Системи мотивації трудової діяльності персоналу підприємства

Размещено на http://www.allbest.ru/

Міністерство освіти і науки України

Львівський національний університет імені Івана Франка

Економічний факультет

Кафедра економіки підприємства

КУРСОВА РОБОТА

з дисципліни «Економіка підприємства»

на тему: «Системи мотивації трудової діяльності персоналу підприємства»

Зміст

Вступ

Розділ 1. Теоретико-методологічні основи мотивації трудової діяльності персоналу підприємства

1.1 Сутність та методи мотивації трудової діяльності персоналу

1.2 Змістовні теорії мотивації трудової діяльності

1.3 Процесійні теорії мотивації трудової діяльності

Розділ 2. Аналіз систем мотивації трудової діяльності персоналу підприємства на прикладі ПАТ “Оболонь”

2.1 Загальна характеристика ПАТ “Оболонь” та основних напрямів і показників його діяльності

2.2 Аналіз програми ПАТ “Оболонь” з розвитку персоналу

2.3 Види стимулів та мотивації персоналу на підприємстві

Розділ 3. Основні напрямки удосконалення мотивації трудової діяльності персоналу підприємства

3.1 Досвід Японії в системі мотивації трудової діяльності працівників

3.2 Шляхи удосконалення мотивації трудової діяльності персоналу ПАТ “Оболонь”

Висновки

Список використаних джерел

Вступ

Необхідною умовою існування й розвитку суспільства є праця, як доцільна діяльність людей, що спрямована на задоволення їхніх життєвих потреб. Однією з складових праці є її мотивування на рівні агентів (учасників) трудових відносин. Система мотивації характеризує сукупність взаємопов'язаних заходів, які стимулюють окремого працівника або трудовий колектив у цілому щодо досягнення індивідуальних і спільних цілей діяльності підприємства (організації).

Актуальність теми дослідження. В умовах, що склалися в Україні на нинішньому етапі її розвитку, проблема мотивації особистості набула важливого значення, оскільки вирішення задач, які стоять перед суспільством, можливе лише за умови створення належної мотиваційної основи, здатної спонукати персонал підприємства до ефективної діяльності. Мова йде про застосування таких форм і методів стимулювання особистості, які б сприяли високій результативності її роботи.

На сьогодні матеріальне стимулювання працівників підприємств, як основна складова частина загальної системи мотивації, перейняло здебільшого риси, притаманні попередній адміністративно-командній системі господарювання. Внаслідок відсутності прямої залежності розміру премії від конкретних результатів роботи працівників структурних підрозділів підприємства, вона перестала виконувати свою головну функцію - стимулюючу, і перетворилась в просту надбавку до посадового окладу.

Відсутність науково-обгрунтованої системи планування, організації, мотивації та контролю діяльності підприємства, а також виважених критеріїв роботи працівників його структурних підрозділів призвели до урівноваження в системі преміювання. А відсутність висококваліфікованих кадрів, спроможних забезпечити належну організацію і функціонування підприємства за ринкових умов, зводять практично нанівець всі спроби розробки, а тим більше - впровадження високоефективної системи цільового управління, в якій чільне місце належить системі мотивації. Подальше послаблення мотивації праці неминуче призведе до загострення негативних соціально-економічних процесів які мають місце в нашій державі.

Звідси виникає об'єктивна необхідність створення науково-обгрунтованого механізму мотивації праці персоналу підприємств, який би зміг за допомогою дійових важелів і стимулів підвищити зацікавленість працівників продуктивно і якісно працювати, сприяти піднесенню їх конкурентоспроможності, забезпечити якісне оновлення трудового менталітету. Необхідний і інструментарій мотиваційного механізму, здатного поєднати в єдиний вузол цілі і результати діяльності персоналу, щоб на практиці реалізувати цілеорієнтовану мотивацію його високопродуктивної праці.

Метою роботи є: визначення особливостей процесу формування мотивації трудової діяльності на підприємствах та розробка основних напрямків і практичних рекомендацій щодо створення мотиваційного механізму, його ефективного розвитку, який би відповідав пріоритетам формування соціально-орієнтованої ринкової економіки.

Завданнями даної роботи є: визначення сутності мотивації трудової діяльності; вивчення змістовних та процесійних теорій мотивації трудової діяльності; аналіз практики застосування різноманітних форм та методів мотивації трудової діяльності на прикладі публічного акціонерного товариства “Оболонь” та зарубіжного досвіду, зокрема Японії; виявлення способів підвищення ефективності мотивації праці за допомогою різних засобів стимулювання.

Широко вивчаються закономірності дії мотивацій і побудови методів та механізмів реалізації мотивації, щодо підвищення продуктивності трудової діяльності в працях економістів Адама Сміта, Абрахама Маслоу, Фредеріка Герцберга, Девіда Мак-Клеланда, Клейтона Альдерфера, Девіда Мак-Грегора, Лаймана Портера і Едварда Лоурера, Віктора Врума, Стейсі Адамса, що поряд із публікаціями в періодичних виданнях України використовуються в курсовій роботі як джерельна база.

Предмет дослідження: теоретичні та практичні аспекти системи мотивації та використання сучасних методів мотивації в управлінні персоналом.

Об'єкт дослідження: Публічне акціонерне товариство ПАТ «Оболонь».

Курсова робота складається зі вступу, де обґрунтовано актуальність теми дослідження, вказано мету роботи, її завдання, предмет та об'єкт дослідження.

У першому розділі буде описано теоретико-методологічні основи мотивації трудової діяльності персоналу. Тобто, буде розглянуто різні трактування мотивації трудової діяльності, її характерні риси, принципи, елементи, а також методи, за допомогою яких керівники можуть мотивувати своїх працівників та специфіку кожного методу. Також буде розглянуто змістовні та процесійні теорії мотивації трудової діяльності.

У другому розділі буде проаналізовано систему мотивації трудової діяльності персоналу підприємства на прикладі ПАТ “Оболонь”, а саме

У третьому розділі буде наведено приклад мотивації праці в одній із розвинених країн світу, а саме Японії та будуть запропоновані основні шляхи щодо удосконалення мотивації трудової діяльності персоналу.

Розділ 1. Теоретико-методологічні основи мотивації трудової діяльності персоналу підприємства

1.1 Сутність та методи мотивації трудової діяльності персоналу

Мотивація є атрибутом свідомості людини як чинник, що активізує діяльність або спричинює її припинення. Поняттям ширшим за мотивацію, є захоплення працею, тобто переконання працівника у доцільності, змістовності його праці. Сильне захоплення працівників діяльністю організації викликає скорочення плинності кадрів та невиходів на роботу, але не має виразного впливу на поліпшення ефективності праці. Мотивація є чинником ефективності праці, але надто висока мотивація особистості призводить до численних ускладнень в її функціонуванні і навіть до смерті внаслідок перевтоми (згадаймо японський "синдром кароші"). Тому потрібно оптимізувати мотивацію [7, с. 204].

Мотивація сприяє досягненню прийнятного і стимульованого рівнів індивідуальної результативності праці, а звідси - і піднесенню професійного рівня працівника. Якщо у працівників в мотиваційній сфері переважають мотиви постійного професійного зростання, то досягти стимульованого рівня результативності праці не є складною проблемою. Важливо тільки організувати такий трудовий процес, який вимагав би не механічного виконання трудових операцій, а відповідальної роботи по виробленню, розширенню й удосконаленню трудових навичок [5, с. 312].

Поняття мотивації трактується як одна із функцій управління. Під ним розуміється процес свідомого й доцільного впливу на трудову поведінку людей. До основних рис системи мотивації працівників належать:

· сприяє як формуванню, так і досягненню суспільно значущих цілей організації і завдяки цьому підтриманню рівноваги між економічними цілями та суспільною відповідальністю підприємства;

· виконує функцію комунікації між керівництвом, власником організації та її працівниками;

· мотивування стосується створення та підтримання взаємного порозуміння між підприємством та окремими групами людей або всередині груп.

Система мотивації має дві сторони. Одна сторона стосується рівня, диференціації структури та динаміки витрат на персонал, зокрема заробітної плати, створення системи стимулів до праці. Друга пов'язана зі стилем управління, що застосовується керівниками. Вона проявляється у поступовому переході від авторитаризму до демократичного стилю [9, с. 57].

Існує гнучка система мотивації управлінського персоналу підприємства, яка відповідає таким принципам:

1)гнучкості, який означає, що система мотивації персоналу повинна мати здатність до оперативного реагування на зміну зовнішніх і внутрішніх умов функціонування, а також на зміну загальних і локальних цілей підприємства;

2)системності, який означає повне відображення індивідуального вкладу людини в досягнення кінцевих результатів підприємства через ланцюги "людина-посада-робота" і "особа-група-колектив";

3)відповідність полягає у встановленні такого рівня мотивації персоналу, який відповідає кількості, якості та вагомості затраченої праці;

4)структурованість характеризує поділ заробітної плати на частини, кожна з яких є відображенням особистого вкладу працівника в досягнення поточних, кінцевих і віддалених результатів діяльності підприємства;

5)відкритість системи мотивації персоналу означає її прозорість та інформаційну доступність для кожного працівника.

Найчастіше до елементів мотивації зараховують: зміст та умови праці, відносини між працівниками, засоби адміністративного примусу (заборони, розпорядження), засоби заохочення (стимули матеріальні та нематеріальні), засоби переконання (переговори, консультації) [11, с. 354].

Існують різні методи мотивації. Можна виділити три основні:

1)економічні;

2)соціально-психологічні;

3)організаційно-розпорядчі.

Економічні методи мотивації

Премії. Крім заробітної плати повинні бути грошові виплати (премії) за результатами роботи чи спеціальні індивідуальні винагороди як визнання цінності того чи іншого працівника.

Роботодавець має право встановлювати різні види преміювання, надбавок і стимулюючих виплат. Цей порядок повинен враховувати думку трудового колективу (ст. 144 ТК). Крім того, роботодавець може визначити системи матеріального заохочення у трудовому договорі [3, с. 200].

Положення про преміювання - це основа всієї преміальної системи. Адміністрація оформляє його або як окремий документ, або робить складовою частиною трудового договору. Фірма розробляє його самостійно. Керівництво зазначає у Положенні категорії співробітників, яких можна преміювати, види виплат (річна, квартальна, щомісячна, до свята), умови, джерела, цілі та інші критерії визначення розміру заохочення. Керівництво фірми вказує в цьому документі відповідального за виплату премій і документи, на підставі яких вони виплачуються. Кожен критерій потрібно чітко викласти.

Законодавці визначили, що премія може бути разовою, тобто її необов'язково передбачати системою оплати праці на підприємстві (ст. 191 ТК). Начальство виплачує її зазвичай обмеженій кількості працівників за досягнення у праці: раціоналізаторські пропозиції, винаходи, вислугу років, успішну роботу підрозділу та інші. Така премія видається тільки за рішенням роботодавця. Співробітник не може вимагати її виплати, на відміну від тієї, що передбачена колективним договором. За разовим премій суперечок не буває, оскільки персонал знає, що її присуджують за особливі заслуги [1, с. 435].

Однак, необхідно пам'ятати, що грошова мотивація за своєю природою є «ненасичуваною», і людина швидко звикає до нового, вищого рівня оплати. Той рівень оплати, який ще вчора мотивував його на високу робочу віддачу, дуже незабаром стає звичним і втрачає свою спонукальну силу. Тому важливо використовувати інші способи мотивації [10, с. 123].

Подарунки. Подарунки займають особливе місце в системі мотивації персоналу. Якщо ми даруємо працівникам те ж, що й клієнтам, ніякої вдячності із їхнього боку, швидше за все, не виникне. Швидше, з'явиться відчуття, що збувають незатребувані залишки. Вартість подарунка має бути пропорційна значимості досягнень, хоча деякі компанії встановлюють норми вартості в пропорції до зарплати. Але не завжди має сенс орієнтуватися на вартість: найкращий подарунок - це той, який привертає увагу до особистості людини: фотоколаж, щось пов'язане з його хобі і так далі [22, с. 69].

Люди повинні відчувати, що про них піклуються, тоді вони будуть працювати більш ефективно. Тому в компанії має працювати соціальна програма: путівки в санаторії для працівників та їхніх дітей, матеріальна допомога на лікування.

Доплата за стаж і бонуси. Про плинності кадрів прийнято говорити як про негативне явище. Насправді це далеко не завжди так. Буває, що кадрова політика підприємства полягає саме в тому, щоб стимулювати високу плинність, забезпечувати збереження на роботі кращих і догляд неспроможних працівників. В окремих випадках такий підхід економічно виправдовується [24, с. 409].

Тим не менш, якщо підприємство зацікавлене в тому, щоб працівники залишалися на своїх робочих місцях, варто передбачити відповідні механізми в компенсаційному плані. Мова йде про доплати за стаж, а також про бонуси.

Одним з головних мотиваторів, стимулюючих ефективну працю і прихильність до робочого місця, як уже зазначалося, є надані роботодавцем можливості для кар'єри, особистісного та професійного зростання. Сучасний амбітна людина (не важливо, чоловік чи жінка), кожні три-п'ять років відчуває потребу в просуванні «нагору» [14, с. 298].

Доплата за стаж роботи в компанії здатна частково вирішити цю проблему. Особливо якщо вона супроводжується зміною назви посади, наприклад «менеджер», «старший менеджер», «провідний менеджер» і т. п. Якщо людина знає, що при успішній роботі він раз на два-три роки отримає таке підвищення, то прагнення до зміни місць знижується.

Що стосується бонусів, то вони служать дуже приємним, надовго запам'ятовується «сигналом» роботодавця, який показує, наскільки він цінує своїх працівників. Як не дивно, бонусна система може і не привести до істотного росту витрат на персонал. У різних аудиторіях проводився наступний експеримент: пропонували учасникам на вибір два компенсаційних плану. Перший передбачав стабільну, трохи вище середньої по ринку, щомісячну оплату праці. Другий містив таку ж стабільну оплату, але на 15 відсотків нижче першої, зате один раз на рік співробітник отримував бонус у розмірі всієї «недоплаченої» у порівнянні з першим планом суми. Зрозуміло, що сумарна оплата праці за рік в обох випадках однакова. Тільки в другому варіанті її частина виплачувалася не з розбивкою по місяцях, а одноразово. Неважко підрахувати, що такий бонус склав суму майже в два рази більшу місячної зарплати. Як правило, понад половини учасників опитування віддають перевагу другому варіанту, пояснюючи його так: «мені особисто важко накопичити гроші, а тут за мене це робить фірма». При цьому жінки зазвичай схиляються до другої моделі, а чоловіки - до першої.

Великі бонуси виступають двома мотивуючими факторами одночасно: «прив'язують» працівника до компанії, принаймні, на рік і надовго надихають спогадами про отриману великої сумі, витраченої на дорогу покупку або, наприклад, подорож [12, с. 108].

Безкоштовні обіди. Безкоштовні обіди можуть стати відмінним способом підтримки лояльності співробітників і висловлення їм вдячності за гарну роботу.

До прикладу, Том Брокс (Tom Brocks), віце-президент з питань людських ресурсів одного з підрозділів нью-йоркської компанії Central Hudson Gas and Electric, знайшов прекрасний спосіб вираження вдячності співробітникам. Йому не довелося далеко ходити - один з ресторанів мережі Culinary Institute of America (CIA) був розміщений на тій же вулиці, що й офіс Брокс.

Співробітники отримують подарункові сертифікати CIA досить часто. Вони звикли до цього і сприймають безкоштовні обіди просто як вдячність. Ця практика не є чимось незвичайним. Спочатку подарункові сертифікати розглядалися як нагорода за нові ідеї в рамках програми підвищення ефективності праці. Потім ми прийняли рішення видавати їх в якості додаткової пільги перед відпусткою і заохочення за різні досягнення протягом року.

Відповідальність за оформлення бухгалтерських документів для вендорів лежала на трьох співробітників фінансового відділу компанії. Вони проводили перевірки щовівторка, після чого робили виплати за виставленими рахунками вендорами. Їм було відомо, що більшість вендорів пропонують знижки в 1%, якщо виплати по рахунку проведені протягом десяти днів. Було ясно, що, якщо робити виплати хоча б двічі на тиждень, компанія зможе розраховувати на більше число знижок. Тому вони виступили з ініціативою щодо проведення перевірки рахунків по п'ятницях.

Це означало, що співробітники беруть на себе додаткові обов'язки. Їм довелося працювати більше, намагаючись стежити за тим, щоб інші справи теж не залишалися без уваги. Але успіх був цілком передбачуваний. Вже за перший місяць вони допомогли заощадити $ 30000, очікувана економія за другий місяць - $ 24000.

Дізнавшись про ці результати, фінансовий директор запросив співробітників фінансового відділу на обід, де вручив кожному в якості премії за зекономлені в перший місяць кошти чек на $ 300. Гроші, звичайно, були з радістю прийняті, але знайомство, особисте спілкування з вищим керівництвом і відчуття визнання для співробітників набагато важливіше [8, с. 125].

Соціально-психологічні методи мотивації

Створення сприятливого психологічного клімату в колективі. Завдання не така проста, як може здатися, і найчастіше для її вирішення вдаються до послуг професіоналів - психологів та фахівців з консалтингу.

Якщо розміри колективу дозволяють, керівник повинен намагатися іноді розмовляти з підлеглими на неробочі теми.

Поділ успіху. Поділ успіху компанії зі співробітниками - це щось більше. Чим вираз вдячності або навіть грошові премії. Коли люди відчувають, що вносять свій внесок у досягнення компанії, вони довше зберігають їй вірність і більш відповідально ставляться до своєї роботи [4, с. 234].

Участь в інноваціях. Участь в інноваціях - це як би вулиця з двостороннім рухом. Співробітники відчувають, що їм довіряють і їх цінують, особливо коли якісь ідеї приймаються до розгляду або, що ще краще, втілюються в життя.

Відрядження як нагорода. Для тих, хто часто їздить у службових справах, відрядження зовсім не нагорода. Але працівник, весь час сидить в офісі, може зрадіти поїздці як виграшу в лотерею.

Робоче місце. Продуктивність і ефективність праці працівників найтіснішим чином пов'язані з умовами їх праці. Все має значення: робочий простір, обладнання, наявність або відсутність кондиціонування повітря, навіть ступінь комфортабельності меблів. Існує така наука, як ергономіка. Спрощено ергономіку можна визначити як науку, що вивчає вплив умов праці на організм. На виробництві ергономіка ув'язується не тільки з комфортом, але і безпеку. Після того як для багатьох службовців основним заняттям стала сильно втомлюються робота на комп'ютері, питання ергономіки вийшли на перший план при організації робочого процесу.

Оснащення робочого місця пристосуваннями для зручності та безпеки дозволяє підняти продуктивність праці, зменшуючи незадоволеність роботою і згладжуючи висунуті співробітниками претензії. Це одночасно показує турботу керівництва про здоров'я та безпеку людей, що теж є важливим моральним стимулом.

Ергономіка - конструювання та використання меблів і інших офісних пристосувань, що зменшують фізичне навантаження на працівників.

Ергономічні пристосування

Перераховані нижче пристосування помітно знижують втому під час роботи:

Підставка для ніг, зменшує навантаження на поперек;

Підголівники для тих, кому доводиться годинами вести ділові переговори по телефону;

Подушки на стільці, що підтримують поперек.

Полегшення роботи за комп'ютером

Одноманітний характер більшості виконуваних за комп'ютером операцій - нажимание клавіш і клацання мишею-може викликати сильний дискомфорт. Серйозну проблему представляє і стомлює очі випромінювання монітора.

Є безліч пристосувань для полегшення роботи за комп'ютером:

Ергономічна клавіатура;

Ергономічна форма миші;

Сенсорна панель;

Висувна підставка для клавіатури.

Соціальний пакет. Соціальний пакет як набір послуг має сенс там, де підприємству вигідно, щоб співробітники ними користувалися. Припустимо, якщо офіс фірми незручно розташований, краще забирати співробітників від метро власним автобусом.

На одному з будівельних підприємств до 60 відсотків персоналу складають жінки робочих спеціальностей, які мають дітей шкільного віку. У 2004 році керівництво організувало соціальний проект «Діти - наше майбутнє». Для всіх дітей персоналу від шести до 17 років була створена програма заходів, що включає спортивні свята, гуртки та секції, походи, літні виїзди за місто і т. п. Витрати підприємства на цей проект склали близько 1 мільйона гривень. У результаті різко скоротилася плинність кадрів (при цьому рівень оплати праці зберігся). Зрозуміло, що будь-яка мати більш високу зарплату віддасть перевагу спокій і впевненість у тому, що дитина під наглядом і зайнятий корисною справою. Одночасно підприємство отримало широку популярність в місті і області як «хороший роботодавець». Проект до цих пір успішно триває.

Ту ж суму можна було б витратити на надбавку до заробітної плати працівників. Прості розрахунки показують, що у кожного співробітника вона підвищилася б менш ніж на 100 гривень на місяць. Ці гроші, безумовно, давно би вже були витрачені сім'єю і про них б забули.

У соціального пакета є один нюанс: якщо гроші потрібні всім, то послуги, як правило, викликають у співробітників неоднозначне ставлення. У прикладі з автобусом компанія створює пільгу для працівників, що живуть відносно далеко і що їздять громадським транспортом. Вони можуть пред'явити свої права на компенсацію. У прикладі з дитячою програмою ображеними можуть вважати себе співробітники, які не мають дітей шкільного віку.

Тут доцільно згадати, що соціальний пакет - не благодійність, а спосіб вирішення певних проблем, як співробітників, так і підприємства. Тому не варто занадто піклуватися про те, щоб «ощасливити» всіх без винятку: незадоволені залишаться завжди. Якщо ж запропонувати персоналу замінити послуги грошовими виплатами, швидше за все, цим скористається і ті, кому послуги потрібні. У результаті важливі для підприємства проблеми залишаться невирішеними, просто всі співробітники отримають доплату, при цьому не дуже зрозуміло, за що.

Музика на роботі. Музика на роботі - це складне питання. Деяких музика відволікає, іншим, навпаки, допомагає краще працювати. Якщо ви дозволили своїм співробітникам слухати музику на роботі, поцікавтеся, чи всі з цим згодні. В іншому випадку ви повинні обговорити з любителями музики таку гучність, яка не буде турбувати сусідів.

Звичайно, музика зовсім не обов'язкова. Можна проводити щотижневе опитування, щоб з'ясувати, яка музика краще співробітникам. Вибране можна включати до кінці робочого тижня з 16:00 до 17:00. Такий підхід має наступні переваги:

У більшості людей в п'ятницю після обіду вже не робочі настрій;

У п'ятницю ввечері в офіс рідко заходять відвідувачі;

Участь у виборі музики дозволяє співробітникам відчувати себе членами колективу.

Вечірка. Вечірки на роботі також неминучі, як і зміни пір року. Якщо вони проходять цікаво, то служать відмінним засобом мотивації, даючи людям можливість краще пізнати один одного і трохи повеселитися.

Чи відповідає це емоційним потребам - питання спірне, але в даний час для багатьох саме з роботою пов'язана велика частина спілкування. Для тих, хто любить спілкування, вечірки завжди будуть розвагою і допоможуть більше цінувати свою роботу [15, с. 404].

Організаційно-розпорядчі методи мотивації

Кар'єрний ріст. Людям подобається думати, що їхня кар'єра прогресує. Навіть невелике збільшення відповідальності дає позитивний імпульс. Кар'єра - відмінна мотивація. Чим частіше розташовані сходинки службової драбини, чим різноманітніше титули, тим більше можливостей для безперервного зростання. А безперервне зростання, у свою чергу, сприяє утриманню в компанії досвідченого персоналу і створює можливість для спокутування кожному по заслугах. Ця схема працює просто відмінно.

Працюйте над тим, щоб ваші люди завжди мали перед собою кар'єрні цілі і постійно рухалися в їхньому напрямку - тоді співробітники пропрацюють на підприємстві до пенсії і стануть трудиться набагато ефективніше застрягли на одній посаді.

Професійне зростання. Усі існуючі теорії мотивації говорять про просування по службі та професійному зростанні як про двох різних поняттях, оскільки перший з факторів діє у межах однієї, конкретної організації, а другий сприяє зміні місця роботи. Проте чинник професійного зростання може відмінно використовуватися в рамках великої компанії, де є можливість переходу з однієї області діяльності в іншу.

Гнучкий графік роботи. В останні роки поширюється тенденція, пов'язана з бажанням розрядити години пік, яка отримала назву гнучкого графіка роботи.

Гнучкий графік роботи - режим, що передбачає обов'язкову присутність на роботі протягом певного періоду часу і відпрацювання встановленої кількості годин на тиждень. Однак працівники самі можуть регулювати час початку та кінця робочого дня.

Гнучкий графік роботи - дієвий засіб мотивації співробітників, оскільки дає наступні переваги:

Дає можливість працювати саме тоді, коли у людей найбільша працездатність («сови» не повинні приходити до 8:00, а «жайворонки» можуть раніше починати робочий день);

Дає можливість співробітникам самим розподіляти робочий час.

Створення команди. Одна з найбільш популярних сьогодні стратегій мотивації - створення команди.

Робота в команді під керівництвом лідера - це правильний принцип.

При створенні команди переслідують такі цілі:

Дати відчути співробітникам, що їхній внесок оцінений;

Визнати, що ніяка мета не може бути досягнута без участі всіх, хто працює в цьому напрямку, незалежно від їх положення в ієрархії;

Створити атмосферу поваги і довіри між членами команди;

Забезпечити більш ефективний зв'язок між працівниками.

Команди - групи людей, об'єднаних спільною метою, що використовують для її досягнення здатності кожного члена команди і можливості об'єднаної групи.

Поділ влади. Цей прийом уже давно використовують багато західні фірми. Компанію перетворюють на акціонерне товариство, а співробітники отримують частину акцій. Тепер вони зацікавлені в її добробут і процвітання, адже від цього залежить їхній дохід як акціонерів. Відповідно, рівень лояльності службовців і якість їх роботи підвищується.

1.2 Змістовні теорії мотивації трудової діяльності

Змістовні теорії мотивації в першу чергу намагаються визначити потреби, які спонукають людей до дії, особливо при визначенні об'єму і змісту роботи. Згідно цим теоріям мотивація - це сукупність доказів і мотивів для обгрунтування певної поведінки або дій. Вона визначена потребами та цілями індивіда, діяльністю, світоглядом, переконаннями, рівнем прагнення і ідеалами. Тому, мотивація, на думку прихильників змістовних теорій, - це певні сили, які змушують людину з ентузіазмом і наполегливістю виконувати певну роботу [2, с. 206].

Найбільше значення в даному напрямі мали роботи А. Маслоу, Фредеріка Герцберга і Девіда МакКлелланда.

Теорія ієрархії потреб А. Маслоу. Одним з перших біхевіористів, з робіт якого керівники довідалися про складність людських потреб і їх вплив на мотивацію, був А. Маслоу. створюючи свою теорію мотивації в 40-і роки, він визнавав, що люди мають безліч різних потреб, але вважав також, що ці потреби можна розділити на 5 основних категорій, що зображені на рис. 1.1.

1. Фізіологічні потреби є необхідними для виживання (потреби в їжі, воді, притулку, відпочинку та сексуальні потреби)

2. Потреби в безпеці і впевненості в майбутньому (прагнення до стабільності, бажання почуватися захищеним від фізичних і психологічних небезпек з). Люди, які відчувають такі потреби, намагаються уникати гострих ситуацій, люблять порядок і чіткі правила. Для людини, яка знаходиться під впливом таких потреб, важливі гарантії роботи, пенсійне забезпечення, справи, не пов'язані з ризиком і змінами.

3. Соціальні потреби, іноді звані потребами в причасті, - це поняття, яке включає почуття приналежності до чого чи кому-небудь, відчуття, що тебе приймають інші, почуття соціального взаємодії, прихильності і підтримки.

4. Потреби в повазі включають потреби в самоповазі, особистих досягнень, компетентності, повазі з боку оточуючих, визнанні.

5. Потреби самовираження (самореалізації) - потреба в реалізації своїх потенційних можливостей і зростанні як особистості.

Рис. 1.1. Ієрархія потреб по Маслоу

Цим він хотів показати, що потреби нижніх рівнів вимагають задоволення і, отже, впливають на поведінку людини раніше, ніж на мотивації почнуть позначатися потреби більш високих рівнів. У кожен конкретний момент часу людина буде прагнути до задоволення тієї потреби, яка для нього є більш важливою і сильною. Перш, ніж потреба наступного рівня стане найбільш потужним визначальним фактором у поведінці людини, повинна бути задоволена потреба нижчого рівня. Якщо ж потреба задоволена, то вона перестає мотивувати людину, але замість з'являється інша незадоволена потреба.

Оскільки з розвитком людини як особистості розширюються її потенційні можливості, потреба в самовираженні ніколи не може бути повністю задоволена. Тому і процес мотивації поведінки через потреби нескінченний. Ось, наприклад деякі способи, за допомогою яких керівники можуть задовольнити потреби вищих рівнів у своїх підлеглих.

Соціальні потреби: давати співробітникам роботу, що дозволяє їм спілкуватися; створювати на робочих місцях дух єдиної команди; проводити з підлеглими періодичні наради; створювати умови для соціальної активності членів організації за її межами рамок.

Потреби в повазі: високо оцінювати і заохочувати досягнуті підлеглими результати; залучати підлеглих до формулювання цілей і вироблення рішень; делегувати підлеглим додаткові права і повноваження; просувати по службі та ін

Потреби в самовираженні: забезпечувати підлеглим можливості для навчання та розвитку, які дозволили б повністю використати їх потенціал; заохочувати і розвивати у них творчі здібності; давати важливу роботу, яка вимагає повної віддачі.

Для того щоб наступний, більш високий рівень ієрархії потреб почав впливати на поведінку людини, не обов'язково задовольняти потребу більш низького рівня повністю. Таким чином, ієрархічні рівні не є дискретними сходинками. Наприклад, люди звичайно починають шукати своє місце у деякому співтоваристві задовго до того, як будуть забезпечені їхні потреби в безпеці чи цілком задоволені їхні фізіологічні потреби.

Теорія Маслоу внесла винятковий внесок у розуміння того, що лежить в основі прагнення людей до роботи. Керівники різних рангів стали розуміти, що мотивація людей визначається широким спектром їх потреб. Для того щоб мотивувати конкретну людину, керівник повинен дати йому можливість задовольнити його найважливіші потреби за допомогою такого способу дій, який сприяє досягненню цілей всієї організації. Ще не так давно керівники могли мотивувати підлеглих майже тільки економічними стимулами, тому що поведінка людей визначалася, в основному, їх потребами нижчих рівнів. Сьогодні ситуація змінилася. Завдяки більш високим прибуткам та соціальних благ, навіть люди, що знаходяться на нижчих щаблях ієрархічної градації організації, стоять на відносно високих щаблях ієрархії Маслоу. Тому керівнику потрібно ретельно спостерігати за своїми підлеглими, щоб вирішити, які активні потреби рухають ними. Оскільки з часом ці потреби змінюються, то не можна розраховувати, що мотивація, яка спрацювала один раз, буде ефективно працювати увесь час.

Хоча теорія Маслоу і дала досить корисне і повний опис мотивації, вона має свої слабкі сторони. Оскільки потреби по-різному проявляються в залежності від багатьох факторів, в тому числі від індивідуальних рис людини, то не завжди існує жорстка послідовність в ієрархії потреб в піраміді Маслоу. Задоволення будь-якої однієї потреби не призводить до автоматичного задіяння потреб наступного рівня як фактора мотивації діяльності людини. Тому, щоб ефективно мотивувати підлеглих, керівник повинен відчувати їхні індивідуальні потреби [6, с. 355].

Теорія потреб МакКлелланда. Іншою моделлю мотивації, яка дала опір на потреби вищих рівнів, була теорія МакКлелланда. Він вважав, що певні типи людських потреб формуються протягом життя індивіда під впливом обставин, навчання і досвіду. До них він відніс потреба влади, успіху і причетності, що зображено на рис. 1.2.



Рис 1.2. Теорія набутих потреб Д. Маккеленда

Потреба влади виражається як бажання впливати на інших людей. У рамках ієрархічної структури Маслоу потреба влади знаходиться десь між потребами в повазі і самовираженні. Люди з потребою до влади частіше всього себе проявляють як відверті й енергійні люди, що не бояться конфронтації і прагнуть відстоювати початкові позиції. Зазвичай вони хороші оратори і вимагають до себе уваги інших. Управління дуже часто залучає до себе людей з потребою влади, оскільки воно дає багато можливостей проявити і реалізувати її.

Потреба успіху також знаходиться десь між потребою в повазі і потребою в самовираженні. Вона проявляється у прагненні людини виконати складні завдання, досягти високих стандартів якості роботи, перевершити інших. Для них важливо постійно отримувати результат. Наявність таких потреб впливає на активність і результативність працівників. Тому доцільно оцінювати рівень потреби досягнення успіху при їх просуванні по службі або при входженні в організацію. Люди з високорозвиненою потреба успіху ризикують помірковано, люблять ситуації, в яких вони можуть взяти на себе особисту відповідальність і хочуть, щоб досягнуті ними результати заохочувалися цілком конкретно. Щоб мотивувати таких працівників, необхідно ставити перед ними завдання з помірним ступенем ризику або можливістю невдачі, делегувати їм достатні повноваження для того, розв'язати ініціативу у вирішенні поставлених завдань, регулярно і конкретно заохочувати їх.

Мотивація на підставі потреби в причетності схожа з мотивацією за Маслоу. Такі люди зацікавлені в компанії знайомих, налагодженні дружніх стосунків, надання допомоги іншим. Вони є хорошими «інтеграторами», вміють налагоджувати нормальні стосунки в колективі, усувати конфлікти з клієнтами. Люди з розвинутою потребою причетності будуть залучені такою роботою, яка буде давати їм великі можливості соціального спілкування. Їхні керівники повинні зберігати атмосферу, що не обмежують міжособистісні стосунки і контакти

Двофакторна теорія Герцберга. У другій половині 50-х років Фредерік Герцберг з співробітниками розробив ще одну модель мотивації, заснованої на потребах. На підставі опитування працівників різних фірм він з'ясовував, коли вони відчувають задоволення від виконання службових обов'язків, а коли навпаки - працювати їм не хочеться. Герцберг прийшов до висновку, що мотивація до праці формується під впливом двох типів факторів - гігієнічних і мотивації. Дана модель зображена на рис. 1.3.

Гігієнічні фактори пов'язані з навколишнім середовищем, в якій здійснюється робота. До них відносяться: політика фірми і адміністрації, умови роботи, зарплата, міжособистісні відносини з колегами, начальником, підлеглими, ступінь безпосереднього контролю за роботою.

Фактори мотивації пов'язані з самим характером і сутністю роботи. До них відносяться: успіх, просування по службі, визнання і схвалення результатів роботи, високий ступінь відповідальності, можливості творчого та ділового зростання.

Рис. 1.3. Двофакторна теорія Ф. Герцберга

Згідно Герцбергу, при відсутності або недостатньої ступеня присутності гігієнічних факторів у людини виникає незадоволення роботою. Однак, якщо вони достатні, то самі по собі не викликають задоволення роботою і не можуть мотивувати людину на що-небудь. На відміну від цього відсутність або неадекватність мотивації не призводить до незадоволеності роботою. Але їх наявність повною мірою викликають задоволення і мотивують працівників на підвищення ефективності діяльності.

Теорія Герцберга має багато спільного з теорією Маслоу. Гігієнічні фактори Герцберга відповідають фізіологічним потребам, потребам в безпеці і впевненості в майбутньому. Його мотивації можна порівняти з потребами вищих рівнів Маслоу. Але в одному пункті ці 2 теорії різко розходяться. Маслоу розглядав гігієнічні фактори, як щось, що викликає певну лінію поведінки. Якщо менеджер дає можливість задовольнити одну з таких потреб, то працівник у відповідь на це буде працювати краще. Герцберг же, навпаки, вважає, що працівник починає звертати увагу на гігієнічні фактори тільки коли визнає реалізацію неадекватною чи несправедливою. За Герцбергу, щоб домогтися мотивації, керівник повинен забезпечити наявність не тільки гігієнічних факторів, а й мотивуючих факторів.

Теорія К. Альдерфера. У 70-ті роки ХХ ст. Альдерфер модифікував теорію Маслоу. Він виділив 3 групи потреб:

1)потреби існування;

2)потреби зв'язків, спрямованих на підтримку контактів, визнання, самоствердження, підтримки, групової безпеки;

3)потреби особистого зростання, які виявляються в прагненні людини до визнання і самоствердження.

Як і Маслоу, Альдерфер розглядає потреби в рамках ієрархії, але вважає за можливе перехід їх від одного рівня до іншого в різних напрямках за принципом «фрустрація-регресія». Процес просування вгору за рівнями потреб називається процесом задоволення потреб, а вниз - процесом фрустрації, тобто невдачі у прагненні задовольнити потребу. Таким чином, при неможливості задовольнити потреби вищого рівня працівник знову повертається до нижчого і активізує свою діяльність тут.

Наявність двох напрямків руху в задоволенні потреб створює додаткові можливості для мотивування працівників в організації. Ця теорія відкриває для менеджерів перспективи пошуку ефективних форм мотивування, які можуть задовольнити нижні рівні потреб, якщо організація не дає можливості задовольнити потреби вищого рівня.

Таким чином, змістовні теорії мотивації, вивчаючи потреби людини, виділяли ті, які мотивують людину до певного типу поведінки. Менеджери повинні будувати свою роботу так, щоб вона задовольняла потреби працівників, а отже, найбільш ефективно стимулювала його поведінку. Співвідношення ієрархії потреб Маслоу і Альдерфера зображено на рисунку 1.4.



Рис. 1.4. Співвідношення ієрархії потреб Маслоу і Альдерфера

1.3 Процесійні теорії мотивації трудової діяльності

Щоб пояснити механізм мотивації, необхідно розглянути багато-численні поведінкові аспекти і параметри навколишнього середовища. Реалізація цього підходу призвела до створення прецесійних теорій мотивації.

Процесійні теорії розглядають мотивацію в іншому плані. У них аналізується те, як людина розподіляє зусилля для здійснення різних завдань і як вибирає конкретний вид поведінки [26, с. 256].

Є три основні процесійні теорії мотивації: теорія очікувань, теорія справедливості та модель мотивації Портера-Лоулера.

Теорія очікувань як складова науки мотивації розглядає залежність поведінки людей від таких обставин: чому людина віддає перевагу, що і скільки вона б хотіла отримати від своїх зусиль, яких зусиль вона згодна докласти заради цього.

Теорія очікувань своїм корінням сягає у тридцяті роки і пов'язана з працями К. Левіна. Проте основним розробником концепції очікувань стосовно поведінки людини і її мотивації слід назвати В. Врума.

Теорія очікувань підкреслює важливість трьох взаємозв'язків: затрати праці -- результати; результати -- винагорода; валентність (міра задоволення винагородою). Приймаючи рішення з приводу того, що робити і які зусилля витрачати, людина передовсім має відповісти на запитання: навіщо треба це робити, що вона отримає внаслідок успішного виконання роботи, наскільки цінною буде винагорода. Модель мотивації за теорією очікувань показано на рис. 1.5.

Рис. 1.5. Модель мотивації за Врумом

Співвідношення цих факторів можна виразити наступною формулою:

Мотивація = (3 - Р) Ч (Р - В) Ч валентність

Теорія очікувань відкриває широкі можливості для менеджерів, які прагнуть посилити мотивацію своїх підлеглих. З теорії випливає, що очікування в людей індивідуальні. Отже, їх треба вивчати не менш досконало, ніж склад потреб.

Цінністю для організації є результати праці підлеглих. Будь-які зусилля працівників тільки тоді чогось варті, коли вони мають продуктивний, результативний характер. За цих умов менеджер має прищепити кожному працівникові стале переконання про те, що від його зусиль залежатимуть результати праці, що саме від останніх залежатиме обсяг винагороди, а також те, що отримані результати матимуть цінність і для самого працівника, і для організації.

З теорії очікувань випливає й такий висновок: керівництво організації має постійно порівнювати заплановані обсяг і структуру винагород з фактичними очікуваннями працівників.

Теорія очікувань В. Врума ґрунтується на посиланні, що мотивація працівника досягається винагородженням. При цьому сила прагнення до отримання винагороди залежить від трьох ситуаційних факторів:

1)наявність зв'язку між затратами праці і досягнутими результатами, тобто від сподівання, що затрати праці дадуть бажані результати (З - Р). Якщо такий зв'язок відсутній, мотивація слабшає;

2) реальність отримання винагороди, тобто очікування, що результати будуть винагородженні (Р - В). Відсутність такого зв'язку послаблює мотивацію;

3)цінність винагороди. Через власну систему цінностей конкретна винагорода може і не представляти для людини цінності, тобто мотивація залежить від сподівань щодо цінності винагороди (В - Ц).

Співвідношення зазначених трьох факторів і їх вплив на рівень мотивації в цілому “теорія сподівань” тлумачить так:

“Якщо очікування високі, то сила спонукаючого мотиву зростає. Отриманий раніше позитивний досвід в аналогічних ситуаціях підкріплює сподівання. Навпаки, якщо очікування не справджуються, виникає відчуття марності зусиль, внаслідок чого зменшується мотивація. Позбавитися відчуття марності зусиль допомагає встановлення досяжних для конкретного працівника цілей діяльності й винагородження його таким способом, який він особисто цінує”.

Теорія справедливості вивчає уявлення співробітників організації про те, наскільки обґєктивно менеджмент оцінює їх трудовий внесок у порівнянні з іншими працівниками (автор - Стейсі Адамс). Теорія припускає, що, оцінюючи індивідуальну винагороду за досягнуті в процесі праці результати, співробітники організації прагнуть до соціальної рівності та зображено на рис. 1.6.



Рис. 1.6. Сутнісна характеристика “теорії справедливості” Стейсі Адамса

Відповідно до теорії справедливості, у тому випадку, коли індивід оцінює отриману ним винагороду як приблизно рівну оплаті праці інших співробітників, що досягай аналогічних результатів, він сприймає відношення менеджменту до нього особисто як чесне і неупереджене. Рівність винагороди оцінюється за співвідношенням "входу" і "виходу". Трудовий вихід - це зарплата, визнання, просування по службі, інші вигоди, а вхід - освіта, досвід, докладені зусилля і здібності. Індивідуальне співвідношення входу і виходу порівнюється з аналогічними пропорціями інших членів робочої групи чи деякого середнього по групі. Відчуття справедливості виникає тоді, коли співвідношення індивідуального виходу і входу приблизно дорівнює пропорції виходів і входів колег.

Якщо баланс співвідношень вхід/вихід порушується, у співробітника виникає відчуття несправедливості. Таке може відбутися, наприклад, якщо людина з високим рівнем освіти чи великим досвідом одержує таку ж зарплату, як той, що тільки-но поступив на роботу, менш освічений співробітник. Можлива і зворотна нерівність: якщо працівник виявляє, що одержує більшу винагороду за ту ж роботу, що виконують його колеги. У такому випадку в нього може виникнути потреба виправити цю несправедливість. Можливо, підвищиться інтенсивність зусиль працівника, він прийме рішення про необхідність отримання додаткової освіти, а то й задумається про можливість зниження свого заробітку. Коли індивід відчуває несправедливість, у нього виникають внутрішні суперечності, що мотивують до досягнення балансу.

До найбільш поширених способів усунення нерівності відносяться:

1.Зміна виходу. Можливо, індивід прийме рішення про необхідність збільшення винагороди (зажадає збільшення зарплати чи надання йому більш просторого офісу).

2.Зміна входу. Людина може вибрати й інший шлях, зменшуючи докладені в процесі праці зусилля. Наприклад, працівник, що сприймає зарплату як непомірно малу, починає гірше працювати чи "опускається" до прогулів. Якщо працівник вважає, що йому переплачують, він може підвищити інтенсивність праці.

3.Зміна уявлень. Дослідження показують, що в тому випадку, коли індивіду не вдається впливати на вхід чи вихід, можливе коригування його уявлень про справедливість. Він може штучно завищити статус своєї роботи чи якось вплинути на уявлення інших людей про свій заробіток, що дозволяє відновити внутрішню рівновагу.

4.Звільнитися. Якщо людина почуває, що до неї відносяться несправедливо, вона може прийняти рішення залишити роботу, розраховуючи знайти нову, з більш сприятливим балансом входу і виходу.

Менеджери повинні памґятати, що їхні підлеглі оцінюють свою винагороду, порівнюючи її з оплатою праці й інших вигод колег. Збільшення заробітної плати чи призначення на більш високу посаду, які сприймаються як несправедливі стосовно інших співробітників, не роблять мотивуючого впливу. У деяких організаціях, наприклад, використовують подвійну систему оплати праці: новачки одержують набагато менше, ніж досвідчені працівники, що споконвічно створює основу для несправедливості. Несправедливість в оплаті створює тиск на працівників, що часом виявляється занадто великим. І тоді вони намагаються змінити свої уявлення, змінити саму систему чи приймають рішення залишити роботу. Кваліфікований менеджер завжди прагне до того, щоб підлеглі сприймали його рішення як справедливі. У протилежному випадку мотивація співробітників до праці істотно знижується [13, с. 45].

Лайман Портер і Едвард Лоулер розробили комплексну прецесійну теорію мотивації з елементами теорії очікувань і теорії справедливості. Згідно з моделлю Портера-Лоулера, досягнуті результати залежать від зусиль співробітника, його здібностей і характерних особливостей, а також усвідомлення ним своєї ролі. Рівень його зусиль буде визначатися цінністю винагороди і ступенем впевненості в тому, що ці зусилля справді будуть достойно нагороджені. Більше того, за теорією Портера-Лоулера встановлюють співвідношення між винагородою і результатами, тобто людина задовольняє свої потреби за допомогою винагород за досягнуті результати та зображені на рис. 1.7.

Згідно з моделлю Портера-Лоулера, результати, досягнуті співробітником, залежать від трьох змінних: затрачених зусиль, здібностей, характерних особливостей людини, а також від усвідомлення нею своєї ролі в процесі праці. Рівень затрачених зусиль, у свою чергу, залежить від цінності винагороди і того, наскільки людина вірить в існування тісного звґязку між зусиллями і можливою винагородою. Досягнення потрібного рівня результативності може викликати внутрішню винагороду (це почуття задоволення від виконаної роботи, почуття компетентності і самоповаги), а також зовнішні винагороди - похвалу керівника, премію, просування по службі.

Задоволення - це результат зовнішніх і внутрішніх винагород з урахуванням їх справедливості. Задоволення від того, наскільки цінна винагорода насправді. Ця оцінка буде впливати на сприйняття людиною майбутніх ситуацій.

Один з найважливіших висновків Портера-Лоулера полягає в тому, що результативна праця приводить до задоволення.

Це прямо протилежне тому, що думають менеджери. Вони перебувають під впливом ранніх теорій людських стосунків. Ці теорії твердять, що задоволення веде до досягнення високих результатів праці (іншими словами - більш задоволені працівники працюють краще).

Портер і Лоулер, навпаки, твердять, що усвідомлення виконаної роботи приводить до задоволення, і це підвищує результативність.

У підсумку модель Портера-Лоулера внесла основний вклад у розуміння мотивації. Ця модель показує, наскільки важливо обґєднати такі поняття, як зусилля, здібності, результати, винагорода, задоволення і сприйняття в рамках єдиної повґязаної системи.

Рис. 1.7. Модель Портера-Лоулера

Розділ 2. Аналіз систем мотивації трудової діяльності персоналу підприємства на прикладі ПАТ “Оболонь”

2.1 Загальна характеристика ПАТ “Оболонь” та основних напрямів і показників його діяльності

Історія корпорації бере початок у 1974 році, коли почався намив майданчика для будівництва броварні. Відкриття виробництва було приурочене до Олімпійських ігор 1980 року.

В якості експертів залучили чеських фахівців - всесвітньо відомих майстрів пивоваріння. Саме вони й визначили місце будівництва нової пивоварні. Вибір місця для будівництва визначався головним фактором - наявністю великих запасів м'якої та кришталево чистої води. Сьогодні вода з глибин юрського горизонту (290 м) забезпечує високу якість нашої продукції.

Невдовзі підприємство дало поштовх до формування найбільшої в Україні корпорації з випуску пива, слабоалкогольних та безалкогольних напоїв, мінеральної води.

Свою назву завод отримав не відразу - лише у 1986 році - і завдячує нею однойменному району міста Києва. Слово «Оболонь» походить з часів Київської Русі - так називалися низькі прирічні луки.

Побудована за чеським проектом, пивоварня варила пиво, яке швидко набуло широкої популярності. У 1989 році «Оболонь» першою серед радянських підприємств розпочала експортні поставки хмільного напою до країн Європи та США. Пиво під торговою маркою «Оболонь» у всьому світі почали сприймати як традиційно українське пиво.

Через чверть століття „Оболонь” перетворилася на знаний у світі бренд. Сьогодні люди на п'яти континентах асоціюють „Оболонь” з українським пивом №1.

Корпорація «Оболонь» об'єднує головний завод, два відокремлені цехи, два дочірніх підприємства та чотири підприємства з корпоративними правами. Загалом у корпорації працює близько 7,5 тис. людей.

Основні структурні одиниці корпорації «Оболонь»

Головний завод у місті Київ:

- ПАТ «Оболонь» (виробництво пива, безалкогольної продукції, мінеральної води, пивної дробини та ін.).

Дочірні підприємства:

- ДП ПАТ «Оболонь» «Пивоварня Зіберта», м. Фастів, Київська обл. (виробництво пива, безалкогольних напоїв і квасу).

...