Функционально–стоимостный анализ как элемент управленческого учета и управления ресурсами предприятия

1.6 Анализ метода функционально-стоимостный анализ во взаимосвязи с концепцией бережливого производства

Прежде чем рассматривать возможность использования метода ФСА во взаимосвязи с концепцией Lean, стоит отметить, что в организационно - практическом плане ФСА - это метод системного анализа объектов, направленный на оптимизацию соотношения между полезным эффектом и совокупными затратами на жизненный цикл объекта. Гордашникова О.Ю. Функционально-стоимостной анализ качества продукции и управления маркетингом на предприятии / О. Ю. Гордашникова. - М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2006. - 88 с. В общем виде суть ФСА заключается в том, что каждый элемент затрат, каждую операцию технологического процесса анализируют с точки зрения выполняемых ими функций, и оценки того, насколько они необходимы при производстве того или иного вида продукции. Наличие такой оценки позволяет избежать затрат, которые прямо не связаны с производством продукции, не дают должной отдачи или является остродефицитными и их можно заменить без ущерба производству. Применение ФСА позволяет комплексно рассмотреть сочетание всех элементов процесса производства, подчинить расширение выпуска продукции рациональному использованию ресурсов, оптимизации технологии, целенаправленному управлению производством. В основе ФСА лежит следующий тезис: каждый товар производят для того чтобы он удовлетворял потребности заказчика, выполняя при этом свои функции, а для создания этих функций нужно использовать определенное количество ручного или машинного труда, и в этом смысле ФСА как нельзя лучше отвечает сущности бережливой концепции (табл. 1.3).

Таблица 1.3 Основные положения концепции бережливого производства и возможности ФСА в плане их реализации

Принципы бережливого производства	Возможности функционирования стоимостного анализа в плане их реализации
1. Ориентация на потребителей. Предприятие зависит от потребителей, в связи с чем, необходимо изучать и анализировать их потребности	1. Ориентация на потребителей. ФСА ориентирован на управление спросом и потребительской стоимостью на основе изучения потребностей клиентов, планирования и прогнозирования сбыта и производства
2. Роль руководства. Начальство формирует политику предприятия, на основе стратегического видения целей	2. Роль руководства. ФСА является элементом стратегического планирования, обеспечивает руководство информацией, направленной на принятие управленских решений стратегического уровня.
3. Вовлечение сотрудников. Работники рассматриваются как основа организации, а их включение в деятельность предприятия дает возможность использовать их способности с максимальной эффективностью	3. Вовлечение сотрудников. В организациях существует обучение персонала по возможностям использования ФСА в практической деятельности каждого менеджера.
4. Подход как к процессу. Наиболее эффективный результат достигается путем снижения затрат по каждому бизнес - процессу	4. Подход как к процессу. ФСА позволяет структурировать затраты, определять возможности управления затратами в отдельных бизнес-процессах
5. Системный подход к менеджменту. Управление рассматривается как взаимосвязанный процесс, в основе которого лежит надлежащее информационное обеспечение.	5. Системный подход к менеджменту. ФСА дает возможность обеспечить системный подход к управлению на основе надлежащего информационного обеспечения
6. Постоянное улучшение. Постоянное совершенствование деятельности во всех направлениях является одной из основных целей предприятия.	6. Постоянное улучшение. ФСА на предприятии рассматривается как постоянный вид деятельности, направленный на улучшение процесса управления.

С помощью ФСА можно достичь таких результатов: проведение общего анализа себестоимости бизнес-процессов на предприятии; выявление и анализ всех видов затрат; ликвидация ненужных операций и уменьшение времени, требуемого для выполнения функций; организация совместного выполнения функций; перераспределение ресурсов, освободившихся в результате усовершенствований и прочее. ФСА - это комплексный метод, для использования которого необходимо придерживаться определенной последовательности действий, поэтому существует несколько этапов его проведения (табл. 1.3) Шеравнер В. М. Развитие методики функционально-стоимостного анализа коммерческих организаций: дис. … канд. эконом. наук. - Ростов-на-Дону, 2006. - 205 с.

Таблица 1.3 Этапы проведения ФСА

Этапы	Подэтапы	Содержание этапа
Предпроектный	Подготовительный	Популяризация метода ФСА, комплексный анализ организации, определения объекта ФСА, создание команды и плана проведения ФСА
	Информационный	Сбор и анализ информации об объекте исследования
	Аналитический	Определение и классификация функций, наглядное изображение процесса, стоимостная и временная оценка функций, оценка качества выполнения функций, экспертная оценка значимости функций, сопоставление диаграммы значимости и затрат функций
Проектный	Творческий	Разработка варианта усовершенствования объекта
	Исследовательский	Экспериментальная проверка предложений
	Рекомендационный	Выбор окончательного варианта изменений, расчет затрат на внедрения и на экономическую и социальную эффективность
Внедрение проекта	Внедрение результатов ФСА	Подготовка работников к внедрению изменений, разработка календарного плана внедрения

Если рассматривать данную технологию с позиций управления, которое является ведущей составной частью современного управленческого учета, то стоит отметить, что ФСА позволяет рассмотреть систему управления или бизнес-процессов с двух сторон. Первой стороной является состав и качество выполнения функций, второй - затраты на реализацию функций. При этом обе стороны рассматриваются как одно целое, потому что существует прямая зависимость между объемом затрат на реализацию функций и качеством этих функций. Поэтому задачу ФСА можно сформулировать как достижение единства функциональной и стоимостной сторон систем или процессов в результате устранения противоречия между качеством функций и затратами на их реализацию.

Также необходимо заметить, что методика проведения ФСА для систем управления и бизнес-процессов практически совпадает с методикой ФСА, применяемой для уменьшения себестоимости продукции и технологических процессов.

С целью проведения ФСА все виды работ, выполняемые в процессе время основной деятельности предприятия, группируются в соответствии с основополагающими принципами:

1) целевая направленность, т.е. определение направления воздействия соответствующего управленческого решения на показатели эффективности деятельности предприятия: увеличение объема продаж и производства продукции; снижение переменных затрат производства по конкретным видам продукции; снижение постоянных затрат производства; рост прибыли и улучшение финансовых результатов;

2) временной диапазон воздействия на показатели эффективности деятельности предприятия: перспективное воздействие, связанное с изменениями в структуре производства, материально-технической базе, хозяйственных связях предприятия и др.; текущее воздействие, регулирующее использование собственных производственных ресурсов; оперативное влияние, с корректировкой деятельности предприятия;

3) направление деятельности предприятия: основная производственная; финансовая; инвестиционная;

4) результаты воздействия на эффективность деятельности предприятия: высокоэффективные; неполезные; вредные. Don H, Shannon LC (2008) An evaluation of activity-based costing and functional-based costing: a game-theoretic approach. Int J Prod Econ 113(1):282-296

Данный подход к анализу дает возможность связать анализ текущего состояния системы управления и результаты деятельности предприятия, а также оптимизировать деятельность основных элементов управления, сконцентрировать внимание менеджеров на наиболее важных аспектах текущего бизнес - процесса, повысить результативность их действий и отказаться от тех бизнес - процессов, которые в настоящее время не являются актуальными, затрудняют процесс управления.

В целом, можно говорить о том, что в основе методики ФСА лежит оценка себестоимости на основе анализа затрат на отдельные бизнес - процессы, производственные операции, которые являются частью технологического процесса производства продуктов и услуг, при том, что в состав данной технологической цепочки входят и сотрудники предприятия, деятельность которых также является объектом ФСА, поскольку в соответствии с данной концепцией процесс производства кроме всего прочего, связан и с продуктивной и эффективной деятельностью персонала.

Таким образом, четкое определение перечня функций, которые необходимо выполнить в процессе производственной деятельности дает возможность рассчитать и объем ресурсов, которые необходимо затратить для полноценного обеспечения производственного процесса, когда под ресурсами мы понимаем все прямые (операционные) и косвенные (аренда, общехозяйственные расходы и др.) затраты.

Существуют три основных способа исчисления себестоимости отдельных функций (рис. 1.4).



Рис. 1.4. Способы вычисления себестоимости функций

Совокупность величины стоимости каждой из функций, которые являются составляющими технологического процесса производства, и составит полную себестоимость последнего. На основе ее расчета предприятие имеет возможность принимать эффективные управленческие решения относительно разработки будущей продуктовой политики. Руководство получает наиболее объективную информацию о реальной себестоимости продукции (работы, услуги), что дает возможность определить ее дальнейшую судьбу: либо сокращать объемы ее производства, или наоборот, развивать перспективное направление деятельности. Баканов М. И. Теория экономического анализа: учебник для студентов экономических специальностей / М. И. Баканов, М. В. Мельник, А. Д. Шеремет. - 5-е изд., перераб. и доп. - М. : Финансы и статистика, 2006. - 526 с.

Как любой другой метод калькулирования, ФСА имеет свои преимущества и недостатки. Перед принятием решения о применении именно ФСА в управленческом учете на своем предприятии, руководитель должен их рассмотреть и тщательно взвесить (табл. 1.4). Давыдова Н.С., Клочков Ю.П. Бережливое производство на предприятиях машиностроения: теория и практика внедрения. - М.: Издательство Академия Естествознания, 2012. - 111 с.

Таблица 1.4 Преимущества и недостатки ФСА

Преимущества	Недостатки
1. Не только констатация уровня прибыли, а еще и определение за счет чего она получена	1. Сложность перехода от традиционной системы
2. Идентификация неприбыльной (убыточной) продукции	2. Большие затраты на программное обеспечение
3. Более эффективное использование ресурсов за счет их перераспределения на пользу более продуктивных видов продукции	3. Долгий и затратный процесс сбора исходной информации для проведения анализа
4. Пропорциональное распределение затрат на продукцию, услуги и бизнес- процессы, объективно определив долю каждого вида продукции в общем объеме прибыли предприятия	4. Получение в результате чересчур детализированной информации, которая может существенно усложнить процесс управления
5. Определение и сокращение избыточных затрат
6. Получение достоверной информации про уровень рентабельности отдельных видов продукции
7. Возможность применения ФСА в цепочке создания ценности
8. Более обоснованное установление цен на товары и услуги

Таким образом, в современных условиях функционально-стоимостной анализ активно используется, как метод калькулирования продукции, работ, услуг, формирует условия для реальной организации на предприятии системы бережливого производства.

Его применение в управленческом учете дает возможность получить информацию относительно себестоимости производства в целом, а также не только по отдельному виду продукции, но и отдельной функции, из определенного набора которых состоит производственный процесс и влияние каждого вида продукции на прибыль. Наличие такой информации позволяет идентифицировать лишние производственные операции, сделать перераспределение ресурсов в пользу более прибыльных операций. То есть минимизация и большая конкретизация расходов достигается за счет пооперационного анализа производственного процесса, калькулирования каждой операции и устранения непродуктивных операций из общего технологического процесса. Однако, не смотря на такие преимущества, применение ФСА в управленческом учете имеет свои сложности. Это связано с большими затратами на его организацию, сложностью перехода с традиционных методов калькулирования на ФСА, определенной недоступностью программного обеспечения для автоматизации расчетных операций.

Но в долгосрочном периоде эти недостатки компенсируются получением детализированной информации о стоимости функционирования предприятия, что помогает принимать важные управленческие решения по планированию объемов производства и направлений деятельности. Савицкая Г. В. Теория анализа хозяйственной деятельности : учеб. пособие / Г. В. Савицкая. - М. : Инфра-М, 2006. - 281 с.

Подводя итог по данному разделу исследования, следует сказать, что управленческие решения в условиях рынка охватывают все более сложные процессы, требующие системного расширения и углубления аналитической работы. Сегодня роль анализа заключается в оценивании деятельности хозяйственных субъектов, определении величины неиспользованных резервов. Проведение анализа должно способствовать улучшению деятельности предприятия, укреплению его рыночных принципов и дальнейшему росту эффективности его деятельности.

ФСА является наиболее эффективным видом анализа деятельности по выявлению резервов экономии затрат материальных, трудовых и финансовых ресурсов на производство продукции.

ФСА проводится с целью выявления резервов снижения затрат за счет более эффективных вариантов производства, лучшего соотношения между потребительной стоимостью изделия и затратами на его изготовление. Он основан на поиске способов снижения материало-, энерго-, и трудоемкости продукции.

Функционально-стоимостный анализ предполагает минимизацию расходов ресурсов в процессе производства за счет улучшения конструкции изделий, совершенствования способов изготовления деталей и узлов, выявления дополнительных или лишних, рационализация технологии и использования эффективных материалов.

ГЛАВА 2. ОРГАНИЗАЦИЯ ПРИМЕНЕНИЯ ФСА В РАМКАХ ВНЕДРЕНИЯ КОНЦЕПЦИИ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ ОАО «ГАЗ»

2.1 Краткая характеристика производственно-хозяйственной деятельности компании ОАО «ГАЗ»

«Группа ГАЗ» является крупнейшим российским транспортным производителем. Деятельность компании охватывает 13 предприятий, расположенных в 8 регионах страны. «Группа ГАЗ» выпускает легкие и среднетоннажные коммерческие автомобили, тяжелые грузовики, автобусы, легковые автомобили, строительно-дорожную технику, силовые агрегаты и автокомпоненты. Компания видит свою миссию в создании конкурентоспособной транспортной продукции, гарантирующей безопасность и надежность при ее использовании. Основной целью «Группы ГАЗ» является укрепление своих позиций на отечественном рынке и уверенное проникновение на зарубежные за счет выпуска качественного продукта с более выгодной ценой, чем у западных аналогов. Для ее достижения компания выделила несколько приоритетных направлений стратегии, сформулированные как «Пять, пятнадцать, двадцать пять». Эти цифры нацелены на достаточно серьезные задачи: уменьшение себестоимости на 5%, рост рыночной доли на 15% в среднем и увеличение уровня продаж от экспорта продукции до 25% в этом году.

На данный момент «Группа ГАЗ» занимает лидирующую позицию на рынке коммерческого транспорта в России, при этом около 50% принадлежат сегменту легких коммерческих автомобилей, почти 70% производству автобусов и 45% продажам полноприводных грузовиков. «Группа ГАЗ» является первым предприятием в нашей стране, внедрившим систему бережливого производства в 2003 году на Горьковском автозаводе. Основой для ее создания послужила производственная система Toyota, призванная повышать эффективность производства. Применение концепции бережливого производства позволяет улучшить производственные процессы и разрешить ряд вопросов, а именно:

Несоответствие заявленного качества выпускаемых изделий при высоком (в теории) уровне контроля;

Привлечение сотрудников по договору временного найма;

Большие объемы кредиторской задолженности;

Низкая эксплуатационная готовность оборудования;

Большое количество запасов готовой продукции.

Выделив такие проблемы, появляется необходимость их решать, так как это может подтолкнуть компанию на пути к совершенствованию, а также на пути к международным рынкам сбыта. Для этого была проработана и создана индивидуальная производственная система компании «ГАЗ», которая основывается на четырех принципах:

«Прежде всего, думай о заказчике»:

Данный принцип являет собой образец западной философии компаний - гигантов, когда компанией совершенно любой заказчик понимается как источник финансовой выгоды, вне зависимости от объема заказа. Следовательно, удовлетворение потребностей - это возможность получения прибыли.

«Люди - это самый ценный актив»:

Принцип, который зачастую уходит из поля зрения компаний, так как персонал считают только инструментом для осуществления основных функций. Но вложения в развитие трудовых ресурсов являются одними из наиболее окупаемых. Следуя концепции бережливого производства, работники отличаются от производственного оборудования своей способностью не терять ценность, а только повышать ее, пребывая в постоянном совершенствовании.

Принцип создания системы Кайдзен:

Кайдзен - это создание не условий, принципов или стратегий, это создание культуры, которая пропагандирует постоянные улучшения, как на макро, так и на микроуровне, что проявляется в модернизации потока ценностей в умах каждого отдельного работника. Данный принцип ведет к укреплению позиций компании при минимальных инвестициях;

«Концентрация внимания на Производственную площадку»:

Этот принцип иллюстрирует установку - быть вовлеченным в процесс производства, все испытания и модернизации испытывать на каждом конкретном заводе. Это вопрос отрыва менеджмента от производства, который зачастую случается на производственных предприятиях.

Эти принципы являются базой для формирования основных идеалов системы ГАЗ:

Безопасность - здесь подразумевается не только физический уровень безопасности работников, но и оказание всякого рода психологической и моральной поддержи. Умение вовлечь работника во все аспекты ценностей компании, чтобы каждый разделял интересы и цели компании, что зачастую подрывается в условиях масштабов анализируемой компании.

отсутствие дефектов, то есть работа с дефектами, быстрое реагирование и предупреждение этих процессов.

Удовлетворение первого требования заказчика - поддержание способности решать проблемы быстро, здесь и сейчас.

«Одно за другим»: Этот идеал касается особенностей производства, которое, как правило, ориентируется на продукцию, материалы и запасы, а не на потребность заказчика. Поощрение не удобства производства, а потребности клиента.

мгновенная реакция поставщика; здесь также работает принцип моментального решения проблем, если они связаны с самим изделием или комплектующими, что опять-таки показывает процесс полного и тотального сопровождения цикла взаимоотношений.

минимальные затраты; это объясняется тем, что прибыль формируется из разницы между ценой, которую устанавливает рынок, и затратами предприятия, что говорит о том, что предприятие может повлиять только на собственные затраты в пользу увеличение прибыли, оставляя цену для потребителя на выгодном для него уровне.

За десять лет внедрения инструментов Производственной системы ГАЗ на предприятиях компании удалось добиться некоторых целей:

повышения производительности труда в четыре раза.

повышения среднемесячной выручки на одного сотрудника (например, с 74 тыс. руб. в 2009 году до 197 тыс. руб. в 2012 году).

Кроме того, из-за коллективной работы всех сотрудников, как на производственном, так и на управленческом уровнях, компании удалось добиться серьезного снижения себестоимости продукции и получения ежегодного экономического эффекта от 500 млн. руб. до 700 млн. руб.

2.2 Описание цели и задач практического исследования

Цель настоящего практического исследования состоит в проведении функционально-стоимостного анализа производства детали «Петля 6306036-40» и разработки рекомендаций по оптимизации данного процесса на основании проведенного анализа.

Для достижения данной цели практического исследования были поставлены следующие задачи: 1) определение операций, выполняемых на предприятии в процессе производства данной детали, 2) проведение поэтапных замеров трудоемкости производства детали в разрезе операций, 3) анализ экономической эффективности ранее внедренных изменений, 4) разработка рекомендаций по оптимизации процесса

Компания ООО «Группа Газ» является сборочным предприятием по большей части и взаимодействует с большим количеством поставщиков, на которых распространяется Производственная Система ГАЗ для эффективного сотрудничества, применяя основные принципы и внедряя их в сам процесс производства и мышление сотрудников.

2.3 Организация и проведение ФСА в рамках внедрения концепции бережливого производства

Мною была выбрана корректирующая форма ФСА, которая предназначена для отработки ранее созданных конструкций, в том числе на технологичность. Такая форма направлена на выявление излишних затрат, поиск резервов снижения себестоимости и повышения качества изделий. Поиск оптимальных решений осуществляется по каждой функции и объекту в целом.

Кроме того, была проведена работа по заполнению бланков стандартизированной работы для определения данных, необходимых для проведения функционально-стоимостного анализа и выявления проблемных зон в процессе производства, которые требуют рекомендаций по их улучшению.

Объектом применения данного метода выбрана деталь «Петля - 6306036 - 40». Данное изделие изготавливается на предприятии «Агат», расположенным в г. Кстово. Этот завод является поставщиком различных комплектующих и составляющих автокомпонентов для анализируемой компании с 2013 года. Поскольку Производственная Система ГАЗ распространяется не только на внутренние предприятия, но и на все объекты, оказывающие влияние на производственный процесс, то немедленно была предпринята работа по внедрению этой уникальной системы на производственной площадке в «Агат». В качестве одной из первых пилотных площадок был выбран участок по изготовлению «Петля - 6306036 - 40». Данная деталь является одним из комплектующих петель задних дверей, устанавливающихся на легковые и среднетоннажные автомобили, представляет собой подвижное звено. Подвижная петля предназначена для фиксации дверей и возможностей их открытия и закрытия.

Целью применения ФСА на этом участке является исключение неоправданных затрат и потерь на производство данной детали, что в целом направлено на оптимизацию основного процесса сборки автомобиля путем закупок деталей по сниженной цене.

Ниже представлен расчет производственной стоимости детали до внедрения на заводе Агат Производственной системы ГАЗ, единица измерения - рубль:

1	Основные и вспомогательные материалы	15,41	33,6%
2	ТЗР	0,15	0,3%
3	Услуги пром. характера	6,08	13,2%
4	Электроэнергия технологическая	1,62	3,5%
5	Основная з/п производ.рабочих	4,59	10,0%
6	Дополнительная з/п	1,15	2,5%
7	ЕСН	1,95	4,3%
8	Общепроизводственные расходы	7,48	16,3%
9	Общехозяйственные расходы	7,48	16,3%
	Производственная себестоимость	45,91

Рисунок 2.1 показывает распределение затрат в денежной форме на производство одной единицы изделия «Петля - 6306036 - 40» до внедрения системы ГАЗ.

Рис. 2.1 Калькуляция на изготовление детали до внедрения ПС «ГАЗ»

Рисунок 2.2. отражает разделение издержек в процентном соотношении, необходимых для производства одной единицы изделия «Петля - 6306036 - 40» до внедрения системы ГАЗ. Здесь объединены расходы по статьям «основная з/п произв. рабочих», «дополнительная з/п» и «ЕСН» для дальнейшей калькуляции производственной себестоимости. Как видно из диаграммы, сумма расходов по заработной плате составляет существенную долю при изготовлении детали.

Рис.2.2 Калькуляция на изготовление детали до внедрения ПС «ГАЗ»

С момента сотрудничества предприятия-поставщика «Агат» с анализируемой компанией ОАО «ГАЗ» и внедрением там внутренней производственной системы, на производстве стал применяться метод стандартизированной работы. Стандартизированная работа представляет собой инструмент выявления всех видов потерь и непрерывное совершенствование, направленное на повышение эффективности производства.

Согласно последовательности выполнения стандартизированной работы, в первую очередь, мною был произведен расчет времени такта, который необходим для установления темпа, позволяющего удовлетворить требования заказчика. Время такта рассчитывается как отношение рабочего времени к объему ежедневного заказа. Таким образом, время такта Тт =47”45; единица измерения - секунды. Поскольку время такта является расчетной величиной, вычисления представлены на бланке стандартизированной работы «Лист Вычисления Времени Такта» в Приложении 1.

Следующим этапом на пути к оценке экономического эффекта и наблюдением за стандартизированной работой является заполнение бланка «Подготовительный Лист Наблюдений» (Приложение 2). Он позволяет находить время максимального и минимального цикла, определять последовательность выполнения операций и также устанавливать причины временных колебаний. Мною было сделано 10 замеров работы оператора по изготовлению единицы продукции, начиная от взятия щипцами заготовки и заканчивая тем, что изделие опускалось в специальную тару, откуда по рольганге (роликовый конвейер) поставляется к сварщику. Также отдельно были произведены 10 замеров работы времени сварщика, необходимого для сварки одного изделия, поскольку полный процесс производства представляет собой совокупность работы оператора и сварщика. На бланке время сварки расположено через черту в столбце определения времени цикла. Перечеркнутые числа означают то, что результат измерения можно считать ошибочным по причине человеческого фактора. Например, в случае замеров работы сварщика, первые три значения показали наибольшие результаты, не совпадающими со среднестатистическими по причине того, что сварщик не мог сориентироваться как правильно подавать знак об окончании работы. Что касается последовательности выполнения операций, было замечено, что процесс изготовления «Петли - 6306036 - 40» состоит из 4 больших этапов, не затрагивая сварочную работу. В начале работы оператор щипцами берет заготовку, устанавливает ее под пресс, запускает пресс путем нажатия кнопки и с помощью щипцов извлекает деталь. На втором этапе оператор переходит к следующему станку, устанавливает деталь, запускает пресс, при этом извлекая деталь от предыдущего цикла, и переходит к третьему станку, не ожидая работы пресса. На третьем этапе оператор устанавливает заготовку на следующем станке, нажимает кнопки, извлекает деталь с завитыми ушками и переходит к следующему прессу. Наконец последний этап характеризуется тем, что рабочий устанавливает заготовку, нажимает кнопки и с помощью пресса пробивается отверстие, после чего изделие помещается в специальную тару, расположенную рядом и при ее наполнении отправляется сварщику по роликовому конвейеру. После чего оператор совершает переход к первому станку и процесс производства циклично повторяется по такой же схеме.

Путем проведения хронометражных замеров времени было установлено наименьшее время цикла Tmin=23''23, наименьшее время работы сварщика 5''61; единица измерения - секунды. Данный бланк представлен в приложении 2.

Карта стандартизированной работы (Приложение 3) является неотъемлемым инструментом проведения одноименной работы, так как она позволяет определить рабочую зону и показывает движения оператора. Как уже было отмечено выше, производственная ячейка представлена четырьмя различными станками, рядом с последним из них располагается рольганга, по которой изделия перемещаются к сварщику. Сварочная кабина расположена прямо за четвертым прессом и как бы замыкает процесс. Ячейка имеет U-образный вид, который позволяет уменьшить время на переходы операторов и организовать работу таким образом, чтобы вход и выход контролировал один оператор. Более того, такой вид дает наглядное представление о процессе производства и вносит ясность в последовательность выполняемых оператором действий. Схематичная зарисовка работы производственной ячейки представлена в Приложении 3.

Однако, до применения на предприятии Производственной Системы ГАЗ, ситуация на производстве выглядела совсем иначе. На данном участке было задействовано 3 оператора, один из которых был сварщик и существовал ряд серьезных проблем:

длинные переходы между прессами;

уборка облоя после штамповки (увеличение времени цикла из-за совершения работы, не добавляющей ценности);

ожидание операторами окончания работы машин, что является неэффективным использованием времени;

избыточные запасы в потоке производства (до 3 дней);

ненужная транспортировка тары на участок сварки, поскольку он находился вне рабочей зоны на другом участке;

дополнительная перекладка деталей из тары сварщиком во время сварочного процесса.

На рис. 2.3 представлена схема расположения рабочей площадки по изготовлению подвижной петли, существовавшим на заводе «Агат» до применения системы ГАЗ.

Рис. 2.3 Схема расположения рабочей площадки до введения изменений

На сегодняшний день тот же самый производственный участок выглядит в разы организованнее и малогабаритнее. На рис. 2.4 представлен реальный фотоснимок с рабочей площадки по изготовлению детали «Петли - 6306036 - 40».



Рис. 2.4 Производственная ячейка по изготовлению «Петли - 6306036 - 40»

Следующим этапом в наблюдениях за работой оператора является заполнение бланка «Лист Наблюдений Ручной Работы» (Приложение 4). Этот документ позволяет определять максимальное и минимальное время выполнения каждой операции, определять время колебаний и устанавливать их причины, а также рассчитывать целевое минимальное время выполнения цикла. Всего было совершено 5 замеров, наибольшее время по каждой операции обведено в кружок, наименьшее - подчеркнуто. Сумма наименьших времен элементов ?t min=21”55, столбец tкол отражает разницу между максимальным и минимальным временем выполнения операции, следующая колонка tрег показывает распределение времени колебания, а последний столбец tотрег отражает сумму по первому и третьему столбцу. Распределение по столбцу tрег вызвано человеческим фактором, а именно моими вероятными колебаниями в проведения хронометражных работ. Все единицы измерения представлены в секундах. Целевое время равно наименьшему времени цикла (23''23), что говорит о правильности расчетах. Данный бланк представлен в Приложении 4.

Заполнение бланка «Объединенная Карта Стандартизированной Работы» (Приложение 5) является следующим пунктом при выполнении стандартизированной работы поскольку этот бланк дает наглядное графическое представление о полезном времени выполнения элементов, времени переходов и ожидания по отношению к времени такта. Схема выполнена в масштабе 1:2 (мм). Поскольку замеры работы машин не проводились, на карте отражено только время ручной работы оператора и его переходы. Из рисунка видно, что наибольшее время работы оператора присутствует на выполнении первой операции, соответственно есть возможность для улучшения. Об этом далее пойдет речь в рекомендациях по улучшению. Время ожидания складывается из разницы между временем такта и временем цикла и составляет 24''22, единица измерения - секунды.

Последним элементом при оценке стандартизированной работы является заполнение бланка «Таблица Сбалансированной Работы» (Приложение 6). С помощью этого бланка можно определить уровень загрузки оператора и сварщика и уровень стабильности процесса по соотношению времени цикла и времени колебаний к времени такта. Для определения уровня совместной загрузки оператора и сварщика возьмем их минимальное время работы (23''23 и 5''96) и прибавим время периодической работы, когда оператор убирает облой после обработки детали (3''). Единицы измерения - секунды. Таким образом, получаем уровень загрузки 68%. В случае оптимизации процесса, когда работа сварщика заменяется работой машины-трактора, с учетом периодической работы получаем уровень загрузки оператора в 48%. При этом уровень загрузки сварщика отдельно составляет 12%, что говорит о его неэффективном применении в процессе производства подвижной петли. Все расчеты представлены в Приложении 6.

Оценка экономического эффекта от снижения трудоемкости

Для определения фактической трудоемкости были использованы полученные результаты с Листа Наблюдения Ручной Работы по минимальному времени, при этом третий этап был разбит на две операции, требующие единого времени для их выполнения. Результаты замеров были затем сравнены с показателями трудоемкости до внедрения изменений и представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1. Изменение трудоемкости в разрезе производственных операций

№	Операция	Трудоёмкость, н/час	Трудоемкость, н/сек	Факт. трудоёмкость, сек	Факт/ кальк
1	вырубка петли	0.0036	12.96	5.18
2	гибка петли	0.01	36.00	4.36
3	завивка ушка 1	0.0042	15.12	1.69
4	завивка ушка 2	0.01	36.00	1.69
5	пробивка отверстия	0.0038	13.68	3.13
6	сварка	0.01	36.00	5.61
	Сумма	0.0416	149.76	21.66	0.1446

Затем был проведен расчёт снижения статьи затрат «Основная заработная плата». Данные взяты из калькуляции производственной стоимости детали. Все дальнейшие расчеты представлены в таблице 2.2.

Первый этап: определение объёма новой заработной платы после внедрения ПС при достигнутой трудоёмкости (ЗП нов).

ЗП нов. = ЗП (факт.)* Трудоёмкость (факт.)/Трудоёмкость (кальк.),

где:

ЗП (факт.) - общая сумма заработной платы, руб.

ЗП (факт.) = ЗП (осн.рабочих) + ЗП (доп.) + Налог на социальные нужны(ЕСН)

Второй этап: определение процента накладных расходов. Накладные расходы в данном случае представляют собой совокупность общехозяйственных и общепроизводственных расходов. Данная величина рассчитана как процент, взятый от основной заработной платы основных расходов.

% Накл. расходов = Сумма накладных расходов/ЗП (осн.рабочих) *100%

Затем было определено новое значение суммы накладных расходов:

Накладные расходы (нов.) = Сумма накладных расходов * % Накл. расходов

Третий этап: определение новой себестоимости с учётом изменения суммы накладных расходов и заработной платы. На данном этапе производится расчёт себестоимости как суммы затрат по всем статьям, учитывая заново рассчитанные затраты на заработную плату и накладные расходы.

Затем рассчитывается изменение себестоимости как разность между себестоимостью до внедрения изменений и после (дельта Сб).

Четвертый этап: расчёт показателей экономического эффекта.

Месячный экономический эффект:

Эконом.эффект мес. = дельта Сб * 11550, где 11550 - месячный объем заказа, рассчитанный как 550*21, поскольку объем ежедневнего заказа равен 550 шт., 21 - количество рабочих дней в апреле-месяце

Годовой экономический эффект:

Эконом.эффект год. = Эконом.эффект мес. * 12, где 12 - число месяцев в году.

Таблица 2.2. Расчёт показателей экономической эффективности

ЗП осн	ЗП доп	ЕСН	ЗП факт	ЗП нов
4.59	1.15	1.95	7.69	1.11
Сумм накл расх	% накл расх	Накл расх новые	Сб новая	Сб старая
14.96	3.26	3.62	28.00	45.91
дельта Сб	Эконом эффект мес (30 дней)	Эконом эффект год
17.91	206860,5	2482326

Таким образом, полученные данные позволяют сделать следующий вывод - снижение себестоимости производства детали после внедрения изменений составляет почти 61%, что позволяет сэкономить 206860,5 рублей ежемесячно и 2482326 рублей ежегодно.

2.4 Разработка рекомендаций по совершенствованию процесса производства детали «Петля 6306036-40» на основе результатов исследования

Как показала практика, процесс производства, в котором задействован ручной труд, всегда имеет направления для улучшения. Эти направления становится возможным определить, только прибегая к процессу наблюдения за работой и составляя бланки стандартизированной работы, выделяя при этом операции на несколько составляющих. В процессе выполнения хронометражных работ мною были выделены несколько моментов, которые можно усовершенствовать, устраняя при этом существующие потери. К таким моментам можно отнести:

переход сварщика при передаче пустой тары обратно оператору

установка и изъятие детали при помощи щипцов на первом этапе, этот процесс занимает достаточно много времени

коэффициент загруженности работы сварщика очень низкий

Подобные проблемы требуют необходимости их решения для оптимизации производственного процесса в целом, поэтому мною были подготовлены некоторые рекомендации по их устранению.

Приложение 7 представляет собой отчет о внедрении усовершенствования относительно первой проблемы. Переход сварщика для передачи пустой тары после проведения сварочных работ обратно оператору является явной потерей, занимая примерно около 10 секунд времени. Для этого ему необходимо покинуть зону сварки, обойти один пресс и вернуться обратно. Мною была предложена идея установки обратной рольганги, расположенной параллельно существующей или перекрестно ей на разных уровнях. В данном случае при завершении своей работы, сварщик бы возвращал тару обратно по новому конвейеру, при этом временные потери сводятся к нулю. Зарисовка с комментариями представлены в Приложении 7.

Для решения следующей проблемы, а именно, устранение временных потерь при установке и изъятия детали мною было предложено использование системы выталкивания в прессовании. Предполагается, что полный отказ от использования щипцов позволит сократить время выполнения элемента и будет соответствовать технике безопасности, что было подтверждено начальником цеха. В качестве элемента выталкивающей системы мною был рассмотрен пуансон, являющийся основной деталью пресс-формы. В этом случае после процесса прессования деталь выталкивается на допустимый уровень вперед, оставаясь при этом на пуансоне, откуда ее можно извлечь руками, не прибегая к каким-то специальным инструментам. Ожидается, что применение на этом этапе выталкивающей системы позволит сократить время выполнения операции в среднем на 2 секунды, что сыграет достаточную роль в полном процессе производства и времени цикла. Средняя цена составляет 185000 рулей, является приемлемой по отношению к процессу производства. На рис. 2.5 изображен пуансон в общем виде, поскольку определение типа пуансона зависит от особенностей детали. Отчет о внедрении усовершенствования представлен в Приложении 8.

Рис. 2.5. Пуансон

Моей рекомендацию по решению третьей проблемы, относительно низкой загрузки оператора, является отказ от ручной работы и ее вывод в машинную. Для этого мною было предложено использование стационарной сварочной машины трактор, выполняющей сварочную работу. Сварочный трактор представляет собой автоматическую головку, установленную на самоходной тележке, которая перемещается с помощью электродвигателя по свариваемому изделию или по направляющему рельсовому пути вдоль свариваемого шва. При этом становится возможным уменьшение времени, затрачиваемого на этот процесс с 5”61 (минимальное время сварки одной детали сварщиком) до 2” (время сварки, используя трактор. Кроме этого, высвобождается 1 человек на участке и на производственной ячейке вся работа выполняется только оператором, что позволяет сократить расходы по заработной плате по изготовлению детали. Все это способствует оптимизации всего производственного процесса и соответствует принципам бережливого производства. Изображение сварочного трактора в общем виде представлено на рис. 2.6.

Рис.2.6. Легкий трактор для сварки

Все вышеуказанные рекомендации позволят сократить время цикла, благодаря повышению технологичности и автоматизации отдельных процессов, что в целом способствует оптимизации производства и повышает использование основных фондов предприятия. Все данные меры по совершенствованию переданы в компанию и находятся на стадии рассмотрения.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Концепция бережливого производства способствует наиболее эффективному протеканию бизнес-процессов предприятия, сокращению лишних затрат и выявлению лишних потерь. Функционально-стоимостной анализ как инструмент бережливого производства помогает определять какие именно операции нуждаются в совершенствовании и дает их подробную характеристику, позволяющую находить возможности к улучшениям. Кроме того, ФСА гарантирует обоснованность взаимосвязи объема производства, себестоимости и прибыли. Можно говорить о том, что ФСА является составляющей концепции бережливого производства, а их одновременное применение позволяет предприятию функционировать наиболее эффективным образом.

В данной работе мною была проанализирована деятельность компании ОАО «ГАЗ», которая является крупнейшим автомобилестроительным предприятием в нашей стране. Как уже было обозначено, данная компания разработала собственную уникальную Производственную Систему ГАЗ и сфера ее применения распространяется на всех партнеров и поставщиков «Группы ГАЗ». В ходе проведения ФСА на предприятии-поставщике «Агат» были обнаружены неоправданные затраты и потери при производстве детали. В результате было получено сокращение себестоимости изделия после внедрения бережливого производства на анализируемом участке на основе метода ФСА в размере 17,91 рублей на единицу продукции. Такое уменьшение себестоимости позволяет сэкономить 206860,5 рублей ежемесячно и 2482326 рублей в год. Соответственно, снижение себестоимости изделий закупаемых ГАЗом говорит и о снижении цены самого изделия, что несомненно способствует значительной экономии материальных средств.

Кроме того, концепция бережливого производства предполагает постоянные улучшения, которые могут быть получены в ходе наблюдений за производственным процессом и поиске возможностей по совершенствованию. Мои личные рекомендации направлены на уменьшение времени выполнения операций, что способствует их более эффективному протеканию, максимизации объемов производства и повышает использование основных фондов компании.

Размещено на Allbest.ru

...