1. Строгое соблюдение заключенных договоров на поставку продукции. Особо существенно Обществу, найти крупных заказчиков на полный цикл продукции и услуг по дальнейшему обслуживанию системы коммерческого учета в компаниях-заказчиках. Для данного Компания активно занимается развитием региональной сети. В 2015 году планируется создать 7 структурных отделов: Северо-западное, Приволжское, Центральное, Уральское, Сибирское, Дальневосточное. А при данном компанию рассчитывает получить дополнительные доходы в размере 20 % от доходов за 2013 год 39,3*20/100% = 8,97 тыс. руб.

2. Проведение масштабной и результативной политики в области подготовки сотрудников, что представляет собой особую форму вложения капитала.

Первоочередной задачей в области подготовки и переподготовки сотрудников должна стоять задача обучения сотрудников таких отделов как:

- отдел разработки проектной документации, который занимается составление договоров АСКУЭ. Численность работников отдела 29 человек, из них 3 младших специалиста с зарплатой 21 000 руб. Предлагается направить младших специалистов на курсы роста квалификации. Стоимость обучения составит 16 000 рублей, обучение займет 1 неделю. Это позволит компании пополнить потребность в старших специалистах, при приеме которых компании пришлось бы платить каждому 50 000 рублей ежемесячно. Из расчета на год экономия будет составлять 50 000*3*12-21 000*3*12 = 0,78 тыс. руб.

- отдел компании монтажных и пусконаладочных продукции, который занимается практическим внедрением АСКУЭ в компаниях заказчиках.

Так как область работы компании очень узкая и довольно новая, то в государственной системе образования еще не предусмотрено подготовки специалистов по указанным выше специальностям именно в этой отрасли. Переподготовка специалистов ведется уже непосредственно в компании при помощи системы наставничества, что отнимает определенное количество времени у опытных специалистов. Предлагается создать на базе компании небольшой учебный центр по подготовке специалистов нужных направлений либо направлять сотрудников на внешние курсы для получения нужных знаний.

Улучшить качество реализуемой продукции, что приведет к конкурентоспособности и заинтересованности выбора данной компании заказчиками продукции.

Улучшить качество реализуемой продукции представляется возможным при помощи улучшения каналов связи между заказчиками и Компанией и Компанией и подрядчиками. Также предполагается строже контролировать поставка продукции подрядчиками.

3.Увеличить объем реализуемой продукции за счет более полного применения производственных мощностей компании.

На данный момент компанию в связи со понижением объемов производства применяет не все производственные мощности, а только 50% из них, по этой причине целесообразно отказаться от аренды лишней площади здания. Определим количество высвободившихся денежных средств при принятии данного управленческого решения:

Стоимость аренды 1 кв. м. 10 000 рублей, компания занимает общую площадь 1210 кв. м. Стоимость аренды площади 10 000*1210 = 12, 1 тыс. руб. Если Компания откажется от аренды 70 % площадей, то соответственно высвобождается 10 000*1210*70/100% = 8, 27 тыс. руб.

5. Строгое соблюдение сроков реализации продукции. В 2013 году из-за несоблюдения сроков продукции, обозначенных в договорах Компания понесло внереализационные затраты в размере 19, 23 тыс. руб., а в 2012 году 61, 31 тыс. руб. Не смотря на то, что внереализационные затраты уменьшились по сопоставлению с 2012 годом надо стремиться к еще большему уменьшению этой статьи издержек.

6. Рост результативности работы компании по оперативной передаче данных с компаний заказчиков на основный сервер АСКУЭ. Первичный сбор данных происходит на местах сбора информации, непосредственно со счетчиков. Далее информация поступает через электронные каналы связи на сервер Компании, здесь она проходит определенную обработку. Последнее звено передачи информации это сервер Заказчика, информация, поступающая на него уже обработана и проанализирована.

Оперативный сбор данных очень важен для бесперебойной работы системы учета электроэнергии, так как при возникновении сбоев и неполадок позволяет оперативно отреагировать на возникшую проблему и устранить ее.

Для роста скорости передачи информации предлагается установить оптические системы связи и увеличить мощность серверов.

7. Уделить большее внимание скорости движения оборотных средств компании. Оборотные средства компании - это материальные ценности и финансовые ресурсы компании, применяемые в производственно-хозяйственной деятельности, находящиеся в полном распоряжении компании и состоящие из оборотных ОПФ и фондов обращения.

8. Уменьшение расходов на производство продукции за счет роста уровня производительности труда, электроэнергии оборудования.

В современных компаниях применяются разные методы роста производительности труда. Рассмотрим одну из классификаций путей роста производительности труда:

- рост технического уровня производства в итоге механизации и автоматизации производства, внедрения новых видов оборудования и технологических процессов, рост эргономичности работников мест.

На примере Компании рост технического уровня производства можно рассматривать как применение новейших программ в области компьютерной графики (Автокад, Визио), постоянное их обновление, изменение для целей компании.

- улучшение компании производства и труда путем роста норм труда и расширения зон обслуживания; снижение числа работников, не выполняющих нормы; упрощение структуры управления; механизация учетных и вычислительных работ; рост уровня специализации производства.

Для расширения зон обслуживания предлагается провести мероприятия по соответствию продукции и времени, занимаемого этими работами. Таким мероприятием может стать аттестация сотрудников для соответствия данного работника его должностной инструкции. По результатам аттестации предполагается выявление сотрудников с недостаточной загруженностью и возложение на них новых производственных функций.

В условиях данной компании предлагается усилить специализацию труда. В силу специфики компании существуют отделы, занимающие непосредственно определенными проектами, и отделы обслуживающие эти проекты. Для роста производительности труда обслуживающих отделов предлагается закрепить работников этих отделов за определенными проектами. Это позволит сотрудникам детальнее разобраться именно в определенном виде продукции, выполняемых по данному проекту и увеличить производительность выполняемых функций.

Также предлагается упростить существующую структуру управления компанией. Рядовым работникам приходиться пройти систему согласования из 6 руководителей. Предполагается оставить только 3 уровня подчинения: Генеральный директор, директор департамента и непосредственный руководитель. Это позволит уменьшить время сотрудников на согласование нужной документации и упростить делопроизводство в компании, высвободив время для непосредственных обязанностей сотрудников.

- изменение внешних природных условий.

Работникам компании часто приходиться сталкиваться с командировками и разъездами. А изменение условий труда на более неблагоприятные, температурные перепады и перенесенная дорога негативно влияют на производительность труда. В результат данного предполагается заменить командировки на объекты нанятием сторонних подрядчиков, которые будут выполнять работы на местах. Кроме того из найма местных работников компанию также может извлечь выгоду. Стоимость одной командировки длительность 8 дней для компании составляет в среднем 57 000 рублей с учетом стоимости билетов на самолет, проживания в гостинице, суточных. А командировок у работника может быть от одной до трех в месяц. При данном оплата труда сотрудника такой же квалификации в нужных Обществу регионах 20 000-26 000. Следовательно при развитии региональной сети штатных работников компанию может извлечь эффект в сумме от 70 000 руб. на среднее количество командировок на одного работника, работа которого связана с командировками. Следовательно, при приблизительном числе командировок 370 в год общая сумма высвободившихся средств будет составлять 370*70 000=21,7 тыс. руб.

9.Уменьшение непроизводственных издержек и производственного брака. Применение самых современных автоматизированных средств для реализации продукции.

При проведении мероприятий, предложенных выше, сумма доходов составит 58,26, что на 8, 97 тыс. руб. превысит фактический уровень.

58,26 - 39,39 = 8,97 тыс. руб.

Также измениться и показатель расходов компании 1189,68-1269,93 =

- 90,37 тыс. руб.

Определим показатели рентабельности с учетом предложенных мероприятий по понижению себестоимости и понижению доходов.

Данные изменения в большей степени повлияют на изменение рентабельности продукции.

где,

- уровень рентабельности продукции возможный при проведении предложенных мероприятий,

- доходы от реализации продукции возможная при проведении предложенных мероприятий,

- сумма расходов на реализацию продукции возможная при проведении предложенных мероприятий.

При сравнении фактического уровня рентабельности продукции и возможного при принятии предложенных мероприятий получаем:

5,6% - 3,13 %= +1,38%

Следовательно, уровень рентабельности продукции увеличится на 1,38%.

Определим также уровень рентабельности деятельности при изменившейся сумме доходов

где:

- уровень рентабельности существенной деятельности возможный при проведении предложенных мероприятий,

- среднегодовая стоимость оборотных средств соответственно.

- сумма доходов, возможная при проведении предложенных мероприятий.

Следовательно, при улучшении показателя доходов уровень рентабельности деятельности возрастет на 1,29%-1,08%=0,21%

3.2 Разработка стратегии развития ООО "Крепкий орешек"

Для достижения всей миссии все компании должна ставить перед собой определенные цели, которые регулировали бы ее деятельность. Эти цели должны быть общими как для управленческого, так и для исполнительного состава. Существенной целью компании является извлечение доходов.

Миссия компании в известной степени влияет на прогноз действия компании, который определяется рыночными условиями и выбранным сроком существования компании. Миссия -- это совокупность стратегий, которые вырабатывает администрация фирмы для достижения глобальных целей.

Миссию ООО «Крепкий орешек» можно сформулировать как «наибольшее удовлетворение покупательского спроса на качественную продукцию и индивидуальный подход к каждому клиенту»

Ниже перечислены приоритетные цели ООО «Крепкий орешек», которые компанию хотело бы достичь до конца 2012 года:

рост объема реализации;

понижение уровня издержек;

улучшение конкурентной позиции;

рост доли рынка до 10%;

Все компании находятся и работают в среде. Каждое действие всех без исключения компаний возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.

Внешняя среда является источником, питающим компанию ресурсами, нужными для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Компания находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Задача стратегического управления состоит в обеспечении взаимодействия компании со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, нужном для достижения целей.

Степень воздействия макросреды на разные компании разна, так как это связано с различиями в зонах хозяйствования (видах бизнеса), с различиями в потенциале компаний (разных слабых и сильных сторонах). Вместе с тем макросреда является одинаковой для всех компаний, так как служит фоном их деятельности.

Рассмотрим влияние макросреды на компанию.

С определенной силой влияет на данную компанию, такой фактор социальной области, как рост улучшение уровня и стиля жизни населения, рост покупательской способности населения.

Экономический фактор влияет с наибольшей силой на данный бизнес: налоговые нормы (ежегодное рост суммы базового уровня при исчислении ЕНВД), контроль за ценами, спад экономической ситуации.

Политическая жизнь в государстве оказывает косвенное воздействие на функционирование компании, а именно государство выступает с позиций помощника по контролю издержек на оплату труда (минимальная зар/плата), оказывает помощь в профессиональной подготовке кадров, выступает защитником конкуренции против монополий.

Рассмотрение микроокружения внешней среды проведем по следующим позициям:

Потребители: Сбыт товаров компании ООО «Крепкий орешек» выполняется через торгово-розничную сеть города Ростова. Всех покупателей товаров ООО можно разделить на две группы:

1. Компании для нужд столовых;

2. Физические лица.

Продукция ООО " Крепкий орешек " не является сезонной, но существуют определенные колебания в реализации. Понижение покупательской способности наблюдается с конца мая до начала ноября, а в период с начала ноября и до апреля спрос на кондитерские изделия высок, это связано с разными праздниками в это время. По данному планирование объемов реализации выполняется по периодам года.

Поставщики: Наибольший срок хранения большей части реализуемых товаров составляет две недели, а у некоторых видов товаров несколько дней, это связано с снижением дополнительных издержек, связанных с хранением сырья. Работа с поставщиками основана на заключенных договорах, где указаны сроки поставок, условия платежа и др. По этой причине сбоев в поставке сырья практически не бывает. Главными поставщиками являются российские производители. С ними компания работает уже более 3 лет. В то же время в компании применяются такие виды приобретения товара, как приобретение в оптовых компаниях города.

ООО «Крепкий орешек» заключает договора с фабриками на поставку продукции на год. Имея договора, получают товар на реализацию и в течение 10 банковских дней обязуются оплатить за полученные товары

Кроме 2 собственных торговых павильонов, ООО «Крепкий орешек» имеет отделы в четырех крупных магазинах города Ростова.

Главным конкурентом на рынке для данной компании является ООО «Сластена». Он реализует в три раза больше товаров, имеет более низкие расходы, более высокий имидж.

Проведем ранжирование факторов внешней среды, оказывающих воздействие на работу компании и перечислим главные угрозы и возможности ООО «Крепкий орешек».

Таблица 10. - Список главных угроз и возможностей.

Вывод: практически любая угроза ведет за собой цепь отрицательных факторов, конечным звеном которой всегда являются финансовые убытки, а вслед за этим и, возможно, падение репутации компании. И наоборот, любая возможность дает фирме шанс упрочить свое место на рынке, а также, при возможности, продвигаться дальше.

Возможности - это потенциал компании. Как правило, угрозы для фирмы состоят из внешних факторов, но нельзя забывать и о внутренних угрозах, которые можно предотвратить в первую очередь.

Внутренняя среда компании - эта та часть общей среды, которая находится в пределах компании. Она оказывает постоянное и самое непосредственное влияние на функционирование компании. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает компания.

Организационная культура: наряду с изучением разных аспектов внутренней среды компании очень большое значение имеет рассмотрение организационной культуры. Она пронизывает любую компанию насквозь, проявляясь в том, как осуществляют свою работу работники компании, как они относят друг к другу и к компании в общем. На исследуемой компании оргкультура является слабым местом. Для руководства сотрудники - это не ценность, а ресурс компании, это исполнители отдельных продукции. Из данного видно, что в компании преобладает оперативное управление, а не стратегическое. Это одно из самых слабых мест компании.

Внутренняя среда исследуемой компании характеризуется следующими моментами. В компании существует командно-административный стиль управления. Доминантой в системе ценностей высшего руководства является наибольшее получение доходов. Недостаток компании состоит в том, что специалистов в области менеджмента, маркетинга и экономики в компании нет, а также многие сотрудники ТОП не имеют нужной квалификации. Руководство не задумывается о будущем компании, не обучает специалистов. Руководство мотивирует работников только финансово, другие методы мотивации в компании не применяются. Уровень зарплаты в компании равен среднему по городу.

Таблица 11. - Рассмотрение факторов внутренней среды компании

Таблица 12. - Результат анализа деятельности компании

Нужно отметить, что к сильным сторонам относится финансовая стабильность компании, близость оптовых поставщиков. Существенный минус в деятельности - малые сроки реализации это приводит к тому, что компания не может полностью удовлетворить покупательского спроса. Минусом организационного фактора является недостаточная квалификация ТОП, недостаточная реклама, лидирующие компании- конкуренты.

Обобщим результати анализа внутренней и внешней среды компании и основополагающие возможности и угрозы для компании в таблице.

Таблица 13. - Сводная таблица факторов внешней и внутренней среды

Среди множества инструментов анализа рыночной позиции компании одним из наиболее наглядных является разработка SWOT-матрицы. Суть такой оцценки заключается в оценке перспектив финансово-хозяйственной работы компании в двух аспектах. Говоря о сегодняшнем положении компании, определяют его достоинства и недостатки, а взгляд на перспективу выявляет возможности продолжения дальнейшей деятельности и угрозы успешному исполнению планов. Итоги сводятся в таблицу, которая дает наглядный материал для планирования дальнейшей деятельности по преодолению недостатков и реализации рыночных достоинств компании с учетом выявленных возможностей и угроз.

SWOT-метод был разработан американскими экономистами и называется так по первым буквам английских слов, составляющих существенное содержание анализа (Strength - достоинство, Weakness- недостаток, Opportunities -возможность, Threat- угроза).

SWOT - рассмотрение включает в себя: изучение инфраструктуры компании (клиентура, поставщики, посредники, конкуренты) и изучение внутренней среды компании.

Составим матрицу SWOT для анализируемой компании. Для данного выделим наиболее значимые слабые и сильные стороны компании, а также ее возможности и угрозы.

Сильные стороны:

Инициативное руководство;

Финансовая устойчивость

Появление новых технологий в пищевой промышленности

Слабые стороны:

Уязвимость по отношению к конкурентному давлению;

Слабая реклама компании;

9 %доля на рынке сбыта

Возможности:

Возможность выхода на рынок с более широким ассортиментом;

Близость оптовых компаний;

Возможность роста оборота в предновогодние праздники в 3 раза;

Угрозы:

Серьезный конкурент на рынке;

Падение спроса на товары в летний период;

Изменение потребностей потребителей;

Установим связь между слабыми и сильными сторонами компании и его возможностями и угрозами в форме матрицы SWOT.

Таблица 14. - SWOT-анализ

На основе основанной матрицы SWOT, мы определили ряд наилучших стратегий для деятельности торговой компании. Эти стратегии основаны на мнениях экспертов данной компании, по этой причине, анализируя их, можно составить представления о внутренней среде ООО «Крепкий орешек».

В итоге проведенного SWOT анализа была выявлена стратегия, за счет которой компанию сможет реально увеличить финансовые итоги, улучшить благосостояние сотрудников и увеличить социальную ответственность с наименьшими расходами. Стратегия усилений позиций на рынке заключается в завоевание большей доли рынка города за счет расширения ассортимента продаваемых товаров. Данная стратегия соответствует состоянию и требованию окружения, потенциалу возможностей компании и имеет наименьший риск провала. Компания ООО «Крепкий орешек» занимается на рынке г. Ростов реализациией кондитерскых товаров почти семь лет. На сегодняшний день она сумела завоевать рынок по реализациие кондитерскых товаров Северного района города. Компании нужно расширить ассортимент предлагаемых товаров, что позволит ему увеличить количество покупателей, снизить число конкурентов на рынке, и тем самым достичь исполнения всех поставленных целей.

3.3 Обоснование рекомендаций, направленных на относительное понижение издержек ООО «Крепкий орешек» и рационализацию их структуры

Поиск возможностей снижения затрат и проведение мероприятий по уменьшению расходов, ориентирована на ликвидация достаточно небольших источников расходов. Для исследуемой компании наиболее приемлема стратегия уменьшения издержек.

Проведя рассмотрение внешних и внутренних факторов влияния на работу компании можно рекомендовать такие возможные меры во избежание угроз либо не применения возможностей как:

Всевозможные меры для удержания клиента: скидки, дополнительные услуги. Поиск оптимальных решений проблем с клиентами;

· Нахождение и ликвидация причин отставания от конкурентов. Постараться «обойти» конкурента другими достоинствами.

Постараться упрочить свои позиции на данной нише рынка. При очень бедственном положении конкурентов, предложить им объединиться для ликвидации других конкурентов.

Улучшение деловых отношений, рассмотрение и, если возможно, решение имеющейся проблемы; иметь контракт с поставщиками на экстренные заказы.

Перезаключение договоров имеет смысл делать только тогда, когда новые поставщики имеют хорошую репутацию либо существенно более выгодные условия для сотрудничества.

Попытка получения налоговых льгот.

Учитывая, что, компания в финансовом положении ограничена, нужно начать с действий, которые не требуют существенных расходов. Обычно это меры организационно-управленческого характера, которые при целенаправленной реализации позволят компании существенно уменьшить уровень расходов компании.

Предлагаемые мероприятия по уменьшению издержек данной компании.

1) по переходу на иной налоговый режим.

Компания должна поставить задачу уменьшении налогов и сборов соответственно с действующим законом. Для данного определим два варианта налогообложения при переходе на УСН.

Переход на данный режим носит добровольный характер, при данном режиме оплачивается единый налог, который освобождает юридических лиц от оплаты тех же налогов, что и при ЕНВД. Главные критерии перехода:

1. Доход за 9 месяцев не должен превышать 16 тыс. руб., с учетом инфляции 1,251 (19716 тыс. руб.)

2.Численность не должна превышать 100 человек

3.Остаточная стоимость ОС и нематериальных активов не должна превышать 100 тыс. руб.

Объект налогообложения:

а) прибыль, ставка 7%,

б)прибыть-расходы, ставка 16%.

Рассчитаем сумму налога для первого варианта (ставка 7%):

;

рассчитаем доходы компании:

Рассчитаем сумму налога для второго варианта (ставка 16%):

;

рассчитаем доходы компании:

По итогам проведенной оцценки можно отметить, что для компании наиболее результативным является оплата УСН при объекте налогообложения «прибыть-расходы», при которой сумма чистых доходов составляет 1069 тыс. руб., а общая сумма налогов и сборов, оплачиваемых торговым компанией, составляет 196 тыс. руб.

Экономический эффект составит: Сумма текущего налога 279 тыс. руб.- сумма вычисленного налога 196 тыс. руб=83 тыс. руб.

2) по высвобождению численности сотрудников.

Развитие современных средств транспорта, информационных систем, систем связи и телекоммуникаций открывает большие возможности для быстрого распространения информации, технологий, продукции и финансовых ресурсов. Внедрение современной компьютерной программы 1С:Склад в компании обеспечивает, уменьшение времени исполнения заказа и рост их качества.

Компания имеет в своём подчинении 2-х кладовщиков. Старший кладовщик отвечает за поставленные от поставщиков товары и их отпуск по торговым точкам.

Для проведения данного мероприятия была составлена усредненная фотография рабочего дня.

Согласно данной фотографии рабочего дня (ФРД), видим, что время на работу у кладовщика составляет 77% от времени смены (Тсм.). Другие расходы рабочего времени выглядят так:

- подготовительно-заключительное время: Пз = 30 мин. либо 7,0% от Тсм.

- время на обслуживание рабочего места: ОБС = 16 мин. либо 3% отТсм.

- потери времени по оргпричинам: ПО = 20 мин. либо 5% от Тсм.

- время на отдых и личные потребности: ОЛН = 16 мин. либо 3% от Тсм.

-потери из-за нарушения трудовой дисциплины: ПНД= 93мин. либо 19% от Тсм.

-оперативное время (фактически отработанное):ОП = 328 мин. либо 77% от Тсм.

Согласно ФДР имеют место нарушения трудовой дисциплины:

Кпнд = (ПНД+ОЛН)/Тсм,

где Кпнд - коэффициент потерь времени по нарушению трудовой дисциплины; ОЛН - время на отдых и личные потребности; ПНД - потери времени по нарушению трудовой дисциплины.

Кпнд = (93+16)/590 = 22,6%

Следовательно, предлагается уменьшить штат отдела на одного сотрудника и приобрести для данного отдела программу «1С: склад».

Таблица 15. - Усредненный баланс рабочего времени работников склада

Так как оперативное время должно занимать порядка 96% от времени смены (а фактически - 77%), то вычислим экономический эффект от понижения численности работников.

Оплата труда кладовщика составляет 9000 руб., ежеквартальная премия 60%: 9000*0,6=5800 руб.

При расчете данной экономии берутся не 12 месяцев, а 10 мес., так как при уменьшении сотрудников компания обязана выплатить ему средне месячную оплату труда за 2 месяца (с учетом индекса роста среднемесячной оплаты труда).

1) Экономия по

з/п= 9000*1,278*10мес+5800*1,278*5кв =56712 руб.

Затраты на программу 1С: Склад - 15000 руб.

Амортизация программы со сроком не более 3-х лет

15000/3 = 5777,7 руб.

Затраты на установку програмного обеспечения - 2600 руб.

Затраты на обучение сотрудников - 1600 руб.

2) Годовая экономия = (1600 + 2600 + 5777,7) - 56712 = -37956 руб.

Следовательно, проведенные расчеты показывают возможность уменьшения ставки кладовщика и получение экономической выгоды в размере 37956 руб. за год.

3) по проведению рекламы.

За данный период в компании не осуществлялось должного вложения денежных средств в рекламную кампанию, удельный вес издержек на рекламу составляет 0,98 % от общей массы расходов компании, а по сопоставению с 2012годом данный показатель имеет тенденцию понижения на 62,2%. Исходя из практического опыта, реклама - это двигатель торговли, это означает нужность проведения рекламы.

Размещение рекламной информации осуществлялось в газетах, причем данные затраты имели место только в предновогодние праздники, для роста объема реализации новогодних подарков для крупных компаний. При выборе средств размещения рекламы рассмотрим охват целевой аудитории и расходы на одного человека. При расчете охвата целевой аудитории следует учитывать, что в среднем он достигает 80% от тиража газеты.

Для осуществления рекламных мероприятий нужно проведение рекламы: два месяца - информативная реклама, несколько других - напоминающая (с чередованием в четыре месяца) и в предновогодние праздники- два месяца.

Расходы на рекламу составят:

990 * 9мес = 8050 рублей (газета «Шанс»)

1162 * 7 мес = 7912 рублей (газета «Ростовский курьер»)

9600 *2 мес = 18000 рублей (рекламный баннер)

Общие расходы на рекламу относимые на себестоимость по статье коммерческие затраты составят:

8050+7912+18000 = 30962 рублей

По оценке специалистов своевременная и результативная рекламная компания может повлиять на рост объема реализации в размере до 3%

Плановая выручка от реализациии составит:

7336 * 1,03 = 7626 тыс. руб.

Год.эф.= 7626 тыс. руб-30,9 тыс. руб=7595 тыс. руб.,

Абсолютное рост выручки от реализациии при проведении результативной рекламы составит: 7626тыс. руб.-7595тыс. руб.= 31 тыс. руб.

5) по сдаче в аренду складского помещения.

После анализа площадей зданий выяснилось, что имеется складское помещение площадью 290 м. кв., состоящее из 2-х отделенных помещений которое применяются на 70%, т.е. не применяется вовсе, площадь равная 110 м. кв. Учитывая данный факт, для более результативного применения занимаемой площади было бы целесообразно сдать его в аренду. Для того чтобы население заинтересовалось данным предложением, нужно провести рекламу. В качестве рекламы может быть выбрана бегущая строка на телевидении, прокат которой выполняется 30 раз в день. Стоимость одного слова 190 руб. Реклама будет состоять из 8 слов: «Сдаётся помещение в аренду на оптовой базе по ул.Гагарина-9». Проведение рекламы будет длиться 20 дней, по этой причине затраты составят:

5*190*20=26200 руб.

Обратившись в риэлтерскую компанию, фирма получила предложение, в котором, стоимость аренды за 1 кв. метр равен 120 рублей в месяц.

Выручка в год составит:

110 * 120 * 12 = 169,5 тыс. руб.

169,5 -26,2= 133,2тыс. руб.

Производимые текущие платежи по аренде складов составляют 317,16 тыс. руб в год, с учетом индекса изменения тарифов (1,119) определение на следующий год будет составлять:

317,16*1,119=363,57 тыс. руб.

Сумма расходов на аренду помещений в год составит : 363,57 тыс. руб.-133,2 тыс. руб.=220,27 тыс. руб.

Определим совокупный экономический эффект от проведения предлагаемых мероприятий.

Таблица 16. - Предполагаемый экономический эффект.

Следовательно, при оптимальном внедрении данных мероприятий возможен эффект уменьшения издержек компании на 285,1 тыс. руб.

В условиях рыночных отношений любая компания должна быть ориентирована на потребителя. Именно потребители, покупатели определяют организационно-техническую политику компании. Экономическая стабильность компании, ее выживаемость и процветание в условиях рыночных отношений неразрывно связаны с ее непрерывным совершенствованием и развитием. В современных условиях для большинства компаний целесообразно применять комплексный программно-целевой подход к развитию.

При анализе деятельности ООО «Крепкий орешек»» была определена оптимальная стратегия дальнейшего развития компании - стратегия усилений позиций на рынке. Она заключается в расширении ассортимента для удовлетворения потребностей потребителей для полного охвата рынка. Основной целью для компании при реализации данной стратегии является основание условий конкурентоспособности деятельности и менеджмента в долгосрочной перспективе.

Для достижения поставленной цели компании нужно решить ряд задач, непосредственно относящихся к воплощению в жизнь указанной оптимальной стратегии. Наглядное изображение програмного обеспечения исполнения стратегии концентрированного роста ООО «Крепкий орешек» представлено в виде древовидного графа - дерева целей (рисунок 8).

Для исполнения поставленной цели и решения задач нужно определить исполнителей и сроки реализации стратегии компании. Исполнителями данной стратегии будут являться:

- Директор, который будет контролировать ход исполнения стратегии;

- Зам.директора по реализации товара - будет осуществлять мероприятия по решению задач;

- Главный бухгалтер, который будет изыскивать денежные средства для финансирования инновационных договоров.

Осуществление данной стратегии предполагается в течение 7 месяцев.

Во второй половине года компании следует выполнять все вышеперечисленные мероприятия, а также проводить гибкую ценовую политику и, конечно, осуществлять контроль исполнения стратегии. Уже после 3 месяцев работы компании удастся увеличить объем реализации, увеличить рентабельность и оборачиваемость активов, увеличить долю собственных средств в структуре капитала. Все проводимые мероприятия будут способствовать формированию и поддержанию имиджа компании, как лидера рынка, характеризующегося широким ассортиментом товаров, ориентированным на все категории потребителей и индивидуальным подходом к клиентам, а также высокой квалификацией сотрудников и корпоративной культурой.

Следовательно, правильное и точное исполнение всех мероприятий в установленные сроки позволит компании осуществить реализацию поставленных задач, достичь основной цели компании и выполнить выбранную стратегию концентрированного роста, что в свою очередь приведет к быстрому и существенному росту результативности всей работы компании в общем.

Заключение