Снабжение достоверного числа запасов готовых товаров на складе поставщика и уменьшение сроков и увеличение надежности выполнения заказов, - нужность решать данные проблемы определена тем, что производители вынуждены хранить запас продукции на складе и преодолевать появляющиеся при данном сложности. Первоначально, не хватает то одних, то иных позиций ассортимента. Во-вторых, часть товаров месяцами лежит на складе мертвым грузом, замораживая оборотные средства. В-третьих, производство занято выпуском невостребованной продукции, а на то, что необходимо потребителям, не хватает мощностей.

Тянущая система пополнения запасов

Если на складе нет необходимых товаров, у фирмы понижается доходы (см. Сколько доходов теряет компания по причине отсутствия необходимого продукции). Руководители, осознав данную проблему, увеличивают запасы продукции, что, с одной стороны, уменьшает упущенные реализации, но с иной - приводит к нехватке оборотных средств. Обычно, столкнувшись с аналогичной сложностью, директора стремятся, наоборот, сократить запасы. Появляется дилемма. Отчаявшись, руководители в результате выбирают нечто среднее: смиряются с упущенными реализации (10-20%) и неминуемостью избыточных запасов.

Бывает и так: что, когда и в каком объеме производить, устанавливают, исходя из своего опыта, мастера и начальники цехов. Часто фирмы делают ставку на увеличение верности прогноза спроса. По нашим наблюдениям, данное гадание не оправдывает ожиданий. Решить проблемы поможет принцип тянущей системы (см. Глоссарий).

Если компания работает по принципу тянущей системы, начальнику изготовления необходимо только с установленной периодичностью пополнять запасы готовых товаров на складе до целевого уровня (не ожидая прогнозов от отдела продаж). Другими словами, клиенты как бы вытягивают из запасов компании нужное число продукции, а компания восполняет распроданные запасы. Спрос планируется только вначале, при определении не понижаемого уровня по каждой позиции.

Например. На складе готовых товаров есть товар B, целевой уровень его запаса - 300 штук, надзорный период - неделя. Товар реализуется, и запас падает до 200 штук (текущую степень). В конце недели начальник изготовления сравнивает текущую степень с целевым и распоряжается выпустить 100 штук продукции. Если по результатам нескольких периодов текущую степень запаса по какой-либо позиции не часто опускается ниже 2/3 целевого уровня (в нашем примере - ниже 200), значит, целевой уровень слишком велик и его лучше понизить (к примеру, до 260 штук). Если он неоднократно понижался более чем на две трети (в нашем случае - 100), то в случае растущего спроса значителен риск дефицита, по этой причине запасы готовых товаров рекомендуется приумножить, к примеру, до 360 штук.

Как определить целевой уровень запасов. Все пригодные с целью данного формулы сводятся к тому, чтобы определить среднее количество потребления за срок пополнения и приумножить его на некоторую величину, добавив страховой запас на случай скачков спроса (20-30% общего запаса).

Вернемся например. Учетный срок (период между двумя пополнениями) с целью товара B - неделя. По статистике, в предыдущие недели потребителям отгружалось в среднем 200 штук (+/- 60 шт.). По этой причине целевой запас по позиции В - 300 штук: 200 (средний показатель) + 60 (допустимое отклонение) + 60 (страховой запас).

Размер страхового запаса можно уменьшить, если выяснится, что он избыточен.

Оценив скорость реализации, можно рассчитать, на сколько дней хватит запасов по каждой позиции. При выдаче заданий производству указывается очередность производства продукции различных позиций (работы, услуги, которая закончится раньше, должна быть запущена в производство прежде остальной). Скорее всего, запасы продукции некоторых позиций необходимо будет пополнять, к примеру, два раза в неделю (а не один), иные - раз в две недели. С целью реализации данный системы можно найти удобное IT-решение, как сложное, которое подойдет компаниям с комплексными производственными процессами и сотнями номенклатурных позиций, так и простое - с целью фирм с несущественным ассортиментом (до 100 позиций).

Для начала необходимо определить наименьшую партию пополнения по каждой позиции. Ее размер зависит в главном от длительности переналадки оборудования. Также необходимо установить период надзора (неделя, месяц и др.). Если по его результатам число позиций, которое необходимо произвести, ниже наименьшей партии пополнения, - задание на выпуск позиции в текущем периоде не выдается.

Когда рассчитывается наименьшая партия, необходимо следить, чтобы при производстве всего ассортимента товаров в необходимом числе (с учетом переналадок) загрузка оборудования не превышала 90%. В противном случае необходимо повышать размеры наименьших партий, сокращая следовательно время на переналадку, до тех пор пока расчетная загрузка оборудования не понизится до 90%. Понятно, что чем меньше партии пополнения, тем существенные потери мощности, появляющиеся по причине частых переналадок, и в тоже время меньше уровень запасов готовых товаров (меньше замороженных средств). Оставшиеся 20% мощности рекомендуется сохранить, чтобы подстраховаться на случай всплесков спроса. Также не стоит забывать о возможных корректировках целевого уровня запасов при проведении маркетинговых акций.

В зависимости от специфики рынков, товаров и организации изготовления подбираются оптимальные модели управления запасами.

* Минимум - максимум: периодически проводится надзор уровня запасов, и если проверка показала, что их размер меньше порогового значения либо равен ему, то делается заказ.

* Точка пере заказа, данная точка рассчитывается по формуле: годовая необходимость Ч время реализации нужды в сырье в днях: число дней в году (см. ниже: Расчетный пример).

Одна из в особенностей тянущей системы - в том, что высвобождаются мощности, ранее занятые под выпуск товаров, которая не была необходима рынку. Но часто продолжительность производственного цикла и размеры партий настолько велики, что использование тянущей системы невозможно. По этой причине первоначально необходимо понизить продолжительность цикла, размер партии и сократить сроки переналадок оборудования.

Давайте разберемся, из чего складывается время исполнения заказа. Это время изготовления продукции, ожидания обработки в очереди и транспортировки между участками. Время ожидания с целью различных производств может доходить до 90% срока производства продукции и более. Операция с деталью А не начинается, пока не будут обработаны все заказанные детали В, даже несмотря на то что производство детали А может быть более срочным. Приведем несколько рекомендаций, как можно упорядочить данный процесс.

Неверно определенные наименьшие партии обработки могут приводить к увеличению времени производства заказов. Но если данные партии вовсе не установлены, руководители изготовления каждый раз решают сами, сколько чего производить, полагая переналадки существенным злом, которого необходимо всячески избегать.

Плюсы частых переналадок: снижение производственного цикла (за счет уменьшения времени ожидания), уровня запасов и числа замороженных средств, рост лояльности потребителей (они скорее получают товар, сделанный на заказ).

Минусы частых переналадок: понижение возможных объемов выпуска (во время переналадок производственные линии простаивают), в некоторых случаях - увеличенный износ производственного оборудования.

Говоря о минусах, необходимо помнить и о том, что в любой технологической цепочке есть узкое место, либо операция-ограничение, которая лимитирует объем выпуска всей партии: существеннее, чем позволяет данная операция, компания выпустить не сможет. Следовательно, понизить размеры партий (приумножить число переналадок) можно с целью любых операций, кроме операций-ограничений, и это никак не повредит общему объему выпуска. Но при снижении величины партий главное, чтобы данный общее количество был чуть больше, чем объем выпуска операции-ограничения, так как любая данная операция рассматривает особенное отношение: формирование запасов до и после нее и лучшую организацию изготовления (лучшие ресурсы, запчасти, обслуживание оборудования и др.).

Обычно, одинаковые изделия из различных заказов объединяют в партии и только затем отдают в производство. Получается, что изделия из более срочных заказов ждут очереди. Минус данного подхода также в том, что непонятно, в каком состоянии находится заказ определенного клиента и будет ли он исполнен вовремя. Управлять заказами в данный ситуации сложно, по этой причине сроки часто срываются. Чтобы данного избежать, необходимо верно знать, для какого заказа предназначена каждая партия, перемещаемая по предприятию. Идентификация партий достигается при помощи штрихкодирования существенных комплектующих либо тары, в которой они лежат (если это несущественнее детали). У рабочих есть сканеры штрих кода, и при деятельности с партией деталей они видят, для чего те предназначены. Конечно, это невозможно без налаженных IT-систем оперативного управления производством, но, к сожалению, наши компании их почти не применяют. Использование данных систем (при грамотном внедрении) позволяет значительно сократить продолжительность цикла и увеличить процент исполнения заказов в срок.

Заказы обязаны обрабатываться по мере поступления. Даже если для первого и последнего заказов в списке необходимы одинаковые детали, рабочий не имеет права увеличить партию. Следовательно удастся избежать ситуации, при которой более поздние заказы задерживают исполнение срочных.

Рабочий не обязан обрабатывать детали про запас по собственной инициативе (если ему не поступало никаких заданий). На компаниях со сдельной оплатой труда у рабочих часто появляется соблазн изготовлять полуфабрикаты, которые пока не необходимы. Нежелательных итогов два: первоначально, это замораживает средства, во-вторых, к моменту поступления задания оборудование может быть занято обработкой того, что прямо сейчас не требуется.

При реализации предыдущих рекомендаций, сроки исполнения заказов сократятся. Но с целью потребителей главное верность их соблюдения, с целью начала рекомендуем при согласовании сроков заложить подстраховку - 30-60% фактического времени исполнения заказа. Впоследствии ее можно плавно уменьшать ради уменьшения сроков поставок.

Часто производственные менеджеры получают премию, рассчитанную исходя из объемов выпуска за месяц. Произведено ли это число товаров в сроки, оговоренные с клиентом, либо все сделано в конце месяца, в расчет не берется. При данный системе часто бывает, что производственники получают премию за исполнение плана, а клиенты недовольны, потому что не получили товары вовремя.

Часто изделия поступают с одного рабочего участка на иной в числе, равном партии обработки. Другими словами, пока предыдущий участок не закончит обработку всей партии, он не передаст ни одного изделия смежникам. Данные нормы часто взаимосвязаны с тем, что передачу партиями легче контролировать (кто передал, кто обработал, кто допустил брак и др.), но это значительно затягивает производственный цикл.

На некоторых компаниях технологический цикл соответствует одному из следующих описаний:

* До установленного момента число полуфабрикатов (изделий) невелико, но ближе к концу технологического цикла их количество резко увеличивается за счет разных вариантов обработки;

* Существенное количество деталей к концу цикла попадает на финальную сборку и образует несущественное число типов готовых товаров (к примеру, при сборке автомобиля).

В обоих случаях с целью уменьшения цикла изготовления необходимо создать обоснованные запасы наиболее востребованных полуфабрикатов. Это значительно уменьшит цикл изготовления и сроки исполнения заказов. Запасы данных полуфабрикатов необходимо пополнять по принципу тянущей системы. Приведем два примера.

Практика показывает, что почти у любой компании есть потенциал с целью роста реализации, доходов и рентабельности за счет роста запасов готовых товаров на складе, снижения сроков исполнения заказов и проведения комплекса иных мероприятий по увеличению результативности. Все зависит от Вашей воли и желания. В следующих номерах журнала мы разберем еще пять инструментов, которые помогут Вам увеличить реализации и, как итог, размеры доходов.

2. ОЦЕНКА УПРАВЛЕНИЯ ЗАПАСАМИ ГОТОВЫХ ТОВАРОВ ООО «РОДОНИТ»

Общество с ограниченной ответственностью «РОДОНИТ» было организовано в феврале 1993 года. Работа исследуемой компании нацелена на научно-техническое обеспечение деятельности промышленных предприятий. Мы определили для себя те виды деятельности, в которых являемся конкурентоспособными. Сделав свой выбор, данная компания всегда стремится предоставлять своим клиентам полный комплекс услуг. Ниже перечислены основные направления работы данной компании.

Данная компания является активным участников ВЭД. Главными партнерами являются:

1. Фирма “SIBELCO NORDIC OY AB”, Скандинавия.

Фирма является одним из главных производителей минерального сырья в Скандинавии. Она обладает несколькими заводами, на которых производятся минеральные материалы высокого качества.

Сотрудничество со скандинавской компанией было установлено в 1994 году. Данная компания начала с поставок тонкомолотого и зернистого кристаллического кварца разнообразных марок литейным заводам, компаниям строительного комплекса, ликероводочным заводам и водоочистным станциям. По мере углубления сотрудничества данная компания перешла к поставкам и набивных масс на основе кварцита и борного ангидрида для индукционных печей мых в литейном производстве.

С 2000 года, в пределах сотрудничества с компанией SIBELCO NORDIC OY AB, данная компания начала поставлять и другие материалы, применяемые в современном литейном производстве, а именно: смолы и отвердители для ХТС процесса; противопригарные покрытия для литейных форм; хромитовый песок для производства стержней и облицовки крупногабаритных форм; кислые и нейтральные набивные массы; плакированные смеси; шнуры для уплотнения литейных форм. Также, данная компания поставляет оборудование для укладки набивных масс.

Одновременно с поставками материала данная компания передает клиентам и технологии их применения.

2. Фирма FTL Ltd, Англия.

В 2004 году данная компания начала сотрудничество с английской компанией для поставки современного оборудования для литейных заводов, а именно: смесителей для ХТС процессов; установок (мини-заводов) для регенерации песка; автоматизированных комплексов для производства и сборки литейных форм; манипуляторов; ковшей для разливки металла и т.д. Более подробная информация представлена в разделе Оборудование. За время работы с участием Даннаяго предприятия были установлены и запущены в производство как отдельные единицы оборудования, так и целые линии у крупнейших производителей литья.

Работая с фирмой FTL, Наши специалисты приобрели необходимую квалификацию и в настоящее время они способны проектировать, запускать и отлаживать оборудование.

3. Фирма EKATO GmbH.

В 2004 году данная компания подписала договор с немецкой холдинговой фирмой ЕКАТО, которая с 1933 года занимается исследованием, проектированием и производством перемешивающих устройств. Данная компания является представителем ЕКАТО в РФ и выполняет задачи организации поставок широкого спектра перемешивающих устройств и аппаратов, уплотнений и вспомогательного оборудования к ним для всех отраслей промышленности: химической, пищевой, фармацевтической, парфюмерно-косметической и других. Оборудование ЕКАТО может быть использовано для разных технологических процессов. Более подробная информация представлена в разделе Оборудование.

4. Фирма Jodovit Chemical Group.

JODOVIT -- итальянская фирма, которая работает в литейной и металлургической отрасли и известна с 1958 года. Продукция может быть использована в чугунно- и сталелитейном производстве, в производстве цветного литья, модифицирования и рафинирования алюминия. Имеется сертификат ISO 9002. Большая часть продукции эксклюзивна. Деятельность компании Jodovit направлена на постоянное усовершенствование продукции.

Главные виды продукции:

Чугунолитейное производство -- изолирующие и экзотермические вставки, порошки.

Сталелитейное производство -- изолирующие и экзотермические вставки, порошки. Материалы для производства слитков (смазывающие порошки, изолирующие порошки маты для головной части слитка).

Цветное литье -- флюсы, дегазаторы, лигатуры, покрытия для ЛПД.

Фирма имеет широкую гамму продуктов, но по требованию Заказчика могут быть использованы специфические изделия. Фирма гарантирует высокий уровень компетентности в разнообразных сферах литейного и металлургического производства.

Производство технологического оборудования

Данная компания разработала установку для нанесения противопригарных покрытий на литейные формы. Установка может работать с покрытиями на основе изопропилового спирта без нарушения требований пожарной безопасности. Конструкция позволяет легко приспосабливать установку для обработки форм разнообразных размеров.

Поставки материалов и труб из плавленого кварца

Изучение особенностей технологических процессов и работы оборудования позволило нам организовать производство и поставки разных материалов из плавленого кварца для литья по выплавляемым моделям. Также, данная компания поставляет трубы из кварцевого стекла.

Сегодня ООО «РОДОНИТ» активно действует в вышеуказанных направлениях на всей территории РФ и готово поставлять материалы, оборудование и технологии.

Для более обширного обеспечения материалами наших клиентов в южной части страны, данная компания организовала второй филиал в данном регионе. Данный филиал имеет офис и склад с техникой, нужной для осуществления погрузо-разгрузочных работ. Сотрудники данного филиала не только занимаются отгрузкой, но и консультируют по использованию материалов и оборудования. Данный филиал располагается по адресу: г. Ростов-на--Дону, ул. Таганрогская 166Б.

ООО «Родонит» является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на самостоятельном балансе, может приобретать и реализовать имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, нужные с целью реализации конкретных типов работ, не запрещенных действующими законами РФ. Такими типами работы являются: производство и реализация продукции народного потребления и других операций, открытие коммерческо-комиссионных магазинов, иных торговых компаний; товарно-посреднические услуги по продвижению продукции на экспорт и проведение импортных закупок; оказание дополнительных услуг покупателям; организация и ведение оптовой, мелкооптовой, розничной и обменных торговых операций; организация и предоставление услуг по закупке, упаковке, маркировки и поставке, установке товаров, транспортно-экспедиторские услуги и услуги по декларированию товаров, отправляемых по РФ и в иностранных государствах всеми типами транспортной области; участие в благотворительной работы; оказание услуг гражданам и организациям; информационные, консультационные, рекламные, агентские и маркетинговые услуги соответственно с действующими законами; другие типы работы, не запрещенные законодательством.

Сегодня ООО «Родонит» работает в области изготовления и оптовых торговых операций продукцией народного потребления.

ООО «Родонит» ведет оперативный, бухгалтерский и статистический учет, с целью реализации надзора за экономическо - хозяйственной работой компании привлекается независимый аудитор, с целью реализации коммерческой работы компания получает в определенном порядке и приобретает нужная продукция, оборудование и материалы у промышленных компаний, на биржах, выставках - продажах, у физических лиц, как на территории РФ, так и в иностранных государствах.

Действующая организационная структура призвана ликвидировать ее главнейший минус, который связан с отсутствием звена стратегического прогнозирования. Линейно - функциональная структура содержит специализированные отделы, которые не обладают правами принятия решений и управления какими - либо нижестоящими отделами, а только помогают соответствующему менеджеру в исполнении отдельных функций, первоначально, функций стратегического прогнозирования и оценки. Штабы на нескольких уровнях иерархии обязаны консультировать и участвовать в подготовке решений, но они не имеют права принятия решения и управления нижестоящими отделами либо исполнителями.

Верхний уровень управления в ООО «Родонит» представлен директором, в подчинении которого находятся заместители по производственной части, заместители по административной части, два руководителя по закупкам, администратор по работе с покупателями, бухгалтерия, секретари, руководитель охраны труда и служба безопасности. Директор управляет соответственно с действующими законами производственно-хозяйственной и финансово-экономической работой компании, неся всю полноту ответственности за результаты своих решений. В его обязанности входит общее управление главным производством и вспомогательными отделами для снабжения постоянного технологического цикла, общий контроль над деятельностью компании, контроль приема, хранения, переработки и списания материала. Распределение материальных и трудових ресурсов, прогнозирование, надор над выполнением решений. Надор и учет движения сырья и готовых товаров, составление бизнес-плана, планирование, надор за документооборотом.

Заместитель директора по производственным вопросам управляет отделами осуществляющие производственный процесс. Заместитель директора по производственным вопросам имеет такие обязанности как: установление способов реализации программы по всем линиям усовершенствования, реконструкции и технического развития, управление работой служб, надор над итогами деятельности, состоянием дисциплины в зависимых отделах. управление разработкой мер по ресурсосбережению и комплексному применению материалов, увеличению результативности производства, организация деятельности складов, формирование условий для соответствующей сохранности материалов и готовых товаров, снабжение своевременного составления сметно-финансовой и иной документации, вычислений, определеннной отчетности о исполнении планов по реализации готовых товаров, финансовой работы, материально-технического обеспечения и деятельности транспорта, координация деятельности зависимых ему служб и отделов, организация разработок рациональной плановых и учетных документов, используемых в компании, а также оценки хозяйственной работы.

Заместитель директора по административным проблемам управляет инженерно-техническим подразделением, подразделением кадров и строительным отделом. Он возглавляет деятельность по созданю кадровой политики, установлению ее главных линий соответственно со стратегией развития компаний и мер по ее реализации, координирует деятельность зависимых ему служб и отделов, обеспечивает своевременное составление сметно-финансовой и иной документации, вычислений, определеннной отчетности, организует проведение учета и составления отчетности, организует разработки рациональной плановой и учетных документов, используемых в компании.

Должностные инструкции администраторов по закупкам определяют: администратор по закупкам составляет планы, управляет либо координирует работу по закупке сырья, материала, оборудования, продукции, проводит инвентаризацию, управляет процессом закупки и поставки товаров и материала, определяет себестоимость товаров, формулирует и координирует выполнение политики торговли организации для увеличения доходов, готовит отчет о рыночных условиях и издержках на закупку, готовит, пересматривает и обрабатывает распоряжения и заказы на закупку материала и оборудования, представляет фирму при формулировании политики закупок, а также при ведении переговоров и заключении контрактов с поставщиками.

Руководитель охраны труда обязан проводить инструктаж работников по технике безопасности и контролировать её исполнение.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что ООО «Родонит» имеет линейную организационную структуру.

Преимущества такой структуры состоят в том, что она предполагает отчетливую систему взаимных связей функций и отделов; четкую систему единоначалия - один управляетель сосредотачивает в своих руках управление всей совокупностью процессов, имеющих общую цель; ясно выраженную ответственность; быструю реакцию исполнительных отделов на прямые указания вышестоящих; согласованность действий исполнителей; оперативность в принятии решений; простоту организационных форм и четкость взаимосвязей; минимальные издержки производства и минимальная себестоимость выпускаемой продукции. Однако она также имеет и свои недостатки, например, отсутствие звеньев, занимающихся проблемами стратегического прогнозирования; в работе управляетелей практически всех уровней оперативные проблемы доминируют над стратегическими; существует тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких отделов; малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации; критерии результативности и качества деятельности отделов и организации в целом - разные; существует тенденция к формализации оценки результативности и качества деятельности отделов приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности; большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение; перегрузка управленцев верхнего уровня; увеличенная зависимость итогов деятельности организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Ответственность за организацию учетной политики и бухгалтерского учета несет руководитель компании.

Главный бухгалтер руководствуется Положением о бухгалтерском учете и отчетности, нормативной документации, утвержденными в определенном законодательством порядке. Также, он обеспечивает надзор и отображение на счетах всех реализуемых компаниям хозяйственных операций, предоставляет оперативную отчетность, проводит работу по финансовому оценке работы вместе с иными отделами по данным бухгалтерского учета и отчетности.

Соответственно с описанной организационной структурой компании позволительно выделить управляющую подсистему, в которую входят:

- Органы управления первого звена - общее собрание участников, президент общества;

- Органы управления второго звена - помощник президента, коммерческий директор, директор по административно - хозяйственной части (АХЧ) и главный бухгалтер.

Органы управления первого звена вырабатывают стратегию развития компании на основании оценки главных сводных данных, решают проблемы распределения доходов, реформировании и ликвидации компании, руководят текущей работой служб и должностных лиц в общем. Органы управления второго звена организуют и контролируют выполнение приказов и решений органов управления первого звена, каждый в границах своей компетенции:

- Коммерческий директор руководит работой отдела маркетинга и рекламы, отдела снабжения и сбыта, организует и направляет работу товароведа. Областью его ответственности являются проблемы исследования рынка, ценообразования, рекламы реализуемого продукции, оценка имеющегося ассортимента и качества продукции, организация системы товароснабжения, регулирование товарооборота, организация оперативно - сбытовой работы;

- Товаровед - кладовщик определяет требования к товаров, нужной с целью изготовления, а также проверяет соответствие ее качества стандартам, ТУ, договорным обязательствам. Он принимает участие в контроле исполнения договорных обязательств, организации транспортировки и хранения товаров, участвует в проведении инвентаризации материальных ресурсов;

- Директор по АХЧ отвечает за проблемы бесперебойной деятельности складского хозяйства, уборки помещений и прилегающей территории. В его компетенцию входит решение транспортных проблем, технических проблем транспортировки и хранения продукции;

- Помощник президента отвечает за организацию оперативно - сбытовой работы и оптовых торговых операций, организует документооборот в компании;

- Главный бухгалтер руководит работой бухгалтерии и кассы.

Операции по закупке, доставке, приемке, хранению, подготовке и реализации продукции в общем координируются отделом снабжения и сбыта, подчиненном коммерческому директору.

На основании данных бухгалтерских балансов и иных отчетных форм оценим показатели работы компании за период 2012 - 2013гг.

Таблица 1. Главные показатели работы ООО «Родонит», тыс. руб.

По данным таблицы целесообразно сделать такие выводы.

В 2013г. наблюдается понижение объема производства на 69903 и продажи товаров на 74300 , что объясняется понижением уровня спроса на товары компании и ростом цен на сырье и материалы.

Стоимость производственных фондов увеличилась на 49900 тыс. руб. за счет получения нового производственного оборудования и приобретения безвозмездно офисной техники.

В данном году наблюдается снижение себестоимости производства на 70686, также уменьшило свои показатели себестоимость продаж на 89850.

Фонд заработной платы вырос на 5 тыс. руб., не смотря на снижение количества сотрудников, что вызвано ростом индекса инфляции и наименьшей величины оплаты труда.

Доходы увеличилась на 4531 тыс. руб. При данном Балансовая прибыль уменьшилась на -3263 тыс. руб., что определено ростом внереализационных и операционных затрат и уменьшением внереализационных прибыли.

Оценка итогов экономической работы компании показывает, что компания рентабельна (28,9%), что говорит об результативности деятельности менеджмента.

2.2 Оценка запасов готовых товаров