Методика повышения конкурентоспособности предприятия СК "Экспонента"

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

Одной из отличительных черт рыночной системы хозяйствования является наличие на рынке множество коммерческих предприятий, которые предлагают потребителям схожие товары или услуги. Желание заполучить покупателя заставляет организации совершенствовать систему своей работы, повышать качество предлагаемых товаров и услуг, снижать цены на них.

Такое явление принято называть «конкуренция». И именно от его наличия или отсутствие зависит - будет ли экономика отдельного региона, та или иная отрасль экономики или же экономика целого государства расти и развиваться или же стоять на месте.

Соответственно, при наличии конкуренции - каждый субъект хозяйствования стремиться преуспеть и получить хорошие результаты. Для того, чтобы выиграть у конкурентов, расшить и упрочить свое финансовое положение, а также долю на том или ином рынке - экономический субъект вынужден повышать и совершенствовать свою конкурентоспособность.

Исходя из всего сказанного выше, тема курсовой работы представляет весьма важной и актуальной на текущий момент.

Целью курсовой работы является изучение вопросов повышения конкурентоспособности предприятия.

Для достижения поставленной цели - в курсовой работе необходимо решить следующие задачи:

- описать сущность и необходимость повышения конкурентоспособности предприятия в условиях рынка;

- рассмотреть основные стратегии повышения конкурентоспособности;

- дать общую характеристику организации;

- провести анализ конкурентоспособности рассматриваемого в рамках данной курсовой работы предприятия;

- разработать проект совершенствования конкурентоспособности предприятия;

- описать вопросы, связанные с реализацией мероприятий по совершенствованию конкуренции рассматриваемого предприятия.

1. Общая характеристика конкурентоспособности

1.1 Сущность и необходимость повышение конкурентоспособности предприятия в условиях рынка

В условиях централизованного управления народным хозяйством стратегическое управление отдельным предприятием не входило в компетенцию его управленческого аппарата. Все основные стратегические решения если и принимались, то принимались «наверху» - в кабинетах Госпланов, отраслевых министерств и ведомств. Предприятию была отведена роль исполнителя этих решений.

Рынок лишает руководителя предприятия, как частного, так и государственного «привилегии стратегической безответственности». Он должен самостоятельно, руководствуясь законодательными и нормативными актами, регламентирующими правила ведения производственной деятельности, а также складывающейся на том или ином рынке конъюнктурой, принимать основополагающие, долговременные стратегические решения. При этом он несет полную ответственность перед самим собой, трудовым коллективом, перед Законом за все экономические, юридические, экологические и иные последствия принимаемых решений. Складывается новое мировоззрение менеджмента: руководители фирм начинают понимать, что стратегический подход к управлению фирмой становится непременным условием обеспечения ее живучести.

Одним из основных принципов разработки стратегии фирмы является разработка теории конкурентного преимущества как концептуальной основы формирования глобальной и локальных стратегических целей фирмы и экономически эффективных средств их достижения. По мнению Д. Дэя, с которым мы полностью согласны, уже давно стало складываться понимание, что успешно действующие на рынке виды бизнеса раньше других начали реагировать на рыночные требования и предугадывать, как будут изменяться рыночные условия. Поэтому в основу своей работы они положили не продукцию, не ее продажи; вместо этого их убеждения, ценности и поведение направлены на то, чтобы стать ближе к своим потребителям и чтобы постоянно опережать на рынке своих соперников.

Тема конкурентоспособности фирмы становится все более и более актуальной в современном менеджменте, а разработка теории конкурентного преимущества и конкурентного статуса фирмы являются важнейшими условиями ее выживания и процветания в стратегической перспективе. Наиболее значительными в этой области в 90-е годы были исследования профессора гарвардской школы бизнеса М. Портера, разработавшего теорию конкурентного преимущества. Нельзя не согласиться с мнением М. Портера, который говорил: «Почему в соперничестве стран одни побеждают, а другие оказываются в проигрыше? Из всех вопросов, связанных с экономикой, пожалуй, именно этот звучит в наше время особенно часто. Конкурентоспособность - вот чем в первую очередь озабочены правительства и промышленные круги любой страны».

Повышение конкурентоспособности предприятия наиболее актуально в условиях рыночной экономики. Прежде чем перейти к рассмотрению понятия конкурентоспособности, рассмотрим одну из самых известных и фундаментальных экономических категорий - понятие конкуренции. Сам термин «конкуренция» часто понимается экономистами в различных смыслах. В таблице 1 приведены основные определения конкуренции.

Таблица 1 - Основные определения конкуренции

Автор	Определение
А. Смит	Конкуренция - поведенческая категория, когда индивидуальные продавцы и покупатели соперничают на рынке за более выгодные продажи и покупки соответственно
Ф. Найт	Конкуренция - свобода индивидуалов иметь дело с теми или другими индивидуалами и выбирать лучшие, с их точки зрения, условия среди предлагаемых
Й. Шумптер	Конкуренция с точки зрения экономического роста - соперничество старого с новым: новые товары, новые технологии, новые источники обеспечения потребностей, новые типы организации. Конкуренция одновременно приносит очевидные преимущества в стоимости издержек производства и качестве товаров и услуг, но с другой стороны, уменьшает прибыльность фирм и даже ставит под угрозу их жизнеспособность
М. Портер	Конкуренция - динамичный и развивающийся процесс, непрерывно меняющийся ландшафт, на котором появляются новые товары, новые пути маркетинга, новые производственные процессы и новые рыночные сегменты. Конкуренция как движущая сила развития общества вынуждает производителей товаров постоянно искать новые пути повышения их качества, снижения цены, повышения качества сервиса
Ф. Котлер	Конкуренция - необходимость концентрации усилий на послепродажной деятельности, так как это дает возможность удерживать существующих покупателей и увеличивать свою прибыль
Ф. Хайек	Один из главных доводов в пользу конкуренции заключается в том, что она позволяет обойтись без «сознательного общественного контроля» и дает человеку возможность самому решать, оправдывает ли потенциальная прибыльность того или иного предприятия связанные с ним неудобства и риск

В современной литературе можно также встретить такие определения конкуренции как соперничество предприятий на рынке, направленное на овладение вниманием потенциальных потребителей; состязательность, соперничество, напряженная борьба юридических или физических лиц за покупателя (за его деньги), за свое выживание в условиях действия жесткого закона конкуренции как объективного процесса «вымывания» некачественных товаров и услуг в рамках антимонопольного законодательства, соблюдения закона «О защите прав потребителей».

Если говорить с точки зрения рыночной структуры, конкуренция представляет собой ряд условий, которые ставят фирму в положение «принимающего цену». В этом смысле можно определить конкурентный рынок как противоположный монопольной структуре. С другой стороны, конкуренция могла бы быть определена с помощью ассоциации со словом «конкурировать» (соревноваться, соперничать) как тип поведения фирм-соперников на данном рынке. С этих позиций олигополию, например, как соперничество среди нескольких, и монопольную конкуренцию, как соперничество среди многих фирм путем дифференциации продукта, можно описать как формы конкуренции, которые характеризуются наличием рыночного соперничества. Однако эти типы рыночной структуры не являются чистой конкуренцией. Сделаем вывод о существующих разночтениях понятия «конкуренция» среди современных экономистов и классиков микроэкономики и попытаемся внести некоторую ясность в наше понимание этого вопроса.

Чистая конкуренция возникает тогда, когда многочисленные продавцы и покупатели занимаются продажей-покупкой гомогенного продукта. На таком рынке не существует продуктовой дифференциации, и, в виду многочисленности продавцов и покупателей, ни один из них, действуя независимо и в одиночку, не может воздействовать на рыночные цены. Следствием чистой конкуренции является то, что покупатели и продавцы принимают рыночную цену, так как они в одиночку не могут на нее воздействовать ни каким образом. Последняя устанавливается силами спроса и предложения этого рынка.

Совершенная конкуренция определяется в современной микроэкономике как чистая конкуренция с двумя дополнительными характеристиками. Первое дополнение: абсолютная мобильность ресурсов внутри рынка и отсутствие барьеров для ресурсов на вход и выход из этого рынка. Второе дополнение касается обладания, как покупателями, так и продавцами совершенного знания о рынке, то есть вся информация одинаково доступна для всех и в полном объеме. Риск и неопределенность существуют и здесь, но, как говорят, здесь секретов нет. В мировой экономике не существует примеров совершенной конкуренции в чистом виде, однако есть некоторые рынки, которые весьма похожи. Например, рынки ценных бумаг: большое число покупателей и продавцов, информация о ценах и ценности бумаг доступна, инвесторы имеют возможность для перехода от одного альтернативного вложения к другому в зависимости от происходящих изменений на рынке.

Эффективная конкуренция (или реальная) возникает, когда покупатели и продавцы оперируют независимо, даже если рынок не является чисто или совершенно конкурентным. Чтобы быть эффективной, конкурентная система должна быть открытой и свободной, а участники - сравнимы, так как нельзя назвать состязание между неравными настоящей конкуренцией. Состязание также становится менее похожим на конкуренцию, если в ней выигрывает меньшинство, а проигрывают многие. В этом случае результатом будет монополия, препятствующая эффективной конкуренции. Цели антимонопольной деятельности в странах рыночной экономики состоят не столько в борьбе с монополией, сколько в поддержании эффективной конкуренции для стимулирования экономической эффективности отраслей национальных экономик.

В условиях рыночных отношений конкурентоспособность является главным фактором успеха. В современной литературе можно найти следующие определения конкурентоспособности: конкурентоспособность отдельного товара определяется как его преимущество по сравнению с каким-то другим товаром (аналогичным по назначению или его заменителем) при решении потенциальным покупателем своих проблем, либо как степень удовлетворения конкретной потребности по сравнению с лучшей аналогичной продукцией, используемой на данном рынке, наличие сертификата качества.

Конкурентоспособность объекта определяется по отношению к конкретному рынку либо к конкретной группе потребителей, формируемой по соответствующим признакам стратегической сегментации рынка. Если не указан рынок, на котором конкурентоспособен объект, то это означает, что данный объект в конкретное время является лучшим мировым образцом. Для достижения и постоянного поддержания объекта конкурентоспособным на планируемом рынке необходимо поддерживать завоеванные конкурентные преимущества, искать и реализовывать новые.

Конкурентное преимущество организации - превосходство, высокая компетентность фирмы в какой-либо области деятельности или в выпуске товара по сравнению с конкурирующими фирмами. Это те характеристики рыночной деятельности предприятия, которые создают определенное превосходство над конкурентами. Создание конкурентных преимуществ связано с разработкой комплекса мер в области товара, распределения, цены, стимулирования, обеспечивающего превосходство над аналогичными действиями.

Начало создания теории сравнительных преимуществ относят к концу XVIII - началу XIX веков, когда в трудах Д Рикардо были изложены основные положения теории сравнительных издержек, в основе которой лежит идея о том, что в обмене преимущество получают те страны, которые производят продукцию с меньшими издержками. Благодаря этому они выигрывают на мировом рынке, что и приводит к специализации стран на производстве товаров с относительно меньшими, чем у других стран, издержками.

Модификацию теории сравнительных издержек в теорию сравнительных преимуществ связывают с трудами шведского экономиста Э. Хекшера (1919 г.) и его ученика Б. Олина (1935 г.). Существо выводов этих ученых сводится к следующему: страна экспортирует товары, в производстве которых наиболее эффективно использованы избыточные факторы производства, и импортирует товары с дефицитными факторами производства.

Дальнейшее развитие теории сравнительных преимуществ дано в трудах В. Леонтьева (70-е годы XX века). Его выводы были прямо противоположны выводам Хекшера-Олина. Леонтьев показал, что несмотря на бытовавшее в то время мнение об избыточности в США капитала, в экспорте преобладали трудоемкие товары.

На наш взгляд, наиболее полный анализ и объяснение причин конкурентоспособности отдельных фирм дает М. Портер. Он приходит к выводу, что конкурентное преимущество фирмы как на внутреннем, так и на мировом рынке во многом зависит от факторов, сформировавшихся в стране базирования фирмы. Рассматривая такие факторы, как наличие рабочей силы, обилие природных ресурсов, протекционистская политика правительства по отношению к отечественным фирмам, различия в практике управления фирмами, М. Портер приходит к выводу, что ни один из них, взятый в отдельности, не позволяет достаточно убедительно ответить на вопрос, что же именно определяет успех или неуспех фирмы в конкуренции. Отвечая на этот вопрос, он исходит из основополагающего принципа - конкурентоспособность отражает продуктивность использования ресурсов. Исходя из него можно утверждать, что для обеспечения конкурентоспособности фирмы должны постоянно заботиться о наиболее полном и эффективном использовании имеющихся в их распоряжении, а также приобретаемых для будущего производства всех видов ресурсов.

Следует отметить одно важное обстоятельство. Конкурентоспособность не является имманентным (внутренним) качеством фирмы. Это означает, что конкурентоспособность фирмы может быть обнаружена (оценена) только в рамках группы фирм, относящихся к одной отрасли, либо фирм, выпускающих товары (услуги) -- субституты. Конкурентоспособность можно выявить только сравнением между собой этих фирм как в масштабе страны, так и в масштабе мирового рынка. Таким образом, конкурентоспособность фирмы -- понятие относительное: одна и та же фирма в рамках, например, региональной отраслевой группы может быть признана конкурентоспособной, а в рамках отраслей мирового рынка или его сегмента - нет.

Согласно общей конкурентной матрице М Портера конкурентное преимущество предприятия на рынке может быть обеспечено тремя основными путями: продуктовое лидерство, ценовое лидерство, лидерство в нише.

Продуктовое лидерство основывается на политике дифференциации товаров. Доминирующую роль здесь играет маркетинг. Основное внимание уделяется совершенствованию товаров, приданию им большей потребительской полезности, развитию марочной продукции, дизайну, сервисному и гарантийному обслуживанию, формированию привлекательного имиджа и др. Повышение ценности товара для потребителей приводит к тому, что он готов платить за нужный ему товар более высокую цену. Вместе с тем, повышение цены, приемлемое для покупателя, должно быть больше повышения издержек, которые несет предприятие, чтобы производить и поддерживать элемент дифференциации.

Сочетание высокой полезности и высокой цены формирует «рыночную силу» товара. Она защищает предприятие от конкурентов, обеспечивает стабильность положения на рынке. Задача маркетинга тогда заключается в том, чтобы постоянно отслеживать предпочтения потребителей, контролируя их «ценность», а также срок жизни элемента дифференциации, соответствующего данной ценности.

Ценовое лидерство обеспечивается на основе возможности предприятия снижать затраты на производство продукции. Здесь доминирующую роль играет производство. Особое внимание уделяется стабильности инвестиций, стандартизированным товарам, строгому управлению издержками, внедрению рациональных технологий, контролю расходов и т.п. Снижение издержек базируется на использовании «кривой опыта» (затраты на производство единицы продукции падают на 20% всякий раз, когда объем производства удваивается), а также выведенном на ее основе «законе опыта».

Закон опыта: издержки на единицу продукции при получении добавленной стоимости применительно к стандартному товару, измеренные в постоянных денежных единицах, уменьшаются на фиксированный процент при каждом удвоении продукции.

Лидерство в нише связано с фокусированием продуктового или ценового преимущества на узком сегменте рынка, не охватывая весь рынок. Кроме того, выбранный предприятием специализированный сегмент не должен привлекать особого внимания более сильных конкурентов. Такое лидерство чаще всего используется предприятиями малого бизнеса. Может применяться и крупными компаниями для выделения узкой группы потребителей (профессионалы, «новые русские» и т.п.)

Возможности по достижению конкурентного преимущества определяются на основе анализа конкурентных сил. Предложенная М. Портером модель конкурентных сил позволяет предприятиям знать и умело использовать некоторые правила конкуренции. При этом целью с позиции маркетинга является применение этих правил на пользу предприятия, т.е. необходимо действовать лучше, чем это делают конкуренты.

Конкуренция среди действующих компаний направлена на достижение ими более выгодного положения на рынке. Необходимо учитывать традиционные действия конкурентов (например, в области изменения ассортимента, упаковки, цены, рекламы, стимулирования и др.) Следует также предвидеть и возможные изменения в интенсивности конкуренции, связанные с новой ситуацией на рынке, активными действиями конкурентов (например, желание стать лидером).

Стратегические действия по предотвращению угрозы со стороны новых конкурентов предполагают создание для них различного рода препятствий и барьеров. Этому могут служить сокращение издержек по мере роста объемов производства, дифференциация продукции, формирование приверженности потребителей к торговой марке, стимулирование посредников, использование патентов и ноу-хау и др.

Угрозе появления товаров-конкурентов (товаров-субститутов) следует противопоставить постоянный поиск и реализацию идей товаров «рыночной новизны», использование новых технологий, развертывание НИОКР по улучшению ассортимента, сервиса, рекламы и т.п.

Угроза со стороны потребителей проявляется в их возможности влиять на уровень конкуренции через изменение требований к продукции, цене, торговому обслуживанию и др. Это предполагает постоянное проведение работ по изучению покупательского поведения, готовность к быстрому реагированию на их нужды, умение активно формировать спрос.

Возможности поставщиков повлиять на уровень конкуренции могут выражаться, например, в их угрозах поднять цены или снизить качество поставляемых материалов. Необходимо постоянно следить за действиями поставщиков, вести поиск новых партнеров, привлекать новые технологические и сырьевые возможности.

1.2 Стратегии повышения конкурентоспособности

Возможные стратегии по достижению и удержанию конкурентного преимущества предприятия на рынке представлены в табл. 2.

Таблица 2 - Возможные стратегии по достижению и удержанию конкурентного преимущества предприятия на рынке

Позиция на рынке	Упреждающие стратегии	Пассивные стратегии
Лидеры рынка	«Захват» «Защита»	«Перехват» «Блокировка»
Преследователи лидеров рынка	«Атака» «Прорыв» по курсу»	«Следование» «Окружение»
Избегающие прямой конкуренции	«Сосредоточение сил на участке»	«Сохранение позиций» «Обход»

рыночный конкурентоспособность ценовой потребитель

Тип выбираемой стратегии зависит от того положения, которое занимает предприятие на рынке, и от характера его действий.

По классификации Ф. Котлера, лидер рынка занимает доминирующее положение на рынке, вносит наибольший вклад в его развитие. Он часто представляет собой «точку отсчета» для конкурентов, которые нападают, подражают или избегают его. Предприятие-лидер располагает значительными стратегическими возможностями.

Преследователь лидера рынка -- это предприятие, не занимающее в настоящее время доминирующего положения, но желающее атаковать лидера, бросить ему вызов по мере накопления конкурентных преимуществ.

Избегающими прямой конкуренции являются предприятия, которые намерены мирно сосуществовать с лидером и согласны со своим положением на рынке. Занимая определенное положение на рынке, предприятия выбирают упреждающие (активные) или пассивные стратегии обеспечения своих конкурентных преимуществ.

«Захват рынка» -- расширение глобального спроса на продукцию предприятия путем использования продуктового или ценового лидерства, поиска новых потребителей, увеличения интенсивности потребления и др.

«Защита рынка» -- воздействие на «своих» потребителей с целью удержать их в сфере деятельности предприятия, например с помощью рекламы, сервиса, стимулирования и др.

«Блокировка рынка» -- стремление не допускать, чтобы преследователи добивались преимуществ на отдельных маркетинговых направлениях: товар, распределение, цена и т.д.

«Перехват» -- реакция на нововведения преследователей для снижения возможной эффективности.

«Атака в лоб» («фронтальная атака») -- использование преследователем достигнутого над лидером превосходства (продуктового или ценового, как правило, в соотношении 3 к 1) для установления конкурентного преимущества.

«Прорыв» («фланговая атака») -- использование какой-либо одной слабой стороны лидера, нахождение бреши.

«Окружение» -- постепенное накопление преимуществ перед лидером путем определения его слабых мест, обход конкурента с разных сторон.

«Следование по курсу» -- минимизация риска ответных действий лидера, например в ценовой политике.

«Сосредоточение сил на выгодных участках» -- выбор сегментов рынка, не привлекающих внимание более сильных конкурентов.

«Обход» -- избежание конкуренции путем выпуска не соперничающих товаров, сервиса, использование непривлекательных для конкурентов каналов сбыта и др.

«Сохранение позиций» -- поддержание постоянства в рыночной деятельности, не вызывающей внимания конкурентов (статус-кво).

Реакцию конкурентов на действия предприятия можно оценить и предупредить, используя предложенную М. Портером модель реакции конкурентов. Она основана на предвидении тех ответных стратегических решений, которые вытекают из глубинных движущих сил поведения конкурентов.

Характер реакции конкурентов является важнейшей и завершающей стадией определения конкурентных стратегий предприятия. Необходимо постоянно обдумывать возможные ответные шаги конкурентов, глубинные мотивы их поведения, иметь варианты упреждающих действий.

Характер реакции во многом зависит от целей конкурентов, от того, насколько они удовлетворены занимаемым положением на рынке, финансовыми результатами. Это и определяет вероятность, время, природу и интенсивность ответных действий конкурентов.

Важно знать, на какие конкретно действия пойдет конкурент. Решающее значение здесь имеет самооценка конкурентом своей позиции. Так, если он считает себя лидером в системе распределения, то будет активно реагировать на любые попытки обойти его в этой области.

Реакция конкурента в значительной мере связана с умением гибких и быстрых действий по изменению или уточнению своей текущей стратегии. Это касается не только общих стратегических устремлений, но и возможных изменений на уровне отдельных маркетинговых действий и их координации.

Наконец, важное значение имеет понимание конкурентом своих маркетинговых возможностей, сильных и слабых сторон. От этого зависит действенность конкурента.

Таким образом, фирмы разрабатывают конкурентные стратегии, нацеленные на привлечение потенциальных потребителей и обеспечение лидерства на рынке. Модели и матрицы Портера дают возможность:

определить пути получения конкурентного преимущества (продуктовое, ценовое или в нише);

оценить основные конкурентные силы рынка и учесть их действие с пользой для предприятия;

удерживать или достигать конкурентные преимущества по отношению к лидерам или преследователям лидеров (выбор стратегии в зависимости от позиции на рынке);

предвидеть поведение конкурентов как реакцию на маркетинговые усилия предприятия.

Какая из конкурентных стратегий окажется более предпочтительной для фирмы зависит от трех основных факторов: структуры стратегического потенциала, возможностей расширения ресурсов фирмы, особенностей отрасли и национальной экономики в целом. Рассмотрим эти факторы.

Влияние на конкурентное преимущество фирмы структуры стратегического потенциала фирмы. Не все составляющие стратегического потенциала равнозначны по своему воздействию на уровень конкурентного преимущества. Эта неравнозначность, с одной стороны, обусловлена неодинаковостью глубины последствий, возникающих в случае обладания (или его отсутствия) фирмой тех или иных способностей. Так, если фирма обладает способностью к выдвижению конкурентоспособных идей в области разработки, производства и продвижения товаров на рынок, но не обладает способностью реализовать эти идеи, то для обеспечения конкурентного преимущества ей потребуется привлечение дополнительных ресурсов в виде венчурного капитала, либо других вариантов ресурсов, которые смогут усилить эту составляющую стратегического потенциала.

С другой стороны, неравнозначность воздействия элементов стратегического потенциала обусловлена различиями в степени обеспеченности каждого из них соответствующими ресурсами. Так, на той же фирме способность к реализации конкурентоспособных идей может быть низкой из-за отсутствия соответствующей организационной структуры (бюро, лаборатории, сектора, производственного участка или даже единицы технологического оборудования). Но очень хорошие идеи не могут быть реализованы из-за отсутствия, например, возможностей получения правительственных субсидий, кредитов Центрального или коммерческого банков или отсутствия в стране необходимого оборудования, без которых стратегический потенциал фирмы не может быть повышен.

Отсюда следует, что одной из важнейших целей стратегического управления является рациональное распределение ограниченных ресурсов фирмы между элементами стратегического потенциала. То есть необходимо определять, куда выгоднее направлять ресурсы, в развитие каких «способностей» фирмы, чтобы обеспечить высокий уровень конкурентного преимущества.

Влияние на конкурентное преимущество особенностей отрасли, к которой относится фирма, а также условий, складывающихся в национальной экономике страны базирования фирмы. В соответствии с подходом М. Портера к условиям развитого рынка существуют пять сил, определяющих конкуренцию: соперничество среди конкурирующих продавцов; конкуренция со стороны товаров-заменителей; угроза появления новых конкурентов; экономические возможности и торговые способности поставщиков; экономические возможности и торговые способности покупателей. В условиях же начального этапа формирования рынка, когда еще значительная часть предприятий является государственной собственностью, когда преобладает психология иждивенчества среди руководителей предприятий, надеющихся на государственные субсидии, ожидающих «указаний сверху», когда отсутствуют навыки выживания в условиях жесткой конкуренции, когда на основе исторически сложившегося уровня концентрации и специализации производства промышленность да и другие отрасли национальной экономики монополизированы, к указанным пяти силам, определяющим конкуренцию, следует добавить шестую -- наличие объективной возможности появления в стране, где преобладает психология патернализма (убеждение в том, что государство обязано обеспечить всех членов общества всем необходимым для жизни) и эгалитаризма (понятие социальной справедливости как распределения поровну между всеми членами общества всех материальных и иных благ), достаточно мощной конкурентной среды. Чем сильнее в экономическом мышлении людей развиты эти взгляды, тем слабее действие остальных пяти сил конкуренции.

Таким образом, конкурентная стратегия фирмы должна учитывать влияние рассмотренных факторов. Это значит, что для выживания в условиях рынка фирма должна:

формировать наиболее предпочтительную с точки зрения результативности своей деятельности структуру стратегического потенциала;

рационализировать обеспеченность элементов стратегического потенциала требуемыми ресурсами;

адаптироваться к условиям национальной экономики страны базирования.

Данные предложения помогают улучшить состояние хозяйствующего субъекта в условиях рынка.

2. Анализ конкурентоспособности ООО «Экспонента»

2.1 Общая характеристика организации

Азовское представительство страховой компании «Запад» - общество с ограниченной ответственностью, функционирующее в городе Азове Ростовской области с 1 января 2003 года.

Страховая компания «Экспонента» имеет лицензию Федеральной службы страхового надзора на право проведения страховой и перестраховочной деятельности № 1105Д от 12 ноября 2004 года.

В соответствии с этой лицензией ООО «Страховая Компания «Экспонента»» имеет право на осуществление 45 видов страхования:

- страхование грузов;

- страхование имущества предприятий, организаций и граждан;

- страхование детей от несчастных случаев;

- страхование имущества предприятий от пожара;

- страхование финансовых (предпринимательских) рисков на случай неисполнения (ненадлежащего исполнения) договорных обязательств;

- страхование гражданской ответственности владельцев автотранспортных средств;

- страхование строительно-монтажных рисков;

- страхование граждан, выезжающих заграницу;

- страхование жилых помещений;

- добровольное страхование пассажиров от несчастных случаев;

- добровольное медицинское страхование;

- страхование строений граждан;

- страхование домашнего имущества граждан;

- страхование земельных участков;

- страхование памятников архитектуры, истории и культуры и т д.

Миссия - предоставление страховых возможностей и гарантированных страховых услуг населению города Ростова-на-Дону, а также всей Российской Федерации.

Основная цель - своевременная профессиональная и надежная помощь людям.

Позиционирование. Страховая компания позиционирует себя на рынке как розничная компания, которая не только предлагает страхователям широкий спектр страховых продуктов и сопутствующих им услуг, но и обеспечивает первоклассным страховым сервисом и комплексом бесплатных сервисных услуг.

Основными функциями компании СК «Экспонента» являются:

· планирование деятельности предприятия и прогнозирование объемов выпуска услуг на 1 год, 3 года (5 лет);

· - организация функционирования предприятия для оказания услуг населению и получения прибыли;

· общее руководство деятельностью предприятия и руководство текущей деятельности;

· контроль финансово - хозяйственной деятельности предприятия

Оргструктура Ростовского представительства СК «Экспонента» линейная, то есть каждый работник подчинен только одному руководителю. Руководитель обладает высокой компетентностью, так как всеми действиями по управлению занимается он.

В представительстве существует узкий масштаб управляемости. Он характеризуется минимальным количеством подчиненных у одного руководителя.

Согласно специфике страховой деятельности в компании существуют две категории работников:

- квалифицированные штатные специалисты, осуществляющие управленческую, экономическую, консультационно-методическую и деятельность. Это директор, специалист по страхованию и специалист по бухгалтерскому учету.

- нештатные работники, выполняющие аквизиционные (приобретение) и инкассаторские функции (сбор и выплата денег). Это страховые агенты. В организации осуществляют деятельность десять агентов.

Главной функциональной обязанностью штатных работников является обеспечение устойчивого функционирования СК, высокой рентабельности, платежеспособности, конкурентоспособности.

Основными функциональными обязанностями нештатных работников являются: проведение агитационно-пропагандистской работы среди организаций, и населения по вовлечению их в страхование; оформление вновь заключенных и возобновленных договоров, а также обеспечение контроля по своевременной уплате страховых взносов (платежей, премий) со стороны страхователей и производство страховых выплат со стороны страховщиков при наступлении страховых случаев, т.е. главная задача нештатных работников состоит в продвижении страховых услуг от страховщика к страхователю.

Линейная оргструктура Ростовского представительства СК «Экспонента» обеспечивает:

- оптимальную рентабельность, то есть она простая, четкая и легко обозримая;

- охватывает минимальное количество промежуточных звеньев. Командная и информационная система не громоздкая.

2.2 Анализ конкурентоспособности предприятия

Для оценки конкурентоспособности предприятия проведем SWOT-анализ.

SWOT - это аббревиатура из 4-х слов:

- Strength - сильная сторона: внутренняя характеристика компании, которая выгодно отличает данное предприятие от конкурентов.

- Weakness - слабая сторона: внутренняя характеристика компании, которая по отношению к конкуренту выглядит слабой (неразвитой), и которую предприятие в силе улучшить.

- Opportunity - возможность: характеристика внешней среды компании (т.е. рынка), которая предоставляет всем участникам данного рынка возможность для расширения своего бизнеса.

- Threat - угроза: характеристика внешней среды компании т.е, которая снижает привлекательность рынка для всех участников.

SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет сравнения внутренних сил и слабостей своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия, делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес, и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.

Цель SWOT-анализа - сформулировать основные направления развития предприятия через систематизацию имеющейся информации о сильных и слабых сторонах фирмы, а также о потенциальных возможностях и угрозах.

Вывод. На основе проведенного анализы были разработаны возможные стратегии развития Ростовского представительства:

- открытие точек продаж полисов ОСАГО и ДВС, которые обеспечат удобство клиентам при получении услуг;

- проведение рекламной кампании;

- введение нового вида услуги - службы «Аварийный комиссар», которая имеется у головной компании, но отсутствует у представительства и его конкурентов;

- повышение заработной платы штатным сотрудникам во избежание недовольства с их стороны и переманивания их другими страховыми и не страховыми компаниями.

Развитие является необходимым условием пути любого живого организма, в том числе и экономических организаций, поэтому существует необходимость не в развитии, а в управлении этим процессом. Возникает проблема степени вмешательства в процесс развития. Насколько активно нужно воздействовать на этот процесс зависит от реального состояния каждой организации. Если основные показатели деятельности не удовлетворены, то существует необходимость в экстренных мерах по выводу организации из сложившейся ситуации. При удовлетворительной оценке управление развитием заключается в определении основных направлений развития.

Перейдем к процедуре экспертной оценки степени угроз и возможностей на сильные и слабые стороны Азовского представительства страховой компании «Запад».

Процедура экспертного оценивания (SWOT-анализа)

В качестве экспертов были выбраны пять сотрудников фирмы. Должности, занимаемые экспертами, а так же коэффициенты компетентности, зависящие от должности и наличия ученой степени, приведены в таблице 3.

Таблица 3 - Эксперты и коэффициенты компетентности

№ п/п	Занимаемая должность	Уровень компетентности
1	Директор представительства	0,4
2	Специалист по бухучету	0,2
3	Специалист по страхованию	0,1
4	Агент №1	0,1
5	Агент №2	0,1

Экспертам было предложено оценить по пятибалльной шкале степень влияния угроз и возможностей на сильные и слабые стороны Ростовского представительства страховой компании «Экспонента». В результате были получены следующие данные:

Таблица 4 - Влияние жесткой конкуренции на сильные и слабые стороны

Эксперты/сильные и слабые стороны	1	2	3	4	5	?
Количество видов страхования	3	2	3	3	2	13
Качество обслуживания	5	5	5	5	5	25
Квалификация сотрудников	5	4	4	5	4	22
Уровень имиджа компании	5	4	5	5	5	24
Месторасположение	5	5	5	5	5	25
Стоимость страховки	5	4	4	4	5	22

Таблица 5 - Влияние возможности выхода на новые рынки на сильные и слабые стороны фирмы

Эксперты/сильные и слабые стороны	1	2	3	4	5	?
Стоимость страховки	5	5	5	5	5	25
Качество обслуживания	2	2	3	2	2	11
Квалификация сотрудников	2	2	2	3	2	11
Уровень имиджа компании	5	4	4	4	5	22
Месторасположение	5	4	4	5	4	22
Количество видов страхования	2	1	1	2	1	7

Оценим согласованность мнений экспертов с помощью показателя Спирмена:

, (2.1)

где - число критериев,

- расстояние между оценками экспертов и для -го критерия.

,

,

,

.

Полученные значения показателя Спирмена говорят о высокой степени согласованности мнений экспертов.

Оценим возможность каждого фактора, взвесив экспертные оценки сильных и слабых сторон с позиции коэффициентов компетентности экспертов (таблица 6).

Таблица 6 - Взвешенные экспертные оценки сильных и слабых сторон

Эксперты/сильные и слабые стороны	1	2	3	4	5	Среднее значение
Стоимость страховки	7,5	3	1,5	4,5	4,5	4,2
Качество обслуживания	6	2,4	1,2	1,2	1,2	2,4
Квалификация сотрудников	9	3,6	1,8	1,8	1,8	3,6
Уровень имиджа компании	5,5	2,2	1,1	1,1	1,1	2,2
Месторасположение	8,5	3,7	1,7	1,7	1,7	3,4
Количество видов страхования	9	2,4	1,2	1,2	1,2	3

Ниже проведем оценку сильных и слабых сторон с помощью конкурентного профиля (таблица 7)

Таблица 7 - Конкурентный профиль

	Качество обслуживания	Квалификация сотрудников	Уровень имиджа компании	Месторасположение	Количество видов страхования
CК“Россгосстрах”	0,3	0,5	0,7	0,3	0,3
СК "Спасские Ворота"	0,1	0,2	0,1	0,6	0,6
СК“Экспонента”	0,1	0,3	0,5	0,1	0,1
СК"Россно"	0,4	0,4	0,4	0,2	0,5
СК"Адмирал"	0,8	0,1	0,4	0,1	0,7

Таким образом, самой сильной стороной фирмы является стоимость различных видов страховки, а самой слабой - уровень имиджа компании.

В процессе анализа сильных и слабых сторон Ростовского представительства страховой компании «Экспонента» и организационной деятельности были выделены три основных направления развития:

- «расширение» местоположения фирмы (открытие точки продажи полисов);

- повышение имиджа фирмы (с помощью проведения рекламной компании);

- расширение ассортимента в работе с клиентами, с помощью организации службы «Аварийный комиссар».

Что касается повышения имиджа, то в этой области необходимо проведение крупномасштабной рекламной компании, так как отсутствие известности у потенциальных клиентов на сегодняшний день является одной из самых слабых сторон Ростовского представительства страховой компании.

3. Направления совершенствования конкурентоспособности ООО «Экспонента»

3.1 Разработка проекта совершенствования конкурентоспособности предприятия

Для того что бы быть дееспособным в бизнесе, фирма должна предлагать продукцию и услуги, которые потребитель готов купить. Если существует обязательная потребность в продукте, а производитель является ее единственным поставщиком, то необходимость в рыночной стратегии минимальна. Однако это редкий случай и определенно - не в секторе финансовых услуг.

Между фирмой и потребителями имеются конкуренты, предлагающие аналогичную продукцию. Между фирмой, конкурентами и потребителем находятся посредники: иногда сотрудники компаний, но чаще нештатные представители. Их, как и потребителей, нужно убедить (часто по несовпадающим причинам) продать как можно больше продукции фирмы.

Сложность отношений между этими компаниями людей призывает к повышенному вниманию к тому, что составляет структуру рынка. В нее входят:

- продукция: услуги сами по себе;

- цена: цена, по которой услуга доступна;

- место: распределение;

- содействие: как его продать.

Прежде всего, должна появиться потребность. Если недостаток чего-либо неосознанно, никакими средствами его не удовлетворить.

Следующие стадии - поиск информации и оценка - могут рассматриваться совместно, поскольку, как только потребность осознана, потенциальный покупатель, вероятно, исследует несколько альтернативных путей удовлетворения этой потребности, сравнивая, их друг с другом. Сделав сравнение, он может принять решение, которое приведет к покупке.

3.2 Характеристика мероприятий по совершенствованию конкурентоспособности

Предложим проект организации службы «Аварийный комиссар».

Для организации службы необходимо нанять двоих специалистов по урегулированию убытков, имеющих высшее юридическое образование, которые осуществляли бы следующие функции:

- выезд на место происшествия ДТП;

- сбор документации;

- оказание помощи в органах ГИБДД в получении справок;

- вызов, при необходимости, скорой помощи, эвакуатора;

- оказание юридической помощи.

Специалистам не нужно постоянно находиться в офисе, а выезжать на место ДТП в случае вызова по мобильному телефону.

Данное мероприятие было введено в представительстве СК «Экспонента» города Семикарокорск. Результатом реализации мероприятий стало увеличение клиентов на 28 %, Исходя из полученных результатов был сделан вывод, что реализация данного набора мероприятий будет уместна и в Ростовском филиале СК «Экспонента».

Все вышеприведенные услуги Аварийного комиссара в совокупности, будут способствовать положительному формированию мнения у потенциальных клиентов к СК «Экспонента». Так как клиенты поймут, что при наступлении ДТП СК «Экспонента» не будет безразлична их судьба. К тому же ввод данной услуги ускоряет процесс заполнения всей необходимой документации и делает его более качественным, что в итоге экономит до 80% время работы которую необходимо выполнить на месте ДТП для получении в дальнейшем страховой выплаты. А экономия времени еще один фактор который очень ценится клиентами, при выборе компании.

Эта служба будет очень выгодной для владельцев и будущих покупателей полисов ОСАГО и Автокаско.

Проект состоит из следующих работ, представленных в таблице 8.

Таблица 8 - Список операций

Операция	Непосредственно предшествующая
A - Получение разрешения у головного офиса	-
B - Получение от головного офиса денежных средств	A
C - Подача объявления о найме персонала в центр занятости, поиск в структурах правоохранительных органов, оценочных компаний, служб дознавателей в ГИБДД, поиск в других компаниях путем стимулирования	B
D - Найм 2 специалистов	C
E - аренда автомобиля (за неимением личного)	D
F - покупка цифровой камеры	D

Дальше необходимо рассчитать затраты по проекту (табл. 9, табл. 10).

Таблица 9 - Расчет постоянных ежемесячных затрат на службу «Аварийный комиссар» (в рублях)

Постоянные затраты
Операции	Количество	Цена ед. изд.	Стоимость
Аренда автомобиля (мес.)	2	10000	20,000
Сотовая связь (мес.)	2	500	1,000
З\П сотрудникам	2	75000	15000
Сумма			53000

Оплата труда специалистам будет происходить за каждый выезд на место ДТП в размере от 500 до 700 рублей после предоставления отчета директору Азовского представительства страховой компании «Экспонента». Специалистам также будет оплачиваться стоимость потраченного бензина.

Таблица 10 - Расчет разовых затрат на организацию службы «Аварийный комиссар» (в рублях)

Разовые затраты
Операции	Количество	Цена ед. изд.	Стоимость
Покупка цифровой фотокамеры	2	12000	24,000
Сумма			24000

В итоге, для реализации проекта понадобится 24 тысяч рублей на разовые затраты и 53 тысяч рублей ежемесячных плюс оплата труда работникам, а время выполнения займет приблизительно 23 рабочих дня с 5 июля по 3 августа 2014 года.

Для проведения рекламной кампании необходимо:

- изготовление наружной рекламы в виде большого щита и помещение его вблизи места нахождения офиса Азовского представительства;

- помещение рекламы в местную газету «Приазовье»;

- самостоятельное изготовление работниками представительства раздаточного материала (буклетов, листовок).

Данное мероприятие было введено в филиале СК Экспонента города Семикарокорск. Результатом реализации мероприятий стало увеличение выручки на 9 %, к тому же компания стала более узнаваемая среди населения города Семикарокорск. Исходя из полученных результатов был сделан вывод, что реализация данного набора мероприятий будет уместна и в Ростовском филиале СК «Экспонента».

Данное мероприятие в совокупности, будет способствовать положительному формированию мнения у потенциальных клиентов к СК «Экспонента».

Выполнение проекта займет около месяца. Реализацию проекта можно начинать с понедельника 5 июля 2014 года. Дальше необходимо рассчитать постоянные затраты по проекту (таблица 11).

Таблица 11 - Расчет постоянных ежемесячных затрат проведение рекламной кампании (в рублях)

Постоянные затраты
Операции	Количество	Цена ед. изд.	Стоимость
Рекламное объявление в местной газете	4	500	2000
Сумма			2000

Затем необходимо рассчитать разовые затраты по проекту (таблица 12).

Таблица 12. Расчет разовых затрат на проведение рекламной кампании (в рублях)

Разовые затраты
Операции	Количество	Цена ед. изд.	Стоимость
Изготовление наружной реклама (щита)	1	15,000	15,000
Изготовление раздаточного материала (буклетов, листовок):
1) пачка бумаги	1	150	150
2) картридж черно-белый	1	300	300
Сумма			15,450

В итоге, для реализации проекта понадобится 15,450 тысяч рублей на разовые затраты и 2000 рублей ежемесячных, а время выполнения займет приблизительно 18 рабочих дней c 5 июля по 28 июля 2014 года (рисунок 8).

Проект состоит из следующих работ, представленных в таблице 13.

Таблица 13 - Список операций

Операция	Непосредственно предшествующая
A - Написание текста для наружной рекламы	-
B - Написание текста для рекламы в газете	-
C - Написание текста для буклетов и раздаточного материала	-
D - Договор с рекламным агентством об изготовлении наружной рекламы	A
E - Договор с местной газетой	B
F - Изготовление раздаточного материала (буклетов и листовок)	C
G - Изготовление наружной рекламы	D
H - Изготовление и печать рекламы в местной газете	E
I - поиск места распространения буклетов	F
J - помещение наружной рекламы (щита) на видное место	G

Третьим мероприятием по развитию представительства СК «Запад» руководством было выбрано открытие новой точки продаж. Это решение обусловлено тем, что это мероприятие приведет к географическому сокращению пути до услуг компании, и тем самым привлечет новых клиентов. Такой ход был сделан в представительстве города Семикарокорск, что в последствии уже через год привело к увеличению выручки на 9%. Ещё одним плюсом этого мероприятия является простата её открытия. Для этого потребуется аренда небольшого помещения возможно расположенного неподалеку от салона продажи автомобилей. В точке будет работать один специалист по страхованию. Нанимать и обучать сотрудника новой точки не придется, так как он будет переведен из филиал города Ростова-на-Дону.

Для увеличения открытия точки продаж полисов необходимо провести следующие операции (таблица 14).

Таблица 14 - Список операций

Операция	Непосредственно предшествующая
A - Получение разрешения у головного офиса	-
B - Поиск персонала в центре занятости и в других организациях, через знакомых	A
C - Аренда помещения	A
D - Обучение персонала и проведение аттестации персонала	B
E - Закупка мебели и оргтехники	C
F - Найм персонала	D, E

В итоге, для реализации проекта понадобится 120,500 рублей на разовые затраты и 54,000 рублей ежемесячных, а время выполнения займет приблизительно 30 рабочих дней c 5 июля по 13 августа 2014 года.

Выполнение проекта займет около 40 дней. Реализацию проекта можно начинать с понедельника 5 июля 2014 года. Дальше необходимо рассчитать постоянные затраты по проекту (таблица 15)....