Разработка стратегического плана развития предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНОБРНАУКИ РОССИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«УДМУРТСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ И УПРАВЛЕНИЯ

Кафедра экономики

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

на тему: Разработка стратегического плана развития предприятия

Ижевск 2016

Введение

Стратегическое планирование (планирование стратегий) представляет собой специфический вид планирования на предприятии (организации), научное обоснование которого началось практически недавно. Стратегическое планирование можно представить, с одной стороны, как процесс (стратегический процесс), содержащий комплекс действий, имеющих целью планирование одной или нескольких стратегий (стратегический план), с другой - как научную дисциплину, создающую методы, подходы, методики планирования стратегии как особого вида плановых документов, с помощью которых организация в будущем будет способна успешно осуществлять свою предпринимательскую деятельность. При этом критерием успешности в зависимости от целей, специфики производства и рыночного окружения предприятия могут выступать разные показатели, например, высокая эффективность и рентабельность, быстрая реакция на внешние изменения, приемлемый уровень инновационности и т.д.

Стратегическое планирование задает перспективные направления развития предприятия, определяет основные виды его деятельности, позволяет увязать в единую систему маркетинговую, проектную, производственную и финансовую деятельность. Стратегический план обеспечивает адаптацию предприятия к внешней среде, к распределению ресурсов и внутреннюю координацию деятельности с целью выявления сильных и слабых сторон. Таким образом, делаем вывод об актуальности выбора темы выпускной квалификационной работы.

Объект выпускной квалификационной работы - система внутрифирменного управления ПАО АНК «Башнефть».

Предмет выпускной квалификационной работы - подсистема стратегического планирования как основная часть системы внутрифирменного управления ПАО АНК «Башнефть».

Цель выпускной квалификационной работы - выполнить разработку стратегического плана развития ПАО АНК «Башнефть».

Для достижения указанной цели в процессе выполнения выпускной квалификационной работы необходимо решить ряд задач:

- представить теоретико-методологические основы современной концепции стратегического развития организации;

- выполнить анализ деятельности ПАО АНК «Башнефть»;

- осуществить формирование стратегического плана развития ПАО АНК «Башнефть».

Структурно выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав основной части, заключения и списка литературы.

В первой главе выпускной квалификационной работы раскрывается сущность стратегии предприятия и основные этапы стратегического управления; представлено место стратегического плана развития в системе планирования предприятия; исследованы аспекты разработки, реализации и контроля выполнения стратегического плана развития предприятия.

Во второй главе выпускной квалификационной работы представлена характеристика организационно - правовой формы и основных направлений деятельности предприятия; выполнен анализ основных экономических показателей работы предприятия; проведен анализ стратегии предприятия.

В третьей главе представлено формирование целей долгосрочного развития предприятия; выполнено обоснование концепции долгосрочного развития предприятия, направлений и показателей стратегического плана развития предприятия, оценка его эффективности.

1. Теоретико-методологические основы современной концепции стратегического развития организации

1.1 Сущность стратегии предприятия и основные этапы стратегического управления

Цели функционирования организаций постоянно меняются, о чем свидетельствует тот факт, что почти все они многопрофильные, т.е. выполняющие не только основной вид деятельности, но и различные услуги производственного и непроизводственного характера. Четко и правильно сформулированная цель является тем ориентиром, по которому можно судить, насколько эффективно работала организация, и оценить ее успех. С понятием цели тесно связаны такие важные понятия, как стратегическое управление и стратегия организации.

Под стратегией организации понимается разработка и определение целей и задач организации, нашедшие конкретное выражение в годовых и перспективных планах, позволяющих предвидеть и зафиксировать будущее состояние организации в текущий момент времени. Четко разработанная стратегия обеспечивает организации гибкость в управлении, способность и умение быстро перестраиваться, не упустить новые возможности, открываемые рынком и нововведениями, видеть перспективы развития [10, с.71].

Сущность системы стратегического управления состоит в том, что современные организации должны быть построены таким образом, чтобы обеспечить гибкую реализацию долгосрочной стратегии для успеха в конкуренции в условиях постоянно меняющейся внешней среды и разработать конкретные пути для превращения этой стратегии в текущие производственно-хозяйственные планы, программы и проекты.

Таким образом, можно сказать, что под стратегией понимается совокупность планов и задач, с помощью которых организация приближается к достижению поставленных целей.

Стратегическое управление является сферой деятельности руководства организации. Главная его задача -- определение эффективных направлений развития организации, постановка целей, оптимальное распределение ресурсов, использование всего того, что обеспечивает устойчивую конкурентоспособность организации. Основной задачей высшего руководства организации является построение механизма стратегического управления. Этому предшествует анализ ситуации на рынке, изучение собственных возможностей (потенциала) и принципов, которые необходимо знать и учитывать при формировании данного механизма.

Основные принципы стратегического управления [4, с.23]:

-разработка целей развития организации, ориентированных на завоевание рыночной ниши, выпуск новой продукции, внедрение новых технологий и др.;

-разработка новых видов деятельности для повышения конкурентоспособности организации;

-обеспечение взаимодействия между организацией и внешней средой, между всеми элементами организации;

-выбор стратегии с учетом особенностей конкретной организации;

-определение задач стратегического управления отдельно от задач оперативного управления.

Можно выделить пять основных этапов стратегического управления [13, с.52]:

1. Определение сферы деятельности и разработка миссии организации.

2. Разработка долговременных и краткосрочных целей деятельности организации.

3. Разработка стратегии достижения целей деятельности.

4. Реализация стратегии организации.

5. Оценка эффективности стратегии по результатам деятельности организации и введение корректирующих воздействий.

Поскольку условия современного бизнеса крайне динамичны, данный процесс является непрерывным и представляет собой постоянно возобновляющийся цикл с интенсивными обратными связями. Кроме того, границы между фазами цикла достаточно условны. Так, постановка конкретных стратегических задач, безусловно, выигрывает от наличия концептуального видения перспектив бизнеса. С другой стороны, целеполагание и выбор стратегии в свою очередь стимулируют дальнейшее развитие концептуальных представлений (о месте фирмы в бизнесе, основных направлениях ее деятельности, принципиальных установках, стандартах поведения и пр.). Практический же опыт реализации стратегического плана может радикально изменить все составляющие последнего (и общую концепцию, и намеченные цели, и выбранные стратегии).

Рассмотрим каждый этап стратегического управления подробнее.

Первый этап. Определение сферы деятельности организации предполагает:

-определение удовлетворяемой потребности;

-идентификацию потребителей;

-определение способа удовлетворения потребностей конкретных потребителей.

Миссия организации - это выраженное словесно основное социально-значимое функциональное назначение (роль) организации в долгосрочном периоде (помимо получения прибыли), отражающее предназначение бизнеса, его философию. Данный термин дословно означает «ответственное задание, роль». Миссия помогает определить, чем в действительности занимается предприятие, при этом она фокусирует внимание на потребителе, а не на товаре. Следовательно, определение миссии предполагает ответ на вопрос: «Какую пользу фирма может принести потребителям, достигая при этом большего успеха на рынке?»

Второй этап. Определение долгосрочных и краткосрочных целей организации.

После того, как миссия сформулирована, необходимо определить долгосрочные (3 - 5 лет и более) и краткосрочные (1 - 2 года) цели организации. Можно выделить восемь ключевых направлений, в рамках которых предприятие определяет свои цели:

1. Положение на рынке. Рыночными целями могут быть завоевание лидерства в определенном сегменте рынка, увеличение доли рынка предприятия до определенного размера.

2. Инновации. Целевые установки в этой области связаны с определением новых способов веяния бизнеса: организацией производства новых товаров, освоением новых рынков, применением новых технологий или способов организации производства.

3. Производительность. Более эффективно то предприятие, которое затрачивает на производство определенного количества продукции меньше экономических ресурсов.

4. Ресурсы. Определяется потребность во всех видах ресурсов.

5. Прибыльность. Эти цели могут быть выражены количественно: достигнуть определенного уровня прибыли, рентабельности.

6. Управленческие аспекты. Обеспечить получение прибыли в долгосрочной перспективе можно только за счет организации эффективного менеджмента.

7. Персонал. Цели в отношении персонала могут быть связаны с сохранением рабочих мест, обеспечением приемлемого уровня оплаты труда, улучшением условий и мотивации труда и т. д.

8. Социальная ответственность. В настоящее время большинство западных экономистов признает, что фирмы должны ориентироваться не только на увеличение прибыли, но и на развитие общепризнанных ценностей.

Цели предприятия должны соответствовать следующим характеристикам:

1. Цели должны быть конкретными и измеримыми.

2. Цели должны иметь конкретный горизонт планирования, то есть определять, когда должны быть достигнуты результаты.

3. Цель должна быть достижимой.

4. Цели должны быть гибкими и иметь пространство для их корректировки в связи с непредвиденными изменениями внешней среды и внутренних возможностей предприятия. Это обеспечивает реализуемость целей.

5. Множественные цели предприятия должны быть сопоставимыми и взаимно поддерживающими.

Краткосрочные цели формулируются по тем же принципам, что и долгосрочные, но являются более конкретными и предполагают оперативные действия в короткие сроки 1-2 года, направленные в совокупности на достижение долгосрочной цели.

Третий этап. Формулирование стратегии.

Формулировка стратегии - функция управления, заключающаяся в формировании миссии организации, определении целей деятельности и создании стратегии. Конечным продуктом формулировки стратегии является стратегический план. Стратегический план - документ, содержащий цель организации, ее направления развития, долгосрочные и краткосрочные задачи и стратегию развития. Стратегия необходима как всей компании в целом, так и отдельным ее связующим звеньям - научные исследования, продажа, маркетинг, финансы, трудовые ресурсы и т.д. При формировании стратегии из многих выполнимых вариантов менеджер, выступая в качестве индикатора, изыскивает новые возможности и является своего рода синтезатором разных течений и подходов, взятых в разное время и в разных подразделениях компании. Стратегия организации постоянно развивается. Всегда находится что-то новое, на что надо реагировать, и в результате этого открываются новые стратегические ниши. Поэтому задача усовершенствования стратегии бесконечна. Стратегия компании всегда должна сочетать в себе запланированную линию поведения и возможность оперативного реагирования на все новое.

Четвертый и пятый этапы. Реализация стратегии, оценка ее эффективности и корректировка предыдущих этапов. Два последних этапа рассматриваются совместно, так как они не имеют четких разграничений. В процессе реализации стратегии идет постоянная ее оценка и корректировка. Реализация стратегии - это функция не только высшего руководства, а работа для всей управленческой команды. Все менеджеры выступают как лица, осуществляющие реализацию стратегии в рамках своих полномочий и ответственности. Последний этап является мостиком, возвращающим компанию к исходным первым пунктам, но на качественно новом уровне. Таким образом, процесс стратегического менеджмента можно представить в виде непрерывной восходящей вверх спирали.

1.2 Место стратегического плана развития в системе планирования предприятия

Планирование - это процесс выработки и принятия решения, позволяющий обеспечить эффективное функционирование и развитие организации в будущем. Объект планирования - постановка целей и выработка стратегии фирмы, распределение и перераспределение ресурсов в соответствии с изменениями внутренней и внешней ситуаций в деятельности фирмы. Планирование в узком смысле - составление специальных документов-планов, определяющих конкретные шаги фирмы по достижению стоящих перед ней целей в рамках предстоящего планового периода. Внутрифирменное планирование - система методов координации работы смежных и обособленных подразделений предприятия, обеспечивающая достижение эффективных конечных результатов деятельности. Это обоснование и выбор целей функционирования и развития фирмы и средств их достижения [12, с.58].

Классификация внутрифирменного планирования [12, с.60]:

1) по содержанию планов (оперативно-производственное, финансово-инвестиционное, бизнес-план, технико-экономическое);

2) по методам обоснования (централизованное, рыночное);

3) по времени действия (текущее, годовое, перспективное);

4) по типам целей (оперативное, тактическое, стратегическое).

Впервые принципы планирования были сформулированы Файолем: непрерывность, гибкость, точность, координация, интеграция, единство руководства и т.д.

Весь процесс планирования на предприятии можно разделить на две стадии:

1. Стратегическое планирование (разработка стратегии).

2. Оперативное или тактическое планирование (определение тактики реализации выбранной стратегии).

В целом, процесс планирования - это замкнутый цикл с прямой и обратной связью. Результат процесса планирования - система планов. План - это набор инструкций для менеджеров, описывающий, какую роль каждая часть плана должна играть в процессе достижения поставленных целей.

Сущность внутрифирменного планирования проявляется через его задачи [14, с.64]:

-формирование целей деятельности фирмы и конкретных задач, с помощью которых они достигаются;

-создание необходимой основы для перестройки стратегии фирмы и системы управления ею;

-создание основы для координации деятельности работников в процессе достижения поставленных целей;

-обеспечение выбора наилучшего варианта решения;

-формирование системы стандартов и показателей, с помощью которых происходит оценка результатов деятельности фирмы и поощрение наиболее отличившихся стандартов.

Неотъемлемая составная часть всех планов предприятия - стратегическое планирование, ключевыми моментами которых являются:

- формирование целей;

- формирование политики и стратегии достижения целей;

- формирование процедур, правил, бюджетов.

Стратегический план, является ориентиром для принятия решения, конкретизирующего цели текущей деятельности. Стратегический план является ограничителем для планов более низких уровней, так как ограничивает число ресурсов, необходимых для решения задач оперативного планирования.

Стратегическое планирование ставит целью дать комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться предприятие в предстоящем периоде и на этой основе разработать показатели развития предприятия на плановый период.

В основу стратегического планирования положен [20, с.68]:

1. Анализ перспектив развития предприятия, задачей которого является выявление факторов, влияющих на развитие соответствующих тенденций.

2. Анализ направление диверсификации видов деятельности, поиск новых, более эффективных видов деятельности и определение ожидаемых результатов.

3. Выбор стратегии на основе анализа перспектив предприятия и определение приоритетов по различным видам деятельности с точки зрения эффективности и обеспеченности ресурсами.

4. Анализ позиций в конкурентной борьбе.

Стратегическое планирование формирует план на долгосрочную перспективу (свыше 3-5 лет в зависимости от стабильности и неопределенности внешней среды) и определяет стратегию развития предприятия как базовую основу стабильного и устойчивого долгосрочного функционирования компании. В соответствии с этим в стратегическом планировании выявляются и учитываются экономические закономерности по взаимодействию множества внутренних и внешних экономических процессов, факторов и явлений.

Процесс стратегического планирования на предприятиях включает осуществление следующих взаимосвязанных функций [19, с.42]:

1) определение долгосрочной перспективы, основных идеалов, целей и задач развития предприятия;

2) создание условий надежного и стабильного долговременного развития предприятия;

3) формирование предпосылок эффективной деятельности предприятия на основе реализации стратегии через комплекс текущих и среднесрочных планов.

В соответствии с этим в процессе стратегического планирования осуществляется обоснование [21, с.64]:

- перспективной цели развития предприятия, ее уточнение с учетом изменения условий его деятельности;

- стратегии развития предприятия, в которой формулируется концепция и основные направления развития;

- плана долгосрочного (стратегического) развития предприятия.

Стратегический план выявляет задачи, которые в соответствии с концепцией необходимо решить для достижения целей на каждом этапе развития предприятия. В нем указывают основные параметры развития, укрупненные количественные и качественные показатели. Стратегический план совмещает два аспекта планирования - целевой и ресурсный, т. е. увязывает цели с возможностями их достижения, что предполагает внутреннюю согласованность его показателей и разделов. Поскольку на каждом этапе развития предприятия ресурсы могут быть ограничены, в стратегическом плане не только предусматривается достижение целей с их помощью, но и разрабатываются методы для расширения видов и увеличения объемов этих ресурсов.

Стратегическое планирование позволяет превратить долговременное, стабильное и конкурентное развитие деятельности любого предприятия в управляемый процесс целенаправленного движения от исходного состояния дел (если оно не удовлетворяет руководство) к намеченной цели. Траектории такого движения могут быть различными, каждой из них соответствует определенный вариант развития, и выбор наиболее эффективного варианта - одна из задач стратегического планирования.

В основе разработки любого плана лежит определение исходного и конечного состояний, на которых и сосредоточено внимание в процессе составления плана.

В стратегическом планировании при определении конечного состояния предприятия в долгосрочной перспективе применяется два подхода: планирование от достигнутого уровня в соответствии со сложившимися закономерностями и тенденциями развития предприятия и планирование от конечных целей. В первом случае предполагается, что сложившиеся темпы роста и механизм управления деятельностью предприятия существенно не изменяются в течение планируемого периода.

При этом учитываются ресурсные возможности, их расширение и качественное совершенствование в пределах сложившихся темпов и пропорций. Важной задачей, решаемой при данном подходе, является достижение соответствующих параметров сбалансированности между ресурсами (материальными, финансовыми и трудовыми) и объемами деятельности предприятия. Методологически этот подход состоит в том, что исходя из ожидаемых ресурсов оптимизируются темпы роста объема реализации и производства товаров и услуг, а также пропорции развития подразделений предприятия. Эти процедуры завершаются разработкой мероприятий по повышению эффективности использования ресурсной базы. Подход, учитывающий ресурсные возможности, необходимо рассматривать в комплексе с целевым подходом [20, с.95].

Планирование от конечных целей предполагает:

-уточнение цели и задач деятельности предприятия с учетом прогнозных показателей, относящихся к внутренней и внешней среде;

-обоснование желаемого (идеального) состояния предприятия в долгосрочной перспективе с учетом внешних условий его функционирования;

-анализ основных условий и особенностей внутренней среды, анализ этапов и закономерностей развития деятельности предприятия в перспективе по достижении желаемого уровня, оценку возникающих при этом проблем, уточнение степени обеспеченности необходимыми материальными и трудовыми ресурсами целевого варианта развития предприятия;

-уточнение и взаимоувязку показателей стратегического плана предприятия с учетом ресурсных ограничений, возможного изменения поведения конкурентов, а также изменения предпочтений потребителей товаров и услуг (по видам деятельности предприятия).

1.3 Разработка, реализация и контроль выполнения стратегического плана развития предприятия

Разработка стратегического плана включает следующие этапы:

-формирование целей долгосрочного развития предприятия и их разукрупнение до комплекса задач;

-обоснование концепции долгосрочного развития предприятия, обеспечивающей достижение поставленной цели;

-определение долгосрочных прогнозов развития предприятия при различных вариантах изменения внешней среды и возможностей изменения внутреннего потенциала;

-обоснование направлений и показателей стратегического плана развития предприятия, включая бизнес-планы инвестиционного или предпринимательского проекта.

Рассмотрим более подробно каждый из этих этапов [20, с.108].

1-й этап - формирование целей долгосрочного развития предприятия - очень важен, так как при обосновании цели предвосхищаются долговременные результаты деятельности предприятия, формируются наиболее общие ориентиры и миссия развития предприятия.

Основные правила обоснования цели:

-должна быть конкретна и понятна (измеримость цели);

-должна быть достижима в обозримом будущем (реалистичность цели);

-может быть разукрупнена на комплекс задач, обеспечивающих достижение цели, т. е. иметь возможность построения "дерева целей" (сопоставимость целей и задач);

-должна формализовать миссию (основное функциональное назначение) предприятия в долгосрочном периоде (конкретность цели).

Цель формулируется высшим руководством и предопределяет концентрацию усилий на ее выполнение. Важность определения целей связана с тем, что они:

-являются фундаментом для планирования, управления, организации, координации и контроля;

-определяют перспективность ведения бизнеса;

-служат руководством при формировании имиджа предприятия.

Содержание цели зависит от внешних условий деятельности предприятий, государственной системы регулирования предпринимательства; реальных возможностей предприятия в осуществлении маневра и применяемых средств ведения бизнеса: срока жизни предприятия, субъективных факторов (квалификации высшего руководства, давления других субъектов рынка и т.д.).

Выделяют восемь ключевых пространств, в рамках которых предприятие определяет цели:

1. Положение на рынке (доля и конкурентоспособность).

2. Инновационность процессов производства и реализации продукции и услуг.

3. Прибыльность предприятия.

4. Ресурсоемкость продукции и услуг и возможность дополнительного привлечения ресурсов.

5. Мобильность управления: организационных структур, форм и методов взаимодействия, мотивации и т. д.

6. Квалификационный состав персонала и возможности его изменения.

7. Социальные последствия изменений и их влияние на уровень развития предприятия.

8. Возможность количественно измерить цель. Сформулированная цель разукрупняется через комплекс задач, затем задачи детализируются до мероприятий, которые конкретизируются в целевые нормативы и показатели, определяющие идеальное будущее состояние предприятия.

2-й этап. Обоснование концепции долгосрочного развития. Концепция как система взглядов на перспективы предприятия базируется на будущих возможностях и рисках, а также опирается на ресурсный потенциал будущего (технологии, технику, персонал и т. д.). Реализация поставленной цели предполагает учитывать в обосновании концепции три базовых условия:

-устойчивость экономических отношений как внутри предприятия, так и во внешней среде;

-эффективность деятельности предприятия на всех этапах его развития;

-инновационность стратегических направлений.

Эти условия определения концепции развития предприятия базируются на трех основных подходах:

-минимизация затрат на производство и реализацию продукции и услуг и формирование на этой основе конкурентных преимуществ - очень уязвимая стратегия, особенно для предприятий;

-высокий уровень специализации и на этой основе повышение качественных характеристик продукции и услуг - выделение базовой услуги или продукции с последующей диверсификацией сопутствующих и дополнительных услуг, обеспечивающих эффект "синергии" за счет комплексности и взаимоподдержки системы производства, продвижения и реализации продукции и услуг;

-ориентация лишь на один сегмент рынка с изучением его потребностей и специализацией на их максимальное удовлетворение.

Исходя из этого, выделяют четыре группы базовых концептуальных стратегий:

-стратегия концентрированного роста - включает планы усиления позиций на рынке; поиск новых рынков для имеющихся товаров и услуг; модернизацию продукта или услуги для реализации на имеющемся рынке;

-стратегия роста за счет увеличения числа структур (интегрированный рост), включая горизонтальные слияния предприятий одного сегмента рынка, производства или реализации (создание сети предприятий одного профиля); вертикальные слияния по цепочке производство-распределение-реализация, осуществляемые на разных организационно-правовых условиях; конгломеративные слияния предприятий из разных сфер экономики с целью диверсификации видов деятельности);

-стратегия диверсифицированного роста за счет производства новых товаров и услуг;

-стратегия сокращения - включает план ликвидации, когда предприятие не может вести существующий бизнес, поэтому оно полностью или частично продает свой бизнес.

Кроме того, стратегии предприятия подразделяются по уровням:

-корпоративная - предполагает укрепление позиций на рынке, формирование корпоративных интересов и целей, культуры;

-деловая (бизнес-стратегия) - разрабатывается по видам и направлениям деятельности исходя из корпоративной стратегии;

-функциональная - управленческая, т. е. обоснование подходов по обеспечению эффективного управления по реализации бизнес-стратегий;

-операционная - включает стратегию логистики, коммерции производства, сбыта, обеспечивающая реализацию деловой бизнес-стратегии.

3-й этап. Разработка прогнозов долгосрочного развития предприятия (не менее трех вариантов). Прогнозирование развития предприятия учитывает изменение внешней среды, что предполагает:

-определение потенциала рынка и его конъюнктуры;

-изменение качественных потребностей в продукции и услугах;

-рост доходов населения и направлений его использования (как фактор роста);

-изменение внутренней среды: рост объемов производства и реализации продукции и услуг; качественное и количественное изменение ресурсного потенциала; конкурентоспособность и устойчивость предприятия.

Прогнозирование может осуществляться по трендовым моделям, по целевым нормативам, с использованием экономико-математического, имитационного и сетевого моделирования.

Практическими задачами моделирования являются:

-анализ и прогнозирование экономической ситуации внутри предприятия и за его пределами;

-анализ и прогнозирование рынков сбыта и материально-технического обеспечения;

-подготовка плановых решений относительно последующей деятельности предприятия.

Каждый из методов дает свой вариант прогноза, которые впоследствии сравниваются, анализируются, оцениваются с точки зрения возможности развития предприятия при разных вариантах, определяется степень управляемости показателей прогноза. Вариантов прогнозов должно быть не менее трех: минимальный, максимальный и наиболее вероятный.

Прогнозы целесообразно разрабатывать на сроки, превышающие периоды долгосрочного (стратегического) плана.

4-й этап. Разработка долгосрочного плана предполагает оценку и выбор наиболее эффективного и реалистичного варианта прогноза, его конкретизацию. В долгосрочном плане цели, стратегии выражаются в плановых показателях и заданиях (в укрупненном виде, иногда в предельных величинах).

Номенклатура долгосрочных (стратегических) планов включает:

1. Общефирменный сводный стратегический план:

-общефирменный бизнес-портфель, в котором определяются перспективы по видам бизнеса, направлениям деятельности предприятия;

-стратегии и ключевые показатели развития предприятия с учетом поставленных целей и прогнозных расчетов;

-план стратегических преобразований (изменение видов и объектов деятельности; создание сети предприятий и др.).

2. Планы по видам бизнеса:

-бизнес-портфели по видам бизнеса и направлениям деятельности;

-основные показатели развития видов бизнеса;

-планы новых продуктов и технологий.

3. Стратегические планы развития функциональных сфер деятельности предприятия:

-коммерческой деятельности;

-развития производства;

-развития материально-технического снабжения;

-развития комплексных функциональных сфер деятельности (маркетинг, персонал и др.).

4. План совершенствования организационной структуры и правовой формы предприятия:

-план по реорганизации предприятия как юридического лица (с учетом изменения решаемых задач, объемов и структуры хозяйственной деятельности);

-реинжиниринг (перепроектирование) организационной структуры предприятия:

5. Планы совершенствования системы управления (руководства):

-расстановки и резерва руководящих кадров;

-развития персонала;

-совершенствования организационной структуры управления;

-совершенствования системы стимулирования персонала;

-развития информационной системы управления.

Этот примерный перечень стратегических (долгосрочных) планов на каждом предприятии уточняется с учетом цели и стратегии развития предприятия, а также с учетом полноты и достоверности информации, характеризующей будущие условия его деятельности.

Проект стратегического плана выносится на обсуждение общего собрания акционеров или других органов управления, где он рассматривается как генеральное направление в деятельности предприятия. К обсуждению целесообразно привлекать рядовых сотрудников для участия в выработке наиболее перспективных направлений деятельности. Стратегический план, одобренный высшим органом управления, приобретает директивный характер и реализуется поэтапно, в основном через включение стратегических показателей в текущие планы и обеспечение их выполнения.

Текущее планирование представляет собой краткосрочную стратегию, реализующую долгосрочный (стратегический) план. Текущий план разрабатывают [9, с.52]:

-в развитие стратегического плана;

-как правило, на всех уровнях управления;

-на более короткий отрезок времени по сравнению со стратегическим планом;

-для определения результатов реализации стратегии в более короткий промежуток времени.

В системе планов (стратегического и текущего) под реализацией стратегии подразумевается:

-определение показателей текущих планов работы предприятия с учетом их стратегических значений;

-формирование процедур реализации плановых показателей с определением для них конкретных ресурсов, обоснование набора заданий для каждого подразделения предприятия;

-планирование действий и разработка календарных планов и графиков;

-контроль за ходом выполнения стратегических и текущих планов.

Таким образом, реализация стратегических (долгосрочных) планов предполагает их взаимоувязку с текущими и формирование системы планирования на предприятии с различными временными горизонтами.

Разрабатывая программу действий по реализации и контролю стратегии, необходимо равномерно распределить ответственность между всеми уровнями управления в организации. Концентрация ответственности за все действия по выполнению плана только на уровне высшего руководства или, наоборот, на одном из низших уровней противоречит необходимости командной работы и вовлечения всех подразделений в процесс разработки, реализации и контроля стратегии организации.

Контроль осуществляется в соответствии с определенными принципами. Прежде всего, он должен быть всеохватывающим, т.е. держать в поле зрения основные сферы деятельности организации и процессы, протекающие в ней.

Система контроля должна иметь четкую стратегическую направленность, задаваемую основными приоритетами развития организации. Второстепенные сферы ее деятельности тщательно проверять целесообразно далеко не всегда, а некоторые и вовсе не имеет смысла, так как это отвлекает много сил и средств.

Контроль осуществляется, прежде всего не ради выявления проблем как таковых, сколь бы интересными они сами по себе ни были, а для их успешного разрешении и достижения конкретных результатов. Поэтому бесполезную, ненужную для улучшения деятельности организации информацию собирать не стоит. В то же время, чтобы сформулировать адекватные решения, необходимо точно знать степень отклонения основных параметров от запланированных показателей, его причины и возможные последствия.

Современный контроль направлен не на исправление, а на предотвращение ошибок, что значительно дешевле. Поэтому он представляет собой неотъемлемый элемент процесса планирования на всех его стадиях.

Эффективный контроль должен увязываться и с изменениями в структуре организации и системе управления ею, поэтому важным требованием, предъявляемым к нему, является гибкость, приспособляемость к изменяющимся условиям.

Контроль должен быть своевременным, позволять устранять нарушения, прежде чем они примут опасные размеры, иначе он будет вечно опаздывать и окажется на практике бесполезным.

Поскольку контроль не самоцель, а средство достижения цели, он должен служить условием повышения эффективности хозяйствования, следовательно, быть экономичным (приносимые выгоды должны превышать затраты). Это обеспечивается оптимизацией всех связанных с контролем издержек (на технические средства, сбор, переработку и хранение информации и проч.).

Выделяют следующие основные виды контроля: по типу, по видам, по объектам, по субъектам, по интенсивности, по месту осуществления, по целям по методам, по стадиям осуществления.

В соответствии с указанным признаком выделяют три основных вида контроля: предварительный, текущий и итоговый.

Текущий контроль (стратегический и оперативный) оценивает: реализацию внутренних и внешних возможностей организации.

Стратегический контроль имеет в качестве основного объекта эффективность использования ресурсов организации с точки зрения достижения ее конечных целей. Он ведется по таким показателям, как уровень производительности труда, внедрение и использование достижений НТР, новых методов работы, технологий и проч. Такой контроль предназначен для предотвращения ошибок, а не для их исправления и поиска виновных.

Оперативный (административный) контроль (на практике он сливается с оперативным управлением) проводится одновременно с выполнением основной работы.

Еще одним видом контроля является итоговый. Обычно он связан с оценкой выполнения организацией своих решений и результатов практических действий, а также сильных и слабых сторон организации. Данные итогового контроля используются для составления очередных планов.

Процесс контроля состоит из нескольких этапов. На первом определяются пара метры функционирования и развития организации, которые необходимо контролировать, и источники информации о них. Эти параметры имеют вид различных стандартов и нормативов, отражающих заложенные в планы задачи.

На втором этапе создается модель организации, на которой отражаются потоки ресурсов, информации, места возникновения затрат, образования промежуточных и конечных результатов, являющиеся наиболее подходящими для наблюдений, так называемые точки контроля.

Третий этап процесса контроля заключается в получении информации о состоянии и результатах функционирования его объекта, позволяющей принимать обоснованные решения о том, как действовать дальше.

Источниками информации служат целевые наблюдения, текущие статистические данные, оперативные сообщения, бухгалтерская отчетность, опросы общественного мнения, итоговые отчеты, специальные аналитические обзоры и др.

Четвертый этап процесса контроля состоит в анализе информации и ее оценке. Это позволяет определить наличие и степень отклонений от заданных параметров и необходимость осуществления корректирующих действий.

Пятый этап процесса контроля состоит в корректировке деятельности организации, преодолении отклонений, чья допустимая величина устанавливается высшим руководством.

Для ведения контроля стратегии любой организации, особенно крупной необходимо иметь службу или отдел контроля, который будет выполнять все функции контроля, тем самым помогут руководству реализовывать стратегические планы.

В целом делаем вывод, что в зависимости от срока действия планы подразделяются на долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные, а по преследуемым целям на стратегические, тактические и оперативные. Стратегические планы отражают сегодняшние шаги фирмы, направленные на развитие ее потенциала и обеспечение условий выживания. Основу разработки стратегических планов составляют глубокий анализ основных тенденций, угроз и возможностей, которые существуют во внешнем окружении фирмы, и всесторонний прогноз их будущего изменения. В процессе составления таких планов: формируются основные стратегии, прежде всего маркетинг; определяются производимые продукты, услуги, рынки сбыта их и сегменты, поставщики, потребители и принципы поведения по отношению к ним; распределяются необходимые ресурсы; детально планируется программа маркетинга.

2. Анализ деятельности ПАО АНК «БАШНЕФТЬ»

2.1 Характеристика организационно-правовой формы и основных направлений деятельности предприятия

Публичное акционерное общество «Акционерная нефтяная Компания «Башнефть», в дальнейшем именуемое «Общество», зарегистрировано Администрацией Кировского района г. Уфы Республики Башкортостан 13 января 1995 года (Постановление № 60).

Полное фирменное наименование Общества на русском языке: Публичное акционерное общество «Акционерная нефтяная Компания «Башнефть». Сокращенное фирменное наименование Общества на русском языке: ПАО АНК «Башнефть».

Полное фирменное наименование Общества на английском языке: Public Joint Stock Oil Company Bashneft. Сокращенное фирменное наименование Общества на английском языке: PJSOC Bashneft.

Место нахождения Общества: 450077, Российская Федерация, Республика Башкортостан, г. Уфа, ул. Карла Маркса, д. 30, к. 1. Общество действует в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом «Об акционерных обществах», иными нормативными правовыми актами Российской Федерации и Уставом.

Целью создания и деятельности Общества является извлечение прибыли путем осуществления предпринимательской деятельности.

Для достижения своей цели Общество осуществляет следующие основные виды деятельности:

-добыча сырой нефти и природного газа, предоставление услуг в этих областях;

-добыча нефтяного (попутного) газа и газового конденсата;

-добыча и обогащение марганцевых руд;

-добыча торфа и прочих видов полезных ископаемых;

-производство промышленной продукции нефтепереработки, нефтехимии и химии;

-переработка нефти, природного газа, производство и реализация нефтехимических продуктов;

-производство строительной продукции, а также нестандартного и иного оборудования;

-торгово-закупочная деятельность (с созданием собственных торговых точек) продукцией производственно-технического назначения (в т.ч. нефтью, продуктами нефтепереработки и нефтехимии), автомобилями, другими транспортными средствами, а также запасными частями и комплектующими изделиями к ним и т.д.

Структура бизнеса компании позволяет осуществлять контроль процессов по всей цепочке создания стоимости - от получения доступа к недрам до реализации продуктов переработки нефти внутри страны и за рубежом. В целом структура группы «Башнефть» представлена в приложении 1 к выпускной квалификационной работе.

Так, разведку и добычу в России осуществляют:

-ООО «Башнефть-Добыча» - Республика Башкортостан, Республика Татарстан, Оренбургская обл., Ханты-Мансийский автономный округ;

-ООО «Башнефть-Полюс» - Ненецкий автономный округ (месторождения им. Р. Требса и А. Титова);

-ООО «Нефтяная компания ВОСТОК НАО» - Ненецкий автономный округ;

-ООО «Бурнефтегаз» - Ханты-Мансийский автономный округ ООО «БашНИПИнефть».

Разведку и добычу за рубежом осуществляет Bashneft International B.V. - Ирак, Мьянма.

Нефтепереработку осуществляют предприятия группы «Башнефть»:

-Филиал «Башнефть-Уфанефтехим»;

-Филиал «Башнефть-УНПЗ»;

-Филиал «Башнефть-Новойл»;

-ООО «Башнефть-Сервис НПЗ».

Производство продуктов нефтехимии осуществляют:

-ООО «Шкаповское ГПП»;

-ООО «Туймазинское ГПП».

Сбыт продукции осуществляют следующие предприятия группы «Башнефть»:

-ООО «Башнефть-Розница»;

Филиал «Башнефть - Региональные продажи»;

-ООО «Промэнергоресурс»;

-ООО «Гелиос»;

-ООО «ОПТАН-АЗС»;

-ООО «АЗС АКТАН».

2.2 Анализ основных экономических показателей работы предприятия

Выполним анализ основных экономических показателей работы ПАО АНК «Башнефть». С этой целью воспользуемся данными таблицы 1.

Таблица 1 - Динамика основных экономических показателей работы ПАО АНК «Башнефть» в 2013-2015 гг.

Наименование	2013 г.	2014 г.	2015 г.	Изменение за 2014-2013 гг., абс.	Изменение за 2015-2014 гг., абс.	Изменение за 2014-2013 гг., %	Изменение за 2015-2014 гг., %
Объем товарной продукции, тыс. руб. (ТП)	521766969	586173770	525088400	64406801	-61085370	12,34	-10,42
Совокупные затраты на производство продукции, тыс. руб. (ПЗ)	435236733	500803789	448330770	65567056	-52473019	15,06	-10,48
Материальные затраты на производство продукции, тыс. руб. (МЗ)	243732570	285458160	260031846	41725589	-25426313	17,12	-8,91
Выручка от продаж продукции, товаров, работ и услуг, тыс. руб. (В), в т.ч.	517486718	582128345	521038798	64641627	-61089547	12,49	-10,49
-от продажи нефти	113674443	142309946	128804958	28635503	-13504988	25,19	-9,49
-от продажи нефтепродуктов	390955802	420876774	373450313	29920972	-47426461	7,65	-11,27
-от продажи прочей продукции, работ и услуг	12856473	18941625	18783527	6085152	-158098	47,33	-0,83
Прибыль от продаж, тыс. руб. (ПП)	85820396	84780808	76165658	-1039588	-8615150	-1,21	-10,16
Прибыль до налогообложения, тыс. руб. (НП)	86398198	82983190	66565074	-3415008	-16418116	-3,95	-19,78
Чистая прибыль, тыс. руб. (ЧП)	69372852	65272010	52306523	-4100842	-12965487	-5,91	-19,86
Среднегодовая численность персонала, чел. (ЧС)	33590	33610	33500	20	-110	0,06	-0,33
Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб. (ОФ)	112132392	115927025	126636034	3794633	10709009	3,38	9,24
Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс. руб. (ОС)	214803417	258018118	290938317	43214701	32920199	20,12	12,76
Затраты на рубль товарной продукции, руб. (ПЗ / ТП)	0,834	0,854	0,854	0,020	0,00	2,42	0,00
Среднемесячная заработная плата, руб. в мес. (СЗ)	24699	27911	32608	3212	4697	13,00	16,83
Производительность труда, тыс. руб. на 1 чел. (ТП / ЧС)	15533,40	17440,46	15674,28	1907,06	-1766,18	12,28	-10,13
Материалоотдача, руб. / руб. (ТП / МЗ)	2,14	2,05	2,02	-0,09	-0,03	-4,08	-1,66

Как показывают результаты исследования - если в 2013-2015 гг. отмечен рост объемов производства и реализации продукции ПАО АНК «Башнефть», то в 2015 году вследствие падения цен на нефть и снижения внутреннего спроса отмечено снижение объема товарной продукции и выручки.

Если в 2014 году темпы прироста объема товарной продукции составили 12,34%, то в 2015 году темпы снижения объема товарной продукции составили 10,42%. При этом наибольшие темпы снижения выручки от продаж отмечены по продажам нефтепродуктов (рисунок 1).



Рисунок 1 - Динамика выручки от продаж, тыс. руб.

В целом структура продаж представлена на рисунках 2-4.

Рисунок 2 - Структура выручки по данным за 2013 год, %

Рисунок 3 - Структура выручки по данным за 2014 год, %



Рисунок 4 - Структура выручки по данным за 2015 год, %

Как показывают результаты исследования - в структуре выручки от продаж преобладает выручки от продаж нефтепродуктов (доля за 2013-2015 гг. снизилась с 75,55% до 71,67%). Второе место в структуре продаж занимает выручки от продаж нефти (доля за 2013-2015 гг. выросла с 21,97% до 24,72%).

Сумма прибыли от продаж снизилась в 2014 году на 1,21%, а в 2015 году уже на 10,16% (рисунок 5).

Рисунок 5 - Динамика прибыли от продаж, тыс. руб.

Прибыль до налогообложения отличается от прибыли от продаж продукции на сальдо прочих доходов и расходов. Так, в прочие доходы ПАО АНК «Башнефть» включаются проценты от участия в других организациях, доходы от продажи основных средств и материальных ценностей. К прочим расходам предприятия относятся арендные платежи, налог на имущество, уплата процентов по кредитам и займам.

В итоге прибыль до налогообложения снизилась в 2014 году на 3,95%, а в 2014 году на 19,78%. Финансовым результатом работы предприятия является чистая прибыль. Если в 2013 году размер чистой прибыли предприятия составлял 69372852 тыс. руб., то в 2015 году размер чистой прибыли упал до 52306523 тыс. руб.

Качество управления затратами оценивается на основе показателя затрат на 1 рубль товарной продукции. Так, как показывают данные таблицы 1 - за анализируемый период отмечено повышение затрат на 1 рубль товарной продукции с 0,834 руб. до 0,854 руб., что говорит о снижении эффективности управления затратами предприятия.

Эффективность использования персонала предприятия характеризуется таким показателем как производительность труда. Если в 2014 году производительность труда работников предприятия выросла на 12,28%, то в 2015 году отмечено снижение на 10,13%.

При этом среднемесячная заработная плата работников предприятия выросла в 2015 году на 16,83%. Превышение темпов роста заработной платы над темпами роста производительности труда говорит о снижении эффективности использования фонда заработной платы.

Показателем эффективности использования материальных ресурсов является материалоотдача, которая показывает сколько продукции было произведено на 1 рубль материальных затрат. Как установлено в ходе исследования за 2013-2015 гг. материалоотдача снизилась с 2,14 руб. / руб. до 2,02 руб. / руб., что говорит о росте материалоемкости производства.

2.3 Анализ стратегии предприятия

Основной вектор развития ПАО АНК «Башнефть» - построение высокоэффективной, динамично развивающейся вертикально-интегрированной нефтяной компании - был заложен в 2010 г.

С учетом внешних общеотраслевых факторов: изменения ситуации на рынке нефти и нефтепродуктов, макроэкономических параметров, налоговой нагрузки, а также внутренних особенностей развития ПАО АНК «Башнефть» проводит корректировку планов с акцентом на повышение эффективности и конкурентоспособности.

Так, в декабре 2011 г., по решению Совета директоров была утверждена стратегия на 2012 - 2016 гг. (протокол от 26.12.2011 г. № 23-2011), а в декабре 2012 г. была проведена ее актуализация и выработаны новые решения, направленные на дальнейший рост стоимости «Башнефти» в период 2012-2022 гг. В ноябре 2013 г. стратегия Компании на 2014 - 2018 гг. была одобрена Советом директоров (протокол от 29.11.2013 г. № 19-2013).

Успешная реализация стратегии в 2010 - 2014 гг. позволила вывести «Башнефть» в число лидеров отрасли, сформировав вертикально-интегрированную нефтяную компанию с растущей добычей, высокотехнологичной переработкой, устойчивыми каналами сбыта продукции, сильными финансовыми результатами.

На фоне изменения макроэкономических факторов в 2014 - 2015 гг., в том числе снижения цен на нефть и нефтепродукты, «налогового маневра», девальвации рубля, возросших логистических и финансовых ограничений, в компании была начата корректировка действующей стратегии в части выработки стратегических инициатив, направленных на повышение эффективности операционной и финансовой деятельности, оптимизацию расходов, стимулирование импортозамещения, а также интеграцию целей и задач нового мажоритарного акционера в работу компании.

Наряду с основной стратегией в компании существует практика подготовки планов мероприятий или функциональных стратегий, определяющих перечень и ключевые стратегические мероприятия по отдельным направлениям деятельности:

-разведка и добыча нефти;

-переработка и коммерция;

-управление персоналом;

-охрана труда и промышленная безопасность;

-финансы;

-связи с инвесторами;

-корпоративное управление;

-правовое обеспечение.

Стратегические приоритеты компании:

а) в сфере разведки и добычи: интенсификация добычи нефти на зрелых месторождениях в Республике Башкортостан за счет внедрения новых технологий и повышения эффективности используемых; развитие новых регионов добычи в Тимано-Печоре и Западной Сибири; продолжение реализации программы геологоразведки во всех основных регионах деятельности компании; изучение и разработка газовых проектов и нетрадиционных запасов углеводородов.

б) в сфере переработки: обеспечив возможность производства 100% моторных топлив по стандарту Евро-5 в соответствии с Техрегламентом, Компания продолжит реализацию программы модернизации нефтеперерабатывающего комплекса, направленной на рост доли выпуска светлых нефтепродуктов.

в) в сфере маркетинга нефтепродуктов: дальнейшее увеличение продаж высокомаржинальных продуктов за счет интегрированного развития гарантированных каналов сбыта и расширения прямого доступа к потребителям.

г) в сфере корпоративного управления: дальнейшее совершенствование системы и внедрение лучших практик корпоративного управления; безусловное обеспечение прав и законных интересов акционеров и инвесторов; дальнейшее повышение инвестиционной привлекательности и прозрачности деятельности компании.

д) в области охраны труда, промышленной безопасности, экологии: достижение лидирующих позиций среди российских нефтяных компаний и соответствие международным нормам.

Анализ достижения стратегических целей на период 2010-2014 гг. и стратегические приоритеты до 2018 года представлены в таблице 2.

Таблица 2 - Анализ достижения стратегических целей на период 2010-2014 гг. и стратегические приоритеты до 2018 года

Сегмент	Задачи, поставленные стратегией 2010-2012 гг.	Реализация. Достижения за период 2010-2014 гг.	Стратегические приоритеты до 2018 г.
Добыча	-Рост объемов добычи нефти -Приобретение новых ...

Подобные документы

• Анализ экономической деятельность предприятия ООО "Аркадаш"

  Характеристика и организационно-правовая форма предприятия ООО "Аркадаш". Планирование и прогнозирование в компании; анализ финансово-экономических показателей деятельности в динамике. Оценка выбора направлений инвестирования и составление бизнес-плана.
  
  отчет по практике [170,8 K], добавлен 13.07.2014
  

• Планирование основных показателей деятельности предприятия

  Характеристика организационно-правовой формы промышленного предприятия: юридический статус, учредительные документы. Планирование основных показателей хозяйственной деятельности; расчет и анализ ресурсного обеспечения, экономических затрат и результатов.
  
  курсовая работа [66,9 K], добавлен 02.08.2011
  

• Создание нового предприятия: расчет экономических показателей и их обоснование

  Анализ форм собственности предприятия. Выбор организационно-правовой формы, вида деятельности и вида продукции. Обоснование организационной и производственной структуры предприятия. Расчет технико-экономических показателей машиностроения предприятия.
  
  курсовая работа [53,5 K], добавлен 23.12.2011
  

• Планирование экономических показателей предприятия

  Прогноз развития предприятия: характеристика, организация разработки, содержание разделов. Расчет плановых показателей: материальных затрат, численности персонала, расходов на оплату труда, стоимости основных фондов. Эффективности работы предприятия.
  
  курсовая работа [748,2 K], добавлен 23.06.2016
  

• Анализ экономической деятельности ОАО "Фермер"

  Организационно-правовой статус предприятия ОАО "Фермер", его структура управления, организация аналитической работы. Анализ основных экономических показателей деятельности. Формирование выводов и рекомендаций по результатам проведенного анализа.
  
  отчет по практике [181,6 K], добавлен 25.09.2012
  

• Разработка основных разделов плана социально-экономического развития ООО "Под каблуком"

  Планирование производства продукции. Прогнозирование объема продаж продукции. Расчет коэффициента ритмичности выпуска продукции и основных показателей работы предприятия. Разработка и обоснование базовой экономической стратегии и управления организации.
  
  курсовая работа [51,0 K], добавлен 14.11.2010
  

• Разработка стратегии развития предприятия

  Организационно-правовая основа деятельности ООО "Куженерская сельхозхимия". Анализ основных технико-экономических показателей деятельности данного предприятия. Использование основных производственных фондов и анализ использования материальных ресурсов.
  
  дипломная работа [375,9 K], добавлен 22.03.2009
  

• Разработка мероприятий по повышению эффективности деятельности предприятия на основе стратегического анализа

  Выявление ключевых проблем и определение основных направлений деятельности ООО "Клуб "Интал". Основная деятельность общества, миссия, цель. Стратегия развития предприятия и разработка плана мероприятий, направленных на эффективность его деятельности.
  
  дипломная работа [128,0 K], добавлен 22.01.2013
  

• Расчет и анализ технико-экономических показателей производственно-хозяйственной деятельности организации

  Разработка проекта основных технико-экономических показателей предприятия. Планирование себестоимости продукции, объемов производства, для повышения рентабельности предприятия за счёт перспективного планирования всех составляющих его деятельности.
  
  курсовая работа [47,6 K], добавлен 24.04.2009
  

• Экономическая характеристика деятельности предприятия ООО "Элестра"

  Направления деятельности, миссия, цели и организационная структура ООО "Элестра". Анализ сильных и слабых сторон предприятия. Оценка системы управления качеством и конкурентоспособностью. Разработка и реализация стратегического плана развития фирмы.
  
  отчет по практике [69,6 K], добавлен 05.11.2013
  

• Организация внешнеэкономической деятельности на предприятии и перспективы ее развития

  Понятие, сущность и категории внешнеэкономической деятельности, организационно-экономический и правовой механизм ее осуществления. Основные современные формы экономических связей между странами и предприятиями, преимущества развития и перспективы.
  
  контрольная работа [29,0 K], добавлен 07.09.2010
  

• Прогнозирование и планирование развития предприятия

  Развитие как экономическая категория. Организация процесса прогнозирования на предприятии. Система прогнозов и планов: основы их сопряжения. Разработка бизнес-плана предприятия. Разработка плана-прогноза развития предприятия (на примере ОАО "Геотех").
  
  курсовая работа [90,6 K], добавлен 16.06.2012
  

• Разработка и экономическое обоснование направлений по повышению эффективности работы предприятия

  Организационно-технологическая характеристика предприятия. Анализ финансово-хозяйственной деятельности, оценка динамики производства продукции. Использование материальных ресурсов и основных фондов. Экономическая оценка воздействия на окружающую среду.
  
  дипломная работа [281,7 K], добавлен 11.10.2010
  

• Управление стратегическим развитием предприятия в современных экономических условиях (на примере ООО "ЕвроДор")

  Анализ основных элементов стратегического планирования предприятия на примере ООО "ЕвроДор". Анализ управления финансовым состоянием в организации. Характеристика направлений стратегии в области производственного, финансового и маркетингового управления.
  
  дипломная работа [357,1 K], добавлен 19.12.2012
  

• Экономические показатели развития предприятия ООО "Аквамарин"

  Характеристика организационно-правовой формы, структуры управления, основных видов деятельности, реализуемых товаров на исследуемом предприятии. Расчет главных экономических показателей: оплата труда, ликвидность, платежеспособность и рентабельность.
  
  дипломная работа [112,4 K], добавлен 20.06.2010
  

• Экономическое обоснование создания нового предприятия

  Разработка экономической модели предприятия "Ремонт". Основные организационно-правовые формы предприятий. Хозяйственные товарищества и общества. Производственные и потребительские кооперативы. Унитарные предприятия. Расчет экономических показателей.
  
  курсовая работа [65,4 K], добавлен 10.07.2008
  

• Показатели производственно-хозяйственной деятельности предприятия

  Обоснование выбора организационно-правовой формы юридического лица. Структура предприятия. Расчет показателей производственной и экономической деятельности предприятия. Оценки равнонапряженности труда. Расчет продолжительности работы комбайна в сутки.
  
  курсовая работа [74,7 K], добавлен 27.01.2013
  

• Анализ экономических показателей деятельности предприятия на примере ООО "ИнвестТорг"

  Организационно-правовая форма собственности и описание основных видов деятельности торгового предприятия ООО "ИнвестТорг". Анализ имущественного потенциала, ликвидности, платежеспособности и рентабельности предприятия. Оценка экономической прибыли фирмы.
  
  отчет по практике [392,9 K], добавлен 18.01.2014
  

• Разработка и обоснование плана производства продукции

  Характеристика основных направлений деятельности ОАО "Завод Буревестник". Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Разработка и обоснование плана производства и реализации продукции, внедрение системы качества и сертификации.
  
  дипломная работа [618,6 K], добавлен 05.03.2011
  

• Анализ и оценка финансово-экономических показателей деятельности предприятия ООО "Сахалин Саппорт Сервисиз"

  Направления коммерческой деятельности компании ООО "Сахалин Саппорт Сервисиз" в условиях рынка. Организационно-экономическая характеристика предприятия, функции экономических служб. Формирование финансового оборота. Механизм процесса управления прибылью.
  
  отчет по практике [964,9 K], добавлен 27.04.2015
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам