Правила и закономерности внутрифирменного планирования примере ООО "Авто-С"

Одним из этапов оценки рентабельности собственного капитала является изучение финансовой стратегии организации относительно использования заемных средств. Как известно, любая компания, осуществляя тот или иной вид деятельности, наряду с собственными источниками средств использует заемные средства, привлекаемые в хозяйственный оборот на долгосрочной и краткосрочной основе в виде займов, кредитов, кредиторской задолженности и т.д.

2.2 Исследование системы стратегического управления в организации ООО «Авто-С»

Система управления стратегическим планированием ООО «Авто-С» - это регламент взаимодействия служб аппарата управления и структурных подразделений, закрепляющий в соответствующих внутренних нормативных актах и инструкциях обязанности каждого подразделения на каждой стадии бюджетного процесса, так как бюджетный процесс является непрерывным и повторяющимся (регулярным). Точно так же регулярно, в соответствующие сроки в аппарат управления из структурных подразделений должна поступать учетная информация, необходимая для его обеспечения.

Способности к стратегическому управлению в ООО «Авто-С» предполагают наличие нескольких элементов. Выделяют два основных конечных продукта стратегического управления на предприятии.

Один из них - потенциал организации, который обеспечивает достижение целей в будущем.

Другим конечным продуктом стратегического управления в ООО «Авто-С» является внутренняя структура и организационные изменения, обеспечивающие чувствительность организации к переменам во внешней среде.

В ООО «Авто-С» это предполагает наличие способности своевременно обнаружить и правильно истолковать внешние изменения, а также руководить ответными адекватными действиями, которые предполагают наличие стратегических возможностей для разработки, испытаний и внедрения новых товаров и услуг, технологий, организационных изменений.

Потенциал организации и стратегические возможности определяются ее архитектоникой и качеством персонала.

Серьёзной проблемой в ООО «Авто-С» является то, что исполнители, продвигаясь вверх в корпоративной иерархии, в целом не получают подготовки в области стратегического управления и не совершенствуют навыков стратегического мышления.

Технология стратегического анализа на первой стадии включает разработку миссии и цели, оценку потенциала, климата (условий), позиции и конкурентного преимущества фирмы.

Вторая стадия состоит в подготовке альтернативных и каталога базовых (эталонных) стратегий, а также выбора и принятия предпочтительной цели (как правило, представляющей собой комбинацию разного вида и уровня задач)

Третья стадия предусматривает организационные меры по реализации выбранной стратегии: разработку проекта и плана, реструктуризацию, контроль (мониторинг) аналитического процесса, реализацию решений.

Бизнес-планирование в ООО «Авто-С» - основополагающая часть всего планирования в организации, начиная от постановки стратегических целей и заканчивая планированием и контролем исполнения квартальных месячных и декадных бюджетов.

Данная процедура включает разработку и ежеквартальную корректировку бизнес-плана, который корректирует вариант реализации выбранной стратегии и играет роль инструмента среднесрочного планирования, ежеквартального контроля и оценки результатов достижения целевых установок.

Стыковка оперативного финансового планирования с бизнес-планированием происходит в ООО «Авто-С» в двух направлениях:

1. Все оперативные планы составляются на основе стратегического бизнес-плана развития предприятия;

2. По итогам фактического выполнения оперативных планов анализируются отклонения «план-факт» стратегического бизнес-плана.

План продаж в оперативных планах ориентирован, прежде всего, на план продаж стратегического бизнес-плана.

План инвестиций оперативного плана детализируется на основе инвестиционного плана в стратегическом бизнес-плане.

Стратегические планы ООО «Авто-С» разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию.

Система организации кадрового планирования в организации ООО «Авто-С» является жизненно-необходимой кадровой политикой организации.

Её цель - по возможности целесообразное, то есть экономичное и справедливое по отношению к человеку распределение потенциала рабочей силы между вакантными рабочими местами. Реализация планирования использования кадров должна обеспечить оптимальную степень удовлетворенности ООО «Авто-С» своими рабочими местами в том случае, если были учтены их способности, умения, требования и мотивация.

Система стратегического планирования в ООО «Авто-С» осуществляется Советом директоров, генеральным директором, с привлечением заместителей отделов: отдела экономического анализа и тарифной политики, бухгалтерии организации, отдела маркетинга, финансового отдела. Все планы после проработки утверждаются генеральным директором ООО «Авто-С».

Основой эффективного планирования ООО «Авто-С» является непрерывность планирования, т.е. взаимосвязь стратегического, средне- и краткосрочного планирования, анализа и контроля за исполнением запланированного.

Одним из важнейших аспектов успешного применения планирования является его системность.

Для четкой работы менеджеров ООО «Авто-С» необходимы и четкие финансовые ориентиры, например: размер чистой прибыли на планируемый период, выручки от реализации, роста капитализации, общих расходов, маржинальной прибыли, накладных расходов, капитальных затрат, дебиторской и кредиторской задолженности, соотношения между собственными активами и привлеченными, достижение заданного уровня финансовых коэффициентов (ликвидности, платежеспособности, рентабельности активов, рентабельности продаж, оборачиваемости активов и т.д.).

Необходимо также отнести совершенствование финансовой службы организации и повышения профессионального уровня финансовых менеджеров, экономистов и бухгалтеров.

Главная задача стратегического управления в данной области состоит в организации собственного потенциала ООО «Авто-С» с четкой ориентацией на рыночную ситуацию. Эту общую задачу можно разбить на две отдельные задачи принципиального значения. В краткосрочном плане на первое место выдвигается проблема текущей эффективности, т.е. превращения существующих ресурсов и компетенций в рыночные конкурентные преимущества, тогда как в долгосрочной перспективе проблема заключается в развитии новых ресурсов и компетенций, которые позволили бы использовать рыночные шансы. Следующая проблема состоит в реализации стратегических планов. Неудачи в их осуществлении могут иметь прямые последствия для успеха деятельности ООО «Авто-С».

Ориентация на существующий внутрифирменный производственный потенциал на освоенных рынках. При этом основное внимание предприятие концентрирует на своих сильных сторонах. Очевидно, что подобная ориентация чревата ослаблением конкурентных позиций, особенно на динамичных рынках.

Создание нового производственного потенциала на уже освоенных рынках. Это главное направление в развитии организации в случае, когда обработанные рынки обладают достаточным потенциалом роста или когда у предприятия нет средств для экспансии на других рынках. С включением в работу нового потенциала ООО «Авто-С» стремится улучшить или сохранить свои конкурентные позиции.

Освоение новых рынков с помощью существующего производственного потенциала. ООО «Авто-С» на базе своих ресурсов и компетенций ищет новые возможности или рынки, где они могли бы прибыльно использоваться. Главной проблемой при такой ориентации часто является отсутствие рыночного «ноу-хау», что затрудняет профилирование товаров и услуг у потребителей и формирование эффективной сбытовой сети.

Создание нового стратегического потенциала ООО «Авто-С» для освоения новых рынков. Это наиболее трудный путь, так как ООО «Авто-С» не знакомо со спецификой нового рынка и к тому же вынуждено развивать компетенции, которые должны обеспечить ему долгосрочные преимущества перед конкурентами.

Из-за больших рисков подобная ситуация оправдана в тех случаях, когда рынок обещает очень высокую прибыль. Это, как правило, типично для зарождающихся рынков, на которых новый поставщик товаров и услуг не испытывает обычного давления со стороны уже обосновавшихся здесь конкурентов.

Подобная ориентация не оправдана, когда рынок не обладает высоким потенциалом роста, чреват большими рисками, а наличные ресурсы предприятия не гарантируют экспансии.

Оценка и контроль выполнения стратегий для ООО «Авто-С» является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целей организации.

Стратегический контроль сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии, и приведет ли их реализации достижению поставленных целей Компании.

Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей ООО «Авто-С».

3. Предложения по совершенствованию системы внутрифирменного планирования

3.1 Совершенствование организации внутрифирменного планирования

На сегодняшний день разработано множество подходов к внутрифирменному планированию. У каждого из них есть свои плюсы и минусы. Главное то, что любое предприятие может выбрать для себя вариант, который подойдет ей больше всего. Но прежде ему необходимо решить главный вопрос: нужно ли вообще применять систему внутрифирменного планирования?

Предприятие может вполне успешно функционировать и без внедрения системы финансового планирования - все зависит от развитости рынка, на котором она работает. Если предприятие и так сверхприбыльно (например, являясь монополистом), планирование не является для него первоочередной задачей. Но если рынок конкурентный, то контроль затрат, а значит, и внутрифирменное планирование становятся необходимыми. Но, с другой стороны, сэкономленные, с помощью процесса внутрифирменного планирования, финансовые ресурсы не станут лишними, даже если уровень рентабельности предприятия очень высокий. То есть, внутрифирменное планирование в любом случае пойдет на пользу предприятию, так как оно нацелено на повышение эффективности деятельности субъектов хозяйствования.

Перед постановкой процесса внутрифирменного планирования обязательно нужно изучить процессы хозяйственной деятельности предприятия, изучить, как происходит обмен первичной и отчетной информацией: как она собирается и учитывается, где скапливается. Без понимания этих процессов, в том числе и документооборота, который их сопровождает, невозможно эффективно внедрить процесс планирования на предприятии. Большие качественные изменения в организацию внутрифирменного планирования и прогнозирования вносит использование современных компьютерных систем и создаваемых на их основе автоматизированных программ. Применение персональных компьютеров позволяет значительно повысить контрольные функции, эффективность и оперативность финансового планирования, открывает широкие возможности для автоматизации всех планово-экономических расчетов.

На текущий момент региональный рынок представлен довольно большим количеством автоматизированных программных систем, в которых предусмотрены возможности планирования. Перед выбором программного обеспечения ставятся задачи автоматизации и разрабатываются критерии, которым должен соответствовать выбираемый продукт.

Важный вопрос в современной системе внутрифирменного планирования и прогнозирования - период, на который составляются планы, прогнозы и бюджеты. Исходя из опыта ведущих компаний-производителей, можно сказать, что целесообразно составлять планы на 12 месяцев. После чего в определенные промежутки времени пересматривать их, особенно если предприятие динамично развивается. Классический вариант предусматривает ежемесячный контроль: показатели, содержащиеся в оперативных планах, сравниваются с фактическими за прошедший месяц, анализируются отклонения от планов и прогнозов и вносятся соответствующие коррективы.

В настоящее время может сложиться впечатление, что система внутрифирменного планирования и прогнозирования вообще невозможна в отечественных реалиях, потому что рынок быстро меняется. Причина такого отношения нередко заложена в восприятии процесса планирования как процесса, являющегося наследием социалистического планирования. В то время бюджет воспринимался как план, отклонений от которого быть не могло. Но в рыночной экономике не бывает планов без отклонений - план должен быть гибким, просто эти отклонения могут быть большими, а могут быть небольшими, существенными или несущественными.

Еще одним важным моментом в процессе планирования и прогнозирования является то, что планирование относится к области управленческого учета, которому свойственно преобладание своевременности над точностью - самый точный план на январь в марте теряет свою актуальность.

Непосредственно на ООО «Авто-С» четко определен порядок внутрифирменного планирования, при разработке стандарта предприятия участвовали непосредственно все подразделения предприятия, были учтены затраты времени на подготовку информации, порядок, определенный законодательством, юридические аспекты. А именно, необходимо корректировка поставленной стратегии, и определить направление снижения затрат - одним из главных и центральных в обеспечении конкурентоспособной продукции.

В настоящее время на ООО «Авто-С» возникает масса управленческих, психологических, этических трудностей. Приходится тщательнейшим образом выверять каждый шаг, находить ответы на массу вопросов, по возможности идти на компромиссы и как можно подробнее разъяснять всему коллективу сущность, цели и задачи проводимых преобразований.

Главным недостатком в определении направлений развития предприятия является то, что директор вмешивается в рабочий процесс менеджеров, снижая тем самым уровень их полномочий и четко ограничивая участок действий. Директором как главным исполнителем процесса развития предприятия самостоятельно без согласования с отделом сбыта определяется перечень серий, подлежащих дальнейшей разработке. Дело в столкновении интересов внутри коллектива. Для устранения узкого места в планировании и принятия единогласного решения был создан координационный совет, в состав которого входят основные специалисты предприятия. Но это не единственное препятствие, поэтому основными направлениями совершенствования внутрифирменного планирования должны стать:

1. Применение современных технологий внутрифирменного планирования. Современные технологии предоставляют руководителю дополнительные средства как по анализу информации, так и по процедурам выработки управленческих решений, сравнительной оценки альтернативных вариантов решений, прогнозированию и разработке сценариев ожидаемого развития ситуации;

2. Принятие эффективного решения по варианту внутрифирменного управления. Выработка и принятие решения по определению стратегической перспективы невозможно без использования хорошо проанализированной информации о проблеме, по которой принимается решение, о ситуации в которой оно принимается.

3. Совершенствование системы контроля по внутрифирменному контролю;

4. Повышение профессионализма сотрудников в области внутрифирменного планирования, то есть необходимо вести работу по повышению квалификации работников.

Наличие на предприятии информационной поддержки на базе компьютерного обеспечения создаст для пользователей принципиально новые возможности. На предприятии появятся возможности использования различных средств или инструментов решения определенных профессиональных задач (отчеты, ведомости).

При этом на уровне руководства предприятия необходимо:

- резко усилить восприимчивость к новым способам управления, организации производства и сбыта продукции;

- сформировать атмосферу творчества, поиска, инициативы.

На уровне руководителей среднего и низшего звена необходимо:

- создать систему переподготовки кадров с ориентацией на рыночные методы управления;

- сформулировать должностные инструкции с четким указанием их прав и обязанностей;

- сформулировать систему оперативного информирования руководителей среднего звена об изменениях в стратегии и тактике предприятия.

Кроме того, необходимо и изменение отношений с “внешней” средой. Службой маркетинга должно быть организовано постоянное изучение общих тенденций развития кулинарии, поведения конкурентов, их цен, эффективности проводимой предприятием маркетинговой политики. Для этих целей могут использоваться услуги различных специализированных организаций, привлекаться сторонние специалисты-консультанты. Немаловажным представляется также изучение и заимствование передового опыта работы других предприятий.

3.2 Внедрение системы контроля за реализацией планов

Подход исполнительного органа к контролю оказывает наибольшее влияние на контрольную среду. Благоприятная управленческая среда характеризуется системой управления, обеспечивающей высокий уровень внутренней системы коммуникаций, способствующей эффективной работе исполнительного органа, использующего систему бюджетов и отчетов об исполнении, обеспечивающую эффективность внутреннего контроля. Помимо этого предприятия, разделением обязанностей, контролем доступа к активам, документам и осуществление периодических сравнений учетных данных.

Комплектность персонала, осуществляющие контрольные функции, является важнейшей характеристикой системы внутреннего контроля. Так, частая смена бухгалтеров ведет к тому, что функции учета и контроля выполняются людьми, не имеющими достаточного опыта и делающими в силу этого больше ошибок. Новые руководители и должностные лица могут быть не в должной степени знакомы с системой учета предприятия и совершать технические и другие ошибки. Иногда служащие бухгалтерии увольняются, так как не хотят следовать некоторым процедурам учета, которые предписываются нормативами. В целом, частая сменяемость бухгалтерского персонала может быть тревожным фактом.

Очень важной характеристикой эффективной системы внутреннего контроля является должностной разделение функциональной ответственности, соответствующее разделение обязанностей является обязательным условием эффективности процедуры контроля.

Перечисленные ниже четыре вида функций должны входить в обязанности различных подразделений или различных служащих бухгалтерии ООО «Авто-С».

1. Санкционированное хозяйственных операций. Эту обязанность выполняют служащие, которые имеют право санкционировать записи хозяйственных операций. Санкционированное бывает общее, касающееся определенного вида операций (например, всех продаж) или специальное (например, санкционирование продажи важного актива).

2. Регистрация хозяйственных операций. Учет и запись операций (ведение отчетности), в настоящее время для регистрации хозяйственных операций все чаще используются компьютерные технологи.

3. Обеспечение сохранности активов в ходе хозяйственных операций. Подразумевается фактическое расхождение принадлежащими предприятию активами или контроль за ними.

4. Периодическое сопоставление существующих активов с суммами, записанными на счетах. Здесь предполагается регулярная инвентаризация активов, и принятие соответствующих мер в случае расхождения.

Надзор является важным средством управленческого контроля и условием функционирования системы внутреннего контроля в целом.

Ряд работников предприятия несет ответственность за учет и регистрацию активов и обязательств. Они должны проводить периодическое сравнение записанных сумм с данными документов, подтверждающие их существование и оценку.

Первый этап процесса контроля - это установка стандартов, т.е. конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании.

На втором этапе сравнения показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.

Следующий этап - измерение результатов - является обычно самым хлопотным и дорогостоящим. Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами, менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать.

Такими действиями могут быть изменения некоторых внутренних переменных системы, изменение стандартов или невмешательство в работу системы. Люди являются неотъемлемым элементом контроля, как, впрочем, и всех других стадий управления.

Конкретным проявлением действия контрольной функции финансов в ООО «Авто-С» является составление и отслеживание графика выполнения финансовых мероприятий, возникновения дебиторской задолженности, возврата кредита и др.

Решения относительно создания потенциала успеха ориентированы на будущее и поэтому базируются на прогнозах развития релевантных факторов. Подобные прогнозы включаются в планы в качестве предпосылок. Можно сказать, что любой стратегический план фактически базируется на совокупности предпосылок, которые должны постоянно проверяться на пригодность в случае возможных изменений.

В этой связи особое значение приобретает стратегический контроль. Так как упущения и ошибки в области стратегии выявляются спустя значительное время, то стратегический контроль нацелен не столько на обнаружение совершенных в прошлом ошибок, сколько на идентификацию необходимых поправок курса в будущем. В области стратегического контроля выделяют три элемента - контроль предпосылок, контроль реализации и стратегический надзор.

Речь идет в первую очередь о том, чтобы заблаговременно обнаружить деградацию задействованного потенциала успеха и появление нового. Особое значение имеют предпосылки, обусловленные потребностями клиентов. Весьма важны предпосылки, связанные с конкурентами, так как ресурсы организации ООО «Авто-С» теряют свою ценность именно под влиянием их активности. Наконец, необходима проверка на состоятельность и внутрифирменных предпосылок.

Этот вид контроля ориентирован как на проверку эффективности задействованного производственного потенциала ООО «Авто-С», так и на результаты работ по созданию новых ресурсов и компетенций организации.

В рамках данной функции необходимо ответить на следующие вопросы:

- соблюдаются ли планы по созданию нового производственного потенциала;

- достигается ли с помощью действующего потенциала адекватная конкурентная позиция на рынке;

- обеспечивает ли завоеванная позиция удовлетворительный уровень прибыли.

Структура внутреннего контроля может быть подразделена на три составляющих:

1. Контрольная среда - набор характеристик, который определяет служебные взаимоотношения, благоприятные для контроля на предприятии;

2. Система бухгалтерского учета предприятия - политика и процедуры, касающиеся соответствующей записи хозяйственных операций;

3. Процедуры контроля - специальные проверки, выполняемые персоналом предприятия.

Эти три составляющие во взаимосвязи обеспечивают предотвращение, выявление и исправление существующих ошибок информации и ее искажения. В процессе контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие элемента - контроль предпосылок, контроль реализации и стратегический надзор.

В рамках системы реализации должны конкретизироваться или подготавливаться к осуществлению все задания и мероприятия, намеченные в системе планирования. Здесь же проверяется их эффективность.

Задача системы реализации состоит в обеспечении создания стратегического потенциала успеха, с одной стороны, и превращения его в стратегические факторы успеха - с другой.

Чтобы рассчитывать на успех, ООО «Авто-С» должно трансформировать отвечающие рыночным шансам компетенции в рыночные конкурентные преимущества. В свою очередь эти преимущества приводят к успеху лишь в том случае, если они позитивно влияют на решения о закупках со стороны клиента. В результате образуются стратегические факторы успеха.

Способность превращать внутрифирменный потенциал в конкурентные преимущества тесно связана с рыночной ориентацией организации.

Таким образом, оценка и контроль выполнения стратегий дляООО «Авто-С» является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целей организации.

Основными задачами контроля в ООО «Авто-С» являются следующие:

- определение того, что и по каким показателям проверять;

- осуществление оценки состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями Компании;

- выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки Компании;

- осуществление корректировки, если она необходима и возможна для Компании.

В случае контроля и выполнения стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль ООО «Авто-С» направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы.

Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегического плана, правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций.

Стратегический контроль сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии, и приведет ли их реализация достижению поставленных целей Компании. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей ООО «Авто-С».

Заключение

Подводя итоги, следует отметить, что процесс управления заключается в планировании, организации действий по выполнению планов и контроле за конечными результатами. Чем лучше отработаны и теснее взаимосвязаны эти важнейшие функции, определяющие в совокупности существо предмета управления, тем результативнее управление. Планирование является средством, позволяющим им определять характер, формы и последовательность будущих действий на протяжении продолжительного периода. Наиболее важными целями внутрифирменного планирования являются: обеспечение определенного уровня прибыли, объема продаж, быстрая реализация продукции, усовершенствование производства, повышение производительности труда, более полное использование производственных мощностей. Поэтому, недооценивая роль внутрифирменного планирования, руководители подвергают предприятия высокому риску неэффективной деятельности в будущем.

Внутрифирменное планирование представляет собой набор действий, предусматривающий определение целей, параметров взаимодействия между задачами, работами и членами организации, способов и методов выполнения этих задач, а также распределение ресурсов и выбор других организационно-технологических, экономических и мотивационных решений, обеспечивающих достижение целей.

Необходимость планирования обусловлена масштабом, сложностью и комплексностью хозяйственных задач; возрастающим значением времени; ограниченностью финансовых, материально-технических ресурсов и необходимостью их эффективного использования; необходимостью поиска оптимального решения этих задач с учетом внешних условий; объединением членов организации единством целей; созданием основ контроля.

Очень важным в успешной деятельности ООО «Авто-С» в современных условиях хозяйствования является в первую очередь эффективное выполнение функции планирования, которое предполагает:

- поступление сведений об основных тенденциях развития рынка, общеэкономических и рыночных условиях, влиянии на рынок самой фирмы и ее конкурентов;

- определение оптимальной товарной структуры производства в каждый данный момент времени, четко продуманная и разработанная матрица;

- установление контроля за выполнением планов и своевременной их корректировки в случае необходимости.

Данная работа имела целью доказать необходимость внутрифирменного планирования деятельности любой фирмы, рассчитывающей на финансовый успех в современных условиях рынка.

Основной задачей стало не только оценить уровень внутрифирменного планирования на предприятии, но и доказать важность этого аспекта менеджмента. Основные преимущества планирования:

- более четкая координация действий, осуществляемых на предприятии;

- четкие задачи и установки развития предприятия;

- подготовленность в случае внезапных перемен;

- контроль за выполнением установленных показателей развития.

При соблюдении определенных правил планирование - наиболее длительная и потому наиболее сложная форма стратегического управления. Оно требует серьезных усилий для получения результата, многократно перекрывающего понесенные на его внедрение затраты. И, наоборот, при отсутствии планирования возможны ошибочные управленческие решения, чреватые потерями, невосполнимым деструктивным эффектом.

Список использованных источников

1. Горемыкин В.А. Планирование на предприятии: учеб. пособие / В.А. Горемыкин. - М.: Юрайт, 2012 г. - 704 с.

2. Жудко М.К. Экономика предприятия: учеб. пособие / М.К. Жудко. - Минск: БГЭУ, 2009 г. - 367 с.

3. Ильин А.И. Планирование на предприятии: учеб. пособие / А.И. Ильин. - М.: Новое знание, 2011г. - 672 с.

4. Максименко Н.В., внутрифирменное планирование: учебное пособие-Минск: Выш.шк., 2011 г. - 398 - 400 с.

5. Алиев, В.С. Бизнес-планирование с использованием программы ProjectExpert (полный курс): Учебное пособие / В.С. Алиев. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013 г. - 352 c.

6. Баринов, В.А. Бизнес-планирование: Учебное пособие / В.А. Баринов. - М.: Форум, 2013 г. - 256 c.

7. Басовский, Л.Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учебное пособие / Л.Е. Басовский.-М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013 г. - 260 c.

8. Горемыкин, В.А. Планирование на предприятии: Учебник для бакалавров / В.А. Горемыкин. - М.: Юрайт, 2013 г. - 696 c.

9. Дубровин, И.А. Бизнес-планирование на предприятии: Учебник для бакалавров / И.А. Дубровин. - М.: Дашков и К, 2016 г. - 432 c.

10. Масалова, О.Ю. Финансовый менеджмент. Финансовое планирование (для бакалавров) / О.Ю. Масалова. - М.: КноРус, 2013 г. - 232 c.

11. Орлова, П.И. Бизнес-планирование: Учебник для бакалавров / П.И. Орлова. - М.: Дашков и К, 2016 г. - 288 c.

12. Панова, А.К. Планирование и эффективная организация продаж: Практическое пособие / А.К. Панова. - М.: Дашков и К, 2016 г. - 190 c

13. Платунова, М.С. (составитель) Планирование на предприятии АПК: Учебное пособие / М.С. (составитель) Платунова. - СПб.: Лань, 2016 г. 176 c.

14. Руденко, Л.Г. Планирование и проектирование организаций: Учебник для бакалавров / Л.Г. Руденко. - М.: Дашков и К, 2016 г. - 240 c.

15. Стрелкова, Л.В. Внутрифирменное планирование: Учебное пособие / Л.В. Стрелкова, Ю.А. Макушева. - М.: ЮНИТИ, 2016 г. - 367 c.

16. Шаляпина, И.П. Планирование на предприятии АПК: Учебное пособие / И.П. Шаляпина, О.Ю. Анциферова. - СПб.: Лань, 2016 г. - 176 c.

17. Новицкий, Н.И. Технико-экономические показатели работы предприятий / Н.И. Новицкий, А.А. Горюшкин, А.В. Кривенков. - М.: ТетраСистемс, 2016 г. - 272 c.

18. Прыкина, Л.В. Экономический анализ предприятия. Учебник / Л.В. Прыкина. - М.: Дашков и Ко, 2014 г. - 256 c.

19. Сосненко, Л.С. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности. Краткий курс / Л.С. Сосненко, Е.Н. Свиридова, И.Н. Кивелиус. - М.: КноРус, 2013 г. - 256 c.

20. Зороастрова, И.В. Экономический анализ фирмы и рынка: Учебник для студентов вузов / И.В. Зороастрова, Н.М. Розанова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013 г. - 279 c.

21. Маркарьян, Э.А. Экономический анализ хозяйственной деятельности: Учебное пособие / Э.А. Маркарьян, Г.П. Герасименко, С.Э. Маркарьян. - М.: КноРус, 2013 г. - 536 c.

22. Толпегина, О.А. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: Учебник для бакалавров / О.А. Толпегина, Н.А. Толпегина. - М.: Юрайт, 2013 г. - 672 c.

23. Жиляков, Д.И. Финансово-экономический анализ (предприятие, банк, страховая компания): Учебное пособие / Д.И. Жиляков. - М.: КноРус, 2012 г. - 368 c.

24. Черненко, А.Ф. Учет и анализ для бакалавров менеджмента: Учебное пособие / А.Ф. Черненко, Н.Ю. Черненко, А.В. Башарина. - Рн/Д: Феникс, 2012 г. - 474 c.

Размещено на Allbest.ru

...