Організація діяльності підприємства на прикладі ПрАТ "ВАТ Калина"

Визначення конкуренто спроможності потребує технічні та економічні показники бюстгальтера (табл. 4.3).

Таблиця 4.3

Дані для розрахунку

Показники	ПрАТ «ВАТ Калина»	ПрАТ «Ла-Палома»
Зовнішній вигляд	10	9
Паропроникність, г/м.кв.с.	1.6	1.2
Гігроскопічність,%	15	14
Щільність, г/м.кв.	140	140
Ціна	130	132
Інші витрати,грн.	390	480

Коефіцієнт вагомості для технічних показників становить 0,25, а для економічних - 0,5.

Розрахуємо інтегральний показник конкурентоспроможності.

q1= 26/25=1.11 (4.1)

q2=1.6/1.2=1.33 (4.2)

q3= 15/14=1.07 (4.3)

q4= 140/140=1 (4.4)

q5=130/132=0.96 (4.5)

q6=390/480=0.81 (4.6)

It=0.26+0.33+0.26+0.25=1.1 (4.7)

Ie=0.48+0.41=0.89 (4.8)

k= 1.1/0.89=1.23 (4.9)

Отже, товар представлений на ринку від ПрАТ «ВАТ Калина» є конкурентоспроможним з товаром представленим на ринку підприємством ПрАТ «Ла-Палома». Проведемо аналіз цін на основні види продукції у таблиці 4.4 та складемо матрицю конкурентного профілю таблиця 4.4 ПрАТ «ВАТ Калина»

Таблиця 4.4

Аналіз рівня цін на основні види продукції станом на 2015 рік

Вид продукції	Ціна підприємства, грн.	Ціна підприємства-конкурента	Ціна підприємства у % до ціни підприємства-конкурента	Підприємство-конкурент (юридична назва)
Бюстгалтер	90	95	95%	ПрАТ «Ла-Палома»
Комплект білизни	210	250	84%	ПрАТ «Ла-Палома»

Таблиця 4.5

Матриця конкурентного профілю

Ключові фактори успіху	Оцінка фактора	ПрАТ «ВАТ Калина»	ПрАТ « Грація»	ПрАТ «Ла- Паломама»
		Рейтинг	Загальна оцінка	Рейтинг	Загальна оцінка	Рейтинг	Загальна оцінка
Частка ринку	0,15	2,4	0,3	1,6	0,2	1,9	0,3
Можливість цінового маневрування	0,20	1	0,3	1	0,2	1	0,3
Фінансові можливості Підприємства	0,10	3	0,4	2	0,1	2	0,2
Якість продукції	0,40	4	1,6	3	1,2	4	1,5
Дисципліна поставок	0,15	1	0,15	1	0,15	1	0,15
Усього	1		2,75		1,85		2,45

Аналіз рівня цін на основі двох видів продукції ПрАТ «ВАТ Калина» і ПрАТ «Ла-Палома» показав, що продукція ПрАТ «ВАТ Калина» є більш конкурентоспроможною . Ціна бюстгальтера ПрАТ «ВАТ Калина» становить 95% ціни такої ж моделі бюстгальтера фірми «Ла-Палома», а ціна комплекту підприємства ПрАТ «ВАТ Калина» становить 84 % ціни схожої моделі фірми «Ла-Палома». Отже, за рівнем конкурентоспроможності Прат «ВАТ Калина» посідає перше місце.

Найвищу оцінку отримала якість продукції та фінансові можливості підприємства.Підприємство в своїй діяльності слабо користується методами маркетингових комунікацій, так як на це немає необхідності. Підприємство в своїй діяльності частково використовує рекламу та стимулювання ( стосується лише дій на внутрішньому ринку). Розглянемо більш детально ці форми.

Реклама застосовується:

1. Друкована реклама - підприємство систематично подає оголошення про діяльність фірми у місцеві та спеціалізовані журнали.

2. Інтернет реклама - у підприємства існує власний сайт, де можна ознайомитися з діяльністю ПрАТ «ВАТ Калина» http://kaluna.com.ua/index.html.

Стимулювання збуту проявляються у знижках. Знижки застосовуються постійним покупцям, які є незмінними та покупки великими партіями. Дане підприємство працює на давальницькій сировині і тому збутова діяльність базується на відносинах з іноземними партнерами. Фірма «Тріумф» є найбільшим споживачем продукції, а фірма «Габ» виступає посередником між ПрАТ «ВАТ Калина» і іноземними замовниками. На внутрішньому ринку реалізація продукції здійснюється через фірмовий магазин і торгівельну мережу.

Управління логістичною діяльністю на ПрАТ «ВАТ Калина» покладено на менеджера зі збуту та менеджера з зовнішньоекономічної діяльності.

Менеджер зі зовнішньоекономічної діяльності, стосовно логістичної діяльності повинен:

-.складає контракти на переробку давальницької сировини з фірмою

«Тріум», «ГАБ», а також контракти по купівлі сировини та фурнітури.

- забезпечує експортно-імпортне оформлення вантажів підприємства.

- організовує і контролює своєчасне відвантаження готової продукції відповідно до укладених договорів.

Менеджер зі збуту виконує такі обов'язки :

- складає заявки, зведені відомості замовлень і асортиментні

(номенклатурні) плани постачання;

- контролює відповідність рівня запасів готової продукції за обсягом і

- номенклатурою (асортиментом) до встановлених нормативів;

- виконує роботу з укладання договорів на постачання продукції і

- узгодження умов постачання для виробництва на внутрішній ринок.

Вибір постачальників здійснюється узгоджено між відповідальними особами. При їх пошуку підприємство дотримується наступних вимог:

- чесність у ділових відносинах;

- вчасна доставка сировини та матеріалів;

- можливість довгострокових відносин;

- дотримання встановлених вимог.

Оцінюючи реальне обґрунтування планів матеріально-технічного забезпечення необхідно визначити аналіз ефективності використання матеріальних ресурсів (табл.4.6).

Таблиця 4.6

Аналіз ефективності використання матеріальних ресурсів

Показник	2013	2014	2015	Абсолютне відхилення	Відносне відхилення, %
				2014/ 2013	2015/ 2014	2014/ 2013	2015/ 2014
Матеріальні витрати, тис. грн.	1494	2539	2864	1045	325,0	1,70	1,13
Обсяг товарної продукції, тис. грн.	2924	2822	3073	-102	251,0	0,97	1,09
Собівартість товарної продукції, тис. грн.	2513	2359	2524	-154	165,0	0,94	1,07
Матеріаломісткість, грн./грн.	0,51	0,90	0,93	0,39	0,03	1,76	1,04
Матеріаловіддача, грн. /грн.	1,96	1,11	1,07	-0,85	-0,04	0,57	0,97
Питома вага матеріальних витрат в собівартості продукції, %	59,45	107,63	113,47	48,18	5,84	1,81	1,05

Проаналізувавши дані таблиці 4.6, можна сказати, що матеріаломісткість продукції в 2013 році становить 0,51 грн./грн., тобто на 1 грн. товарної продукції припадає 0,51 грн. матеріальних витрат. В 2013 році матеріаломісткість продукції підприємства становила 0,90 грн./грн., що на 1,76 % більше, ніж в попередньому році; в 2015 році - 0,93 грн./грн., що на 1,04 % більше порівняно з 2014 роком.

Тобто спостерігається тенденція до збільшення рівня матеріаломісткості виробів, що несе негативний результат для підприємства, адже впливає на збільшення суми матеріальних витрат. Відповідно спостерігається тенденція до спаду рівня матеріаловіддачі: в 2013 році - 1,69 грн./грн., в 2014 році - 1,11 грн./грн., що на 0,57 % більше, порівняно з попереднім роком; в 2015 році - 1,07 грн./грн., що на 0,97 % більше, ніж у 2014 році.

Питома вага матеріальних витрат в собівартості продукції в 2013 році становила 59,4%, в 2014 році - 107%, в 2015 році - 113%. Для того щоб підприємство ефективно функціонувало на ринку йому необхідно шукати можливості для збільшення товарного обороту. Для цього необхідно враховувати такі складові комплексу маркетингу як ціна та комунікація. Постійний контроль за цінами які функціонують на ринку на товари аналоги дозволять встановити ціну, при якій товарооборот буде збільшуватися.

Маркетингові комунікації є одним з чинників який впливає на товарооборот. Ефективна політика комунікацій призводить до збільшення товарообороту.

Завдання 5. Управління соціально-психологічною підсистемою підприємства

Аналіз забезпеченості підприємства трудовими ресурсами здійснюється шляхом порівняння фактичної чисельності персоналу за категоріями з плановими та показниками попередніх періодів, що дає можливість визначити рівень виконання плану та динаміку показників. Здійснимо аналіз забезпеченості та структури ПрАТ «ВАТ Калина» у таблиці 5.1.

Таблиця 5.1

Аналіз забезпеченості та структури підприємства

Категорії персоналу	Роки
	2013	2014	2015
	осіб	питома вага, %	осіб	питома вага, %	осіб	питома вага, %
Всього персоналу, осіб, в т.ч.	853	100	877	100	902	100
- Працівники основної діяльності, з них:	828	97,07	854	97,38	878	97,34
робітники	722	87,20	744	87,12	774	88,15
службовці	26	3,14	27	3,16	21	2,39
керівники	22	2,66	21	2,46	23	2,62
спеціалісти	58	7,00	62	7,26	60	6,83
- Непромисловий персонал	25	2,93	23	2,62	24	2,66

Згідно даних таблиці 5.1, ми бачимо, що спостерігається тенденція до збільшення кількості працівників, що пояснюється збільшенням обсягів виробництва і збуту продукції. Найбільшу частку у 2015 році займають працівники основної діяльності, а саме 97,07%, з них найбільшу частку у загальній кількості працівників займають робітники - 87,20%, а найменшу керівники - 2,66%. Непромисловий персонал у 2015 році складає 2,66% від загальної кількості штатних працівників.

Далі проаналізуємо рух трудових ресурсів на підприємстві за відповідними коефіцієнтами (таблиця 5.2).



Таблиця 5.2

Аналіз руху персоналу підприємства

Показники	Роки	Абсолютне відхилення, + -	Відносне відхилення, %
	2013	2014	2015	2014/ 2013	2015/ 2014	2014/ 2013	2015/ 2014
Середньооблікова чисельність працівників,осіб	853	877	902	24,0	25,00	2,81	2,85
Прийнято на роботу нових працівників протягом року	25	38	45	13,0	7,00	52,00	18,42
Вибуло працівників	48	51	56	3,00	5,00	6,25	9,80
у тому числі з причин	21	18	25	-3,0	7,00	-14,2	38,89
Призов до армії, вибуття на навчання, вихід на пенсію, та з інших причин передбачених законом	15	19	18	4,00	-1,00	26,67	-5,26
З власного бажання	10	11	8	1,00	-3,00	10,00	-27,27
Звільнення за порушення трудової дисципліни	2	3	5	1,00	2,00	50,00	66,67
По скороченню	-	-	-	-	-	-	-
Коефіцієнти обороту	2,93	4,3	4,99	1,40	0,66	47,84	15,14
з приймання, %	5,63	5,82	6,21	0,19	0,39	3,34	6,76
зі звільнення, %	1,76	2,17	2,00	0,41	-0,17	23,20	-7,89
Коефіцієнт плинності кадрів, %	8,56	10,15	11,20	1,59	1,05	18,58	10,34
Коефіцієнт загального обороту, %	29,93	37,33	35,99	7,40	-1,34	24,72	-3,59
Коефіцієнт стабільності персоналу, %	853	877	902	24,0	25,00	2,81	2,85

За розрахунками таблиці 5.2 можна сказати, що найвищим коефіцієнт обороту по прийому був у 2015 році - майже 5%. Найнижчим цей коефіцієнт був в 2013 році - близько 3%. Це можна пояснити тим, що зі збільшенням виробництва росте потреба у збільшенні та розширенні персоналу і трудових ресурсів підприємства. Найвищим коефіцієнт обороту по звільненню був у 2015 році - 6,21%, а найнижчим у 2013 році - 5,63%. В цілому коефіцієнт плинності був найвищим у 2014 році і становив 2, 17%, а найнижчим у 2013 р - 1,76%.

Коефіцієнт стабільності персоналу з 2013 та 2014 роках становив 29,93% та 37,33% відповідно. У 2015 році коефіцієнт стабільності знизився до 35,99%.

Баланси робочого часу, складені на основі обліку робочого часу в людино-днях і людино-годинах, є основою для всіх наступних напрямків аналізу використання робочого часу у виробничому об'єднанні. Вони дають найбільш повне уявлення про бюджет робочого часу і його цільове використання.

Баланс робочого часу складається по підприємству, цеху, ділянці, іноді навіть окремо для кожної групи робочих, що мають однаковий графік роботи і одну і ту ж тривалість чергової відпустки. Це обумовлено тим, що середня тривалість чергової відпустки в різних підрозділах підприємства може бути неоднаковою.

Баланс робочого часу складається в три етапи:

1) розрахунок середнього фактичногочисла робочих днів;

2) встановлення середньої тривалості робочого дня;

3) визначення корисного (ефективного) фонду робочого часу в годинах.

Баланс робочого часу доцільно складати не тільки в середньому по підприємству, але і по групах робітників провіднихпрофесій або окремих цехах, що мають однаковий режим роботи і однакову тривалість відпустки.

Баланс використовується при плануванні для визначення потреби в робочій силі, а також при аналізі. Баланс робочого часу в розрахунку на одного працівника підприємства ПрАТ «ВАТ Калина» наведено в таблиці 5.3



Таблиця 5.3

Баланс робочого часу в розрахунку на одного працівника ПрАТ «ВАТ Калина»

Показники	Роки	Абсолютне відхилення, + -	Відносне відхилення, %
	2014	2015	2015/ 2014	2015/ 2014
Календарний фонд часу, днів	365	365	0,00	0,00
Кількість святкових і вихідних днів	114	114	0,00	0,00
Номінальний фонд робочого часу, днів	251	251	0,00	0,00
Невиходи на роботу, днів:
Чергові відпустки	50462	52854	2392,00	4,74
Відпустки по навчанню	4874	3975	-899,00	-18,44
Відпустки по хворобі	16248	16873	625,00	3,85
Неявки з дозволу адміністрації	2095	1242	-853,00	-40,72
Неявки, дозволені законом	-	-	-	-
Цілодобові простої	-	-	-	-
Прогули	-	-	-	-
Разом невиходів, днів	73679	74944	1265,00	1,72
Тривалість робочого дня, год	8	8	0,00	0,00
Корисний фонд робочого часу, днів	623700	612850	-10850,00	-1,74
Коефіцієнт використання календарного фонду часу	0,69	0,69	0,00	0,00
Коефіцієнт використання робочого дня	1,24	1,28	0,04	3,19
Інтегральний коефіцієнт використання робочого часу	0,85	0,88	0,03	3,19

Розрахунки таблиці 5.3 показують, що фонд робочого час ПрАТ «ВАТ Калина» у 2015 році збільшився на 623700 людино-годи, або на 1,72 % порівняно з попереднім роком. Це пов'язано з розширенням обсягів виробництва і збільшенням кількості працівників. Коефіцієнт використання робочого дня збільшився у 205 році порівняно з попереднім на 0,04%, інтегральний коефіцієнт використання робочого часу у 2015 році зріс на 0,03 порівняно з попереднім 2014 роком. Коефіцієнт використання календарного фонду часу не змінився.

Оцінка продуктивності праці працівників ПрАТ «ВАТ Калина» представлена у таблиці 5.4.

Таблиця 5.4

Дані для аналізу продуктивності праці на підприємстві ПрАТ«ВАТ Калина»

Показники	Роки	Абсолютне відхилення, +/-	Відносне відхилення, %
	2013	2014	2015	2014/ 2013	2015/ 2014	2014/ 2013	2015 /2014
1	2	3	4	5	6	7	8
Товарна продукція, тис. грн.	702852	705482	715623	2630,2	10140	0,37	1,44
Чисельність працівників, осіб	853	877	902	24,00	25,00	2,81	2,85
.з них робітників	828	854	878	26,00	24,00	3,14	2,81
а. Питома вага робітників у загальній чисельності працівників	97,07	97,38	97,34	0,31	-0,04	0,32	-0,04
Кількість відпрацьованого часу робітниками:	-	-	-	-	-	-	-
а тис. людино-днів	64573	63852	79324	-721	15472	-1,12	24,23
б. тис. людино-годин	246658,2	248891	234890	2232,8	-14001	0,91	-5,63
Кількість днів відпрацьованих одним робітником	334,0	364,0	372,0	30,00	8,00	8,98	2,20
Середня тривалість робочого дня, год	8	8	8	0,00	0,00	0,00	0,00
Середньогодинна продуктивність праці одного робітника, грн.	284,95	283,45	304,66	-1,50	21,21	-0,53	7,48
Витрати людино-годин на виробництво 1 тис. грн. продукції	21,54	21,47	15,95	-0,06	-5,53	-0,29	-25,74
Середня кількість годин, відпрацьована одним робітником	2972,0	2914,0	267,5	-58,00	-2646	-1,95	-90,82
Середня продуктивність праці одного працівника, тис. грн.	921,2	1089,8	1063,5	168,62	-26,30	18,31	-2,41
Середня продуктивність праці одного робітника, тис. грн.	848,86	826,09	815,06	-22,76	-11,03	-2,68	-1,34
Середньоденна продуктивність одного робітника, грн	22,80	22,68	24,37	-0,12	1,70	-0,53	7,48

За даними таблиці 5.4 ми спостерігаємо, що обсяг товарної продукції підприємства ПраТ «ВАТ Калина» у 2015 році зріс на 10140,70 тис. грн. або на 1,44% у порівнянні з попереднім роком. Чисельність працівників зросла на 25 осіб або на 2,85% у 2053 році в порівняні з попереднім. Кількість робітників у 2015 році зросла на 24 особи або на 2,81%. Кількість відпрацьованого часу збільшилась на 24,23% у 2015 році в порівнянні з попереднім, а кількість годин відпрацьованих одним робітником збільшилась на 2,20 %. Проте середня продуктивність праці знизилась у 2015 році на 2,41%, а середні продуктивність праці робітника знизилась на 1,34%. Витрати людино-годин на виробництво 1 тис. грн. продукції зменшилася на 5,53 людино-годин або на 25,74%.

Завдання 6. Управління фінансово-економічною підсистемою підприємства

Фінансовий стан - це один з найважливіших характеристик виробничо-фінансової діяльності підприємств. Під фінансовим станом підприємства розуміють рівень його забезпеченості відповідним обсягом фінансових ресурсів, необхідних для здійснення ефективної господарської діяльності та своєчасного здійснення грошових розрахунків за своїми зобов'язаннями.

На основі даних фінансової звітності проведемо оцінку структуру активів та пасивів підприємства. (таблиця 6.1)

Таблиця 6.1

Аналіз показників ділової активності ПрАТ «ВАТ Калина»

Показник	Значеня на кінець періоду
	Розрахунок	2015 рік	2014 рік	2013 рік
Рентабельність продажу	Чистий прибуток/Чистий дохід (виручка) від реалізації продукції	0,07	0,04	0,06
Коефіцієнт оборотності активів	Чистий дохід (виручка) від реалізації продукції / Середньорічна вартість активів	1,97	1,57	1,60
Рентабельність активів	Чистий прибуток / Середньорічна вартість активів	0,14	0,06	0,09
Рентабельність капіталу	Чистий прибуток/Власний капітал	0,14	0,07	0,12
Коефіцієнт фінансового леверіджу	Середньорічна вартість активів/Власний капітал	1,01	1,21	1,36
Фондовіддача	Чистий дохід/Середня залишкова вартість основних засобів	0,95	0,87	0,96
Витрати на 1 грн. Реалізованої продукції	Собівартість реалізованої продукції/Чистий дохід	0,85	0,85	0,82
Рентабельність продукції	Валовий прибуток/Собівартість реалізованої продукції	0,17	0,18	0,20
Операційна рентабельність продажу	Чистий прибуток/Чистий дохід	0,07	0,04	0,06
Коефіцієнт зносу основних засобів	Знос / Балансова вартість основних засобів за первинною вартістю	0,54	0,55	0,56

Оборотність активів має змінний характер. Якщо у 2013 році отримує 1,97 грн. прибутку від вкладених активів то у 2014 р. - 1,57грн. і у 2015 р. відповідно - 1,60 грн. Рентабельність активів з кожним роком зменшується, тобто можна сказати, що підприємство неефективно управляє своїми активами. Щодо власного капіталу то його показники коливаються, в 2013 році і в 2015 році вони становлять 0,14 і 0,12 грн. відповідно, а в 2014 році - 0,07грн. Загалом можна сказати що діяльність підприємства є ефективною. Для визначення рівноваги між власними та залученими коштами перш за все необхідно здійснити аналіз фінансової стійкості (таблиця 6.2).



Таблиця 6.2

Аналіз показників фінансової стабільності ПрАТ «ВАТ Калина»

Показник	Формула розрахунку	Значення показника
		2013 рік	2014 рік	2015 рік
Коефіцієнт автономії)	Власний капітал/Активи підприємства	0,99	0,83	0,74
Коефіцієнт концентрації позикового капіталу	Позиковий капітал/Активи підприємства	0,59	0,64	0,63
Співвідношення позикового і власного капіталу	Позиковий капітал/Власний капітал	0,59	0,78	0,90
Коефіцієнт забезпеченості за кредитами	Фінансовий результат (прибуток) до оподаткування від звичайної діяльності + Витрати на виплату відсотків/Фінансові затрати	3,44	3,52	1,52

Як видно з даної таблиці коефіцієнт автономії відповідає нормам (0,5 і більше). Підприємство не залежить від зовнішніх джерел фінансування, адже коефіцієнт автономії становить більше ніж 0,5. Частка позикових капіталів у 2015 році становить 0,63 що є меншим ніж у попередньому році. Зовнішнім проявом фінансової стійкості є його платоспроможність. Підприємство вважається платоспроможним, якщо грошові кошти які в нього є покривають його короткострокові зобов'язання (таблиця 6.3).

Таблиця 6.3

Аналіз показників платоспроможності та фінансової стійкості підприємства ПрАТ «ВАТ Калина»

Показник	Значення показника
	Формула розрахунку	2012 рік	2013 рік	2014 рік
Наявність власних обігових коштів	Власний капітал + Забезпечення наступних витрат і платежів + Доходи майбутніх періодів - Необоротні активи	23741,00	25877	24914,50
Функціонуючий капітал	Власний капітал + Забезпечення наступних витрат і платежів + Довгострокові зобов'язання + Доходи майбутніх періодів - Необоротні активи	23741,00	25877	24914,50
Загальний розмір основних джерел формування запасів і витрат	Власний капітал + Забезпечення наступних витрат і платежів + Відстрочені податкові зобов'язання + Короткострокові кредити банків + Доходи майбутніх періодів - Необоротні активи	25041,00	27177	26214,50
Чистий робочий капітал підприємства	(Оборотні активи + Витрати майбутніх періодів) - (Поточні зобов'язання + Доходи майбутніх періодів)	-2779,00	-4885	-4249,00

Тенденція власних обігових коштів негативна, оскільки у 2014 році вона зросла та становила 25877, а у 2015 - 24914,5. Це свідчить про застарілість підприємства. Ліквідність це здатність активи швидко перетворювати на гроші. Оцінюючи ліквідність досліджують достатність оборотних активів для погашення поточних зобов'язань (таблиця 6.4).

Таблиця 6.4

Показники платоспроможності та ліквідності ПрАТ «ВАТ Калина»

Показник	Формула розрахунку	Значеня на кінець періоду
		2013 рік	2014 рік	2015 рік
Коефіцієнт оборотності запасів	Собівартість реалізованої продукції/Середні виробничі запаси	7,29	5,45	3,71
Тривалість одного обороту запасів	365 днів/коефіцієнт оборотності запасів	50,06	66,94	98,35
Коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості	Доход (виручка) від реалізації продукції/Середній розмір дебіторської заборгованості	9,71	7,36	8,74
Коефіцієнт оборотності кредиторської заборгованості	Доход (виручка) від реалізації продукції/Середній розмір кредиторської заборгованості	14,76	9,91	8,18
Коефіцієнт покриття (коефіцієнт загальної ліквідності)	Оборотні активи + Витрати майбутніх періодів/ Поточні зобов'язання + Доходи майбутніх періодів	0,68	0,57	0,67
Коефіцієнт швидкої ліквідності	(Оборотні активи - Запаси + Витрати майбутніх періодів) / (Поточні зобов'язання + Доходи майбутніх періодів)	1,08	0,95	1,20
Коефіцієнт абсолютної ліквідності	Грошові кошти та їх еквіваленти / (Поточні зобов'язання + Доходи майбутніх періодів)	0,05	0,04	0,04

З 2013 року до 2015 року коефіцієнт обротності запасів має тенденцію до спаду, тобто поступове зменшення кількості оборотних засобів. Це може мати негативні наслідки. Тривалість одного обороту, тобто кількість днів протягом яких запаси проходять усі стадії одного кругообігу збільшується, що теж є негативним моментом. Отже, проаналізувавши фінансово-облікову діяльність підприємства можна зробити висновок, що ПрАТ «ВАТ Калина» слід вдосконалювати свою фінансову діяльність, спрямовуючи її на покращення усіх показників, що характеризують фінансовий стан підприємства. Оскільки у ході розрахунків фінансових показників було виявлено, що вони є досить низькими, а деякі навіть від'ємними, то це свідчить про неефективне використання грошових коштів та отримання в результаті збиткового стану від основної діяльності підприємства.

Завдання 7. Управління ЗЕД підприємства

Діяльність ПрАТ «ВАТ Калина» орієнтована на збут продукції за кордон так як підприємство працює з іноземними фірмами на основі давальницької сировини, також відбувається реалізація на вітчизняному. Продукція в основному експортується у такі країни як Італія, Німеччина. Аналіз обсягу реалізації експорту збуту продукції наведено в таблиці 7.1.



Таблиця 7.1

Аналіз обсягу реалізації за основними ринками збуту продукції

Вид продукції	Обсяг реалізації у натуральному чи вартісному виражені ( питома вага, %)
	Внутрішній ринок	Експорт	Всього
	2013	2014	2015	2013	2014	2015
Бюстгалтери	1644 (21,1%)	2390 (18,8%)	1540 (20,0%)	23982 (42,6%)	35431 (40,1%)	28760 (48,5%)	93747
Труси	3329 (20,9%)	2255 (19,1%)	4182 (20,0%)	37532 (45,1%)	28657 (47,9%)	29659 (35,1%)	105434
Майки	1828 (36,9%)	2000 (40,5%)	3855 (40,5%)	11980 (7,3%)	10473 (5,9%)	12354 (10,0%)	42490
Комплекти білизни	1219 (21,1%)	1088 (21,6%)	1250 (19,5%)	10567 (5%)	9456 (6,1%)	10735 (6,4%)	34315

Результати розрахунків показали, що найбільшу частку в збуті продукції протягом останнього звітного року займають бюстгалтери - 48,5% на експорт , а на внутрішньому ринку це майки - 40,5% а також труси - 20% на внутрішньому ринку та 35,1% у експорті продукції. Найменшу частку займають комплекти білизни - 6,4% на експорт та 19,5% на внутрішньому ринку продукції.

ПрАТ «ВАТ Калина» активно співпрацює з іноземними підприємствами, постійно здійснює зустрічі для обміну досвіду з такими фірмами. Можливість конвертації валюти призводить до складностей в роботі підприємства, оскільки її співробітництво з клієнтами довготривале, а згідно з українським законодавством будь-які контракти можуть укладатися лише в національній валюті. Проблеми з проведенням довгострокових розрахунків приводять до затримки руху обігових коштів. Підприємство бере участь у різного роду семінарах від іноземних партнерів, для обміну досвідом.



Завдання 8. Управління стратегічним розвитком підприємства та його конкурентоспроможністю

ПрАТ «ВАТ Калина» функціонує на ринку легкої промисловості. Для того, щоб підприємство могло покращити свої позиції на внутрішньому ринку і постійно розвиватись, в підприємстві на вищому рівні здійснюють управлінське обстеження - це оцінка сильних та слабких сторін діяльності організації задля виявлення її шансів у конкурентній боротьбі.

Таблиця 8.1

SWOT -аналіз ПрАТ «ВАТ Калина»

Внутрішнє середовище	Сильні сторони	Слабкі сторони
	1.Висока кваліфікація управлінського персоналу. 2. Конкурентноздатна цінова політика. 3. Доступність необхідних комунікацій. 4. Досвід на ринку.	1.Не завантаженість виробництва 2. Низька зацікавленість рядових працівників у розвитку підприємства.
Зовнішнє середовище	Можливості	Загрози
	1. Вихід на нові ринки. 2.Налагодження роботи з посередниками інших регіонів. 3. Можливість використання нових технологій, обладнання.	1.Поява конкурентів. 2.Збільшення ціни на тканини. 3. Не популярність бренду.

Здійснивши аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища можна сказати що ПрАТ «ВАТ Калина» має як сильні так і слабкі сторони. На основі SWOT-аналізу діяльності ПрАТ «ВАТ Калина» ми можемо бачити, що в підприємства є проблеми з відомістю бренду, що вказує на необхідність проведення рекламної кампанії, що збільшить популярність і в свою чергу допоможе вирішити проблему з не повною завантаженістю виробництва.

Для того щоб знизити загрози, а також слабкі сторони перетворити у сильні необхідно удосконалити процес виробництва продукції та процес просування товару на ринок.

Для того, щоб усунути наявні недоліки і ефективно використовувати свій потенціал керівництво підприємства має здійснити заходи щодо удосконалення обладнання та підприємства в цілому, підвищувати мотивацію праці, удосконалювати програми стимулювання персоналу, а також, щоб мінімізувати втрати від мінливості зовнішнього середовища. Аналіз стратегічних альтернатив дозволяє вибрати ту стратегію яка найбільше підходить саме цьому підприємству.

Реалізація стратегії дозволяє втілювати цілі і завдання для досягнення місії підприємства. Даних стратегій може бути декілька, для різних сегментів ринку. Аналіз та оцінка результатів визначається через деякий час за допомогою відносних та абсолютних показників. Найголовнішим результатом який прагне досягти підприємство є збільшення прибутків та задоволення потреб споживачів.

Спочатку ПрАТ «ВАТ Калина» слід вивчити динаміку запитів споживачів вітчизниного ринку, причини, чому вони віддають перевагу тому чи іншому товару, за що, за які якості вони готові платити. Після цього підприємство пропонує один чи декілька зразків товару з новими характеристиками, що відповідають смакам даного покупця.

Причому ці характеристики повинні бути відчутними, такими, що «кидаються в око» і запам'ятовуються. А конкурентна перевага з'явиться лише тоді, коли велика кількість покупців зацікавиться даними характеристиками.

Що стосується корпоративної стратегії,то за даними аналізу, варто обрати стратегію зв'язної диверсифікації, тобто займатися різними видами діяльності, але щоб вони буди пов'язані і обумовлені специфікою галузі. Аналізуючи функціональні стратегії, ми прийшли до висновку, що варто зосередитися на наступальній стратегії, притому на наступі на слабкі сторони конкурентів.

Якщо виділити власне основні сфери внутрішнього середовища підприємства, то варто по кожній сфері обрати напрями подальшого розвитку. Тому на даному етапі розвитку ПрАТ «ВАТ Калина» варто дотримуватися таких стратегій:

- виробнича: зниження рівня витрат на виробництво продукції, модернізація обладнання та підвищення якості продукції;

- маркетингова: дослідження ринку та вихід на ринок з новою продукцією;

- управлінська: удосконалення організаційної структури управління підприємством та зміна кадрової політики;

- фінансова: залучення інвестицій.

Найважливішою з цих стратегій для ПрАТ «ВАТ Калина» є маркетингова, оскільки вона забезпечує обґрунтування ринкової спрямованості підприємства, хоча всі вище перераховані стратегії є взаємопов'язаними та доповнюють одна одну. Проаналізувавши стратегічне управління підприємством можна зробити висновок, що ПрАТ «ВАТ Калина» ретельно розробляє стратегії для подальшого розвитку та функціонування на ринку. Було проаналізовано, що підприємство має як сильні, так і слабкі сторони, тому розробляє свої стратегії на те, щоб утримувати свої сильні сторони та зміцнювати слабкі, аби уникати дефектів та кризових ситуацій. У даному розділі ми з'ясували, що у ПрАТ «ВАТ Калина» функціонує лінійно-функціональна організаційна структура, для якої характерна висока компетентність спеціалістів, які відповідають за здійснення конкретних функцій. Аналізуючи маркетингову діяльність ПрАТ «ВАТ Калина» було досліджено такі її основні елементи, як товарна політика, цінова політика, політика розподілу і політика просування, та з'ясовано, що вона здійснюється на достатньому рівні. Продукція підприємства є конкурентоспроможною і користується попитом на ринку.

В процесі свого функціонування ПрАТ «ВАТ Калина» здійснює виробничу діяльність, яка поряд з фінансовою діяльністю забезпечує досягнення його цілей. У ході роботи було проаналізовано динаміку обсягів виробництва продукції та спостережено позитивну тенденцію збільшення обсягів виробництва продукції ПрАТ «ВАТ Калина».

У ході роботи також було проаналізовано динаміку структури персоналу та вияснено, що вона суттєво не змінювалась протягом останніх 3-ох років. Фінансова ситуація є на середньому рівні. Підприємство є платоспроможним, підвищується коефіцієнт автономії, рентабельність компанії тощо, що дозволяє підприємству ефективно функціонувати на ринку, отримувати прибуток.

ПрАТ «ВАТ Калина» успішно здійснює стратегічне управління та ретельно розробляє стратегії для подальшого розвитку та функціонування на ринку, а також прагне утримувати свої сильні сторони та зміцнювати слабкі, аби уникати дефектів та кризових ситуацій.

Менеджмент повинен забезпечувати успішне функціонування організації, результатом діяльності якої є прибуток, а також певні гарантії для її майбутнього, оскільки нагромадження прибутку у вигляді різноманітних резервних фондів дає змогу обмежувати й долати ризики, зумовлені змінами ринкової ситуації. Це передбачає необхідність надання менеджерам достатньої свободи й самостійності у господарській діяльності, без чого неможливо оперативно реагувати й адаптуватися до змінних умов, тобто досягати мети менеджменту.

Система менеджменту демонструє високу ефективність не лише тоді, коли менеджери підприємств, які приймають управлінські рішення та встановлюють форми контролю, і працівники, які беруть на себе відповідальність за виконання рішень, діють злагоджено. Відсутність такого механізму між рівнями управління знижує управлінську ефективність усієї системи.

Проаналізувавши усі сфери діяльності ПрАТ «ВАТ Калина» можна зробити висновок, що підприємство має багато сильних сторін у своїй діяльності, які надають йому переваги серед конкурентів на ринку.

Вміння працівників та керівників відділів правильно організовувати діяльність свого відділу та спрямовувати її на досягнення встановлених цілей забезпечить підприємству високу конкурентоспроможність та досягнення встановленої місії.

ПрАТ «ВАТ Калина» уже довгий час функціонує на ринку і зарекомендувало себе як надійного та якісного виробника. Щоб досягати конкурентних переваг на ринку підприємство повинне постійно вдосконалювати та розвиватись, тому необхідно розробляти заходи, які будуть спрямовані на вдосконалення усіх сфер діяльності.

Удосконалення системи менеджменту підприємством має відбуватися за такими основними напрямами:

- оптимізація організації менеджменту і бізнес-процесів через поліпшення системи планування, обліку і контролю за основними показниками діяльності підприємства;

- підвищення ефективності управління інноваційними процесами на підприємстві, поліпшення якості вироблюваної продукції.

Удосконалення організаційної структури підприємства означає насамперед необхідність встановлення оптимальної чисельності та структури управлінського апарату підприємства, а також чисельності працівників виробничих відділів та підрозділів згідно з діючими нормами, нормативами та реальними потребами підприємства з урахуванням сучасних ринкових умов тощо.

ПрАТ «ВАТ Калина» уже довгий час функціонує на ринку і зарекомендувало себе як надійного та якісного виробника. Щоб досягати конкурентних переваг на ринку підприємство повинне постійно вдосконалювати та розвиватись, тому необхідно розробляти заходи, які будуть спрямовані на вдосконалення усіх сфер діяльності.

Поряд із сильними сторонами діяльності даного підприємства, воно все-таки має і багато недоліків та слабких сторін, які створюють йому перепони на шляху до досягнення встановлених цілей та можливості конкурувати на ринку. В ході аналізу діяльності підприємства можна зробити висновок про наявність певних недоліків, які необхідно вдосконалювати, розробляючи необхідні заходи:

1) вдосконалення маркетингової діяльності;

2) впровадження інновацій в виробництво;

3) широке залучення інвестицій.

Маркетингова діяльність на підприємстві проводиться не якісно, тому її розвиток дасть можливість підприємству для вдосконалення і призведе до збільшення конкурентоспроможності підприємства. Щоб збільшити свою частку на ринку підприємству вдосконалити комунікаційну політику. За її допомогою можна привабити більшу кількість споживачів. Для того, щоб підвищити рівень конкурентоспроможності товарів, потрібно залучати інвесторів, які б фінансували програму проваджень нових товарів, підвищення їх якості тощо.

Отже, стратегія удосконалення системи управління зосереджується на:

- цілях розвитку і порядку удосконалення комплексної системи управління підприємством і його складовими частинами для забезпечення ефективних рішень і взаємного погодження інформаційних потоків і процесів прийняття рішень, а також організаційних, кадрових і технічних рішень;

- удосконалення організаційних структур керування підприємством головним чином шляхом використання сучасних гнучких форм;

- покращення інформаційної системи для керування підприємством з метою покращення якості інформаційного масиву і розширення можливостей його швидкого використання;

- використання світового досвіду, а також співпраця всередині країни з іноземними партнерами для забезпечення необхідного рівня якості розвитку системи управління на підприємстві.

Результативність системи менеджменту - її здатність виконувати управлінські функції так, щоб організація могла досягти поставлених цілей, оперативно реагуючи на зміни зовнішнього і внутрішнього середовища.

Ефект менеджменту виявляється як у загальному результаті функціонування організації, так і в локальних результатах діяльності системи менеджменту загалом та її складових.

Завдання 9. Управління інноваційною діяльністю підприємства

Інноваційна діяльність на ПрАТ «ВАТ Калина» майже відсутня. Впровадженням інновацій на підприємстві не займаються, єдиним нововведенням було впровадження в виробничий процес спеціальних листів - контролю для швей. Це впровадження здійснювалось з подання німецьких партнерів, для детального контролю за роботою швеї протягом зміни і описом всіх простоїв під час робочого дня.

Крім даного нововведення більше ніяких інноваційних проектів не було розроблено і впроваджено. Це є негативним фактором, адже інноваційний розвиток є визначальним фактором росту ефективності діяльності підприємства, підвищення якості продукції, економного використання ресурсів. Саме інновація, сприяє динамічному саморозвитку та забезпечує конкурентоспроможність на всіх ієрархічних рівнях економіки.

Ефективна система управління повинна мати динамічне різноманіття своїх етапів, які відповідають динамічному станові об'єктів управління. Звідси зрозуміла тенденція комп'ютеризації управління і значення входження в міжнародні системи передавання та обробки інформації об'єктно-орієнтованого моделювання.

Обґрунтувати необхідність активізації інноваційної діяльності підприємств можна такими чинниками: підприємства характеризуються повільним розвитком ефективних форм інноваційної діяльності, що зумовлено економічною нестабільністю та чіткістю законодавства; гостро відчувається необхідність збереження і розвитку науково-технічного потенціалу та інноваційного підприємництва; нагальною є проблема створення нових робочих місць. Їх організація за новітніми надбаннями дасть змогу не лише виробляти вітчизняну продукцію та розвивати економіку, а й виплачувати працівникам гідну заробітну плату.

Щоб зменшити негативний вплив перелічених чинників та забезпечити розвиток інноваційної діяльності на державному рівні, потрібно:

-..створити дотаційні програми фінансування інновацій та забезпечити достатній рівень фінансування науково-дослідних і конструкторських робіт;

-..стимулювати створення сприятливого фінансового клімату, що дозволить залучати інвестиції для фінансування інноваційної діяльності.

Успішна реалізація інноваційної діяльності повинна базуватись на принципах - нормах, правилах поведінки підприємств, що встановлюють взаємозв'язок між розвитком підприємства і напрямами його інноваційної діяльності.

Підприємству необхідно впроваджувати такі інновації, які в підсумку дозволять підприємству мінімізувати витрати (часу, коштів, праці тощо). Підприємству необхідно постійно (чи періодично) здійснювати інноваційну діяльність підприємством, що не лише забезпечить постійний темп оновлення, але й дозволить оптимально розподіляти та використовувати фінансові ресурси.

Для успішної інноваційної діяльності підприємство має враховувати загальнодержавні принципи інноваційної діяльності, визначені чинним законодавством, та дотримуватись принципів інноваційної діяльності підприємства, що дозволить реалізовувати інноваційні програми без значних витрат та втрат.

Реалізація інноваційної діяльності передбачає її поетапне здійснення, що має на меті оптимізувати процес від прийняття рішення до отримання остаточних результатів з урахуванням вимог ринку та можливостей підприємства.

Завдання 10. Розробка пропозицій щодо удосконалення діяльності підприємства

Менеджмент повинен забезпечувати успішне функціонування організації, результатом діяльності якої є прибуток, а також певні гарантії для її майбутнього, оскільки нагромадження прибутку у вигляді різноманітних резервних фондів дає змогу обмежувати й долати ризики, зумовлені змінами ринкової ситуації. Це передбачає необхідність надання менеджерам достатньої свободи й самостійності у господарській діяльності, без чого неможливо оперативно реагувати й адаптуватися до змінних умов, тобто досягати мети менеджменту.

Система менеджменту демонструє високу ефективність не лише тоді, коли менеджери підприємств, які приймають управлінські рішення та встановлюють форми контролю, і працівники,...