Системи мотивації трудової діяльності персоналу підприємства

- ДП ПАТ «Оболонь» «Красилівське», м. Красилів, Хмельницька обл. (виробництво мінеральної води, слабоалкогольних та безалкогольних напоїв).

Підприємства з корпоративними правами:

§ ПАТ «Охтирський пивоварний завод», м. Охтирка, Сумська обл. (виробництво пива, безалкогольних напоїв, солоду).

§ ПАТ «Севастопольський завод напоїв», АРК Крим (виробництво безалкогольних напоїв і квасу).

§ ПрАТ «Бершадський комбінат», м. Бершадь, Вінницька обл. (виробництво слабоалкогольних напоїв, заготівля і зберігання ячменю).

§ ПрАТ «Дятьківці», м. Коломия, Івано-Франківська обл. (виробництво снеків, заготівля і зберігання ячменю).

§ ТОВ «Оболонь Агро», смт. Чемерівці, Хмельницька обл. (сільськогосподарське виробництво, вирощування ячменю, великої рогатої худоби та свиней).

§ ПрАТ «Рокитнівський скляний завод», смт. Рокитне, Рівненська обл. (виробництво склотари).

Відокремлені цехи:

- Завод у м. Олександрія, Кіровоградська обл. (виробництво безалкогольних та слабоалкогольних напоїв, переробка ПЕТ пляшки, виробництво бандажної стрічки).

- Солодовий завод у смт. Чемерівці, Хмельницька обл. (виробництво солоду).

Товариство створене з метою здійснення підприємницької діяльності для одержання прибутку в інтересах акціонерів Товариства.

Види діяльності ПАТ “Оболонь”:

1)виробництво пива, мінеральних вод, солоду, сиропів, безалкогольних та слабоалкогольних напоїв, соків, вуглекислоти, поліетиленових ящиків, товарів народного споживання, будівельних матеріалів, бандажної стрічки тощо.

2)експлуатація родовищ підземних та мінеральних вод та їх водопостачання;

3)вирощування, переробка, придбання та реалізація продуктів сільського господарства та тваринництва;

4)закупка у населення сільгосппродукції і продуктів її переробки;

5)здійснення фінансової, виробничої, торгівельної, iнвестицiйної, маркетингової, постачальницької, будівельної, науково-дослідної, консультаційної, юридичної, видавничої, рекламної, проектної, туристичної, дилерської, комiсiйної, посередницької, орендної, лізингової, експортно-імпортної, культурно-освітньої, добродійної, милосердної, представницької та іншої дiяльностi, а також надання різноманітних послуг українським та іноземним юридичним та фізичним особам;

6)виробництво таропакувальних матеріалів та виробів;

7)реалізація продуктів, створення та запровадження сучасних технологій виготовлення продуктів, розробка та виготовлення нових видів продуктів;

8)пошук (розвідка) та експлуатація родовищ корисних копалин;

9)виготовлення і реалізація медикаментів і хімічних речовин;

10)виготовлення вина, лікеро-горілчаних та коньячних виробів;

11)всі види господарської діяльності у сфері фізичної культури та спорту, зокрема створення і забезпечення функціонування спортивних клубів (футбольних тощо), надання фізкультурно-оздоровчих послуг;

12)створення та утримання гральних закладів, організація азартних ігор;

13)діяльність у сфері оптової, роздрібної торгівлі та громадського харчування шляхом реалізації продовольчих і непродовольчих товарів, алкогольних напоїв, тютюнових виробів;

14)внутрішні та міжнародні перевезення пасажирів і вантажів повітряним, річковим, морським, залізничним та автомобільним транспортом;

15)агентування і фрахтування морського транспортного флоту.

Напрями діяльності ПАТ “Оболонь”

1)участь у виконанні загальнодержавних та регіональних програм уповноважених державних органів;

2)реалізація проектів створення та запровадження сучасних технологій виготовлення напоїв, розробка та виготовлення нових видів напоїв;

3)проведення виробничої діяльності по створенню та експлуатації власної інфраструктури для виконання статутних завдань;

4)організаційна та науково-методична діяльність;

5)виконання разом з вітчизняними та іноземними партнерами спільних виробничих проектів і програм;

6)фінансування розвитку перспективних напрямків матеріального виробництва, об`єктів інфраструктури та фінансово-кредитної сфери;

7)проведення інших видів діяльності, виконання всіх видів робіт, виготовлення продукції та надання послуг які не суперечать чинному законодавству України та основним напрямкам діяльності Товариства [20].

Основні відомості станом 2013 року

Основними видами продукцiї емiтента є пиво, безалкогольнi напої, мiнеральна вода, слабоалкогольнi напої, солод, пивна дробина, бандажна стрiчка. Виробництво з значнiй мiрi залежить вiд сезонних змiн.

Основними ринками збуту є Україна, Росiя, Бiлорусiя та країни Прибалтики. Одним з факторiв, що суттєво впливають на роботу емiтента є неврегульованiсть i мiнливiсть системи законодавчого регулювання та оподаткування господарських операцiй. Також на дiяльнiсть емiтента вплив може справляти неврожай ячменю. Корпорацiя "Оболонь" є нацiональним виробником пива в Українi зi стовiдсотковим українським капiталом.

Основнi види сировини: ячмiнь, цукор, хмiль, рисова сiчка, кукурудзяна крупа, солод. Сировина придбається як у кращих виробникiв на ринку України так i за кордоном.

Окрiм мiцних позицiй на пивному ринку, корпорацiя "Оболонь" представлена безалкогольна напоями та високоякiсною питною водою.

Головний безалкогольний бренд корпорацiї "Живчик" є найулюбленiшим сiмейним напоєм українцiв. Галузь характеризується жорсткою конкуренцiєю та зростанням цiн на сировину та мактерiали. В планах Товариства утримувати частку на ринку та пiдтримувати високу якiсть продукцiї. Товариство постiйно модернiзацує виробництва.

Термiни та умови користування основними засобами (за основними групами): Термiни та умови користування основними засобами на пiдприємствi визначенi в облiковiй полiтицi i обумовлюються строком корисної експлуатацiї, технiчною та проектною документацiєю, технiчним станом та ступенем зносу. Первiсна вартiсть основних засобiв: 4242443 тис.грн. Ступiнь зносу основних засобiв: 52,33%.

Ступiнь використання основних засобiв: 97,61%. Сума нарахованого зносу: 2220150 тис.грн. Суттєвi змiни у вартостi основних засобiв зумовленi: у звітному періоді, придбанням основних засобiв на суму 359511 тис.грн., вибуттям основних засобiв 243677 тис.грн. Iнформацiя про всi обмеження на використання майна емiтента: основні засоби, щодо яких існують обмеження права власності становлять 7741 тис. грн., в заставi перебувають основнi засоби вартiстю 2026647 тис.грн. Мiсцезнаходження основних засобiв: м.Київ, вул. Богатирська, буд. 3 та в Київськiй обл., смт. Чемерiвцi, вул. Об'їздна, буд. 3. Екологiчнi питання на використаннi активiв не позначаються. В акцiонерному товариствi постiйно дiє програма модернiзацiї, розширення виробництва. Постiйно здiйснюються капiтальнi iнвестицiї.

2.2 Аналіз програми ПАТ “Оболонь” з розвитку персоналу

Факти змiни розмiру фонду оплати працi, його збiльшення або зменшення вiдносно попереднього року:

1)фонд оплати працi збiльшився на 24121 тис. грн. за рахунок збiльшення посадових окладiв, в зв'язку iз збiльшенням рiвня мiнiмальної заробiтної плати.

Кадрова програма емiтента, спрямована на забезпечення рiвня квалiфiкацiї працiвникiв операцiйним потребам емiтента: В звiтному перiодi працiвники емiтента проходили курси пiдвищення квалiiацiї згiдно графiку, встановленому на пiдприємствi.

Високий рівень кваліфікації та заінтересованість співробітників є запорукою ефективних і сталих бізнес-процесів. Компанія «Оболонь» приділяє особливу увагу залученості, лояльності та рівню задоволеності роботою своїх співробітників.

Навчання співробітників

Однією з причин такої ситуації можуть бути недосконалі методи стимулювання персоналу до трудової діяльності керівництвом. Найбільша кількість робочих, що пройшли курси із підвищення кваліфікації, була у 2012 році. У порівнянні з 2011 роком їх кількість збільшилася на 170 осіб, а з 2013 - зменшилася на 127. Найбільше керівників та фахівців, що пройшли курси підвищення кваліфікації, було у 2013 році, що у порівнянні з 2012 роком є більшим на 103 особи, а 2011 - на 52 особи.

Рис. 2.1. Професійне навчання

Рис. 2.2. Навчально-виробнича практика на підприємствах “АТ Оболонь”

На основі наведених даних таблиці 2.3 можна зробити висновок, що кількість, які проходили лабораторно-екзаменаційну сесію, в загальному зменшилося. Якщо у 2011 році чисельність була на рівні 84 особи, то у 2013 році - 71 особа. Тобто, у порівнянні з 2011 чисельність зменшилася на13 осіб або на 15,48%. Найменша кількість осіб, що проходили лабораторно-екзаменаційну сесію, була у 2012 році і вона склала 65 осіб, що у порівнянні з 2011 є меншим на 19 осіб або на 22,62%, а в порівнянні із 2013 - меншою на 6 осіб або на 9,23%.

У компанії «Оболонь» робочий персонал навчається безпосередньо на виробництві (в індивідуальному порядку) або проходить спеціальні курси. Навчання та підвищення кваліфікації керівників та спеціалістів здійснюється на договірній основі з інститутами підвищення кваліфікації працівників харчової та переробної промисловості.

На підприємствах корпорації активно формується система наставництва як одна із найбільш ефективних форм навчання молодих фахівців. Наставництво виникає на основі зворотнього зв'язку між стажерами, які потрапили на роботу в компанію, та досвідченими і висококваліфікованими співробітниками корпорації.

У 2013-2014 роках для фахівців служби маркетингу та відділу експорту на головному підприємстві спільно з міжнародною школою іноземних мов «Denis' School» було організовано курси з підвищення рівня знань іноземних мов. Понад 60 спеціалістів пройшли навчальний курс з англійської мови і отримали сертифікати відповідності.

Більше 10 років на регіональному підприємстві корпорації «Оболонь» в Охтирці Сумської області діє школа підвищення кваліфікації працівників за напрямками «Економіки і менеджменту», «Ефективного управління збутом» та «Школа виробничого навчання». У 2013 році близько 100 працівників підприємства відвідували заняття у рамках корпоративного навчання.

Оцінка трудової діяльності співробітників «Оболонь» прагне забезпечити усіх співробітників можливості для реалізації їх потенцілу у процесі трудової діяльності, у тому числі - неупереджену оцінку результатів їх роботи. На підприємствах корпорації результативність персоналу оцінюється атестаційними комісіями системи ISO на основі експертних оцінок керівників, оцінки ефективності та результатів роботи. Під час перевірки працюючих оцінюються їх знання, уміння, навички, якість і ефективність роботи, особисті та управлінські якості (для керівників). За результатами оцінки комісія приймає рішення про відповідність зайнятої посади, підвищення окладу, переведення на вищу посаду, зарахування до кадрового резерву тощо.

Практика для студентів на виробництві

З метою залучення молодих спеціалістів, протягом багатьох років «Оболонь» співпрацює з рядом вищих навчальних та професійно-технічних закладів України, таких, як:

· Національний університет харчових технологій;

· НТУ «КПІ»;

· Київський національний економічний університет ім. В. Гетьмана;

· Київський національний університет технологій та дизайну;

· Київський національний торговельно-економічний університет;

· Коледж морського та річкового флоту Київської державної академії; водного транспорту ім. П. Конашевича-Сагайдачного;

· Київський коледж міського господарства Академія муніципального управління;

· ДВНЗ «Київський транспортно-економічний коледж»;

· ДВНЗ «Київський індустріальний коледж»;

· ДВНЗ «Київський університет управління та підприємництва»;

· Київський національний університет будівництва і архітектури;

· ВНЗ «Міжнародна академія управління персоналом»;

· Лохвицький технологічний технікум Полтавської державної аграрної академії;

· Міжрегіональне вище професійне училище автомобільного транспорту та будівельної механізації;

· Хмельницький національний університет;

· Міжнародний університет фінансів;

· ДНЗ «Катюжанське вище професійне училище»;

· Національний університет Державної податкової служби України;

· Національна академія статистики, обліку та аудиту;

· Київський коледж міжнародної торгівлі (УДУФМТ);

· Оптико-механічний коледж КНУ ім. Т. Г. Шевченка;

· Національний університет «Києво-Могилянська академія».

Щорічно на підприємствах корпорації студенти із різних профільних закладів освіти проходять виробничо-навчальну практику. У 2012-2013 роках понад 500 студентів пройшли стажування та практику на ПАТ «Оболонь». За підсумками успішного навчання у 2012-2013 роках «Оболонь» працевлаштувала 60 молодих фахівців.

Програма стажування “Квиток у життя”

Наприкінці 2013 року на головному підприємстві корпорації «Оболонь» стартував пілотний проект стажування «Квиток у життя» для студентів старших курсів провідних навчальних закладів Києва. До участі у програмі надійшло понад 100 заявок, з яких було обрано п'ять успішних кандидатів для стажування у різних відділах служби маркетингу корпорації «Оболонь». Після закінчення проекту найкращі стажери залишаться працювати у компанії.

Стажування дозволяє залучати молодих та ініціативних людей до роботи у різних відділах компанії і таким чином, не лише підготувати кваліфікований резерв, а й розвивати управлінські компетенції працівників цього ж підприємства. Варто наголосити, що для усіх студентів стажування в компанії оформлюється офіційно, за трудовим договором, що допоможе їм підтвердити набутий досвід документально. Якщо цей досвід стане успішним, то допоможе молодим фахівцям реалізувати себе у майбутньому.

Принципи корпоративної етики ПАТ «Оболонь»

Успіх і гарна репутація корпорації «Оболонь» залежать від внеску кожного співробітника та від того, наскільки кожен із понад 6 тис. працюючих розділяють однакові моральні, етичні цінності, прийняті у корпоративній культурі компанії.

Для систематизації ділової поведінки працівників у 2012-2013 роках був розроблений і прийнятий «Етичний кодекс» ПАТ «Оболонь». Додатково до прийняття документа було запропоноване положення про Етичну комісію з числа спіробітників компанії, які проводитимуть контроль за виконанням норм Кодексу. Ключовими стандартами ділової поведінки етичного збірника є орієнтація на клієнта, мотивація на успіх, надійність, творчість, доброзичливі стосунки між керівництвом і персоналом, командна робота тощо.

Етичний Кодекс Публічного акціонерного товариства «Оболонь» розроблено з метою визначення різних аспектів взаємин співробітників ПАТ «Оболонь» із компанією, як з роботодавцем - норми внутрішньокорпоративної поведінки, а також правила взаємодії співробітників із діловими партнерами й зовнішніми аудиторіями. Етичний кодекс обов'язковий для виконання всіма співробітниками ПАТ «Оболонь», незалежно від займаної посади. Посадові особи та працівники ПАТ «Оболонь» повинні дотримуватися високих стандартів ділової та особистої етики у виконанні своїх обов'язків, практикувати чесність, порядність та сумлінність у співпраці із іншими співробітниками товариства, громадськістю, діловими партнерами, акціонерами, замовниками, постачальниками та органами влади. Діючи від імені ПАТ «Оболонь», посадові особи та працівники не повинні здобувати перевагу шляхом маніпуляцій, приховування, зловживання конфіденційною інформацією або іншими нечесними шляхами та вчинками. Расова, вікова, статева, релігійна або національна дискримінація працівників, акціонерів, посадових осіб, ділових партнерів на ПАТ «Оболонь» вважається неприпустимою. До всіх людей слід ставитися із гідністю та повагою, їм не має бути створено ніяких необґрунтованих перешкод для виконання своїх обов'язків. Поточну версію даного Кодексу можна знайти на сайті акціонерного товариства www.obolon.ua у внутрішньо-корпоративній мережі. У своїй діяльності ПАТ «Оболонь» суворо дотримується принципів ділової етики, описаних у даному Кодексі. Етичний кодекс розроблений на основі законодавства України та загальновизнаних принципів і норм ділової етики. Даний Кодекс не описує всі можливі випадки, з якими може зіткнутися працівник при виконанні своїх посадових обов'язків, але містить основні орієнтири для вирішення складних етичних ситуацій. Органом, відповідальним за розгляд питань і порушень в рамках дії Етичного Кодексу, є Етична Комісія ПАТ «Оболонь», яка може надавати рекомендації щодо етичних стандартів діяльності акціонерного товариства й відповідним чином реагувати на виникнення етичних проблем. Діяльність Етичної комісії регламентовано Положенням про Етичну Комісію. Порушення Етичного Кодексу розглядається як серйозна загроза для ділової репутації та діяльності ПАТ «Оболонь». До будь-якого працівника ПАТ «Оболонь», що порушить правила, викладені у даному Кодексі, за рекомендацією Етичної Комісії може бути застосовано заходи, відповідно до внутрішніх положень ПАТ «Оболонь» та чинного законодавства України. Усі працівники ПАТ «Оболонь» повинні дотримуватись викладених у даному Кодексі етичних норм та стандартів. Етичний кодекс також слід використовувати як головний довідник під час ведення справ від імені ПАТ «Оболонь».

Принципи роботи ПАТ «Оболонь»

Корпоративні цінності ПАТ «Оболонь» ґрунтуються на багаторічній історії розвитку та втілюють такі якості акціонерного товариства як: професіоналізм, національну ідею, любов до людей, жагу до нових відкриттів та роботу за найвищими стандартами якості.

Принципами, якими керується в своїй діяльності ПАТ «Оболонь» є:

- чесність і сумлінність у відносинах всередині товариства;

- порядність у відносинах із клієнтами та діловими партнерами;

- повага до особистості й дотримання прав людини;

- прозорість і відкритість;

- неприйняття хабарництва і протидія корупції;

- сталий розвиток і соціальна відповідальність;

- законність і верховенство права.;

- лідерство - сміливо та безкомпромісно вести нашу команду до безумовної першості на ринках, де представлена продукція акціонерного товариства. - відповідальність - постійне усвідомлення значення своєї діяльності і наслідків за усі дії;.

- інноваційність - постійне прагнення досконалості шляхом використання новітніх підходів до роботи. - усвідомлення своєї відповідальності перед суспільством за збереження навколишнього середовища і розглядає свою діяльність в області охорони навколишнього середовища як невід'ємну частину успішного ведення бізнесу і обов'язкову умову для досягнення своїх стратегічних цілей.

Принципи корпоративної етики співробітників ПАТ «Оболонь»:

- професіоналізм - це риса, яка дозволяє не лише блискуче виконувати роботу та демонструвати високі бізнес-результати, а ще й надихати колег на дух дружнього змагання та постійного зростання.

- динамічність - сьогодні вміння змінюватися та змінювати є дуже важливим. Тому люди, що постійно розвиваються й можуть вчасно переорієнтуватись відповідно до вимог середовища, мають величезну цінність для нашого акціонерного товариства.

- обов'язковість - щохвилини здатність і схильність до активних та самостійних дій.

- ініціативність та лідерство - прагнення кращого та вміння об'єднувати й надихати один одного є запорукою успішності нашого бізнесу та кар'єрного зростання кожного працівника.

- лояльність - схвальне ставлення до продукції, послуг, сервісу, торгової марки, логотипу товариства.

- командний дух - вміння та бажання працювати у колективі, професійно виконувати свої обов'язки, нести відповідальність за спільну справу та працювати разом.

Співробітники ПАТ «Оболонь» - основа репутації підприємства. Тому вони повинні усвідомлювати, що будь-які неетичні або антисуспільні дії, вчинені на робочому місці або у вільний від роботи час, можуть завдати шкоди репутації ПАТ «Оболонь».

Працівники ПАТ «Оболонь» повинні:

- розуміти важливість своєї діяльності в товаристві;

- добросовісно, своєчасно та якісно відноситися до виконання завдань;

- в своїй діяльності бути вимогливим до себе та до якості виконуваної роботи;

- піклуватися про високий престиж та імідж підприємства не лише в робочий час, але й у вільний від роботи час;

- підтримувати в чистоті своє робоче місце, дотримуватися прийнятого дрес-коду;

- дотримуватися культури поведінки, культури мови на товаристві та за його межами;

- проявляти ініціативу у розвитку особистих та професійних здібностей, прагнути до постійного удосконалення рівня свого професійного розвитку, ділитися отриманими знаннями з колегами;

- утримуватися від критики товариства, його продукції, методів роботи, тощо у присутності сторонніх осіб;

- не зловживати своїми повноваженнями проти інтересів товариства в цілях отримання вигоди у вигляді грошей, цінностей, іншого майна чи послуг майнового характеру, майнових прав для себе чи членів своєї родини або будь-яких третіх осіб. Працівники ПАТ «Оболонь» повинні присікати будь-які дії, що мають корупційну складову;

- не отримувати та не надавати хабарів, подарунки та представницькі витрати можуть бути прийняті працівником від фізичної чи юридичної особи, яка має ділові відносини з товариством або має на меті створити такі відносини, лише за умови, якщо вони задовольняють наступним критеріям:

- відповідають прийнятій діловій практиці та не порушують стандарти етики та чинне законодавство України

- їх вартість незначна (до 350грн)

- розкриття фактів подарунків чи послуг не поставить товариство або її працівників у незручне становище.

Принципи поведінки у відносинах з колегами

Взаємовідносини між співробітниками ПАТ «Оболонь» незалежно від займаної посади або сфери діяльності, повинні будуватися на принципах:

- взаємної поваги та взаємодопомоги;

- відкритості та доброзичливості;

- командної роботи та орієнтації на співпрацю;

- у випадку виникнення конфлікту інтересів чи конкуренції, інтереси товариства повинні займати пріоритетну позицію при пошуку рішення.

Будь-які форми зневажливого або образливого ставлення один до одного є неприпустимими на ПАТ «Оболонь».

Взаємини керівників з підлеглими повинні будуватися на принципах:

- відкритості керівництва по відношенню до співробітників;

- надання керівниками рівних можливостей усім своїм підлеглим для виконання своїх обов'язків;

- підтримки ініціативності підлеглих;

- розуміння специфіки роботи підлеглих і прийняття відповідальності за результати їх роботи;

- неупередженості та справедливої оцінки результатів роботи підлеглих.

Взаємовідносини підлеглих з керівниками повинні будуватися на принципах:

- поваги, дисципліни та дотримання субординації;

- сумлінного виконання як своїх прямих посадових обов'язків, та інших завдань керівництва, не описаних в посадових інструкціях, але які безпосередньо відносяться до сфери та специфіки діяльності ПАТ «Оболонь».

2.3 Види стимулів та мотивації персоналу на підприємстві

Матеріальні стимули

Гідний рівень оплати праці і соціальні програми є вагомими факторами у підвищенні якості і продуктивності праці. У корпорації «Оболонь» діє єдина і збалансована система оплати і мотивації праці з урахуванням різних категорій посад, результативності кожного і роботи компанії загалом.

Матеріальна мотивація включає:

1)система базових окладів

2)преміальна система

3)система компенсаційних платежів

Корпорація «Оболонь», як роботодавець, розглядає основну заробітну плату в якості винагороди за виконану роботу відповідно до встановлених норм праці (норми часу, норми виробітку, обслуговування, посадові обов'язки). Така винагорода встановлюється у вигляді тарифних ставок (окладів) і відрядних розцінок для робітників і посадових окладів для службовців.

У корпорації «Оболонь» нарахування заробітної плати відбувається за двома формами - погодинна та відрядна. Погодинна форма поширюється на робітників, охоронців, водіїв та інших категорій працівників і здійснюється в залежності від фактичної кількості відпрацьованих годин. Відрядна форма оплати праці поширюється на виробничий персонал і залежить від фактичного обсягу виконаних робіт в одиницях готової продукції та встановлених нормативів заробітної плати за одиницю готової продукції.

Тарифікація посадових окладів проводиться на підставі оцінки кожної посадової позиції, які відрізняються одна від одної рівнем відповідальності, важливістю виконуваних функцій, ступенем впливу на досягнення стратегічних цілей, необхідним рівнем кваліфікації тощо.

Винагорода вищих керівників залежить від компетенцій, зони відповідальності та результів роботи в межах конкретних повноважень.

Винагорода за працю членів управління компанією складається з посадового окладу і премії (як і у інших співробітників компанії).

Коефіцієнт преміювання змінюється відповідно до результатів виконання ключових показників ефективності, зокрема:

1)ефективність реалізації проекту з управління витратами;

2)дохід від реалізації, млрд грн;

3)відсутність масштабних аварій;

4)виконання плану уведення потужностей.

Система матеріальних стимулів у корпорації «Оболонь» включає також отримання працівником додаткової винагороди (премії) за працю понад установлені норми, за трудові успіхи та винахідливість і за особливі умови праці. Премії, пов'язані з виконанням виробничих завдань і функцій, включають безпосередньо премію, квартальний або річний бонус тощо. Крім цього, вони можуть включати також додаткові заохочувальні виплати за спеціальні заслуги, винаходи чи впроваджені інновації.

Щорічно проводиться індексація посадових окладів і тарифних ставок з урахуванням росту споживчих цін в Україні, що є основою росту зарплатні співробітників корпорації «Оболонь».

Нематеріальна мотивація

Для співробітників ПАТ «Оболонь» сформований широкий соціальний пакет:

1)матеріальна допомога на оздоровлення, при народженні дитини, при виході на пенсію, у разі одруження;

2)путівки для працівників та їхніх дітей в оздоровчі табори

грошова премія з нагоди свят працівникам компанії, а також тим, хто вийшов на пенсію;

3)функціонує сучасно обладнаний медпункт, тренажерний зал, дві їдальні, діє розвозка в спальні райони.

Нематеріальна мотивація включає:

1)система соціальних платежів;

2)система внутрішніх комунікацій;

3)система кар'єрного росту;

4)корпоративна культура.

До пакету нематеріальної мотивації на головній пивоварні «Оболонь» входить щоденна транспортна доставка співробітників від (до) місця роботи до (з) віддалених спальних районів (Виноградар, Троєщина, Петрівка). Такі перевезення здійснюються на власному транспорті компанії і з залученням транспортних організацій.

«Оболонь» забезпечує підтримку пенсіонерів із числа колишніх співробітників компанії. Корпорація виділяє продукцію напередодні державних свят, надає корпоративну пресу та забезпечує матеріальну допомогу у разі потреби.

Важливим напрямом соціальної політики корпорації «Оболонь» є розвиток корпоративної культури, корпоративного духу, ідентифікації особистих досягнень кожного «оболонця» з компанією. Єдина корпоративна культура, сталі традиції забезпечують повноцінне дозвілля працюючих і сприяють покращенню соціального і психологічного клімату в колективі.

З початку 2000-х у компанії «Оболонь» діє донорський рух ініціативних і відповідальних співробітників. Щороку у рамках проведення Дня донора небайдужі «оболонці» віддають свою кров на допомогу хворим.

На усіх підприємствах корпорації «Оболонь» співробітники підтримують і розвивають спортивний рух. Щороку у компанії проводять відразу два футбольних турніри: чемпіонат заводу та Кубок Президента. За минулий рік особливої популярності набули також і інші види спорту.

Система внутрішніх комунікацій на підприємствах корпорації включає щоквартальні зустрічі з вищим керівництвом, корпоративну пресу, щоденну розсилку новин компанії, а також організацію корпоративних заходів.

З початку заснування компанії щоквартально «Оболонь» випускає корпоративний журнал «Вісник Оболоні». Видання доступне для співробітників усіх підприємств компанії.

У системі мотивації вагоме місце займає також соціальна відповідальність компанії та реалізація соціально значущих проектів. Компанія інвестує і у мистецтво, і у спорт, у культуру, допомагає малозабезпеченим та опікується дитячими будинками. У містах присутності своїх підприємств корпорація облаштовує дитячі майданчики, ремонтує лікарні і облаштовує школи.

На основі наведених даних можна зробити висновок про те, що зміна загальної кількості працюючих відбувалася неоднозначно. Наприклад, у 2011 році загальна кількість працюючих ПАТ «Оболонь» склала 2386 осіб, а у 2012 році - 2415 осіб, що свідчило про тенденцію зростання кількості працівників. Проте, у 2013 році замість подальшого зростання кількості працівників, їх чисельність, навпаки, лише зменшилася. Тобто, це може свідчити про те, що, або значна кількість працівників була незадоволена умовами праці, або ці працівники недостатньо добре виконували свою роботу, внаслідок чого їх звільнили з посад. Також можна сказати про значну перевагу осіб, які попали в категорії 18 - 34 та 35 - 49 років. Тобто, існує значна перевага людей, які можуть впровадити нові ідеї, ноу-хау тощо. Також існує незначна частка осіб (від 50 та більше 55 років), які можуть поділитися набутим досвідом.

На основі наведених даних можна зробити висновок, що кількість працівників, які були повністю зайняті, зменшилася за весь аналізований період на 194 особи або на 3,22%. У той час, чисельність працівників, які не були повністю зайняті, змінювалася неоднозначно. Наприклад, у 2012 році порівняно з попереднім, їх кількість зменшилася. Це могло бути спричинено неефективною роботою працівників, а також недостатнім рівнем мотивації до роботи. У 2013 році ситуація дещо покращилася і кількість працівників, які були неповністю зайняті, зросла порівняно із 2012 на 9 осіб або на 5,66%. Проте, незважаючи на це, ситуація прагне йти до кращого рівня, оскільки за весь аналізований період чисельність працівників, які не були повністю зайняті, скоротилася на 99 осіб або на 37,08%.

На основі наведених даних можна зробити висновок про зменшення кількості чоловіків та жінок. За весь аналізований період кількість жінок зменшилося на 116 осіб або на 6,40% в той час, як кількість чоловіків - на 177 осіб або на 3,94%. Також за весь аналізований період в середньому кількість жінок було у 2,5 рази менше ніж чоловіків.

У 2013 році на підприємствах корпорації «Оболонь» було організоване навчання спеціалістів з охорони праці за курсом «Основи менеджменту охорони професійного здоров'я та безпеки праці» у відповідності до впровадженої системи управління безпекою і гігєною праці OHSAS 18001:2007.

Плиннність кадрів на підприємствах корпорації «Оболонь» пов'язаний з відтоком кваліфікованих співробітників у компанії чи галузі з більш високим рівнем заробітної плати (наприклад, теплоенергетика), а також трудовою міграцією за кордон.

«Оболонь» дотримується вимог та приписів Трудового Кодексу України, що забороняють використання праці осіб у віці до 18 років на роботах з шкідливими і (або) небезпечними умовами праці. У своїй роботі підприємства компанії керуються положеннями декларацій і конвенцій міжнародних організацій та Конституції України стосовно заборони примусової праці.

Базові права жінок і чоловіків, зайнятих у структурах ПАТ «Оболонь», забезпечує Колективний договір компанії. У рамках покращення умов праці, розширення можливостей і забезпечення гендерної рівності серед працюючих, у 2012 році «Оболонь» однією з перших вітчизняних компаній розробила власний гендерний план.

Уже 2 роки документ успішно функціонує на усіх підприємствах корпорації і забезпечує рівні можливості в оплаті праці, кар'єрному просуванні, праві на відпочинок та інші права для працюючих чоловіків і жінок компанії. Одночасно із прийняттям гендерного плану у корпорації також була введена посада уповноваженого з гендерних питань. З моменту прийняття плану рівності і до сьогодні «Оболонь» регулярно проводить моніторинг умов праці на своїх підприємствах, реалізує зустрічі і семінари на рівні керівників і співробітників з питань гендерної рівності.

У 2013 році головне підприємство ПАТ «Оболонь» у Києві спільно з ГО «Ліга соціальних працівників» та за підтримки ЄС долучилося до проекту «Знову до роботи» з покращення трудових практик і забезпечення реінтеграції працівників із сімейними обов'язками (таких, які повертаються на роботу з відпусток по догляду за дитиною). Тим паче, що такі групи співробітників представлені у структурі корпорації.

У 2014 році триває пілотна реалізація проекту та апробація запропонованих експертами Федерації роботодавців України механізмів з успішного поєднання сімейних і трудових обов'язків працюючих на підприємстві.

Розділ 3. Основні напрямки удосконалення мотивації трудової діяльності персоналу підприємства

3.1 Досвід Японії в системі мотивації трудової діяльності працівників

Мотивація відноситься до числа проблем вирішення яких у світовій практиці завжди приділялась велика увага. Українська теорія та практика найчастіше обмежується оплатою праці, основною та фіксованою тарифними ставками й посадовими окладами, які є малоефективними. В більшій мірі на наших підприємствах застосовують лише фінансові та економічні стимули, а такі як трудові та професійні не використовуються взагалі. На відміну від зарубіжних підприємств, де теорія мотивації вже десятиліттями не тільки вивчається і поглиблюється, але й втілюється на практиці. Існує достатня кількість теорій та концепцій, які кожна країна використовує для досягнення найкращого результату. Закордонний досвід може послужити основною базою для розробки власних способів та інструментів мотивування персоналу. В даний час привертають увагу моделі мотивації японських, американських, а також західноєвропейських підприємств.

Японська модель мотивації персоналу. Як відомо, саме в цій країні, завдяки пошуку нестандартних форм синтезу матеріальних і моральних стимулів праці виробничого й управлінського персоналу, вдалося домогтися невідомого в Європі і США бурхливого піднесення промисловості на якісно іншій парадигмі соціального розвитку. Японські методи керування в корені відмінні від європейських і американських. Основним предметом керування в Японії є трудові ресурси. Людський фактор розглядається як ключовий компонент динамічного розвитку. Ціль, що ставить перед собою японський керуючий - підвищити ефективність роботи підприємства в основному за рахунок підвищення продуктивності праці працівників, тоді як у європейському і американському менеджменті основною метою є максимізація прибутку, тобто одержання найбільшої вигоди з найменшими зусиллями.

Система стимулювання праці в порівнянні з іншими промислово розвиненими країнами в Японії досить гнучка. Традиційно вона будується з урахуванням трьох факторів: професійної майстерності, віку і стажу роботи. Розмір окладу робітника, інженера, керівника нижчої та середньої ланок в залежності від цих факторів здійснюється за тарифною сіткою, які характеризуються категорією і розрядом. Більшість японських компаній в політиці матеріального стимулювання використовують синтезовані системи, що поєднують елементи традиційної (вікової та нової) трудової тарифікації працівників. В синтезованій системі розмір заробітної плати визначається за чотирма показниками - вік, стаж, професійний розряд і результативність праці. Вік і стаж служать базою для традиційної ставки, а професійний розряд і результативність праці є основою для визначення величини трудової тарифної ставки, званої “ставкою за кваліфікацію”. Таким чином, використання трудової ставки виключає можливість автоматичного зростання заробітної плати без підвищення кваліфікації та трудовим внеском працівника, посилюючи тим самим мотивацію до праці, яка в даному випадку прямо залежить від результатів роботи. Освітній рівень при цьому не надто суттєвий. Працівник з середньою освітою, який давно працює на підприємстві, може одержувати вищу заробітну плату, ніж молодий спеціаліст з вищою освітою. На фірмах застосовують велику кількість стимулів, а саме - систему пільг, премії при одержані компанією великого прибутку, оплата більшої частини лікарняних витрат, позику на купівлю житлових будинків під низький відсоток це дозволить забезпечити унікальний психологічний клімат на всіх рівнях великих ієрархічно організованих систем. Японські підприємства пропонують різноманітні пільги своїм працівникам: оплату проїзду, медичний та соціальні пакети, вихідні допомоги і пенсії, надбавки на утримання сім'ї, путівки на відпочинок, оплату стоянки автомобіля, харчування, фізкультурно-спортивні культурно-розважальні заходи, особисте страхування, забезпечення при виробничому травматизмі, так звані натуральні виплати (безкоштовне забезпечення товарами, частіше відбувається самою фірмою), сприяння в одержанні освіти членами сімей робітників фірми, грошові не цільові субсидії та інші послуги. Усі ці програми централізовано здійснює відділ кадрів. Як відомо, питання оплати в Японії є складовим елементом системи, так названого, "довічного наймання". Система "довічного наймання" робітників посідає особливе місце серед засобів мотивації Японії. За оцінками японських 04 економістів, цією системою наймання охоплюється від 22 до 30% найманого персоналу. При цьому компанія сподівається, що робітник, який приймає на постійну роботу, буде працювати протягом багатьох років. Робітник, у свою чергу, очікує належного ставлення до себе з боку компанії. Таким чином, основу договірного наймання складає довіра і порозуміння сторін, взаємна повага до вимог і ставлення задовольнити їх. Постійним кадрам фірма гарантує зайнятість, безпосереднє підвищення кваліфікації, надає додаткові пільги. Постійні працівники є членами профспілки. У структурі зарплати можна виділити три основні складові:

1) Основний оклад, або базова ставка.

2) Надбавки, премії, бонуси, що виплачуються як щомісяця, так і кожне півріччя. Їхня величина складає від 10 до 50% базової ставки.

3) Виплати на соціальні потреби: утримання родини, оплата проїзду на роботу, квартплата, медичне обслуговування, соціальне страхування - усього близько 50 видів надбавок, що складають близько 20% фонду зарплати, вихідні допомоги, що по своїх розмірах забезпечують нормальне життя працівникам у старості.

На заробітну плату японські фірми витрачають в середньому 85% усіх коштів, які спрямовані на робочу силу, що набагато більше, ніж в інших країнах. В Японії характерним є використання системи, яка пов'язує зарплату, розподіл побутових пільг та послуг зі старшинством. Крива зростання заробітної плати в залежності від віку досягає піку для 48-53-річних працівників, а потім досить швидко падає. При досягненні 55-річного віку зарплата японського працівника коливається на відпустці приблизно 80%-го рівня, якого він досяг за часи своєї професійної зрілості. Постійна частина заробітної плати (близько 65%) гарантується фірмою. Надбавка за професійну майстерність встановлюється щорічно керівниками компанії разом з профспілками організаціями на підставі атестації, яка періодично проводиться. Щодо нематеріального стимулювання, тут можна виділити також: кар'єрний ріст, розважальні заходи, колективний відпочинок тощо, загальноприйнята культура та корпоративний дух. В японській моделі підприємство не тільки забезпечує працівника роботою та зарплатнею, але й бере на себе турботу про людей не пов'язану з службою. Японський стиль управління базується на переконанні, а не на примусі в роботі. Начальник не виділяє себе з маси підлеглих, його завдання - не керувати роботою, яку виконують інші, а сприяти взаємодії співробітників, надавати їм необхідну підтримку і допомогу, формувати гармонійні міжособистісні відносини. Проте дивлячись на сучасні світові тенденції японська модель зазнає деякої трансформації, це пов'язано з старінням зайнятого населення, що в свою чергу переростає в проблему збільшення затрат на утримання персоналу. Якщо раніше рушійним стимулом працівника було просування по службі залежно від стажу, то на теперішній час все залежить тільки від його індивідуальних результатів. До заходів нематеріального стимулювання, які широко використовуються в Японії, можна віднести активне залучення працівників у різні виробничі гуртки та рухи, такі як “За підвищення продуктивності праці”, “За роботу без браку”, “Контроль над якістю продукції”. Зазначимо, що головна задача таких заходів полягає в регулярних збираннях окремих членів колективу на добровільних засадах з метою виявлення проблем, які впливають на ефективність виробництва 05 та якість продукції, а також підготовки пропозицій щодо їх усунення. У концептуальному плані, гуртки якості розвивають ідеї "партисипативного" управління, тобто управління із залученням працівників до обговорення і прийняття управлінських рішень. До 65% персоналу японських підприємств залучено до аналізу і вирішення виробничих проблем. Гуртки якості дозволяють підвищити індивідуальну майстерність, творчість і здібність працівників. Кожна японська фірма має власну корпоративну філософію, акцепт в якій наголошується на таких поняттях, як щирість, гармонія, які співробітництво з суміжниками і клієнтами, внесок до поліпшення життя товариства. Відповідно до корпоративної філософії, керівник і робітник (постійний) із і однаковою мірою є членами фірми, і взаємовідносини між ними будуються як між членами родини. З цих умов робітник ототожнює себе зі своїм підприємством.

Отже, основними складовими мотивації праці в Японії є: система довічного найму; неформальні міжособистісні стосунки співробітників; колективізм у роботі; ротація кадрів; корпоративна філософія; трудова мораль. Усі складові елементи діють у комплексі, що посилює загальну трудову активність людини, що є позитивним досвідом у світовій практиці.

3.2 Шляхи удосконалення мотивації трудової діяльності персоналу ПАТ “Оболонь”

Основним недоліком системи мотивації трудової діяльності ПАТ “Оболонь” є недостатня увага матеріальній мотивації. Акціонерному товариству слід удосконалити систему нарахування основної заробітної плати, премій, компенсаційних платежів, а також впровадити нові модифікаційні системи для стимулювання праці робітників, які:

- показують високі результати у роботі

- впроваджують та проявляють інтереси щодо методів та шляхів підвищення ефективності праці персоналу

- що не дуже виявляють інтересу до творчої діяльності (це може бути наслідком неякісної роботи керівників, способи управління із залишками тоталітарного режиму) тощо.

На практиці в ефективному менеджменті застосовуються такі основні способи винагороди:

1.Грошова винагорода.

Стимулююча роль грошей особливо ефективна, коли організація винагороджує своїх співробітників залежно від виконання роботи й одержання конкретних результатів, а не за відпрацьований час.

2.Схвалення.

Схвалення в деяких випадках є навіть ще більш потужним способом винагороди, ніж гроші. Майже всі працівники позитивно реагують, якщо відчувають, що їх цінують і поважають.

3.Дія.

У цьому випадку працівники, які придбають акції організації, стають її співвласниками. Для того щоб скористатися цим способом винагороди, організація має виробляти конкурентоспроможний товар, використовувати групове ухвалення управлінських рішень замість авторитарного і консультативного, а також мати відкриті канали спілкування вищого керівництва з безпосередніми виконавцями.

4.Винагорода вільним часом.

Це може утримати співробітників від формування звички нераціонально використовувати робочий час і дасть їм змогу мати більше вільного часу за умови, що вони будуть справлятися з роботою раніше визначеного строку.

5.Взаєморозуміння і вияв зацікавленості працівником.

Цей спосіб винагороди найбільш значний для ефективних співробітників-професіоналів і вимагає від керівників доброго неформального контакту з підлеглими, а також знання того, що їх хвилює і цікавить.

6.Просування по службі й особисте зростання.

Такий спосіб винагороди потребує великих фінансових затрат.

7.Надання самостійності та улюбленої роботи.

Цей спосіб особливо вдалий тоді, коли працівники прагнуть стати ефективними співробітниками-професіоналами, але відчувають над собою прес контролю або впевнені, що іншу роботу вони виконували б більш професійно, з більшою віддачею та кращими результатами.

8.Призова винагорода.

Цей спосіб залежить від уяви та комерційних здібностей керівництва організації. Він ефективний тоді, коли потрібно зміцнити почуття до організації як до другої домівки, а також у разі, коли є дефіцит на які-небудь види товарів.

Тобто, можна зазначити те, що корпорація “Оболонь” повинна звернути увагу на ці типи винагород, які можуть у майбутній перспективі принести користь як їй самій, так і окремим її працівникам, для яких їхня робота буде ще одним хобі.

Таким чином, в заключному розділі розглянуто систему мотивації ПАТ “Оболонь”, яка направлена на підвищення ефективності виробництва, формування таких форм і методів оплати і стимулювання трудової діяльності, які б цілеспрямовано сприяли розвитку творчої ініціативи і підприємливості робітників, підвищенню їх матеріальної зацікавленості в продуктивній праці, створенню нових конкурентоспроможних машин і устаткування, збільшенню об'ємів виробництва і продаж, а врешті-решт забезпеченню стійкого функціонування заводу в сучасних умовах господарювання.

Висновки

В даній курсовій роботі розглянуто суть мотивації трудової діяльності персоналу підприємства, а також методи, за допомогою яких, можна впливати на персонал для ефективнішої роботи. Також проаналізовано основні теорії мотивації, тобто еволюцію поглядів видатних вчених на мотивацію трудової діяльності.

Мотивація - це не тільки технології, процедури, документи і регламент, скільки мистецтво, тому що звертатися доводиться як до розуму, так і до почуттів співробітника. Досвід кращих західних і вітчизняних керівників показує, що успіху досягають, хто не просто ставить завдання перед підлеглими і будь-якими способами добивається їх виконання, а має здатність зацікавити, запалити, надихнути персонал, об'єднати спільною ідеєю, сформувати команду однодумців.

Організація мотивації до ефективної праці - найбільш складне завдання для більшості компаній. І досвідчений керівник знає, що найкращі працівники - ті, які реально представляють позитивні цілі і наслідки своєї праці. Стимули і мотиви - ключові умови ефективної роботи практично в будь-якій сфері бізнесу. Але створити їх для кожного співробітника - дуже непросто.

До основних завдань реформування системи мотивації праці належать: удосконалення механізму державного і колективно-договірного регулювання праці; посилення ефективності виробництва та остаточних результатів роботи підприємств; забезпечення тісного взаємозв'язку реформування системи оплати праці з удосконаленням інших складових механізму господарювання; посилення соціального захисту працівників; гарантування їхнього права на своєчасне отримання зарплати.

Об'єктом дослідження вибрано корпорацію ПАТ “Оболонь”, де проаналізовано основні показники її діяльності, а також методи стимулів та мотивації робітників, які там застосовуються. В досліджуваному об'єкті найбільше застосовуються нематеріальні стимули і методи мотивації, тобто організація певних заходів(наприклад, спортивних), благодійність, фінансування певних проектів, зокрема на відтворення історичних памяток тощо. Усе це робиться для того аби усі працівники активно долучалися до “життя усієї корпорації”, а також, щоб їхня робота не була одноманітною, тобто цікавою. Також не можна забути й про безпеку та умои праці, гендерну рівність, що також впливає на стимули і мотивацію. Це пояснюється тим, що усі працівники хочуть гідні та зручні умови праці, оскільки не кожна людина схоче працювати, знаючи, що там може бути небезпечно або дискримінуються її права.

У даній курсові роботі запропоновано основні шляхи задля удосконалення системи мотивації трудової діяльності на даному підприємстві. Втілення цих методів у практику дасть змогу:

1)зменшити проблему із зменшенням кількості працівників, яка там простежується;

2)збільшити кількість працівників, зацікавлених у своїй роботі

3)завдяки збільшенню кількості зацікавлених працівників, підприємство у майбутньому може мати великий приплив інвестицій та впроваджувати інноваційні технології як у виробництві, так і в Україні.

мотивація праця економіка управління

Список використаних джерел

1. Баркер А. Як ще краще керувати людьми / А. Баркер. - Харків, 2009. - 507 с.

2. Виханський О. С. Менеджмент / О. С. Виханський, А. І. Наумов. - Київ: Економіст, 2010. - 457 с.

3. Волгіна О. М. Мотивація праці персоналу фінансово-кредитних організацій. / О. М. Волгіна., 2007. - 304 с.

4. Герчикова І. М. Менеджмент / І. М. Герчикова. - Харків: Юніті, 2008. - 256 с.

5. Десслер Г. Управління персоналом / Г. Десслер. - Одеса: Біном, 2012. - 456 с.

6. Дмилюк Н. Мотивація і поведінка людини в сфері праці / Н. Дмилюк. - Харків, 2009. - 467 с. - (Украйна: аспекти праці).

7. Єськов О. М. Мотивація і стимулювання праці // Економіка України / О. М. Єськов. - Одеса, 2009. - 356 с.

8. Карін М. Зміст праці й методологічні проблеми його стимулювання / М. Карін. - Харків, 2009. - 321 с. - (Украйна: аспекти праці).

9. Кравчук І. І. Фактори матеріальної мотивації як необхідна передумова економічного зростання / І. І. Кравчук. - Запоріжжя, 2010. - 354 с. - (Фінанси України).

10. Красноносова О. М. Проблеми матеріального стимулювання персоналу промислових підприємств / О. М. Красноносова. - Запоріжжя, 2010. - 357 с. - (Фінанси України).

11. Куликов Г. Підвищення реальної заробітної плати як провідний фактор мотивації праці в перехідній економіці України / Г. Куликов. - Харків, 2009. - 478 с. - (Украйна: аспекти праці).

12. Лагутін В. Реформа оплати праці стимулюючого типу: необхідність і перспективи / В. Лагутін. - Харків, 2009. - 167 с. - (Украйна: аспекти праці).

13. Маслоу А. Маслоу про менеджмент / А. Маслоу. - Пітер, 2007. - 356 с.

14. Мескон М. Основи менеджменту / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоурі. - Київ: Справа, 2009. - 405 с.

15. Павловський Н. Щодо посилення мотивації до праці / Н. Павловський. - Харків, 2009. - 453 с. - (Украйна: аспекти праці).

16. Петрушин В. І. Настільна книга кар'єриста / В. І. Петрушин. - Миколаїв: Пітер, 2008. - 347 с.

17. Пивоварник Я. В. Співпраця як складова системи мотивування на підприємстві // Украйна: аспекти праці. / Я. В. Пивоварник. - Київ, 2008. - 354 с.

18. Рябоконь В. П. Адаптація системи мотивації праці до умов ринку / В. П. Рябоконь. - Запоріжжя, 2010. - 468 с. - (Фінанси України).

19. Семикіна М. Стимулювання регламентованої й творчої праці: мотиваційний аспект / М. Семикіна, М. Паладій. - Харків, 2009. - 346 с. - (Украйна: аспекти праці).

20. Соболєв С. А. Трудовое законодавство і мотивація людини / С. А. Соболєв. - Тернопіль, 2008. - 349 с. - (Держава і право).

21. Стівенсон Н. Як мотивувати людей. 10-хвилинний тренінг для менеджера / Н. Стівенсон. - Миколаїв: ЗАТ «Олімп-Бізнес», 2009. - 563 с.

22. Травін В. В. Менеджмент персоналу підприємства / В. В. Травін, В. А. Дятлов. - Київ: Справа, 2009. - 543 с.

23. Черватюк О. Заробітна плата в механізмі мотивації трудової діяльності працівників (на прикладі ПАТ “Оболонь”)/ О. Черватюк. - Житомир, 2007. - 356 с.

...