Эффективное управление дебиторскими счетами и долговыми обязательствами невозможно без наличия соответствующих нормативных показателей, которые и определяют финансовую устойчивость предприятия: нормативы дебиторской и кредиторской задолженности, нормативные коэффициенты общей и промежуточной ликвидности.

Необходимость бесперебойного обеспечения производственной деятельности всем необходимым вынуждает предприятие не рисковать, а создавать складирование запасов. Все понимают экономическую невыгодность таких запасов, поскольку тем самым «связывается» на какой- то определенный срок часть капитала, которая могла бы использоваться с большей выгодой. Обычно каждое предприятие само определяет и обеспечивает допустимые для него объемы товарных запасов.

Управление складскими (товарными) запасами призвано обеспечить оптимальные количественные уровни запасов по всей номенклатуре и ассортиментным группам и временные графики их движения. Основными задачами управления запасами является обеспечение бесперебойной и ритмичной работы предприятия, сохранение клиентов, минимизация издержек по хранению, устранение проблем, связанных с длительным «замораживанием» капитала в запасах. Складские запасы включают накопления сырьевых материалов и комплектующих, необходимых для бесперебойной работы предприятия, готовых изделий и товаров, приобретенных для перепродажи оптом или реализации в розницу. Финансовый менеджер должен постоянно следить за уровнем запасов и оценивать основные направления политики предприятия в области складских запасов с целью выдерживания оптимального их баланса (поддержания оптимального уровня капвложений в запасы). Крупные запасы могут «связывать» капитал, но в то же время подстраховывают предприятие в случае возникновения проблемы срочного увеличения производства и поставки продукции или роста спроса на реализуемые товары. В любом случае экономия на складских запасах позволяет высвободить финансовые резервы для других целей. Рост запасов считается опасным сигналом. Динамично развивающиеся предприятия ориентируются, как правило, на низкую продолжительность складирования. Это позволяет им иметь складские помещения небольших размеров и значительно снизить издержки по хранению.

В процессе управления запасами устанавливается, сколько и каких сырьевых материалов, изделий или товаров необходимо иметь на складе; как часто следует пополнять складские и товарные запасы; что необходимо сделать, чтобы ускорить оборачиваемость запасов. (Управление запасами включает в себя анализ оборачиваемости запасов, обоснование нормативов, характеризующих их уровень и обеспеченность, разработку графиков поставок и контроль за их выполнением. При разработке нормативов учитывают риск остановки производства, вероятность отсутствия отдельных товаров, сумму денежных средств, выведенных из оборота, а не исходят, как нередко случается, из вместимости складских помещений.

Точная оценка запасов при большой номенклатуре товаров невозможна из-за сложности подробного учета и системы перепроверки, но финансовый анализ дает представление и необходимую информацию для организации эффективного управления ими; При управлении запасами используются коэффициенты оборачиваемости средних запасов, оборачиваемость запасов в днях, средняя продолжительность складирования и др.

Таким образом, главной целью управления оборотным капиталом является поддержание его минимально допустимого размера, достаточного для обеспечения оптимального уровня рентабельности долгосрочных инвестиций и, соответственно, для достижения долгосрочных целей бизнес. Если оборотный капитал состоит из чрезмерно больших сумм, это может привести к снижению показателей, характеризующих уровень эффективности предпринимательской деятельности. Минимальный предел оборотного капитала поддерживается посредством привлечения краткосрочных займов, которые могут быстро возвращаться при отсутствии необходимости дополнительного финансирования отдельных операций. Временно свободный оборотный капитал может быть обращен в ценные бумаги или помещен на сберегательный счет, что дает определенные доходы.

В практической деятельности поддерживать оптимальный баланс оборотного капитала очень сложно. Оборотный капитал в денежной форме аккумулируется на расчетном счете предприятия в виде кассовых остатков и используется для приобретения сырья, материалов, товаров, оплаты административных и торговых расходов, налоговых и других обязательных платежей. На расчетном счете должна оставаться сумма, достаточная для оперативного использования. В этом и заключается основная трудность управления финансовыми ресурсами, именно к этому сводится искусство финансового менеджмента. Не должно быть как нехватки, так и излишка оборотного капитала. Оптимальная величина оборотного капитала для оперативного использования определяется при разработке финансового плана и уточняется в процессе его выполнения, когда решаются вопросы обеспечения текущей сбалансированности потоков денежных средств. Финансовый план сам по себе является бесполезным документом, если не осуществляется контроль за его выполнением. Контроль -- это основа для принятия оперативных решений в случае срыва запланированных финансовых операций. Основная задача финансового менеджмента заключается в том, чтобы как можно точнее оценить будущие денежные потоки.

Предприятия часто неправильно определяют свои потребности в оборотном капитале и поэтому сталкиваются с неожиданными и непредсказуемыми поворотами в бизнесе, что может значительно изменить требования к структуре и размерам этого капитала. Кроме того, нередко меняются и условия предоставления краткосрочных кредитов. Сокращение размеров оборотного капитала способствует росту прибыльности бизнеса, но в то же время увеличивает шансы финансового кризиса. Поэтому осторожные и предусмотрительные финансовые менеджеры, сталкиваясь с трудным выбором между степенью риска и уровнем рентабельности, обычно в целях перестраховки несколько завышают потребность в оборотном капитале.

2.2.5 Управление инвестициями

Важнейшей задачей управления инвестициями является эффективное размещение финансовых средств при ограниченных размерах капитала и множестве статей расходов. Эта задача успешно решается при подготовке инвестиционных смет. В процессе их разработки определяются долгосрочные проекты капвложений и стратегические направления деятельности предприятия, а также принимаются важнейшие решения по вопросам, касающимся развития и расширения бизнеса. Кроме того, инвестиционные сметы служат основой как для обоснования потребностей в финансовых ресурсах для формирования основного капитала, так и для определения размеров финансирования из внешних источников.

Разработка инвестиционных смет состоит из трех основных стадий: 1) определение рентабельности капитальных вложений; 2) оценка соотношений финансовых показателей; 3) определение степени коммерческого риска.

Основной целью определения рентабельности капиталовложений является поиск наиболее эффективных направлений размещения финансовых ресурсов долгосрочного характера. Этот показатель обычно выражается в процентах и определяется делением прогнозируемой годовой прибыли на сумму инвестиций. Одним из основных принципов квалифицированного управления финансами является использование финансовых средств таким образом, чтобы финансировать проекты с более высокой прогнозируемой прибылью. Сам процесс планирования инвестиций -- это и есть процесс оценки предлагаемых проектов с точки зрения их отдачи. Если предприятие собирается заниматься несколькими проектами, то на этой стадии разработки инвестиционных смет окончательный выбор проектов не производится.

Оценка соотношений финансовых показателей имеет большое практическое значение. Финансовые ресурсы всегда ограничены, и поэтому любому предприятию нужна большая осторожность, особенно в случае одновременного финансирования нескольких проектов. Для сравнения финансовых показателей используются соотношения заемных средств к сумме всех инвестиций и сумме инвестиций из собственных источников, соотношения уровня рентабельности инвестиций и банковского процента, рентабельности инвестиций и рентабельности инвестиций из собственных источников. Соотношения финансовых показателей могут быть использованы как для оценки финансовой ситуации по предприятию в целом, так и по отдельным его структурным подразделениям или группам.

Если соотношение заемных средств к инвестициям превышает 50 %, то это свидетельствует об очень большом для предприятия риске. Например, неудача с одним проектом обостряет проблему получения запланированного дохода, что, в свою очередь, создает трудности с возвратом кредитных ресурсов, привлеченных для финансирования бизнеса в целом. Чем ниже доля заемного капитала, тем устойчивее финансовое положение предприятия и больше свободы для маневрирования финансовыми фондами.

Соотношение уровня рентабельности инвестиций и банковского процента при формировании кредитного портфеля является важнейшим принципом квалифицированного менеджмента. Если уровень прибыли по инвестициям превышает уровень банковского процента за кредит (при условии, что привлечение ссудного капитала не потребует дополнительных расходов), это означает, что привлечение финансовых ресурсов со стороны будет способствовать улучшению соотношений финансовых показателей и получению дополнительных доходов. Кредит повышает потенциал заемщика в получении прибыли, но главное, чтобы рентабельность всех инвестиций превышала процент по займам. Неблагоприятное финансовое соотношение наблюдается, если уровень рентабельности инвестиций ниже банковского процента. В этом случае предприятие вынуждено будет прибыль, полученную от инвестиций из собственных средств, направлять на покрытие убытков, которые образуются в виде отрицательной разницы между рентабельностью и банковским процентом. Поэтому если соотношение между этими показателями неблагоприятно, то лучше не использовать заемные средства для инвестирования в бизнес. Иногда недостающие инвестиционные ресурсы для финансирования новых проектов могут быть высвобождены за счет замещения определенной части собственного оборотного капитала краткосрочными кредитами. Однако, высвобождая часть собственного оборотного капитала и используя ее на капвложения, следует внимательно следить за тем, как это отразится на ликвидности и финансовой устойчивости предприятия. Если такое высвобождение существенно ухудшает финансовое здоровье предприятия, то в будущем это может быть причиной появления многих проблем делового характера, что неизбежно отрицательно скажется на репутации и может привести к краху бизнеса.

Оценки прогнозируемой рентабельности инвестиций могут оказаться не очень точными. В жизни всегда появляются непредвиденные обстоятельства в виде природных явлений, снижений деловой активности, изменений предпочтений потребителей и т.д., поэтому инвестирование в проект, обещающий по предварительным данным хороший доход, может обернуться значительными финансовыми потерями. Можно получить финансовые средства, правильно их использовать, но затем потерять, если не предусмотреть вероятности каких-либо событий. Риск всегда присутствует в любом бизнесе, но опыт свидетельствует: если правильно строить свою деятельность и учитывать как можно больше самых неблагоприятных событий, то риском действительно можно управлять.

Коммерческий риск можно рассматривать как различные варианты конечного результата. При расходовании огромных денег на исследовательские разработки и новые проекты никогда нет абсолютной уверенности в том, что новый продукт будет принят на рынке. При расширении производства и строительстве новых производственных площадей нет гарантии, что они будут полностью использоваться. Каждое действие в бизнесе несет в себе возможность неудачи. Наличие фактора риска является сильным стимулом экономить средства и ресурсы, что вынуждает предприятие тщательно анализировать рентабельность проектов и ответственно разрабатывать инвестиционные сметы. Между рентабельностью и риском существует тесная взаимосвязь: чем выше степень риска, тем выше должна быть прогнозируемая рентабельность инвестиций в бизнес. Никто не будет рисковать, вкладывая средства в бизнес, если не будет рассчитывать на уровень прибыли выше, чем в среднем по отрасли.

Общее отношение предпринимателей к риску и финансовая мощь предприятия в конечном итоге и определяют подходы к коммерческому риску в процессе разработки инвестиционных смет. Одни предприниматели предпочитают заниматься высокорентабельными инвестиционными проектами, другие относятся к риску осторожно. Главное для предприятий, которые предпочитают проекты с высоким риском, -- это прочность своего финансового фундамента. Если же предприятие располагает ограниченными финансовыми ресурсами, то выбор проектов с очень высокой рентабельностью может поставить под вопрос само его существование.

Следовательно, прежде чем принять решение о выборе того или иного проекта, необходимо оценить их инвестиционные возможности с точки зрения прогнозируемой рентабельности и степени коммерческого риска. Важное значение для принятия такого решения имеют размеры имеющихся инвестиционных фондов и уровень издержек в связи с привлечением дополнительных финансовых ресурсов из внешних источников. При выборе проекта обычно используют четыре критерия, без оценки которых окончательное решение по инвестиционной смете не принимается:

1. Выбираемый проект должен иметь достаточно высокую рентабельность по сравнению с другими проектами.

2. Если выбираемый проект является частью другого проекта, их общие инвестиции не должны превышать установленные требования и ограничения для привлечения финансовых ресурсов из внешних источников. В обратном случае если возникнут трудности с финансированием одного проекта, то это неизбежно поставит под угрозу выполнение и другого проекта. Здесь важно предусмотреть запасные варианты решения возможных финансовых проблем.

3. Инвестиционный проект, если для его финансирования используются внешние источники, должен иметь прогнозируемую рентабельность инвестиций, превышающую издержки по привлечению финансовых ресурсов со стороны.

4. Выбранный проект должен иметь такую степень риска, которая характерна для данного вида бизнеса и приемлема для собственника.

Вопросы для самоконтроля

1. Дайте определение финансов предприятия.

2. Охарактеризуйте финансовые отношения хозяйствующего субъекта.

3. Каковы общие черты, характерные для финансовых отношений любой коммерческой организации?

4. Что является главным направлением финансовой деятельности предприятия?

5. Раскройте состав финансовых ресурсов предприятия.

6. В чем заключается содержание финансового менеджмента как системы управления?

7. Охарактеризуйте объект управления в финансовом менеджменте.

8. Дайте характеристику субъекта управления.

9. Какими методами и инструментами осуществляется управление финансами предприятия?

10. Как построена служба финансового менеджмента в развитых странах рыночной экономики?

11. Раскройте сущность и значение управления оборотным капиталом.

12. Какова важнейшая задача управления инвестициями?

13.Из каких трех основных стадий состоит разработка инвестиционных смет.

2.3 Управление персоналом

2.3.1 Система управления персоналом

Управление персоналом организации -- это целенаправленная деятельность ведущего состава организации, руководителей и специалистов подразделений, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом организации.

Управление персоналом -- это часть менеджмента, обеспечивающая формирование социальной политики фирмы, социального партнерства, доверия между наемными работниками и работодателями. Без управления персоналом невозможно нормальное функционирование фирм, организаций любых форм собственности. Для определения направления и основы работы с персоналом, общих и а специфических требований к нему разрабатывается кадровая политика фирмы.

Управление персоналом заключается в формировании системы управления персоналом, планировании кадровой работы, разработке оперативного плана работы с персоналом, проведении маркетинга персонала, определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале.

Управление персоналом осуществляется по следующим направлениям:

- экономическое -- исследует конечный результат хозяйственной деятельности промышленного предприятия, т.е. определение потенциальной выручки и прибыли от реализации произведенной продукции и выполнения услуг;

- научно-техническое -- предусматривает создание условий для обеспечения соответствующего уровня качества производимого товара, совершенствование структуры парка основного технологического оборудования в направлении повышения доли прогрессивной и ресурсосберегающей технологии, минимизации трудовых затрат;

- производственное -- обеспечивает промышленное производство всеми необходимыми ресурсами, реализацию готовой продукции и выполнение услуг в соответствии с утвержденным планом производства;

- социальное -- включает разработку и реализацию плана мероприятий по удовлетворению социальных интересов персонала предприятия.

Трудовые ресурсы -- трудоспособная часть населения государства (в возрасте законодательно установленных границ), располагающая интеллектуальными и физическими качествами, а также специальными знаниями и опытом для осуществления процесса производства материальных благ и выполнения услуг.

Численность трудовых ресурсов рассчитывается как сумма численности трудоспособного населения, работающих пенсионеров и подростков за минусом численности неработающих инвалидов и лиц льготного пенсионного возраста.

Персонал предприятия представляет собой личный состав работников предприятия, обеспечивающих выполнение всех функций, связанных с производственным процессом, начиная от формирования производственной программы, планирования запасов материальных ценностей, участия в основных и вспомогательных операциях процесса производства, а также услуг по обслуживанию этого процесса, организации и управления хозяйственной деятельностью предприятия вплоть до реализации готовой продукции.

Типы социально-трудовых отношений.

Патернал -- правила, которые регулируют социально-трудовые отношения.

Социальное партнерство -- защита интересов в социально-трудовых отношениях.

Солидарность -- взаимная ответственность населения в системе социально-трудовых отношений, обеспечивающая объективность принимаемых решений.

Субсидиарность -- стремление человека к его личной ответственности за выполнение поставленных задач при решении социально-трудовых проблем.

Дискриминация -- неоправданное умаление законом прав человека.

Конфликт -- несовместимость, противоречивость интересов в социально-трудовых отношениях.

Государственная система управления трудовыми ресурсами Российской Федерации включает совокупность органов государственной, законодательной, исполнительной и судебной власти и управления, централизованно регулирующих основные социально-трудовые отношения, а также методы управления и механизм использования.

Система управления промышленно-производственным персоналом -- это механизм, с помощью которого реализуются функции управления по различным направлениям:

- управление промышленным предприятием в целом;

- разработка стратегии кадровой политики;

- маркетинговые исследования удовлетворения потребности рабочей силы и анализ возможностей трудовых ресурсов;

- управление трудовыми отношениями на предприятии;

- управление формированием благоприятных условий труда;

- совершенствование и перспективное развитие состава и структуры персонала предприятия;

- управление обеспечением нормальных социальных условий, отвечающих интересам персонала предприятия;

- информационное обеспечение системы управления персоналом предприятия.

2.3.2 Закономерности и основные принципы управления

Закономерности и основные принципы управления, используемые при организации процесса управления персоналом промышленного предприятия, обеспечивают:

- взаимосвязь и соответствие используемой системы управления персоналом предприятия;

- внутреннюю взаимосвязь между системой управления персоналом предприятия и процессом создания материальных ценностей и выполнения услуг;

- экономическое обоснование структуры управления персоналом на основе установления доли функции централизованного и децентрализованного управления в связи с изменением уровня развития производства промышленного предприятия;

- соответствие возможностей всей совокупности элементов управления персоналом предприятия для исключения случайного несоответствия или нарушения в процессе производственного процесса;

- экономически обоснованное сочетание системы управления персоналом предприятия и эффективности хозяйственной деятельности;

- соответствие надежности системы управления персоналом предприятия и надежности производственной системы;

- изменение структуры и приоритетности функции управления персоналом в процессе развития предприятия.

Методы управления персоналом предприятия.

Административные методы обеспечивают условия эффективности деятельности промышленного предприятия и предусматривают: организацию заказов на продукцию и услуги; формирование структуры органов управления и утверждение административных норм и нормативов; правовое регулирование, инструктирование, разработку должностных инструкций; административные меры контроля за выполнением функции управления персоналом предприятия; санкции и поощрения.

Экономические методы отражают функции управления персоналом, которые направлены на выполнение производственного процесса и услуг, планирование, технико-экономическое обоснование, финансирование хозяйственной деятельности предприятия, стимулов для участников, управляющих производством и эффективностью результатов. Обеспечение реализации готовой продукции и выполнение услуг предусматривают определение потребности в единовременных затратах, установление источников финансирования, экономически обоснованного ценообразования и минимизацию текущих затрат, формирование и распределение прибыли, мотивацию трудовой деятельности, оплату труда, страхование и т.п.

Социально-психологические методы направлены на создание благоприятных условий для повышения эффективности трудовой деятельности персонала предприятия. Благоприятные условия предопределяются результатами социально-психологического анализа, активностью вовлечения специалистов в процесс управления, а также развитием у персонала предприятия инициативы и ответственности и т.п.

Процесс управления персоналом предприятия включает шесть этапов:

1) определение расчетной величины предприятия в специалистах, вспомогательной и неквалифицированной рабочей силе;

2) разработка условий по удовлетворению расчетной потребности персонала на основе результатов исследования рынков (бирж) трудовых ресурсов;

3) мотивация трудовой деятельности и поведения персонала. Она предполагает:

а) управление по совершенствованию и стимулированию трудовых отношений,

б) устранение спорных вопросов в трудовой деятельности персонала предприятия,

в) управление оплатой труда и материальными стимулами,

г) использование немонетарных систем в управлении персоналом;

4) обеспечение процесса управления персоналом, включающее правовое регулирование, учет и статистику трудовых взаимоотношений, информационное обеспечение по кадровой политике предприятия;

5) рационализация трудовой деятельности персонала предприятия. Анализ содержания и результатов трудовой деятельности персонала предприятия и совершенствование производственной специализации с учетом освоения функции на каждом рабочем месте. Разработка плана мероприятий по безопасности трудовой деятельности и оптимизации численности персонала;

6) развитие персонала предприятия. Разработка и реализация плана мероприятий по служебному перемещению и переподготовке персонала.

Перечень понятий для характеристики персонала.

Профессия -- основной род, вид деятельности трудового населения, предусматривающий обладание определенными знаниями, профессиональной пригодностью (например, артист, преподаватель, ученый, врач, менеджер и т.д.).

Специальность -- специализация трудовой деятельности в рамках конкретной профессии, предусматривающая наличие специальных знаний, образования и опыта (например, преподаватель английского языка, ученый-экономист, врач-терапевт, менеджер по персоналу и т.д.).

Специалисты -- часть персонала предприятия, чей творческо-интеллектуальный труд обладает системой специальных знаний и отвергает все требования производственного или управленческого характера в разработке задач или отдельных функциональных заданий.

Квалификация -- уровень специальной подготовки персонала для выполнения определенного вида работ или услуг. Квалификация персонала (работников) устанавливается в виде разрядов и категорий. Квалификация работ отражает степень сложности выполнения производственной операции, которая устанавливается по тарифно-классификационному справочнику.

Должность -- служебная обязанность или должностное лицо, выполняющее организационные и административно-хозяйственные обязанности. Различают должности: штатные, вакантные, руководящие, ведущие, специалистов и других служащих.

Классификационный справочник предусматривает деление персонала предприятия на руководителей, специалистов и других служащих.

В соответствии с классификационными признаками к руководителям в системе управления персоналом относятся заместитель директора по управлению персоналом, менеджер по персоналу, начальники: бюро (лабораторий) по организации труда и управлению производством; бюро (лаборатории) социологии труда; нормативно-исследовательской лаборатории по труду; отдела кадров; отдела организации и оплаты труда; подготовки кадров и т.д.

В группу специалистов включены: специалисты по кадрам; инженеры по кадрам, подготовке кадров, организации труда; психолог; социолог и др.

К другим служащим относятся технические исполнители: нарядчик, табельщик, хронометражист и т.д.

Унификация документов в системе управления персоналом осуществляется по следующим функциональным направлениям:

- плановая -- это задания по кадровым вопросам, заявки на молодых специалистов, наряды, плановые расчеты по численности, оплате труда и первично-учетная документация по труду и заработной плате;

- отчетно-статистическая документация -- унифицируется по численности работающих, балансу рабочего времени, заработной плате, производительности труда и т.д.;

- социальная -- это обеспеченность персонала пенсиями, пособиями, льготами, социальному страхованию и т.д.;

- организационно-распорядительная документация -- включает следующую унифицированную документацию: акты, письма, докладные записки, заявления, инструкции, анкеты, объяснительные записки, правила, приказы, протоколы, распоряжения, устав и т.д.

Большая часть документации предприятия носит внутренний характер и регулируется правилами и положениями данного предприятия.

Особое место в работе с документами уделяется контролю за их исполнением.

2.3.3 Государственная кадровая политика

Государственная кадровая политика раскрывает принципы формирования кадровой работы на основе определения целей и задач, условий набора, расстановки по рабочим местам и развития персонала, разработки мероприятий по совершенствованию форм и методов работы с трудовым коллективом.

Этапы формирования государственной кадровой политики.

1. Определение целей и задач на основе положений законодательных документов (Конституции РФ, Федерального закона «Об основах государственной службы Российской Федерации, обеспечивающих стабильность работы государственного аппарата и входящих в него подразделений государственного управления»).

2. Установление качественных и количественных требований, предъявляемых к государственным служащим, и определение их потребности. Разработка основных принципов кадровой политики по формированию персонала государственных служащих, подготовка резерва, оценка их подготовленности, оплата труда, социальные условия и т.д.

3. Разработка научно-методических рекомендаций, основных форм и методов управления государственными служащими.

4. Планирование мероприятий по использованию наличного состава государственных служащих с установлением сроков исполнения и ответственных лиц за качество и своевременность разработки планов.

Кадровая политика организации (предприятия) -- одно из направлений стратегического развития предприятия в целом, включающее принципы, методы и формы для разработки плана удовлетворения текущей и перспективной потребности предприятия, создание и сохранение условий для квалифицированного и производительного труда, отвечающего требованиям экономики.

Кадровая политика тесно связана со всеми областями хозяйственной политики фирмы. Принятие решений в области кадровой политики происходит во всех функциональных подсистемах фирмы: управлении научно-технической деятельностью, управлении производством, экономической деятельностью и др.

К основным целям кадровой политики относятся:

- своевременное и качественное обеспечение фирмы персоналом в необходимой численности;

- рациональное использование кадрового потенциала;

- обеспечение условий реализации прав и обязанностей работников, предусмотренных трудовым законодательством.

Основными разновидностями кадровой политики считаются политика подбора кадров, политика обучения, политика оплаты труда, политика формирования кадровых процедур, политика социальных отношений на фирме.

Каждая фирма разрабатывает свою кадровую политику, учитывающую ее особенности, но разработка и реализация кадровой политики во всех фирмах проводятся на, основе единых принципов.

Принципы руководства персоналом фирмы: научность, плановость, непрерывность, системность, единство распорядительства, сочетание единоначалия и коллегиальности; контроль исполнения решений; неординарность подхода к ситуациям; поддержание постоянного соответствия подготовленности кадров требованиям производства, сочетание планомерности с хозяйственной инициативой; материальная заинтересованность в выполнении работ с меньшим числом исполнителей.

Кадровая политика оформляется документально, что позволяет выразить взгляды руководства фирмы на улучшение взаимодействия подразделений, установить последовательность в процессе принятия кадровых решений; информировать персонал о правилах внутренних взаимоотношений; улучшить морально-психологический климат и т.д.

Кадровая политика фирмы определяется рядом факторов, которые можно разделить на внутренние и внешние. К внешним относят трудовое законодательство, взаимоотношения с профсоюзом, перспективы развития рынка труда. Внутренними факторами являются структура и цели фирмы, территориальное размещение, внутрикорпоративная культура, морально-психологический климат, в коллективе.

К важным направлениям кадровой политики относятся:

- определение квалификационных требований к персоналу в рамках общей концепции развития фирмы;

- формирование новых кадровых структур;

- разработка процедур, регламентирующих управление персоналом;

- формирование концепции оплаты труда, материального и морального стимулирования работников;

- определение механизмов привлечения, использования и освобождения персонала;

- развитие социальных отношений;

- обеспечение развития, обучения, переобучения, повышения квалификации персонала;

- улучшение морально-психологического климата в коллективе фирмы и т.п.

Реализация кадровой политики представляет собой систему планов, норм и нормативов, административных, экономических, социальных и других мероприятий, нацеленных на решение кадровых вопросов.

Основные направления и принципы кадровой политики предприятия.

Управление персоналом предприятия предусматривает равноценные принципы достижения целей предприятия, с помощью которых обеспечивается благоприятный климат в трудовом коллективе, устранение конфликтных ситуаций между администрацией и работниками предприятия.

Подбор и расстановка кадров основываются на тех принципах, которые отражают: соответствие требований и возможностей человека, профессиональную подготовку персонала, оценку и использование опыта и руководящих возможностей персонала.

Формирование и подготовка резерва для выдвижения на руководящие должности основываются на возможностях формирования потенциального резерва персонала предприятия, которые включают следующие условия: конкурсный отбор кандидатов на вакантные должности, планирование должностного роста и резерва персонала, повышение его квалификации, оценка степени соответствия требованиям должностных инструкций и возможностей кандидата. Регулярная оценка индивидуальных качеств и возможностей трудового коллектива и т.п.

Оценка и аттестация персонала предприятия основываются на системе утвержденных показателей, оценивающих уровень интеллектуально-трудовых возможностей работника, квалификационный уровень, результаты трудовой деятельности и т.д.

Развитие персонала предусматривает периодическую переработку должностных инструкций, которые позволяют наиболее достоверно оценить уровень квалификации, отвечающий требованиям данного момента (периода), определить степень самостоятельности, самоконтроля и саморазвития при выполнении функций, закрепленных за соответствующими должностями.

Мотивация и стимулирование персонала и оплата труда включают объективность оплаты труда, стимулирование и санкции за результаты трудовой деятельности.

2.3.4 Стратегическое управление персоналом

Стратегическое управление персоналом -- это управление формированием трудового потенциала организации, отвечающего требованиям рыночной экономики и обеспечивающего соответствующий уровень конкурентоспособности работников предприятия и производственного процесса (комплектация трудовыми ресурсами) с учетом постоянных изменений в экономике и правом регулирования, управления и взаимодействия с организациями, поставляющими материальные ресурсы и способствующими реализации готовой продукции и услуг, а также изменений во внутренней среде предприятия.

В процессе стратегического управления персоналом решаются следующие задачи:

- формирование трудового потенциала;

- раскрытие возможностей трудового потенциала для устранения негативных последствий в конкурентной борьбе, обеспечения нормальных условий в процессе трудовой деятельности персонала, стимулирования результатов трудового коллектива, а также воспроизводство и использование трудового потенциала предприятия;

- совершенствование функциональных организационных структур управления персоналом для создания и поддержания их гибкости;

- устранение конфликтных ситуаций при решении задач централизации и децентрализации управления персоналом.

Стратегическое управление персоналом тесно связано с компетентностью персонала и должности.

Компетентность персонала предприятия отражает совокупность знаний, опыта, умения, системы действующих приемов в трудовой деятельности персонала для выполнения должностных обязанностей в соответствии с утвержденными инструкциями и нормативными документами.

Компетенция должности -- характеристика должности, включающая права и обязанности, необходимые для исполнения должностным лицом.

Проблемы в системе стратегического управления персоналом:

- появление новых профессий и возникновение на рынке труда дефицита предложения для удовлетворения потребности в трудовых ресурсах;

- повышение цен и тарифов на услуги образовательных и консультативных организаций;

- появление новых видов деятельности, создание гибкой технологии производства и услуг, оценка возможностей персонала, соответствующих новым условиям трудовой деятельности, сокращение численности персонала, не отвечающего новым требованиям производства;

- дефицит финансового обеспечения;

- сокращение персонала как следствие экономического кризиса;

- возникновение неопределенностей при формировании перспективной программы производства и усложнение процедуры разработки долгосрочного плана численности работников и структуры персонала.

Составляющие стратегии управления персоналом:

- условия и охрана труда, техника безопасности персонала:

- формы и методы регулирования трудовых ресурсов;

- методы разрешения производственных и социальных конфликтов;

- установление норм и принципов этических взаимоотношений в коллективе, разработка кодекса деловой этики;

- политика занятости в организации, включающая анализ рынка труда, систему найма и использование персонала, установление режима работы и отдыха;

- профориентация и адаптация персонала;

- методы по наращиванию кадрового потенциала и лучшему его использованию;

- совершенствование методов прогнозирования и планирования потребности в персонале на основе изучения новых требований к работникам и рабочим местам;

- разработка новых профессионально-квалификационных требований к персоналу на основе систематического анализа и проектирования работ, выполняемых на различных должностях и рабочих местах;

- новые методы и формы отбора, деловой оценки и аттестации персонала;

- разработка концепции развития персонала, включающая новые формы и методы обучения, планирование деловой карьеры и профессионально-служебного продвижения, формирование кадрового резерва с целью опережающего проведения этих мероприятий по отношению к срокам появления потребности в них;

- совершенствование механизма управления трудовой мотивацией персонала;

- разработка новых систем и форм оплаты труда, материального и нематериального стимулирования работников;

- меры по улучшению решения правовых вопросов трудовых отношений и хозяйственной деятельности;

- разработка новых и использование существующих мер социального развития организации;

- совершенствование информационного обеспечения всей кадровой работы в рамках выбранной стратегии;

- мероприятия по совершенствованию всей системы управления персоналом или ее отдельных подсистем и элементов (оргструктуры, функции, процесса управления и т.д.) и др.

В каждом конкретном случае стратегия управления персоналом может охватывать не все, а только отдельные ее составляющие, причем набор этих составляющих будет различным в зависимости от целей и стратегии организации, целей и стратегии управления персоналом.

Реализация стратегического управления предусматривает взаимную согласованность разработки и осуществления стратегических планов всех подразделений предприятия, включая систему управления предприятием.

Задачи, решаемые в процессе реализации стратегии:

- из всего перечня административных задач устанавливаются те, которые имеют наибольшую значимость в принятой к реализации стратегии управления;

- реализация стратегии, которая основывается на согласованности между рекомендуемой стратегией управления персоналом и внутриорганизационным процессом управления трудовыми ресурсами предприятия;

- установление соответствия методов и приемов в руководстве предприятия, его подразделений и задачами действующей стратегии управления персоналом.



2.3.5 Кадровое планирование

Кадровое планирование на предприятии -- это определение текущей и перспективной потребности рабочих мест, включая разбивку по персональной принадлежности и учет требований к выполнению производственных функций.

Результаты кадрового планирования позволяют определить:

- количество работников с учетом квалификации, места и времени их использования;

- возможности удовлетворения количественной потребности в трудовых ресурсах и необходимость сокращения излишней численности персонала;

- направления рационального использования трудового потенциала предприятия;

- возможности удовлетворения качественной потребности в трудовых ресурсах, т.е. с учетом требуемой классификации и наличия плана мероприятий по обеспечению персонала предприятия знаниями, отвечающими требованиям производства;

- затраты на осуществление плановых заданий. Структура кадрового планирования на предприятии включает разработку планов по стратегии, целям, задачам, мероприятиям.

Стратегия кадрового планирования предусматривает:

- разработку изменений и дополнений к действующей кадровой политике предприятия;

- определение возможностей для профессионального роста и технического обеспечения повышения квалификации для выполнения новых, более сложных производственных заданий.

Кадровые цели основываются на кадровой стратегии и конкретизируют цели предприятия и цели каждого работника, обеспечивают соответствие целей предприятия и целей персонала.

Задачи кадрового планирования включают мероприятия по обеспечению предприятия трудовыми ресурсами, отвечающими требуемой квалификации, количеству работников для конкретной работы и времени ее выполнения.

Кадровые мероприятия -- это разработка плана кадровых мероприятий, позволяющих рационально реализовывать цели и задачи предприятия, конкретные задания, запланированные для каждого рабочего места, а также определение затрат на проведение мероприятий.

Уровни кадрового планирования характеризуются:

1) стратегическим кадровым планированием, которое является составной частью стратегического планирования предприятия и предусматривает разработку вопросов, связанных с формированием потребности трудовых ресурсов на долгосрочную перспективу;

2) тактическим кадровым планированием, которое предусматривает период до 3 лет, основывается на планах стратегического кадрового планирования и заключается в детализации разрабатываемых планом мероприятий. Оперативное кадровое планирование характерно для краткосрочного периода (срок до 1 года) и сориентировано на реализацию конкретных оперативных целей с учетом затрат на осуществление мероприятий для достижения целей оперативного планирования.

Для обеспечения качества кадрового планирования необходимо выполнить следующие требования:

- обеспечить полноту информации для разработки краткосрочных и долгосрочных планов;

- устранить неопределенности в поставляемой информации упущения, допущенные при сборе исходной информации;

- по возможности корректировать результаты кадрового планирования, ибо отдельные плановые показатели не всегда обеспечивают достаточную точность количественной оценки;

- обеспечить координацию планов, связанных с реализацией кадровой политики предприятия и производственного процесса. Такой подход позволяет повысить достоверность кадрового планирования, так как все плановые показатели для планирования будут устанавливаться одновременно.

Объективность кадрового планирования предусматривает разработку различных методов контроля по оценке качества выполнения всех функций планирования.

Проведение контроля позволяет сопоставить запланированные показатели с результатами и разработать план мероприятий по устранению отклонений в планах кадровой политики и тем самым способствовать росту объективности принимаемых решений.

Оперативный план работы с персоналом включает планирование:

- потребности в трудовых ресурсах исходя из располагаемых рабочих мест и перспективной потребности в них, обеспечения реализации заданий по кадровым вопросам, включенным в штатное расписание, и план замещения вакантных должностей;

- привлечения трудовых ресурсов и обеспечения соответствия персонала должностным инструкциям. Здесь предусматривается разработка плана мероприятий по удовлетворению потребности предприятия в трудовых ресурсах и качественных параметров их соответствия путем использования собственных источников, позволяющих обеспечить выполнение дополнительного объема работ, перераспределение заданий, продвижение по службе, а также путем возможностей рынка трудовых ресурсов для пополнения персонала предприятия. В свою очередь обеспечение соответствия персонала должностным инструкциям включает подготовку молодых сотрудников для профессиональной деятельности и переподготовку работников предприятия в связи с изменением объекта деятельности или их профессиональной роли;

- сокращения численности персонала как результат повышения технического уровня производства, обеспечивающего снижение трудоемкости и возникновение излишка рабочей силы. Из высвобождаемого персонала наиболее квалифицированная часть работников превращается в резерв предприятия, другая -- передается на внешний рынок. Сокращение численности персонала может быть следствием собственного желания работника, инициативы администрации предприятия или ухода на пенсию и т.п.;

- использования персонала, что предусматривает разработку плана замещения штатных должностей с учетом классификационных признаков, здоровья, условий труда и т.п. В этом разделе особое место отводится вопросам резервирования и использования молодежи, женщин, пожилых работников и т.п.;

- переподготовки и повышения квалификации персонала, осуществляемых на собственной базе обучения или путем направления в специальные организации для получения дополнительных знаний, умений и навыков и т.п.;

- деловой карьеры, служебно-профессионального роста, что предусматривает разработку планов повышения уровня квалификации и продвижения в должностной иерархии. Реализация планов данного направления осуществляется на основе достижения работником соответствующего уровня показателей, включенных в оценочную характеристику должности или рабочего места;

- безопасности персонала предприятия и обеспечения социальной защиты. Это направление включает план мероприятий по созданию благоприятного климата в трудовом коллективе, подготовке работников к выполнению закрепленных за ними производственных функций, обустройству рабочих мест, услуг социально-профилактических, гигиенических и образовательных учреждений и т.п.;

- текущих издержек производства по содержанию и использованию персонала предприятия, т.е. определение основной и дополнительной заработной платы, отчислений на социальное страхование, расходов на командировки и служебные поездки;

- расходов на обучение и переквалификацию персонала и т.п.

Маркетинг персонала -- это разновидность управленческой деятельности, направленной на удовлетворение потребности трудовыми ресурсами предприятия на долгосрочный период. Маркетинг персонала выполняет следующие виды работ:

1) изучение требований, предъявляемых к должностям и рабочим местам. Оно предусматривает анализ требований, включенных в перечень обязательных условий (параметров) для лиц, претендующих на определенные вакантные должности и рабочие места;

2) исследование внешней и внутренней среды предприятия, которое включает анализ существующей деятельности предприятия, взаимодействия с биржей труда, объективности и рациональности связей внутри предприятия и с внешними организациями по определению и удовлетворению потребности в трудовых ресурсах;

3) использование возможностей рынка (биржи) труда, которое предусматривает исследование потенциала трудовых ресурсов, представленных на бирже, и персонала предприятия (внутренний рынок). При анализе возможностей трудовых ресурсов оцениваются следующие характеристики: возраст, квалификация, профессия, источники обеспечения потребности в рабочей силе и ее стоимость, интересы конкурентов и т.д. Все это дает возможность оценить положение на рынке труда, т.е. спрос и предложение на трудовые ресурсы;

4) анализ имиджа организации, обеспечивающей работой (работодателя), который направлен на изучение оценки потребителей трудовых ресурсов и выявление преимуществ и предпочтений в конкурентной борьбе организаций, обеспечивающих потребность предприятия в рабочей силе. Основная задача такого анализа -- установить организации--поставщики трудовых ресурсов, которые наиболее полно удовлетворяют потребность в рабочей силе, отвечающей интересам предпринимателя.

Информация для проведения анализа обеспечивается:

- опросом сотрудников организации -- поставщиков рабочей силы;

- результатами исследования перечня мероприятий организаций, которые осуществляют подбор лиц на вакантные рабочие места потребителя;

- изучением претензий по качеству удовлетворения потребности в рабочей силе.

Установление и реализация источников удовлетворения потребности персонала предприятия основываются на информации поступающей от сотрудников организации, которые выступают в качестве участников рынка труда.

Сегментация рынка труда -- это условия, обеспечивающие эффективность установления и реализации источников удовлетворения потребности в персонале. Суть этой функции сводится к разделению потребности (спрос) и удовлетворения потребности (предложение) в трудовых ресурсах на отдельные фрагменты, отличающиеся близкой реакцией на определенный мотив занятости.

Основными методами сегментирования рынка труда являются факторный анализ и анализ носителей тех признаков, которые отличаются однородностью. Например, сегментирование рынка трудовых ресурсов может осуществляться по следующим принципам: географическому, демографическому, экономическому и т.п.

Источники и пути удовлетворения потребности в рабочей силе могут выступать как:

- объекты профессиональной и социальной инфраструктуры, обеспечивающие удовлетворение потребности в трудовых ресурсах предприятия;

- возможности предприятия по удовлетворению потребности в персонале.

2.3.6 Планирование социальной службы

Планирование социальной службы включает следующие задачи: использование различных социальных и гуманитарных технологий; соблюдение социальных норм и нормативов; разработка и реализация мероприятий, обеспечивающих социальное партнерство; анализ состояния социальной среды; использование различных стимулов.

Управление кадровым и социальным развитием предприятия осуществляется на основе рекомендаций научно-методического совета, который организует обучение персонала в межотраслевых центрах, на факультетах и курсах повышения квалификации.

Аттестация персонала бывает следующих видов:

1) аттестация государственных служащих, т.е. оценка уровня профессиональной подготовки и соответствия государственного служащего занимаемой им должности;

2) аттестация научных и научно-педагогических кадров -- процедура присуждения ученых степеней (докторов и кандидатов наук), присвоение ученых и почетных званий (академик, член-корреспондент, заслуженный деятель науки, профессор, доцент, старший научный сотрудник и т.п.);

3) аттестация персонала предприятия -- подтверждение соответствия всех квалификационных признаков работника занимаемой должности.

Управление деловой карьерой предусматривает формирование собственных суждений сотрудника предприятия о своем трудовом пути. Различают следующие виды карьеры:

- внутриорганизационная -- предполагает прохождение работником предприятия всех стадий, начиная с обучения, поступления на работу и вплоть до ухода на пенсию. Все стадии проходят на одном предприятии;

- межорганизационная -- аналогична внутриорганизационной, но прохождение стадии осуществляется на различных предприятиях;

- специализированная -- характерна для тех сотрудников, которые проходят все стадии карьеры в различных организациях, но строго в рамках профессии и специализации;

- вертикальная -- предусматривает рост в стандартной иерархии предприятия с повышением заработной платы;

...