Экономико-правовой механизм формирования и эффективности использования трудовых ресурсов организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

БЕЛОРУССКИЙ РЕСПУБЛИКАНСКИЙ СОЮЗ

ПОТРЕБИТЕЛЬСКИХ ОБЩЕСТВ

УЧРЕЖДЕНИЕ ОБРАЗОВАНИЯ

«Белорусский торгово-экономический университет

потребительской кооперации»

Курсовая работа

на тему: «Экономико-правовой механизм формирования и эффективности использования трудовых ресурсов организации»

(на материалах Открытого Акционерного Общества «Гомельский мотороремонтный завод»)

Гомель 2016



ВВЕДЕНИЕ

Эффективность управления организацией и ее конкурентоспособность зависит от выработки стратегического видения, миссии компании, ее ценности, культуры фирмы, цели организации, стратегии развития. Каждая организация должна сформулировать то, что подразумевается под этими понятиями. миссия экономический конкурентность прибыльность

Исследование и применение понятий «миссии и цели организации», необходимо основывается на комплексе социальных факторов, во многом определяющих ее место и роль в общественном развитии.

Миссия - описывает ценности организации, ее устремления и причину ее создания, смысл существования организации.

Цель - это желаемая позиция в будущем, которой пытается достичь организация.

Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Четкое понимание миссии имеет столь огромное значение, что влияет как на дальнейшее развитие организации, так и на само ее выживание. И сейчас в условиях жесткой конкуренции это имеет прямое доказательство: миссия делает ясными для сотрудников общую цель и предназначение организации, миссия является основой для выработки организационных целей и миссия способствует установлению определенного климата в организации.

Для любой организации процесс выбора миссии и формирования целей является очень важным фактором на пути к успеху.

На основе миссии устанавливаются цели - это конкретное состояние

отдельных характеристик организации, достижение которых является для неё желательным и на достижение которых направлена её деятельность.

Правильно разработанная миссия и достижимые, гибкие, измеримые и конкретные цели - это существенный элемент эффективного управления организации.

Целью данной курсовой работы является анализ миссий и целей организации и основные пути их совершенствования на примере организации ЧУП «ДОНАПРИС».

Предметом исследования является стратегическое видение, миссия и цели ЧУП «ДОНАПРИС».

Объектом курсовой работы является «ДОНАПРИС».

К основным методам исследования можно отнести анализ, классификация, наблюдение, аналитический метод, анализ нормативно-правовой базы.

Таким образом, деятельность по выявлению миссий и целей организации направлена на обеспечение стратегической позиции, которая обеспечит длительную жизнеспособность организации в постоянно изменяющихся условиях.

Тема миссия и цели организации достаточно хорошо разработана в научной и учебной литературе Тележников В. И., Зайцев, Л.Г. и Лукичева, Л.И. Теоретической базой послужили труды отечественных и зарубежных ученых в области управления целями организации, статьи и материалы специализированных журналов и сети Интернет. При написании работы были использованы следующие статьи: «Цель предприятия и стратегия ее достижения» Жемчугова А.М. в журнале «Менеджмент в России и за рубежом», «Концепция стратегического управления организацией» Антонов Г. В. в журнале «Маркетинг» и «Организация в турбулентной среде» Смирнова В.Г. в журнале «Маркетинг».

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, содержащих по 3 2-3 подпункта, заключения и списка литературы. Первая глава посвящена теоретическим вопросам миссии и целей организаций. Во второй главе проводится анализ деятельности ЧУП «ДОНАПРИС» и выявление миссий и целей организации, в третьей главе рассматриваются основные направления совершенствования миссий и целей организации.



1. ПОНЯТИЕ И НЕОБХОДИМОСТЬ МИССИИ И ЦЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 ФОРМИРОВАНИЕ МИССИИ ОРГАНИЗАЦИЙ, ЕЁ ХАРАКТЕРИСТИКА

Миссия организации как реальная категория менеджмента появилась в отечественной практике относительно недавно, по аналогии с западным подходом, без необходимого теоретического обоснования и прикладной адаптации к сложившимся условиям и менталитету отечественного менеджмента. В силу перечисленных обстоятельств и недостаточного уровня профессиональной подготовки заключительной части менеджеров в отечественной практике миссия организации воспринимается и применяется все еще достаточно формально. [9, с.126]

Миссия - сформулированное утверждение относительно того, для чего и по какой причине существует организация.

Разработка миссии является начальной точкой любого совершенствования системы управления, так как определение миссии необходимо для того, чтобы выявить, в чем заключается основная задача организации, и любую деятельность организации подчинить ее решению.

Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях.

Формулировка миссии должна отражать смысл функционирования организации, общественную полезность ее деятельности.

Определение миссии, как правило, не изменяется на протяжении всего цикла жизнедеятельности организации. Выработка новой миссии обычно приводит к созданию новой организации.

Важным условием формулирования миссии является понимание и принятие ее большинством сотрудников компании. Это обеспечит то, что цели и интересы отдельных лиц, участвующих в деятельности компании, будут подчинены целям компании как целого. Поэтому очень желательно в процесс разработки миссии вовлечь всех ключевых сотрудников компании. Это высшее руководство, начальники структурных подразделений и ведущие специалисты. [5, с.22]

Формулировка миссии имеет большое значение для деятельности организации.

Во-первых, миссия дает субъектам внешней среды общее представление о том, что из себя представляет организации, к чему она стремится, какие средства готова использовать в своей деятельности, какова ее философия и т.п. Кроме того, она способствует формированию или закреплению определенного имиджа организации в представлении субъектов внешней среды.

Во-вторых, миссия способствует единению внутри организации и созданию корпоративного духа. Это проявляется в следующем:

миссия делает ясными для сотрудников общую цель и предназначение организации;

миссия способствует тому, что сотрудники могут легче идентифицировать себя с организацией;

миссия способствует установлению определенного климата в организации, так как, в частности, через нее до людей доводятся философия организации, ценности и принципы, которые лежат в основе построения и осуществления деятельности организации.

В-третьих, миссия создает возможность для более действенного управления организацией в силу того, что она:

является базой для установления целей организации, обеспечивает непротиворечивость набора целей, а также помогает выработке стратегии организации, устанавливая направленность и допустимые границы функционирования организации;

дает общий подход к распределению ресурсов организации и создает базу для оценки их использование;

расширяет для работника смысл и содержание его деятельности и тем самым позволяет применять более широкий набор приемов мотирования.

Как правило, самые хорошие формулировки миссии компании выражены просто и кратко, они произнесены громко и ясно, что вызывает энтузиазм по поводу будущего курса фирмы и способствует полной самоотдаче каждого в организации.

Правильно определенная миссия хотя и имеет всегда общий философский смысл, тем не менее обязательно несет в себе что-то, что делает ее уникальной в своем роде, характеризующей именно ту организацию, в которой она была выработана.

Миссия должна вырабатываться с учетом следующих пяти факторов:

История фирмы. У каждой компании есть история ее целей, политики и достижений; организация не должна резко рвать со своим прошлым.

Существующий стиль поведения, предпочтения и способ действия собственников и управленческого персонала.

Рыночная среда.

Ресурсы, которые она может привести в действие для достижения своих целей.

Определенные деловые способности и возможности. Цели организации должны быть основаны на знании того, что она умеет делать наилучшим образом.

Хорошо сформулированная миссия проясняет то, что является организация и какой она стремиться быть, а также показывает отличие организации от других ей подобных. Для этого в сопровождающей миссию расшифровке должны быть:

Целевые ориентиры организации, отражающие то, на решение каких задач нацелена деятельность организации, и то, к чему стремится организация в своей деятельности в долгосрочной перспективе;

Сфера деятельности организации, отражающие то, какой продукт организация предлагает покупателям, и то, на каком рынке организация осуществляет реализацию своего продукта;

Философия организации, находящая проявление в тех ценностях и верованиях, которые приняты в организации;

Возможности и способы осуществления деятельности организации, отражающие то, в чем сила организации, в чем ее возможности для выживания в долгосрочной перспективе, каким способом и с помощью какой технологии организация выполняет свою работу, какие для этого имеются ноу-хау и передовая техника.

Миссия организации как сформулированное утверждение обычно вырабатывается ее высшим руководством. Часто миссия бывает сформулирована основателем организации. Однако далеко не всегда можно говорить о том, что в организации существует миссия, даже если она и сформулирована и записана в виде так называемого положения о миссии. Для этого чтобы можно было реально считать, что в организации существует миссия, необходимо, чтобы сформулированные в положении о миссии утверждения разделялись если не всеми, то большинством сотрудников организации. Поэтому формировании миссии - это отнюдь не только выработка положений миссии, а доведение этих положений до сотрудников и принятие этих положений последними. Организация обретает миссию тогда, когда члены организации согласны с ней и следуют в своей деятельности ее положениям. [4, с.118]

Таким образом, разработка миссии стала необходимым элементом работы всех организаций и предприятий, строящих свою деятельность на принципах стратегического менеджмента. И даже если на первом этапе миссия - лишь пустой звук, существуют же ряд положительных моментов, связанных с процессами обдумывания и анализа проблем при ее формулировании.

1.2 ВЗАИМОСВЯЗЬ МИССИИ И ЦЕЛЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ. ВИДЫ ЦЕЛЕЙ

Второй этап стратегического менеджмента - установление целей.

Перейти от общей формулировки миссии к конкретным планам работы помогает определение конкретных целей организации.

Цель - это желаемое состояние системы или результат ее деятельности, достижимый в пределах некоторого интервала времени. В целях должна найти отражение перспектива развития системы. Цели деятельности социально-экономических систем в значительной степени определяются условиями внешней среды. [4, с.118]

Миссию и цель организации можно назвать самыми важными атрибутами, без которых организация не сможет просто существовать. Эти понятия имеют как различия, так и общие моменты, а в целом они создают большую часть самой организации, являясь ее маяком.

Понимание миссии в широком смысле разнится с пониманием цели и определяется как смысл существования фирмы, а также как определение ее предназначения и философии. В таком свете миссия задает основные, наиболее общие ориентиры функционирования организации и является противоположным понятием цели, так как цель - это то, к чему стремится фирма в конечном счете, т. е. итоговое состояние, на которое направлена работа организации, чего желает добиться фирма.

Если обратиться к планированию, то видно, что цель является отправной точкой в этом деле, а миссия всегда будет выравнивать план, напоминая истинные предназначения организации. Так как философия организации редко когда меняется, то фирмы должны придерживаться ее стабильности или же меняться вместе с ней. Изменение миссии организации зависит от изменений в среде функционирования.

У каждой организации должны быть своя миссия, определяющая смысл ее существования, а также ее отличие от других фирм, к тому же цель у каждой организации, как и миссия, должна быть своя.

Миссией каждой организации является ее социальное назначение.

Определение миссии корпорации остается основой стратегического планирования и развития предприятия. Миссия обязана сообщать о реальной сущности организации, будет ошибкой, если формулировка миссии не будет совпадать с реальностью, эта ошибка так или иначе отразится на деятельности организации в плохом смысле. Каждый сотрудник организации обязан знать миссию фирмы, от этого зависит успех коллектива и организации. [2]

Чтобы цели имели управленческую ценность, они должны быть определены в количественных и измеримых показателях и содержать предельные значения, которых необходимо добиться.

Можно выделить восемь ключевых пространств, в рамках которых организация определяет свои цели:

Положение на рынке.

Инновации

Производительность

Ресурсы

Прибыльность

Управленческие аспекты

Персонал

Социальная ответственность. [4, с.118]

Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик:

Конкретные и измеримые цели. Конкретность цели определяет, в каком направлении должно осуществляться функционирование организации. Цель должна четко фиксировать, что необходимо получить в результате деятельности, в какие сроки следует ее достичь, и кто исполнитель. Чем конкретнее цель, тем легче определить стратегию ее достижения. Если цель сформулирована конкретно, то это позволяет добиться, что все или подавляющее большинство сотрудников организации будут легко понимать ее, и, следовательно, знать, что их ожидает. Измеримость цели означает, что цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы их можно было количественно измерить, или каким-то другим объективным способом оценить, была ли цель достигнута. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую точку отсчета для последующих решений и оценки хода работы. Также будет легче определить, насколько хорошо организация работает в направлении осуществления своих целей.

Ориентация целей во времени. Следует точно определять не только, что организация хочет осуществить, но также, в общем, когда должен достигнут результат.

Достижимые цели. Установление цели, которая превышает возможности организации либо из-за недостаточности ресурсов, либо из-за внешних факторов, может привести к катастрофическим последствиям. Если цели недостижимы, стремление работников к успеху будет блокировано и их мотивация ослабевает.

Согласованные цели (взаимно поддерживающие цели). Действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей и миссии организации.

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, затем эффективно их институционализирует, информирует о них и стимулирует их осуществление во все организации. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени и в той мере, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства.

Установленные цели должны иметь статус закона для организации, для всех ее подразделений и для всех членов. Однако из требования обязательности никак не следует неизменность целей. Возможны несколько подходов к проблеме изменения целей:

цели корректируются всякий раз, когда того требуют обстоятельства;

упреждающее изменение целей. При этом подходе устанавливаются долгосрочные и краткосрочные цели, после достижения краткосрочных - разрабатываются новые долгосрочные и краткосрочные цели и т.д. [5, с.24]

Существует различные виды целей организации.

Один из подходов предполагает разделение целей на стратегические и финансовые. Хотя и финансовым и стратегическим целям принадлежит наивысший приоритет, так как они направлены на достижение ключевых результатов, трудность возникает тогда, когда ситуация вынуждает сделать выбор между действиями, связанными с повышением краткосрочных финансовых показателей, и усилиями по упрочнению положения организации в долгосрочной перспективе. Стратегические цели организации важны еще по одной причине - они описывают стратегическое намерение организации - стремление занять определенное место в бизнесе.

Другой поход предполагает выделение траекторных и точечных целей. Траекторные цели предполагают определение общего направления развития, в них отражаются наиболее общие вопросы. Точечные цели формулируются с учетом достижения конкретного конечного результата.

Траекторные и точечные цели тесно увязаны с понятием долгосрочных и краткосрочных целей. Как правило, траекторные цели - долгосрочные, а точечные - краткосрочные.

Любой интервал времени можно разделить на отдельные периоды и для каждого из них может быть определена своя цель. Очевидно, что эти цели должны быть взаимоувязаны, хотя планирование работы каждого периода и реализации плана, осуществляется последовательно. Конечной целью называют такую, которой нельзя достичь в будущем за более продолжительный период. Все цели, последовательное достижение которых обеспечивает достижение конечной цели, называют промежуточными.

Могут быть цели различных иерархических уровней управления. Корпоративную цель или цель нулевого уровня называют генеральной. Далее идут цели первого, второго и т.д. уровней. [4, с.126]

Таким образом, формулировка миссии имеет очень большое значение для деятельности организации, так как служит базой для определения финансовых и стратегических целей организации. Очень важно правильно ставить цель и сформулировать миссию организации, от этого зависит успех всей организации, чем точнее проделана эта работа, тем лучше и слаженней будут работать «механизмы» внутри организации, а от этого в свою очередь зависит рентабельность.

1.3 ЗАРУБЕЖНЫЙ ОПЫТ ФОРМИРОВАНИЯ МИССИИ И ЦЕЛЕЙ ОРАНИЗАЦИИ

Цели и миссии организации, требуют лишь один ориентир, одну отправную точку - потребитель. Это сущность определяется потребностями и желаниями потребителя, которые удовлетворяются с покупкой продукта или услуги данной организации или компании. Собственник может достичь своей цели, только ориентировав организацию на потребности общества, на потребителя, который и принесет ему ожидаемый результат. Собственник может достичь цели, лишь создавая организацию под исполнение задуманной миссии. [3, с.25]

Основной вопрос относительно стратегии организации, который задает себе руководитель высшего звена, звучит так: "Как мы видим свою компанию, что мы собираемся делать и чего хотим достичь?".

Взгляды менеджеров компании на то, какими видами деятельности организация собирается заниматься, а также на долгосрочный период, составляют стратегическое видение. Оно дает картину того, "кто мы, чем занимаемся и чего намерены достичь". Стратегическое видение необходимо руководству компании, чтобы снять все сомнения относительно долгосрочных перспектив развития компании.

Хорошо обоснованное стратегическое видение - обязательное условие для обеспечения эффективного стратегического лидерства. Менеджер не может работать эффективно в качестве лидера или разработчика стратегии без ясной концепции своего бизнеса - каким видом деятельности заниматься, чего не предпринимать и какую долгосрочную конкурентную позицию выбрать.

Стратегическое видение и миссия компании всегда крайне индивидуальны. Общие положения, применимые к любой компании, или к любой отрасли, не имеют управленческой ценности. Стратегическое видение или миссия как бы отделяют одну компанию от других и наделяют ее собственными отличительными чертами, направлением деятельности и путем развития.

Компаниям чаще всего трудно определить свою миссию, т.к. они ориентированы в основном "на себя" в результате они обычно думают о своей миссии - если вообще о ней думают - в терминах собственного роста: стать больше, номером первым, более прибыльным и пр. Такая миссия редко вдохновляет кого- либо, кроме высших руководителей организации. Миссией должна быть глобальная цель, которой могут посвятить себя практически все акционеры организации.

Государственному учреждению легче сформулировать свою миссию, чем частной фирме. Главная функция государственных учреждений состоит в том, чтобы служить другим. Поэтому выбор миссии предполагает определение типа услуг, которые больше всего хочется обеспечить, и круга потребителей, кому хочется их предоставить. Например, идеализованный проект и последующий долгосрочный план перестройки Парижа, подготовленные в начале 70-х годов, были организованы вокруг такой миссии, как "служить в качестве неформальной столицы мира". В подобной работе для Мехико была предложена миссия служить центром развития, во-первых, Мексики как страны, во-вторых, Латинской Америки, и, в-третьих, всего "третьего мира".

Западные компании имеют, как правило, четко сформулированную миссию. Руководители многих российских компаний также в последнее время определяют свою миссию.

Как пример определения миссии, включающей в себя удовлетворяемые потребности, целевой рынок и выполняемые функции, процитируем миссию фирмы "Polaroid", определенную в начале 70-х годов:"Совершенствование и развитие рынка мгновенных фотографий для удовлетворения растущей потребности американских европейских семей запечатлеть на фотографии лица родных и друзей, дорогие сердцу места и смешные мгновения жизни".

Миссия фирмы "McDonalds" - быстрое обслуживание клиентов ограниченным набором горячей, вкусной пищи в чистых, уютных ресторанчиках по приемлемой цене по всему миру.

Приведем примеры миссий российских предприятий:

«Мы экономим ваше время и деньги» (Инкомбанк)

«На шаг впереди спроса» (Камышинский ХБК, Волгоградская обл.)

«Мы не просто продаем технику. Наша главная задача - предложить решение проблем для вашего бизнеса» (фирма «Лаикс», г. Новосибирск). [11]

Правильно сформулированные миссии наряду с общим смыслом обязательно несет в себе что-то, что делает ее уникальной в своем роде, характеризующей именно ту организацию, в которой она была выработана. От правильности миссии может завить её популярность, значение и смысл. Так например правильно сформулированные миссии и цели помогли знаменитым компаниям составить правильное ведение бизнеса:

Миссии розничной торговли

IKEA:«Улучшение повседневной жизни каждого»

CVS: «Помочь людям улучшить свое здоровье»

Миссии IT и Social брендов

Миссия Facebook: «Предоставить людям возможность поделиться своей жизнью с другими и сделать мир более открытым и объединенным»

Миссия Google: «Удобно организовать всю информацию в мире и сделать ее доступной и полезной каждому»

Миссия YouTube: «Обеспечить быстрый и простой доступ к видео-контенту и предоставить возможность обмениваться видео друг с другом»

Миссия Twitter: «Мгновенно соединять людей повсюду»

Миссии брендов продуктов питания и напитков

Миссия Coca-cola: «Освежать мир, тело, разум и дух; Пробуждать оптимизм с помощью наших напитков и наших дел; Привносить смысл во все, что мы делаем.»

Миссия Pepsi: «Быть лучшей в мире компанией-производителем продуктов питания, сфокусированной на готовых продуктах и напитках. Во всем, что мы делаем, руководствоваться тремя принципами - честность, последовательность и справедливость.»

Миссия Pepsi: «Быть лучшей в мире компанией-производителем продуктов питания, сфокусированной на готовых продуктах и напитках. Во всем, что мы делаем, руководствоваться тремя принципами - честность, последовательность и справедливость.»

Миссия Nestle: «Мы верим, что исследования и разработки помогут сделать продукты питания лучше, тем самым улучшить жизнь людей».[8]



2. АНАЛИЗ МИССИИ И ЦЕЛЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1 ОРГАНИЗАЦИОННО - ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

Производственное унитарное предприятие «Донаприс» Гомельского облпотребсоюза зарегистрировано 03.02.2014 г. решением Речицкого райисполкома в Едином Государственном Регистре с регистрационном номером 40001426.

В своей деятельности Унитарное предприятие «Донаприс» руководствуется законодательством Республики Беларусь, собственными законодательными актами и Уставом предприятия. На ЧУП «Донаприс» разработана и внедрена система управления охраной труда и техникой безопасности. Управление охраной труда на предприятии в целом осуществляет его руководитель, в цехах и службах - начальники цехов и подразделений.

Принадлежность - Белорусский республиканский союз потребительских обществ. Собственником имущества предприятия является Гомельский областной союз потребительских обществ - Гомельский облопотребсоюз, зарегистрированный решением Гомельского облисполкома № 646 от 15.08.2001 года.

ЧУП «Донаприс» осуществляет свою деятельность на территории Гомельской области. Юридический адрес - Гомельская область, г. Речица, ул. Молодёжная 7. Занимаемая площадь составляет 4,14 га, в том числе: 4, 02 га - производственный комбинат, 0, 05 га - парковка автомобилей, 0,07 га - ведомственное жильё.

Предприятие специализируется на производстве алкогольной продукции. Основными видами деятельности предприятия являются: производственная деятельность, заготовительная деятельность, транспорт.

Возглавляет унитарное предприятие директор, которому подчиняется администрация ЧУП «Донаприс» в которую входят главный инженер, главный экономист, главный бухгалтер, зам директора по производству, возглавляющий основное и подсобное производство, а также зам. директора по экономике, который возглавляет вспомогательные подразделения.

Структура ЧУП «Донаприс» является линейно-функциональной. Представленная структура определяет эффективность деятельности организации, а также эффективность деятельности его отдельных подразделений. Осуществляется централизованный контроль стратегических результатов.

Организационная структура и устав предприятия представлены в приложениях А и Б соответственно.

Экономический анализ и планирование выполняет планово - экономический отдел, на основании «Положение о планово - экономическом отделе ЧУП «Донаприс».

Основной целью создания и функционирования планово-экономического отдела /ПЭО/ является совершенствование экономической деятельности организации, направленной на повышение эффективности производства, качества производимой продукции, снижение их себестоимости, достижение наибольших результатов при наименьших затратах материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

ПЭО является структурным подразделением ЧУП «Донаприс» и административно подчиняется директору предприятия. ПЭО возглавляет начальник отдела назначаемый и освобождаемый от занимаемой должности директором ЧУП «Донаприс».

Основными задачами ПЭО являются:

-осуществление текущего и перспективного планирован производственно-финансовой деятельности организации;

-проведение экономического анализа финансово-хозяй ственной деятельности с целью выявления резервов производства, путей снижения себестоимости;

-расчет экономических и финансовых показателей производственно-хозяйственной деятельности;

-разработка штатного расписания;

-организация работы по ценам и тарифам,

-разработка Положений о премировании рабочих, специа листов и служащих.

Исполнители: главный экономист - начальник ПЭО, экономист категории - 2 ед., экономист I категории по труду,

В отсутствие главного экономиста-начальника ПЭО его, согласно приказа руководителя, заменяет экономист I категории по ценам. При отсутствии экономиста I категории по труду его, также согласно приказа руководителя предприятия, заменяет один из экономистов I категории.

В процессе планирования принимают участие, во-первых, высшее руководство ЧУП «Донаприс», во-вторых, плановые службы, в-третьих, руководители и спе циалисты подразделений.

Высшее руководство определяет фазы и последовательность работ, принимает решения по стратегическому планированию, контроли рует выполнение каждого этапа процесса планирования. Руководители и специалисты подразделений принимают решения по планам своего функционального направле ния деятельности, проводят анализ внутренней и внеш ней среды организации, осуществляют контроль.

Пла новая служба выполняет методологические и основные исполнительные функции по всем этапам процесса пла нирования.

В соответствии с рекоменда циями вышестоящей организации ЧУП «Донаприс» разрабатывает бизнес-планы работы.

К основным целям деятельности предприятия «Донаприс» на основании устава предприятия можно отнести:

главной целью предприятия является хозяйственная деятельность, направленная на получение прибыли

предприятие может осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные законодательством.

внешнеэкономическая деятельность предприятия осуществляется в соответствии с законодательством Республики Беларусь

виды деятельности, требующие специальные разрешений (лицензий), осуществляются после получения предприятием соответствующих разрешений (лицензий) в установленном порядке. (Статья 4, устава предприятия, приложение Б).

Задекларированная миссия в виде слогана в ЧУП «Донаприс» отсутствует.

Наблюдается рост выручки от реализации, в 2014 году по сравнению с 2013 годом увеличилась на на 15374 млн р. или в 2,4 раза, а в 2013 г. по сравнению с 2012 г. наблюдается снижение суммы выручки от реализации на 34,2 %, что в сумме составило 5539 млн р.

Также в 2014 г. по сравнению с 2013 г. прибыль от реализации продукции увеличилась в 3,4 раза, что в сумме составило 2992 млн р.В 2014 г. по сравнению с 2013 г. рентабельность продаж увеличилась на 4,8 %, а в 2013 г. по сравнению с 2012 г. уровень рентабельности продаж увеличился на 9,13 %.

В 2014 г. по сравнению с 2013 г. сумма прибыли до налогообложения увеличилась на 65,7 %, что в сумме составило 1527 млн р., а в 2013 г. по сравнению с 2012 г. прибыль до налогообложения увеличилась в 3,9 раза, что в сумме составило 1738 млн р.

Расходы на реализацию в 2014 г. по сравнению с 2013 г. увеличились на 63,9 %, что в сумме составило 556 млн р., а в 2013 г. по сравнению с 2012 г. наблюдается сокращение расходов на реализацию на 32,1 % или на 431 млн р.

Доходы от реализации в 2014 г. по сравнению с 2013 г. уменьшились на 23,3 % или на 579 млн р., а в 2013 г. по сравнению с 2012 г. сумма доходов увеличилась на 49,9 %, что в сумме составило 827 млн р.

Среднегодовая стоимость основных средств в 2014 г. по сравнению с 2013 г. увеличилась на 43,4 %, что в сумме составило 10502 млн р., а в 2013 г. по сравнению с 2012 г. среднегодовая стоимость основных средств увеличилась на 52,8 % или на 8369 млн р.

При расчёте фондоотдаче основных средств было отмечено, что в 2014 году по сравнению с 2013 годом она увеличилась на на 70,2 % или на 0,3 р., а в 2013 г. по сравнению с 2012 г. произошло снижение фондоотдачи на 0,58 р. или на 58,9 %. При рассчёте фондоемкости в 2014 г. по сравнению с 2013 г. уменьшилась на 41,2 % или на 0,9 р., а в 2013 г. по сравнению с 2012 г. фондоемкость увеличилась на 1,29 р. При рассчёте фондовооруженности в 2014 г. по сравнению с 2013 г. она увеличился на 59,3 % или на 119,7 млн р., а в 2013 г. по сравнению с 2012 г. она на 71,91 млн р. или на 55,4 %.

В 2014 г. по сравнению с 2013 г. стоимость основных средств увеличилась на 45,9 %, что в сумме составило 12952 млн р., в том числе: стоимость зданий увеличилась на 50,6 %, что в сумме составило 9954 млн р., стоимость сооружений в 2014 г. по сравнению с 2013 г. увеличилась на 1580 млн р., стоимость передаточных устройств в 2014 г. по сравнению с 2013 г. увеличилась на 16,8 %, что в сумме составило 235 млн р., стоимость машин и оборудования увеличилась на 37,4 % или на 1200 млн р., стоимость транспортных средств уменьшилась на 3,2 %, что в сумме составило 17 млн р.

Рассмотрим зависимость предприятия от внешней среды, т.е. основных поставщиков продукции, потребителей и конкурентов.

Наибольший удельный вес в общем объеме поставок сельскохозяйственной продукции за 2014 год стали организации потребительской кооперации Гомельской области ? 90,44% от общего объема поставок или 176,11 тыс. дал.

Основными источниками сырья для производства являются следующие: за 2014 г. произведено виноматериала из собственного сброженно-спиртованного сока - 189,9 тыс.дал; за 2012г. спирт по-ступал от РУП «Гомельский ЛВЗ» КПП «Полесье» в размере 12,96 тыс. дал, ГП «Мозырский комбинат «Этанол» - 13,38 тыс. дал. и др.

Обеспеченность сырьем и материалами в 2014 г. ниже потребности, что характеризует снижение эффективности работы с поставщиками сырья и материалов.

Таким образом, анализ деятельность ЧУП «Донаприс» говорит о положительной тенденции работы, о чём свидетельствует рост выручки и прибыли от реализации, стоимости основных средств, повышение эффективности использования всех ресурсов организации, это подтверждает рост рентабельности продаж, фондорентабельности. Отрицательные тенденции отмечены в периоде за 2012-2013 г. - снижение фондоотдачи и рост фондоемкости, снижение производительности труда и замедление оборачиваемости оборотных средств. Предприятие имеет широкий круг поставщиков и покупателей.

2.2 АНАЛИЗ МИСИИ И ЦЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ (ПОЛОЖЕНИЕ НА РЫНКЕ, ИННОВАЦИИ, ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ, РЕСУРСЫ, ПРИБЫЛЬНОСТЬ, УПАРАВЛЕНЧСЕКИЕ АСПЕКТЫ, ПЕРСОНАЛ, СОЦИАЛЬНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ)

Как было отмечено к главным целям ЧУП «Донаприс» относится осуществление хозяйственной деятельности, не запрещенной законодательством Республики Беларусь, направленной на получение прибыли. Но это не является миссией предприятия. ЧУП «Донаприс» имеет краткосрочные и долгосрочные цели, а сформулированной миссии нет.

Деятельность экономической организации объективно очень разнообразна, поэтому, как указывает известный специалист по менеджменту П.Ф. Дракер, организация не может быть сосредоточена на единственной цели, а должна определить несколько наиболее значительных ориентиров действий. Выделяют восемь ключевых пространств, в рамках которых организация определяет свои цели.

1. Положение на рынке. Здесь фирма определяет позицию по отношению к конкурентам, выражает свой успех в показателях конкурентоспособности.

2. Инновации.

3. Производительность.

4. Ресурсы.

5. Доходность (прибыльность).

6. Управленческие аспекты.

7. Персонал

8. Социальная ответственность. [6]

ЧУП «Донаприс» имеет достаточно большое количество конкурентов на рынке.

Цены на аналогичную продукцию относительно стабильны, колеблются от 13200 - 14060 тыс.руб , что говорит о высокой конкуренции. Самая низкая цена у РУП «Климовичский ЛВЗ», самая высокая у РУП «Донаприс» - 14060 тыс.руб. Необходимо отметить, что РУП «Донаприс» необходимо расширить объем ассортимента выпускаемой продукции, т.к. у всех конкурентов выпускающих аналогичную продукцию более широкий ассортимент (0,5 и 0,7 литров).

Объем произведенной продукции 2014 году по сравнению с 2013 годом увеличился на 942,9 млн.руб. На основании документа формы 12-п за 2013 и 2014 года можно заметить, что объем произведенной новой продукции на ЧУП «Донаприс» за два последние года отсутствует, что говорит о нулевом удельном весе новой продукции в общем объеме производства. Учитывая то, что введение новой продукции, прежде всего разрабатывается, для улучшения финансового положения предприятия, можно сказать, что финансовое положение в ЧУП «Донаприс» стабильное.

Также при анализе деятельности организации необходимо изучить функциональную структуру персонала.

Общая численность работников ЧУП «Донаприс» в 2014 г. по сравнению с 2012 г. не изменилась.

Рассматривая показатели, следует отметить, что наибольший удельный вес в общей численности работников занимают рабочие, в 2014 г. доля данной категории работников составила 72,7 %, при этом данное значение больше, чем в 2012 г. на 0,7 %. Значительную часть также занимают специалисты - 21,2 %, что на 1,5 % больше, чем в 2012 г. Численность руководителей уменьшилась на 3 чел. или на 33,3 %, численность специалистов за этот период увеличилась на 2 чел. или на 7,7 %, также увеличилась и численность рабочих на 1 чел. или на 1,1 %.

Анализируя показатели, представленные в таблице 5, следует отметить, что в 2014 г. наибольший удельный вес в общей численности принадлежит работникам в возрасте 40-49 лет - 30,3 %, данное значение больше, чем в 2012 г. на 9,1 %. Доля работников в возрасте 32 - 39 лет, в 2014 г. составила 27,3 %, что на 5,3 % больше, чем в 2012 г. Сотрудников в возрасте старше 60 лет, в 2014 г. он составляет 3 %, что на 0,7 % больше, чем в 2012 г.

В процессе анализа за 2012 - 2014 год наблюдается положительная тенденция роста численности работников с высшим образованием: численность работников с высшим образование увеличилась до 27 , что составила 20,45%, что оказывает влияет на эффективность деятельность предприятия ЧУП «Донаприс».

Также, наблюдается высокая доля работников имеющие среднее образование это более 23%, и работников имеющих профессионально-техническое образование в среднем 32%.

Доля работников со средним образованием более 20%. Таким образом, возникает необходимость в разработке мероприятий направленных на повышение образовательного уровня персонала организации.

Вывод: анализ миссии и целей ЧУП «Донаприс» на основании внутренней и внешней среды показал, что данная организация выпускает имеет узкий ассортимент, новую продукцию ЧУП «Донаприс» не производит, возможно это связано с состоянием оборудования им не обходимо провести модернизацию производства. Анализ рабочей силы на ЧУП «Донаприс» показал, что предприятие обладает необходимое количество кадров нужной квалификации для осуществления их деятельности, наблюдается рост работников с высшим образованием, что положительно влияет на деятельность предприятия. ЧУП «Донаприс» имеет достаточно большое количество конкурентов, что определяет по таким критериям как: близкая структура ассортимента продукции ЧУП «Донаприс» с конкурентами, предложение покупателям аналогичных услуг, работа в одном интервале параметров «цена -качество», отсутствие рекламы, что характерно данному виду деятельности. Итог среда воздействия на организацию, хотя и неспецифична по отношению к ЧУП «Донаприс», но степень воздействия различных компонент на организации различна, в зависимости от их размера, сферы деятельности, персонала, формы собственности, территориального расположения, прибыльности и других факторов.

2.3 АНАЛИЗ ЦЕЛЕПОЛАГАНИЯ ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ ПОДСИСТЕМ

Как было отмечено к главным целям ЧУП «Донаприс» относится осуществление хозяйственной деятельности, не запрещенной законодательством Республики Беларусь, направленной на получение прибыли.

На основании документы, предназначенных только для служебного пользования ЧУП «Донаприс» определило для себя цепь целей, которые соответствуют и являются миссией предприятия.

Экономическая служба ЧУП «Донаприс» представлена финансовым отделом, отделом планирования и экономического анализа, а также согласована с бухгалтерией. Главные цели, которые выделила экономическая служба ЧУП «Донаприс»:

1) Повышение доходности капитала, за счёт освоения новых видов продукции, которые не наблюдались в предприятии в 2013 - 2014 г.

2) Уменьшение потребностей в капитале, за счёт ликвидация убыточных или недостаточно прибыльных видов продукции.

3) Повышение инвестиционной привлекательности, за счёт оптимизации финансового состояния ЧУП «Донаприс»

4) Эффективное размещение временно свободных денежных средств, к примеру на увеличение объемов продаж свыше запланированного

Стратегически цели:

Увеличивать прибыль на 12% ежегодно на протяжении последующих 5 лет, за счёт производства новый видов продукции, которая отсутствует у ЧУП «Донаприс» и сдачу складов в аренду.

Реализация инвестиционного проекта 2014 - 2018 гг, суммарная потребность в инвестиция по проекту составляет 4472 млн. р

Реорганизация аппарата управления и структуры управлении в ближайшие 2 года.

Снизить кредиторскую задолженность на 20%, за счёт своевременного выявления недопустимых видов кредиторской задолженности.

Увеличить численность работников с высшим образованием.

Производственная служба ЧУП «Донаприс» является структурным подразделением и подчиняется непосредственно заместителю директору. К главным целям производственной службы относится: производство продукции в соответствии с установленными стандартами и техническими условиями; обеспечение производства конкурентоспособной продукции; обеспечение зданиями, участками разлива и контроля над ними; соблюдение правил и норм по охране окружающей среды, технике безопасности, промышленной санитарии. Также к определяющее цели можно отнести рациональное использование бюджета полученного от финансовой службы ЧУП «Донаприс».

Служба сбыта ЧУП «Донаприс» осуществляют свою деятельность взаимосвязано с другими подразделениями предприятия. К основным целям службы относится: обеспечение 100 %-ного выполнения заданий и обязательств по поставкам продукции и товаров в соответствии с заключенными договорами; увеличивать объёмы продаж на 10% ежегодно, за счёт установленной клиентской базы и расширения круга новых покупателей; увеличить объем сбыта продукции в перспективе 2-3 года.

Тем не менее эти цели сложно принимать за миссию предприятия. Данный вывод сделан из следующего: различия между миссией предприятия и ее целями может быть определить в терминах, следующих из четырех измерений:

Временной аспект. Миссия не имеет временных критериев. Цели же всегда временны сами по себе и предполагают сроки, когда они должны быть достигнуты;

Фокусировка. Миссия имеет направленность на внешнюю среду, цели, напротив, чаще всего относятся к внутренним аспектам предприятия.

Специфика. Миссия выражается в терминах, имеющих общий, относительный характер, относящийся к образу предприятия, ее фирменному стилю и т.д. Цели, как правило, выражаются в терминах определенных результатов.

Измеримость. И миссия, и цели в некотором смысле, могут быть измерены. Но измеримость миссии имеет относительно качественный характер, тогда как положения, утверждаемые в целях имеют абсолютный, количественный характер. [7]

То есть цели предприятия, как правило, весьма конкретны. ЧУП «Донаприс» были разработаны цели, но они не являются миссией.

Так как целеполагание - процесс, состоящий из ряда этапов, основанных на функциях управления. Поэтому система управления организацией включает не только постановку целей, но и разработку структуры организации, выделение ресурсов, создание принципов, методик и процедур выполнения работ, распределение полномочий и ответственности для достижения установленных целевых показателей и т.д.

В соответствии с этапами целеполагания понятно: ясной сжатой формулировки целей в ЧУП «Донаприс» отсутствует, хотя в ряде документов прописаны стратегические и тактические цели. Разработке планов стратегического развития и достижения целей в ЧУП «Донаприс» не уделяется должного внимания. В ходе исследования не были отмечены какие-либо программы экономического и социального развития. Принятие корректирующих мер для достижения планируемых результатов в ЧУП «Донаприс» носит спонтанный, не системный характер.

Конкретных организационных преобразований с главным критерием эффективности управления в виде методик по достижению целей ЧУП «Донаприс» отсутствует. Цели преобразований в организации прописаны Скорей всего организационные преобразования сводятся к достижению максимальной прибыли.

Таким образом, процесс целеполагания в организации может рассматриваться с точки зрения ее способности удовлетворять интересы заинтересованных сторон, а важнейшей составляющей стратегического управления оказывается управление отношениями с заинтересованными сторонами. Поэтому видно, что процессу целеполагания в ЧУП «Донаприс» не уделяют должного внимания, а сам процесс четко не прописан и не регламентирован и не учитывает влияния заинтересованных сторон.



3. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ МИСИИ И ЦЕЛЕЙ ОРГАНИАЗАЦИИ АНАЛИЗ МИССИИ И ЦЕЛЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ

3.1 ОЦЕНКА СТЕПЕНИ ДОСТИЖЕНИЯ ЦЕЛЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Качественная оценка целей - параметры их достижения найти трудно, так как они не осязаемы. Это такие параметры, которые связаны с изменениями, произошедшими после тех мероприятий, которые были предприняты для достижения определенной цели. Совокупность значений этих параметров является качественной оценкой достижения цели.

Осуществления эффективного управления недостаточно лишь сформулировать цели, поставленные предприятием при управлении объектом. Для того чтобы система управления была конструктивной, необходимо наличие критериев, позволяющих оценить степень достижения цели.

Цели, которые ставит перед собой предприятие, охватывают, как правило, основные аспекты ее деятельности.

К основным показателям для оценки степени достижения целей предприятия можно отнести:

Показатель эффективности производства предприятия:

Э_п = ?T / ?З

где, ?T - прирост объема произведенной продукции ха период, млн.руб

?З - увеличение затрат на производство продукции, млн.руб

?T = 8065,9 - 7123 = 942,9 млн.руб

?З = 1426 - 870 = 556 млн.руб

Э_п = 942,9 - 556 = 1,7

Показатель удельного веса прироста объёма производства за счет использования интенсивных факторов:

?P = (Q₀ / Ф₀ - Q_баз / Ф_баз) * Ф_баз

где, Q₀ и Q_баз - объём производства соответственно в плановом (отчетном) и базовом периодах, млн.руб

Ф₀ и Ф_баз - стоимость основных фондов и материальной части оборотных средств соответственно в плановом (отчетном) и базовом периодах, млн.руб

Ф₀ = 24213+7563,5 = 31776,5 млн.руб

Ф_баз = 34715 + 14458,5 = 49173,5 млн.руб

?P = (7123 / 31776,5 - 8065,9 / 49173,5) * 49173,5 = 2950,4 млн.руб

На основании расчёта эффективности организации производства на ЧУП «Донаприс» можно сказать, что данный показатель достаточно высокий.

В 2014 году объем производства новой продукции отсутствует, что говорит о нулевом удельном весе новой продукции в общем объеме производства. Учитывая то, что введение новой продукции, прежде всего разрабатывается, для улучшения финансового положения предприятия, можно сказать, что финансовое положение в ЧУП «Донаприс» стабильное.

Также стоит отметить о не выполнении цели ЧУП «Донаприст», такой как снижение кредиторской задолженности на 20%. В 2013 году она составляла 158 млн.руб, а в 2014 году уже 993 мнр, руб, что говорит о увеличении на 15,9%.

Говоря о поставленной цели перед предприятием ЧУ «Донаприс» такой как увеличение численности рабочих с высшим образованием. Можно сказать о положительной динамике. В 2012 году численность рабочих составляло - 24 человека, в 2014 году - 27 человек, значит данная цель была достигнута.

На основании рассмотренных данных нельзя сказать, что ЧУП «Донаприс» полностью или даже частично достигает своих поставленных целей. Были выявлены как положительные, так и отрицательные тенденции.

На основании документы, предназначенных только для служебного пользования ЧУП «Донаприс» определило для себя цепь целей, которые соответствуют и являются миссией предприятия. Также перед ЧУП «Донаприс» стояла цель: увеличение доли рынка и объема выпуска для этого предприятие увеличило производственные помещения, производственные мощности.

В том числе ЧУП «Донаприс» поставило перед собой цель увеличить объем сбыта продукции в перспективе 2-3 года, для этого был разработан план действий, способных обеспечить значительный рост продаж, в т.ч. за счет выхода в новые для компании регионы и на новые рынки сбыта. Было проведено изучение рынка, основных конкурентов, проведен анализ потребностей покупателей.

Для такой цели как увеличение продаж ЧУП «Донаприс» было разработан анализ существующей в предприятии системы продаж и сравнение с практикой конкурентов; изучение рыночных перспектив продукции; подготовка предложений по управлению (в т.ч. обучению) и мотивации персонала, отвечающего за план продаж и рост продаж.

Для увеличения численности работников с высшим образованием на предприятии не отмечено никаких мероприятий. Однако, можно заметить, что была организация курсов повышения квалификации для основного производственного персонала и для менеджеров и экономистов ЧУП «Донаприс».

Для повышения конкурентоспособности ЧУП «Донаприс» выявило решение снизить цену до уровня конкурентов, при неизменном уровне качества, но осуществление не наблюдалось.

В целом, если рассматривать выше указанные требования к целям: цели должны быть гибкими, измеримыми, конкретными, совместными и приемлемыми, можно отметь, что цели в ЧУП «Донаприс» определены правильно.

3.2 ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ФОРМИРОВАНИЯ МИСИИ И ЦЕЛЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Стоит отметить, что цели и миссии являются значимой частью процесса стратегического планирования только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, затем эффективно их институционализирует, информирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации. Процесс стратегического планирования будет успешным в той степени и в той мере, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реализуются организацией.

Анализ показал, что наличие в системе целевых ориентиров конфликтующих целей является одним из основных факторов нестабильности ЧУП «Донаприс».

Предприятие можно считать стабильным только в том случае, когда соблюдается одно из двух условий:

1) общие цели предприятия являются объединением целей заинтересованных сторон;

2) совокупность целей заинтересованных сторон является расширением целей всей системы .

Однако в ЧУП «Донаприс» эти условия к сожалению не соблюдаются.

Поэтому реальными направлениями для достижения процесса целеполагания в ЧУП «Донаприс» могут выступать:

Увеличение оборота постоянных и новых покупателей;

Снижение цены, при неизменном качестве;

Сохранение количества поставщиков, которые имеются на данный момент времени и поиск новых;

Рост доли рынка;

Производство новых видов продукции;

стратегия долгосрочного партнерства с основными потребителями, основанная на дифференцированном ценообразовании для заинтересованности в росте объемов потребления;

Опережение конкурентов в данном виде деятельности;

Проведение мониторинга внешней среды, поиск инвесторов.

Построение процесса целеполагания в ЧУП «Донаприс» необходимо начать с регламентации бизнес-процессов, деятельности структурных подразделений и персонала.

Также комплексный процесс удачного стратегического планирования должен базироваться на документах:

заявление о миссии ЧУП «Донаприс»

заявление о системе ценностей предприятия;

заявление о введении перспективе предприятия;

стратегическая направленность предприятия;

Как говорилось ранее, цели совершенно необходимы для успешного функционирования и выживания предприятия в долгосрочной перспективе. Однако если цели плохо или неверно определены, это может привести к очень серьезным негативным последствиям для предприятия. Большой опыт человечества по установлению целей позволяет выделить несколько ключевых требований, которым должны удовлетворять правильно сформулированные цели. Правильнее сказать, можно выделить следующие свойства целей:

...