Правила и закономерности внутрифирменного планирования примере ООО "Авто-С"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы внутрифирменного планирования

1.1 Содержание, необходимость, цели и задачи внутрифирменного планирования

1.2 Методология внутрифирменного планирования

1.3 Значение планирования в процессе управления организацией в современных условиях

Глава 2. Исследования системы внутрифирменного планирования в ООО «Авто-С»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Авто-С»

2.2 Исследование системы стратегического управления в организации ООО «Авто-С»

Глава 3. Предложение по совершенствованию системы внутрифирменного планирования

3.1 Совершенствование организации внутрифирменного планирования

3.2 Внедрение системы контроля за реализацией планов

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Усложнение технологии и организации производственно-торгового процесса современных предприятий обусловливает необходимость совершенствования теории и практики планирования их деятельности с учётом особенностей различных отраслей и форм собственности.

В современных рыночных условиях руководители предприятий осознают значительную роль планирования в управлении деятельностью всего предприятия. Трудности возникают по вопросам: планировать или нет, и как планировать.

Планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Процесс планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

Планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Процесс планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени.

Процесс планирования состоит из нескольких взаимосвязанных этапов. Задачи менеджера на каждом из этапов планирования связаны с получением ответов на следующие вопросы:

1. Где мы находимся в настоящее время? Оценка сильных и слабых сторон организации: финансы, человеческие ресурсы, маркетинг, производство, научные исследования и т.д.

2. Куда мы хотим двигаться? Формулировка целей с учетом возможностей и угроз.

3. Как мы собираемся сделать это? Разработка программы перехода от текущего состояния к планируемому, как в общих чертах, так и конкретно.

Особенностью процесса планирования является тот факт, что описание или объяснение многих экономических явлений представляет собой процесс решения неточной задачи, базирующейся на субъективных оценках. И действительно, если производственный процесс можно в известном приближении описать с помощью математических формул, внося в них время от времени определенные коррективы, то, например, при планировании хозяйственной деятельности предприятия математические методы уже не дают требуемой точности. Например, нельзя (или, во всяком случае, очень рискованно) просчитать сбыт продукции даже на ближайший период, опираясь лишь на математический аппарат.

Целью данной курсовой работы является изучение теоретических основ, которые объясняют правила и закономерности внутрифирменного планирования примере ООО «Авто-С» и разработка предложений по совершенствованию процесса планирования.

Исходя из поставленной цели, данная курсовая работа ставит перед собой следующие основные задачи:

- рассмотреть экономическую сущность внутрифирменного планирования в деятельности субъектов хозяйствования, его роль, значение и задачи;

- изучить принципы, инструменты, принципы и методику внутрифирменного планирования в деятельности предприятий;

- познакомиться с действующей системой планирования на исследуемом предприятии;

- разработать предложения по совершенствованию процесса внутрифирменного планирования на ООО «Авто-С».

В данной работе проведено исследование и проанализированы основные направления планирования на ООО «Авто-С».

Предметом работы является организация системы внутрифирменного планирования на предприятии ООО «Авто-С».

Объектом исследования является деятельность по организации процесса внутрифирменного планирования на ООО «Авто-С».

Данная курсовая работа состоит из 3 основных частей.

Первая глава, посвящена теоретическим аспектам внутрифирменного планирования, её востребованность, необходимость, цели и задачи. Также дана подробная информация о методологии внутрифирменного планирования, а также её значение в процессе управления организацией в современных условиях.

Вторая глава, основана на исследовании системы внутрифирменного планирования в ООО «Авто-С», а так же организационно-экономическая характеристика, расчёты, исследование системы стратегического управления.

Третья глава, которая содержит информацию о предложениях по совершенствованию системы внутрифирменного планирования, совершенствование самой организации и внедрение системы контроля за реализацией планов.

1. Теоретические основы внутрифирменного планирования

1.1 Содержание, необходимость, цели и задачи внутрифирменного планирования

Планирование охватывает все стороны жизнедеятельности человека, различные аспекты его становления и развития, позволяет определить цели и приоритеты намеченных действий, обосновать пути и необходимые средства их достижения.

В современных условиях быстрые темпы роста и постоянное совершенствование экономики современной России всем хорошо известны. Однако очень немногим субъектам хозяйствования удается успешно вести дело, причем успех деятельности предприятия во многом зависит от тщательно продуманной политики, хорошо разработанного плана действий [2, с.9-10].

Не все фирмы пользуются официально принятыми системами планирования, а те, что пользуются, не всегда делают это хорошо, несмотря на то, что внутрифирменное финансовое планирование сулит целый ряд выгод. В их числе системное осмысливание ситуации, более четкая координация усилий всего предприятия, более точная постановка задач и прочее. Все это должно привести к повышению конкурентоспособности предприятия и росту его прибыли.

Как показала практика, применение планирования создает следующие важные преимущества:

- делает возможной подготовку к использованию будущих благоприятных условий;

- проясняет возникающие проблемы;

- стимулирует менеджеров к реализации своих решений в дальнейшей работе;

- улучшает координацию действий в организации;

- создает предпосылки для повышения образовательной подготовки менеджеров;

- увеличивает возможности в обеспечении фирмы необходимой информацией;

- способствует более рациональному распределению ресурсов;

- улучшает контроль в организации.

Процесс планирования начинается с постановки общих целей, что дает возможность выбрать направление работы. Цели являются категорией долгосрочного планирования. Они получают свою конкретизацию в постановке краткосрочных задач.

Планирование производства является решающим фактором эффективного ведения хозяйства в условиях его интенсификации. Оно основывается на объективных экономических законах, и, прежде всего, законе планомерного, пропорционального развития народного хозяйства. Необходимость планирования обусловлена высоким уровнем концентрации производства, общественной собственностью на средства производства.

Внутрифирменное планирование в условиях рынка представляет собой процесс научного обоснования стратегических и тактических целей хозяйствующего субъекта, выбор оптимальных путей их достижения в соответствии с имеющимися ресурсами.

Таким образом, назначение планирования как функции управления состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятия. Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждой службой и всем предприятием в целом. Поэтому планирование призвано обеспечить взаимоувязку между отдельными структурными подразделениями предприятия, включающими всю технологическую цепочку: исследования и разработку, производство товаров и предоставление услуг. Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирование потребительского спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития. Отсюда вытекает необходимость увязки планирования с маркетингом и контролем с целью постоянной корректировки показателей качества и ассортимента предлагаемой продукции вслед за изменениями спроса на рынке. [7, с.259]

Потребность в планировании современного субъекта хозяйствования вытекает из большого количества конкурентных предприятий, разнообразия возможных форм управления предприятием, наличия многочисленных структурных подразделений в рамках предприятия, тесных межфирменных связей с поставщиками и подрядчиками, а также из требований научно-технического прогресса - быстро учитывать и осваивать новейшие достижения науки и техники. В этом же направлении действует и такой фактор, как стремление предприятия подчинить себе рынок, усилить свое воздействие на формирование потребительского рыночного спроса.

Планирование имеет как преимущества, так и недостатки. К преимуществам планирования относится:

- стремление решить задачу рационально и с меньшими затратами;

- обдуманная подготовка к использованию будущих преимуществ среды хозяйствования;

- улучшение координации действий исполнителей;

- усиление коллективных возможностей приложения сил за счёт совместных действий заинтересованных лиц;

- более рациональное использование ограниченных ресурсов;

- возможность контроля за событиями и определение проблем в деятельности.

Недостатки планирования:

- невозможность отразить в плане все многообразие жизненных условий, особенно в сложно организованных системах;

- стабильность принятого решения, что может обернуться убытки при динамичных обстоятельствах бизнеса;

- необходимость ресурсов (времени и средств) для разработки плана.

Поэтому желательно, чтобы руководитель предприятия имел план из-за сложных и быстроменяющихся условий бизнеса (в частности, сбыта и конкуренции), которые надо заранее прогнозировать и продумывать, а также разработать своевременные и оптимальные действия по нивелированию их негативов. Кроме того, у руководителя возникает потребность в разработке нескольких вариантов наступления события по типу: «А что, если…?», из которых надо выбрать один наиболее вероятный и целесообразный. Подобное разрешение ситуации требует времени.

Таким образом, план нельзя считать панацеей от всех бед. Его применение имеет ряд ограничений, которые обусловлены:

- неопределенностью, многомерностью и стохастичностью среды хозяйствования, поэтому для исполнителя так важны поиск дополнительной достоверной информации и прогноз и определение степени его вероятности;

- несовершенством законодательной базы страны;

- ограничениями по ресурсам;

- проблемами этического свойства, если в обществе не сформированы устои предпринимательской этики и отсутствует культура бизнеса.

Кроме того, возможно искажение роли планирования по следующим причинам:

- авторитарность руководства фирмы;

- субъективность взглядов исполнителей;

- неточная и неполная информация;

- форс-мажорные обстоятельства;

- отсутствие финансового обеспечения действий исполнителей;

- ошибки в экономических расчетах.

Внутрифирменное планирование позволяет предприятию решить следующие конкретные вопросы:

- какие финансовые ресурсы могут находиться в распоряжении предприятия;

- каковы источники их поступления;

- достаточно ли денежных средств для выполнения поставленных задач;

- какая доля средств должна быть перечислена в бюджет, внебюджетные фонды, банкам и другим кредиторам;

- каким образом рационально распределить прибыль предприятия;

- как обеспечить сбалансированность плановых доходов и расходов предприятия на основе принципов самоокупаемости и самофинансирования.

Уровень и качество планирования определяются следующими важнейшими условиями:

- компетентностью руководства предприятием на всех уровнях управления;

- квалификацией обслуживающего персонала, работающего в функциональных подразделениях;

- наличием информационной базы и обеспеченностью компьютерной техникой.

Исходя из всего вышеуказанного, можно сказать, что внутрифирменное планирование является обеспечение хозяйственной деятельности необходимым объемом финансовых ресурсов на основе прогнозирования величины денежных потоков, формируемых за счет собственных и заемных финансовых источников, направленых на оптимальное использование возможностей предприятия, в том числе наилучшее использование всех видов ресурсов и предотвращение ошибочных действий, могущих привести к снижению эффективности деятельности предприятия, потере клиентов.

1.2 Методология внутрифирменного планирования

План внутрифирменной деятельности предприятия содержит целую систему экономических показателей, представляющих общую программу развития всех производственных подразделений и функциональных служб, а также отдельных категорий персонала. План - это одновременно конечная цель деятельности фирмы, руководящая линия поведения персонала, перечень основных видов выполняемых работ и услуг, передовая технология и организация производства, необходимые средства и экономические ресурсы и так далее.

Планирование деятельности является на каждом предприятии наиболее важной функцией производственного менеджмента. В планах отражаются все принятые управленческие решения, содержатся обоснованные расчеты объемов производства и продажи продукции, приводятся экономическая оценка затрат и ресурсов и конечных результатов производства.

Процесс планирования осуществляется по своим внутренним законам согласно логике обоснования показателя, то есть в соответствии с методологией планирования. Методология планирования -- это учение о совокупности основных принципов, методов, о системе применяемых показателей, мер (и действий), необходимых для выполнения плана, а также его мониторинга.

В ходе составления планов руководители всех звеньев управления намечают общую программу своих действий, устанавливают главную цель и результат совместной работы, определяют участие каждого отдела или работника в общей деятельности, объединяют отдельные части плана в единую экономическую систему, координирует работу всех составителей планов и вырабатывают решения о единой линии трудового поведения в процессе выполнения принятых планов.

Основные принципы планирования ориентируют все предприятия и фирмы на достижение наилучших экономических показателей. Многие принципы весьма тесно связаны и переплетены между собой. Некоторые из них, например, эффективность и оптимальность, действуют в одном направлении. Другие, гибкость и точность, -- в разных направлениях.

Основные принципы планирования:

1. Принцип единства планов заключается в том, что в каждой организации разрабатывается единое направление планирования, общая стратегия деятельности на перспективу, а планы и программы могут быть разными. Координация плановой деятельности предполагает взаимосвязь элементов планирования на горизонтальном уровне и выражается в том, что деятельность каждого подразделения организации нельзя планировать эффективно, если оно не связано с планированием других подразделений этого уровня. Интеграция в процессе планирования обеспечивает единое направление плановой деятельности, единство целей всех элементов планирования на вертикальном уровне.

2. Принцип непрерывности планов означает, что процесс планирования в организации должен осуществляться постоянно, в рамках установленного цикла, а разрабатываемые планы должны приходить на смену друг другу, уточнять и дополнять друг друга. Принцип непрерывности планирования реализуется с помощью использования системы прогнозов и планов, с учетом их преемственности. Так, тактические планы следует разрабатывать на основе перспективных стратегических направлений, а оперативные - исходя из показателей тактических планов. Необходимая взаимосвязь и преемственность должна соблюдаться и между краткосрочными, среднесрочными и долгосрочными планами.

3. Принцип гибкости планов тесно связан с непрерывностью планирования, со способностью изменять свою направленность и параметры в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств. Планы должны составляться таким образом, чтобы в них можно было вносить уточнения в соответствии с изменениями внутренних и внешних условий. Особенно это актуально в период формирования рыночных отношений, когда всевозрастающая конкурентная борьба приводит к совершенствованию эффективности хозяйственных процессов.

4. Принцип точности требует обоснованности, детализации и конкретизации планового показателя. Обоснованность плана в числовом значении означает его соответствие имеющимся ресурсам, в том числе нормальным способностям и трудозатратам исполнителей. Необходимость детализации и конкретизации плана в долгосрочной перспективе выражена менее ярко, чем в краткосрочном периоде. Действие данного принципа усиливается по мере приближения времени плана.

5. Принцип участия, предусматривает активное воздействие работников организации на процесс планирования независимо от занимаемой должности и выполняемых функций. Реализация принципа участия способствует более глубокому пониманию каждым участником планирования целей организации, получению более глубоких знаний. Принцип участия способствует развитию у работников, занимающихся планированием, личностных качеств, а организация приобретает дополнительные ресурсы для решения своих будущих заданий. При этом планы перестают быть чем-то внешним для руководителей, они сами приобщаются к их составлению [2, с.24].

В зависимости от главных целей или основных подходов, используемой исходной информации, нормативной базы, применяемых путей получения и согласования тех или иных конечных плановых показателей принято различать следующие методы внутрифирменного планирования: научные, экспериментальные, нормативные, балансовые, системно-аналитические, программно-целевые, экономико-математические, инженерно-экономические, проектно-вариантные. У каждого из этих методов, судя по их названию, имеется несколько преобладающих признаков, или приоритетных требований, к основному планируемому результату.

Еще один элемент методологии планирования -- это система мер (действий), необходимых для выполнения плана. План -- реальный ориентир к действиям. И действия плана требуют своих обоснований. Без них план никогда не станет реальностью. Надежды на то, что запланированная цель осуществится сама собой, маловероятны. Достижение цели требует продуманных, волевых и ответственных действий. Поэтому меры выполнения плана включают:

- развернутое описание необходимых действий;

- ресурсное обеспечение;

- перечень участвующих исполнителей (служб) и определение их дифференцированных задач;

- сроки выполнения расчетных показателей.

Меры достижения целей плана требуют обоснования с организационной, технологической, маркетинговой, кадровой и иных сторон. Типовые меры (действия) по выполнению планового показателя предусматриваются для различных сфер деятельности - в сфере основного капитала, в сфере персонала, менеджмента, оборотного капитала, в сфере рационализации издержек производства и обращения.

1.3 Значение планирования в процессе управления организацией в современных условиях

Для российских предприятий можно очертить две сферы, нуждающиеся в применении планирования.

1. Вновь возникшие частные фирмы. Главная проблема, связанная с применением планирования в этой сфере, - недоверие к формальному планированию, основанное на мнении, что бизнес - это умение «крутиться», правильно ориентироваться в текущей обстановке.

2. Государственные и бывшие государственные, ныне приватизированные, предприятия. Имеющийся у них опыт планирован и относился в основном к периоду централизованно управлявшейся экономики, а следовательно, не предполагал серьезного умении анализировать и предвидеть, определять собственные цели развития.

К основным факторам возрастающей роли планирования в современных рыночных условиях можно отнести следующие: [17, с. 196].

Увеличение размеров фирмы и усложнение форм ее деятельности. Несмотря на возрождение и успешное развитие малого и среднего бизнеса, лидирующее положение на современном рынке занимают крупные фирмы. Так, по подсчетам специалистов, около половины потребностей западного мира удовлетворяют чуть более двухсот крупных компаний.

В российской экономике исторически сложилось преобладание очень крупных предприятий почти во всех сферах хозяйства. Конечно, такой гигантизм имеет немало отрицательных последствий, однако он является реальностью отечественной экономики наряду с закономерным укрупнением большого числа вновь возникших частных фирм. С другой стороны, усложняется структура деятельности коммерческих организаций. Причинами этого являются стремление к росту и необходимость перераспределения риска, а значит, инвестирование в новые сферы бизнеса.

Масштабы, сложность и разнообразие направлений деятельности фирмы требуют от нее особого внимания к предварительному определению:

- видов выпускаемых товаров;

- источников финансирования;

- технологических ресурсов, таких, например, как комплекс специализированного оборудования и т.д.

Предвидение будущего без преувеличения требует научного подхода. Современная внешняя среда бизнеса характеризуется высокой скоростью изменений. В западной экономике подвижность среды объясняется в первую очередь высокой насыщенностью потребительского спроса, его индивидуализированным и быстроизменяющимся, разнообразным характером. Постоянно меняющиеся требования со стороны спроса диктуют сдвиги других факторов внешней среды: технологий, средств связи - коммуникаций, социальных отношений и т.д. Следовательно, такие же быстрые и глубокие изменения вынужден совершать бизнес.

В российской экономике подвижность среды обусловлена прежде всего переходным характером отечественного хозяйства и, как следствие, нестабильностью социально-политической сферы.

Наиболее общий подход к интеграции всех частей организации - внутрифирменное планирование, выработка единой корпоративной стратегии и механизма ее реализации.

2. Исследования системы внутрифирменного планирования в ООО «Авто-С»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Авто-С»

Общество с ограниченной ответственностью «Авто-С» создано в соответствии с Конституцией РФ, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08.02.2003 г. №14-ФЗ. Общество руководствуется в своей деятельности Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью», а также Учредительным договором о создании Общества и Уставом предприятия.

В настоящее время, когда производство российского оборудования в связи со сложными экономическими условиями намного уменьшилось, образовалась тенденция недостатка оборудования, в том числе деревообрабатывающего, вследствие чего в последнее десятилетие уменьшилось количество российских производителей деревообрабатывающей промышленности.

Вместе с тем, оборудование, имеющееся у предприятий, физически и морально устарело, а на приобретение современного импортного оборудования российскому производителю не хватает оборотных средств.

Эту отрасль производства отличает то, что в дальнейшем для получения прибыли необходимо не только поддерживать российского производителя, но и выходить со своей продукцией на мировой рынок, участвовать в международных выставках, развивать конкуренцию, осваивать новые технологии и производства.

Основным направлением деятельности ООО «Авто-С» является изготовление и ремонт деревообрабатывающих станков, других изделий машиностроения, производство и реализация изделий из древесины, поэтому деятельность данного предприятия особенно актуальна в наше время.

Полное наименование предприятия: Общество с ограниченной ответственностью «Авто-С».

Сокращенное наименование предприятия: ООО «Авто-С».

Местонахождение предприятия: г. Ставрополь, ул. Чехова, 31. По характеру деятельности ООО «Авто-С» является коммерческой организацией, так как за произведенные товары, выполненные работы и оказанные услуги предприятие получает доходы, которые идут на оплату текущих потребностей предприятия, выплату заработной платы, а также на дальнейшее развитие производственной базы.

В последнее время в деятельности предприятия наметились нежелательные тенденции: резкое уменьшение объемов продаж, рост задолженности перед бюджетом, внебюджетными фондами и поставщиками.

Поэтому основными целями деятельности предприятия в сложившихся условиях являются:

- выход из убыточного состояния, рост доходов и получение прибыли;

рост объемов производства продукции за счет увеличения портфеля заказов и количества заключенных договоров на поставку продукции;

снижение затрат на производство продукции;

обеспечение выплат текущих платежей и погашение задолженности перед бюджетом и внебюджетными фондами.

Уставной капитал ООО «Авто-С» составляет 26607 (двадцать шесть тысяч шестьсот семь) рублей.

Данный субъект хозяйствования является юридическим лицом, имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, т.е. является самостоятельным хозяйствующим субъектом на рынке, имеющим право вести свою коммерческую деятельность от собственного лица.

Общество создано без ограничения срока деятельности.

Общество создает резервный фонд в размере 15% от уставного капитала. Резервный фонд формируется за счет отчислений чистой прибыли до достижения фондом указанного размера. Размер ежегодных отчислений в резервный фонд составляет 5% чистой прибыли общества. Общество не имеет филиалов и представительств.

Руководство текущей деятельностью осуществляется единоличным исполнительным органом - генеральным директором общества.

Генеральный директор решает вопросы разработки, реализации и достижения поставленных перед предприятием и его руководящим составом целей, а также организации и руководства текущей деятельностью предприятия, распоряжения имуществом, найма и увольнения персонала.

Непосредственно генеральному директору подчиняются: директор по производству, директор по экономике и финансам, технический директор, директор по заготовительному производству, коммерческий директор, начальник отдела кадров, директор по социальным вопросам.

Директор по производству контролирует производственную деятельность предприятия, в том числе: производственно-диспетчерский отдел (ПДО), литейный цех, инструментальный участок, механосборочный цех, кузнечно-прессовый цех.

Директор по производству принимает решения при непосредственном участии технического директора, который координирует работу технических служб. К техническим службам на предприятии относятся: инженерно-технический центр, занимающийся научно-исследовательскими разработками, разработкой норм, технических условий, документов, регламентирующих деятельность предприятия; энергомеханический отдел и энергоремонтный цех занимающиеся обеспечением производства энергоресурсами и проводят ремонтные работы; бюро по техники безопасности; подготовка кадров; бюро инструментального хозяйства. Заместитель генерального директора

На предприятии имеется вспомогательное производство, которое координируется директором по заготовительному производству.

Директор по экономике и финансам управляет финансами, издержками, ценообразованием, запасами, заработной платой в целях удовлетворения требований потребителей и достижения финансовых результатов предприятия. Коммерческий директор занимается непосредственно реализацией продукции, рекламной деятельностью и снабжением предприятия. Особенности данного типа организационной структуры обеспечивают возможность координации автономных отделений, осуществляющих схожую деятельность. Это является основным положительным качеством этой структуры.

Важным инструментом оценки, планирования и управления деятельностью предприятия являются экономические показатели.

Конечным этапом производственного процесса является выпуск продукции, в результате которого ее стоимость переходит из сферы производства в сферу обращения. Колебания выпуска продукции определяют экономическое развитие предприятия, возможности получения (неполучения) прибыли.

Директор несёт личную ответственность за соблюдением документооборота, достоверность учёта и отчётности. Ликвидация и реорганизация предприятия может быть произведена по единогласному решению всех учредителей или решению суда. Денежные средства, полученные в результате реализации имущества Общества, после удовлетворения требований кредиторов распределяются между учредителями пропорционально их вклада уставном капитале.

Общество имеет право заниматься видами деятельности, на занятие которых необходимо получение лицензий, с момента их получения. Если условиями предоставления специального разрешения (лицензии) на занятие определенным видом деятельности предусмотрено требование о занятии такой деятельностью как исключительной, то Общество в течение срока действия специального разрешения (лицензии) вправе осуществлять только виды деятельности, предусмотренные специальным разрешением (лицензией), а также им сопутствующие виды деятельности.

Если по окончании второго или каждого последующего финансового года стоимость чистых активов Общества окажется меньше его уставного капитала, Общество обязано объявить об уменьшении уставного капитала до размера, не превышающего стоимости его чистых активов, и зарегистрировать такое уменьшение в установленном порядке. Если стоимость указанных активов становится меньше определенного законом минимального размера уставного капитала, Общество подлежит ликвидации.

Общество обязано сообщать зарегистрировавшему его органу обо всех происшедших изменениях в учредительных документах.

В условиях ограниченных производственных возможностей и неограниченном спросе на первое место выдвигается объем производства продукции. Но по мере насыщения рынка и усиления конкуренции не производство определяет объем продаж, наоборот, возможный объем продаж является основой разработки производственной программы. Предприятие должно производить только те товары и в таком объеме, которое оно может реально реализовать.

Темпы роста объема производства и реализации продукции, повышение ее качества непосредственно влияют на величину издержек, прибыль и рентабельность предприятия.

Внутрифирменное планирование ООО «Авто-С» сосредоточено на высшем уровне управления и имеет целью определение тенденций развития различных сторон деятельности предприятия, расчет и выбор наиболее благоприятных условий его деятельности.

Отличительной чертой стратегического планирования ООО «Авто-С» является его гибкость, обусловленная подвижностью плановых горизонтов, т.е. периодов времени, на которые вырабатывается перспективная политика. Экономические показатели деятельности ООО «Авто-С» приводятся на основе собранных данных квартальной отчетности, представляемой хозяйствующим субъектом в налоговые органы.

В таблице 2.1 представлены исходные и аналитические показатели отчета о прибылях и убытках ООО «Авто-С» за 2013-2015 гг. для проведения структурно-динамического (вертикального и горизонтального анализа).

Таблица 2.1

Динамика состава и доходов и расходов ООО «Авто-С» за 2013-2015 гг.

Наименование статей	Годы	Изменения (+;-)	Т роста,%
	2013	2014	2015	2014-2013	2015-2014	2015-2014	2014	2015
1. Доходы всего	25057	32938,4	36987,5	7881,4	4049,1	11930,5	131,45	112,29
в том числе:
Выручка от продаж	24836	32637	36634,4	7801	3997,4	11798,4	131,41	112,25
Проценты к получению	28	41,8	82,5	13,8	40,7	54,5	149,29	197,37
Прочие операционные доходы	130	231	177,1	101	-53,9	47,1	177,69	76,67
Внереализационные доходы	63	28,6	93,5	-34,4	64,9	30,5	45,40	326,92
2. Расходы всего	24308	31143,2	34006,5	6835,2	2863,3	9698,5	128,12	109,19
в том числе:				0	0	0
Себестоимость	19588	24508	23837	4920	-671	4249	125,12	97,26
Коммерческие расходы	758	1628	2805	870	1177	2047	214,78	172,30
Управленческие расходы	2968	3322	4653	354	1331	1685	111,93	140,07
Проценты к уплате	120	264	720,5	144	456,5	600,5	220,00	272,92
Прочие операционные расходы	115	209	281,6	94	72,6	166,6	181,74	134,74
Внереализационные расходы	220	319	451	99	132	231	145,00	141,38
Налог на прибыль	539	893,2	1258,4	354,2	365,2	719,4	165,71	140,89
3. Чистая прибыль (п. 1 - п. 2)	841	2017	3619	1046,2	1185,8	2232	239,68	166,05
4. Коэффициент соотношения доходов и расходов (п.1: п.2)	1,0308	1,0576	1,0877	0,0268	0,0300	0,0568	102,60	102,84

Полноценный анализ каждого элемента доходов, расходов и прибыли по данным отчета о прибылях и убытках предполагает: экпресс-анализ данных отчета; взаимоувязку полученных данных с другими формами отчетности; расчет аналитических показателей структуры и динамики доходов, расходов, прибыли и рентабельности; структурно-динамический анализ доходов; структурно-динамический анализ расходов; структурно-динамический анализ прибыли и рентабельности; трендовый анализ доходов, расходов, прибыли и рентабельности; факторный анализ прибыли; расчет системы показателей рентабельности; анализ и оценку показателей рентабельности; факторный анализ рентабельности; оценку влияния привлечения заемных средств на рентабельность собственного капитала; обобщение результатов анализа отчета о прибылях и убытках.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1 Динамика доходов, расходов и чистой прибыли предприятия за 2013-2015 гг.

В табл. 2.2 представлена динамика структурных показателей доходов и расходов ООО «Авто-С» за 2013-2015 гг. В 2015 г. общая величина доходов ООО «Авто-С» составила 36987,5 тыс. руб., что на 4049,1 тыс. руб. (или 12,29%) больше общей величины доходов предыдущего 2014 г.

Значительное влияние на рост доходов в отчетном 2015 году оказала выручка от продаж, сумма которой в отчетном году увеличилась по сравнению с предыдущим годом на 3997,4 тыс. руб., или на 12,25%. За весь период исследования рост данного показателя составил 11930,5 тыс. руб.

Таблица 2.2

Динамика структуры доходов и расходов ООО «Авто-С»

Наименование статей	Годы	Изменения, (+;-)
	2013	2014	2015	2014-2013	2015-2014	2015-2013
1. Доходы всего	100	100	100	0	0	0
в том числе:				0	0	0
Выручка от продаж	99,12	99,08	99,05	-0,03	-0,04	-0,07
Проценты к получению	0,11	0,13	0,22	0,02	0,10	0,11
Прочие операционные доходы	0,52	0,70	0,48	0,18	-0,22	-0,04
Внереализационные доходы	0,25	0,09	0,25	-0,16	0,17	0,00
3. Расходы всего	100	100	100	0	0	0
в том числе:					0	0
Себестоимость проданных товаров, работ услуг	80,58	78,69	70,10	-1,89	-8,60	-10,49
Коммерческие расходы	3,12	5,23	8,25	2,11	3,02	5,13
Управленческие расходы	12,21	10,67	13,68	-1,54	3,02	1,47
Проценты к уплате	0,49	0,85	2,12	0,35	1,27	1,63
Прочие операционные расходы	0,47	0,67	0,83	0,20	0,16	0,35
Внереализационные расходы	0,91	1,02	1,33	0,12	0,30	0,42
Налог на прибыль	2,22	2,87	3,70	0,65	0,83	1,48
3. Чистая прибыль (п. 1 - п. 2)	-	-	-	-	-	-
4. Коэффициент соотношения доходов и расходов (п.1: п.2)	-	-	-	-	-	-

Лишь прочие операционные доходы имели негативную тенденцию на протяжении всего периода исследования, а в 2015 году их темп роста составил 76,67% (- 53,9 тыс. руб.), но данное обстоятельство не является существенным и не влияет, в конечном итоге на финансовый результат и общую динамику конечных показателей.

Отклонения показателей удельного веса доходов в 2015 г. по сравнению с 2014 г. можно считать незначительными. Преобладающим источником доходов ООО «Авто-С» остается выручка от продаж, удельный вес которой составляет более 99% при несущественном его снижении в 2015 г. на 0,03%. Следует отметить, что более высокое «качество» доходов любой компании характеризует большая доля доходов, получаемых в рамках осуществления обычных видов деятельности, т.е. за счет выручки от продаж товаров, продукции, работ, услуг. Получение прочих видов доходов (финансовых, инвестиционных, внереализационных) также способствует росту прибыли организации, но вместе с тем имеет эпизодический характер.

Расходы организации в 2015 г. также возросли. Их общая величина составила 34006,5 тыс. руб., что на 2863,3 тыс. руб. (или на 9%) больше, чем в 2014г. Рост совокупных расходов организации (в 2015 году он составил 109,19%) можно признать обоснованным в условиях расширения сбыта продукции, так как опережающим был темп роста совокупных доходов (в 2014 году 131,6%, а в 2015 году 112,29%).

Рассматривая состав расходов ООО «Авто-С», следует отметить, что показатели практически всех статей увеличивались на протяжении трех лет как в абсолютном (стоимостном), так и в относительном (удельный вес) выражении. Исключение составляет себестоимость проданной продукции, величина которой в 2015 г. уменьшилась по сравнению с 2014 г. на 671 тыс. руб., или на 21,31%. Такая экономия расходов связана прежде всего с сокращением производственных затрат, что стало возможным благодаря снижению относительного уровня затрат (расходоемкости) материальных и трудовых ресурсов. Как правило, фактором таких позитивных тенденций является реализация жесткой политики экономии производственных ресурсов за счет снижения закупочных цен на сырье, материалы, минимизация производственных отходов, устранение потерь рабочего времени, экономия энергоресурсов и т.д.

Вместе с тем коммерческие и управленческие расходы в 2014 г. выросли на 870 тыс. руб. и 354 тыс. руб. соответственно, а в 2015 г. существенно превысили показатели 2014 г. - соответственно на 1177 тыс. руб. (+72,30%) и на 1331 тыс. руб. (+40,07%). Такая ситуация оценивается как отрицательная, поскольку рост данных видов расходов приводит к такому же уменьшению прибыли. В этой связи необходима дополнительная информация, которая позволит установить непосредственные причины роста указанных расходов. Может оказаться, что существенную роль сыграли такие факторы, как:

- реклама продукции;

- маркетинговые исследования;

- представительские расходы, целью которых является продвижение продукции на рынке, активизация продаж в будущем; поэтому рост эффективности коммерческих и управленческих затрат может быть получен в перспективе.

Негативная тенденция роста наблюдалась по таким видам расходов, как проценты к уплате (на 600,5 тыс. руб. за весь период и на 456,5 тыс. руб. в 2015 году или на 172,92%).

Прочие операционные расходы также имели тенденцию роста, в том числе в 2014 г. выросли на 94 тыс. руб., а в 2015 г - на 72,6 тыс. руб. (или на 34,74%).

Внереализационные расходы за 2013 -2015 гг. удвоились, наибольший темп роста проявился в 2014 г. - 145%.

По расходам, связанным с налогообложением прибыли также отмечен рост абсолютных показателей на 354,2 тыс. руб. и на 365,2 тыс. руб. соответственно (в среднем на 42% в год).

В результате совокупного влияния вышеперечисленных факторов чистая прибыль ООО «Авто-С» в конце периода исследования составила 2981 тыс. руб., что на 1185 тыс. руб., или на 66%, больше, чем в 2014 г.

Вместе с тем закупки более дешевого аналогичного сырья удается осуществлять, как правило, увеличивая объем партии или не прибегая к отсрочке оплаты поставщикам.

При этом возрастает потребность в оборотных средствах, источником покрытия которой становятся дорогостоящие банковские кредиты, проценты по которым увеличивают другие виды расходов. В результате прибыль предприятия может быть существенно сокращена. Кроме того, увеличение доли заемных средств в составе всего капитала повышает финансовую зависимость, увеличивает финансовые риски, снижает платежеспособность компании.

Использование чистой прибыли ООО «Авто-С» характеризуют данные таблицы 2.3, из которой следует, что благодаря существенному росту чистой прибыли в 2015 г. ООО «Авто-С» получило больше возможностей, как для распределения чистой прибыли, так и для выплаты дивидендов акционерам. В 2014 г. компания, получив 1632 тыс. руб. чистой прибыли, была вынуждена направить 342 тыс. руб. на покрытие убытков прошлых лет, поэтому решения о выплате дивидендов не принималось. Собственники ООО «Авто-С» пошли на такой шаг с учетом необходимости накопления (реинвестирования) чистой прибыли с целью финансирования основных производственных фондов. Об этом свидетельствует динамика показателей за 2015 г.

Высокая доля капитализации чистой прибыли обусловлена стоящими перед компанией стратегическими задачами, связанными с укреплением производственной базы, в частности с капитальным строительством.

Таблица 2.3

Динамика показателей использования чистой прибыли ООО «Авто-С» за 2013-2015 гг.

Показатель	Сумма, тыс. руб.	Темп роста, %	Удельный вес, %
	2013 г.	2014 г.	изменение (+;-)		2014 г.	2015 г.	изменение, (+;-)
1. Чистая прибыль	2017	3619	1102	167,52	100,00	100,00	-
2. Использование чистой прибыли - всего	428	684	256	159,81	26,23	23,70	-2,53
в том числе: * на покрытие убытков прошлых лет	342	-	-342	-	20,96	-	-20,96
* пополнение резервного капитала	86	14	-72	-82,93	5,27	0,51	-4,76
* выплату дивидендов	-	670	670	-82,9	-	24,51	24,51
3. Капитализация нераспределенной прибыли - всего	1204	2050	846	170,27	73,77	74,98	1,21
в том числе с целью формирования источников: * капитального строительства	645	1050	405	162,79	39,52	38,41	-1,11
* оборотных средств	559	1000	441	178,89	34,25	36,58	2,33

Чистая прибыль в 2015 г. составила 2734 тыс. руб., из них:

- 670 тыс. руб. было направлено на выплату дивидендов,

- 14 тыс. руб. - на пополнение резервного капитала и

- 2050 тыс. руб. было капитализировано.

Вместе с тем собственники компании приняли решение повысить уровень финансовой устойчивости, для чего 1000 тыс. руб. было направлено на финансирование оборотных активов.

Влияние факторов на рентабельность продаж рассчитано в виде абсолютных отклонений (с противоположным знаком) отчетных значений факторов за 2015 г. от значений факторов за 2014 г.

Снижение коэффициента финансового рычага в 2015 г. на 1,211 также привело к отрицательному финансовому результату, т.е. меньшей сумме прибыли, чем та, которую можно было бы получить, не отказываясь от заемных средств. Данная ситуация наглядно демонстрирует действие силы финансового рычага, снижение которой привело к отрицательному влиянию на рентабельность. управление внутрифирменный планирование контроль

С другой стороны, сточки зрения финансовой независимости снижение коэффициента...