Запасы в экономической системе предприятия

На практике система контроля за состоянием запаса с фиксированным количеством заказа применяется преимущественно в следующих случаях:

· большие потери в результате отсутствия запаса;

· высокие издержки по хранению запасов;

· высокая стоимость заказываемого товара;

· высокая степень неопределенности спроса;

· наличие скидки с цены в зависимости от заказываемого количества.

Система с фиксированным размером заказа предполагает непрерывный учет остатков для определения точки заказа.

После того как сделан выбор системы пополнения запасов, необходимо количественно определить величину заказываемой партии, а также интервал времени, через который повторяется заказ.

Оптимальный размер партии поставляемых товаров и, соответственно, оптимальная частота завоза зависят от следующих факторов:

· объем спроса (оборота);

· расходы по доставке товаров;

· расходы по хранению запаса.

В качестве критерия оптимальности выбирают минимум совокупных расходов по доставке и хранению [13, с. 50].

И расходы по доставке и расходы по хранению зависят от размера заказа, однако характер зависимости каждой из этих статей расходов от объема заказа разный. Расходы по доставке товаров при увеличении размера заказа, очевидно, уменьшаются, так как перевозки осуществляются более крупными партиями и, следовательно, реже. График этой зависимости, имеющей форму гиперболы, представлен на рис. 2.3.

Размещено на http://www. allbest. ru/

Размещено на http://www. allbest. ru/

Рисунок 2.3. Зависимость расходов на транспортировку от размера заказа [3, с. 194]



Размещено на http://www. allbest. ru/

Размещено на http://www. allbest. ru/

Рисунок 2. 4. Зависимость расходов на хранение запасов от размера заказа [3, с. 194]

Расходы по хранению растут прямо пропорционально размеру заказа. Эта зависимость графически представлена на рис.2.4. Сложив оба графика, получим кривую, отражающую характер зависимости совокупных издержек по транспортировке и хранению от размера заказываемой партии (рис. 2.5.).

Размещено на http://www. allbest. ru/

Размещено на http://www. allbest. ru/

Рисунок 2.5. Зависимость суммарных расходов на хранение и транспортировку от размера заказа. Оптимальный размер заказа - S _опт



Таким образом, представленные выше основные системы контроля над запасами базируются на фиксации одного из двух параметров размера заказа или интервала времени между заказами. В условиях отсутствия отклонений от запланированных показателей и равномерного потребления запасов, для которых разработаны основные системы, такой подход является вполне достаточным [14, с. 351].

Однако на практике чаще встречаются иные, более сложные ситуации. В частности, при значительных колебаниях спроса основные системы контроля уровня запасов не в состоянии обеспечить бесперебойное снабжение предприятия без значительного завышения объема запасов. При наличии систематических сбоев в поставке и потреблении основные системы контроля уровня запасов становятся не эффективными. Для таких случаев проектируются иные системы контроля, состоящие из элементов основных систем [9, с. 226].

Каждая из основных систем имеет определенный порядок действий. Так, в системе с фиксированным размером заказа заказ производится в момент достижения порогового уровня запаса, величина которого определяется с учетом времени и возможной задержки поставки. В системе с фиксированным интервалом времени между заказами размер заказа определяется исходя из наличных объемов запаса и ожидаемого потребления за время поставки.

Различное сочетание звеньев основных систем контроля уровня запасов, а также добавление принципиально новых идей в алгоритм работы системы приводит к возможности формирования по сути дела огромного числа систем контроля над уровнем запасов, отвечающим самым разнообразным требованиям.

Одним из вариантов таких систем является система с установленной периодичность пополнения запасов до установленного уровня. В данной системе, как и в системе с фиксированной периодичностью заказа, входным параметром является период времени между заказами. В отличие от основной системы, она ориентирована на работу при значительных колебаниях потребления. Чтобы предотвратить завышение объемов запасов, содержащихся на складе, или их дефицит, заказы производятся не только в установленные моменты времени, но и при достижении запасом порогового уровня. Таким образом, рассматриваемая система включает в себя элемент системы с фиксированным интервалом времени между заказами (установленную периодичность оформления заказа) и элемент системы с фиксированным размером заказа (отслеживание порогового уровня запасов).

Другим вариантом производных систем контроля уровня запасов является так называемая система «минимум-максимум». Эта система, как и система с установленной периодичность пополнения запасов до постоянного уровня, содержит в себе элементы основных систем контроля уровня запасов. Как и в системе с фиксированной периодичностью заказа, здесь используется постоянный интервал времени между заказами. Система «максимум-минимум» ориентированна на ситуацию, когда затраты на учет запасов и издержки на оформление заказа настолько значительны, что становятся соизмеримы с потерями от дефицита запасов. Поэтому в рассматриваемой системе заказы производятся не через каждый заданный интервал времени, а только при условии, что запасы на складе в этот момент оказались равными или меньше установленного минимального уровня. В случае выдачи заказа его размер рассчитывается так, чтобы поставка пополнила запасы до максимально желаемого уровня. Таким образом, данная система работает лишь с двумя уровнями запасов минимальным и максимальным.

Однако все рассмотренные выше системы контроля уровня запасов применимы лишь к весьма ограниченному спектру условий функционирования и взаимодействия поставщиков и потребителей. Повышение эффективности использования систем управления запасами в логистической системе организации приводит к необходимости разработки оригинальных вариантов рассмотренных выше систем контроля уровня запасов.

Таким образом, российским предприятиям, несмотря на многочисленные отклонения в снабженческо-сбытовой деятельности, необходимо придерживаться определенной системы управления запасами, дабы избежать хаотичности и неопределенности в обеспечении процесса производства необходимыми материальными ресурсами.



3. Направления совершенствования функции организации в экономическом механизме управления

В соответствии с выводами, сделанными по второй главе работы, мы предлагаем для улучшения и совершенствования стратегии управления персоналом на предприятии следующие мероприятия:

- совершенствование процедуры отбора, расстановки и развития персонала;

- в соответствии с тем, что действующая система оплаты труда не является оптимальной, нами предлагается ряд мероприятий по ее совершенствованию: использование коэффициента трудового участия и использование возможности замещения смежных профессий.

Совершенствование использования персонала в соответствии со структурой и целями в РУП «Оршанский инструментальный завод» может осуществляться по следующим направлениям:

1 отбор персонала;

2 расстановка персонала;

3 развитие персонала.

1 Отбор персонала.

На этапе отбора кадров очень важное значение имеет анализ рынка труда. Предпочтение, конечно же, отдается набору в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к предприятию, но кадровые ресурсы предприятия со временем исчерпываются и необходимо привлечение высокопрофессиональных кадров извне предприятия.

Анализ рынка труда должен стать одним из основополагающих в работе отдела кадров. Насколько хорошо будет исследован рынок рабочей силы и будет известно, какими кадрами он располагает, на столько зависит и качество выполняемой работы по приему высококвалифицированных кадров, т.е. если не известно, кого рынок труда нам может предложить, естественно, что и неизвестно, какие мы можем выдвинуть требования к кандидатам, и каким образом можем их привлечь.

Прежде всего, при анализе рынка труда необходимо будет определить потребность в персонале в долгосрочной перспективе в соответствии с запланированным ростом объемов производства. Затем необходимо провести сегментирование рынка рабочей силы (инженеры, экономисты, рабочие) и определить оптимальные пути ее привлечения, т.е. необходимо порекомендовать отделу совершенствования управления производством и персоналом разработать в течение 2009 г. методику анализа рынка труда для использования в работе отдела кадров.

Корректировку системы взаимодействия с внешними организациями - источниками кадров для получения возможности привлечения квалифицированных работников из других районов и областей можно произвести с помощью следующих рекомендуемых для отдела кадров мероприятий:

1 Рассылка в учебные заведения различных областей Республики Беларусь информационных писем о потребности в специалистах не только с высшим образованием, но и со средним специальным, с указанием характеристик работ, на которые требуются специалисты, предпочтительной возрастной категории и обязательным указанием того, что молодым специалистам (выпускникам) будет предоставлено жилье (общежитие). Жилищный фактор, как правило, оказывает положительный эффект на выбор будущего места работы.

2 Заключение договоров на срок 1-3 года с учебными заведениями различных областей Республики Беларусь на распределение выпускников по специальностям и квалификациям, необходимыми для комплектования кадрами предприятия.

3 Направление в областные и районные городские центры занятости населения информационных писем с указанием специальностей, по которым требуются работники.

Для совершенствования отбора и расстановки персонала особое внимание следует уделить деловой оценке и текущей оценке кадров. Для совершенствования этого направления в отборе и расстановке персонала необходимо рекомендовать отделу кадров и учебному центру следующее:

- обучить определению деловой и текущей оценке кадров, в учебных центрах, институтах повышения квалификации, специализирующихся на обучении по подобным направлениям, руководителей, которые занимаются приемом на работу и дальнейшим переводом работников на предприятии. Тоже касается и руководителей управления труда и кадров;

- в течение 2011 г. внедрить в работу отдела кадров (непосредственно в работу специалистов по кадрам) передовые методы деловой оценки персонала, такие как:

а) метод шкалирования, который напоминает систему школьных оценок, не связан с большими затратами на разработку и потому удобен и экономичен;

б) метод упорядочения рангов. В рамках аналитической оценки по каждому показателю составляется ранжированный ряд, например: показатель «добросовестное выполнение поручаемых заданий»: сотрудник 1 > сотрудник 2 > сотрудник 3. Суммарная (обобщенная) оценка работников рассчитывается сложением отдельных рангов;

в) метод альтернативных характеристик. Он отличается от предыдущих тем, что использует систематизированные способы измерения;

г) метод без предварительного установления показателей оценки. Такой метод устанавливает ход процесса оценивания, но без предварительного определения признаков оценки. В процессе оценки разрабатываются существенные и специфические для рабочего места (должности) измерения результатов труда. Ключевая идея метода лежит в измерении результатов и эффективности труда сотрудников, при котором устанавливается вклад работника в достижение целей организации.

- в течение 2011 г. отделу совершенствования производством и персоналом разработать памятку (рекомендации) для руководителей, где изложить суть и основные методы деловой оценки персонала, и обеспечить ей всех руководителей структурных подразделений.

Крайне важно в расстановке кадров выполнять оценку труда своего персонала для принятия административных решений о повышении, переводе и прекращении трудового договора (контракта). Продвижение по службе помогает заполнять вакансии служащими, которые уже проявили свои способности, поскольку удовлетворяет их стремление к успеху, достижениям и самоуважению.

2 Расстановка персонала.

Продвижение по службе - хороший способ признания выдающегося исполнения работы. Однако при принятии решений о продвижении по службе руководство должно повышать только тех, кто имеет способности для эффективного исполнения обязанностей на новой должности.

Перевод можно использовать, чтобы расширить опыт работника, а также в тех случаях, когда руководитель считает, что он или она будут работать более эффективно на другой должности. Также перевод должен использоваться и в тех случаях, когда человек работает неудовлетворительно, но в связи с его большим стажем или прошлыми заслугами руководство считает, что прекращение трудового договора с ним было бы неэтичным. В такой ситуации перевод представляет собой понижение в должности.

В тех случаях, когда работнику сообщили оценку результатов его труда и предоставили достаточные возможности для ее улучшения, но работник не хочет или не может работать по стандартам организации, трудовой договор (контракт) с ним может быть расторгнут. Какова бы ни была административная ситуация, ясно, что без эффективного метода оценки результатов деятельности невозможно принять обоснованное решение.

Использование персонала должно отвечать целям организации, не ущемлять интересы личности и обеспечивать строгое соблюдение законодательства о труде в процессе этой работы. Система использования персонала на предприятии должна быть такой, чтобы работники могли отдавать наибольшую отдачу на своем рабочем месте. В связи с этим при расстановке кадров руководителям структурных подразделений необходимо рекомендовать соблюдение следующих требований:

- установление возрастного ценза для различных категорий работ (должностей);

- определение заранее продолжительности работы в одной должности, на одном и том же участке работы (смена работы должна происходить в среднем через 5-6 лет, в зависимости от сложности работы);

- предоставление работнику возможности изменения профессии или специальности, т. е. переобучения, получения смежной или второй профессии, систематически повышать свою квалификацию;

- особое внимание руководителю обращать на физическое состояние (здоровье) каждого работника;

- предоставление работнику работы, которая ему большее соответствует, удовлетворяет его.

Успешная программа по развитию кадров способствует созданию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией.

В связи с тем, что план по количеству обученных, повысивших квалификацию, работников не выполняется в полном объеме, необходимо рекомендовать учебному центру проведение следующих мероприятий:

1 Утверждение бюджета по обучению на 2011 г. в соответствии с планом по обучению, а не с планом по производству, т. к. в зависимости от качества обучения зависит и качество работы (управление как таковое, производительность труда, качество выпускаемой продукции).

2 Заключение в 2011 г. договора с Академией Управления при Президенте Республики Беларусь на обучение руководящего состава по такому направлению, как управление персоналом.

3 В связи с экономией средств на обучение, внедрение на базе учебного центра такого способа обучения, как тренинг. Главное отличие тренинга от традиционного семинара или лекционного занятия - активность его участников. Причем основной акцент в обучении делается не на освоение теоретических закономерностей, а получении практических навыков, необходимых в повседневной работе. Специальные упражнения моделируют реальные ситуации, что позволяет слушателям не только обсудить общие эффективные приемы, но и опробовать их в режиме деловой игры, ролевых упражнений или методических заданий. Высокий уровень активности слушателей тренинга дает несколько важных преимуществ.

Во-первых, при активном обучении концентрация внимания, уровень запоминания и интенсивность мыслительных процессов остаются достаточно высокими длительное время, что способствует успешному усвоению необходимого материала (при лекционном режиме концентрация внимания остается высокой в течение примерно 10-15 мин).

Во-вторых, тренинг позволяет оживить бумажные знания, которые часто воспринимаются как банальные истины. Трудности возникают на этапе применения теории к конкретным повседневным действиям.

И в-третьих, тренинговые занятия позволяют слушателям получить нужные знания от преподавателя, но и обменяться опытом.

Помимо обучения работников тренинги могут быть использованы для достижения таких целей, как повышение мотивации деятельности, для разрешения конфликта, принятия решений, поиска новых идей, диагностики проблем, а также изменения корпоративной культуры.

Таким образом, тренинг - это только инструмент, с помощью которого можно начать делать простые детали, затем более сложные, для достижения целей, набор определенных техник групповой работы. Главным от использовании тренинговых техник является получение той прибыли, которая необходима для стабильного развития организации.

Для успешной подготовки руководящих кадров, как и для обучения вообще, крайне важно начать использовать в работе отдела кадров как службы управления персоналом на предприятии тщательный анализ и планирование.

4 Посредством оценки результатов деятельности руководство может, прежде всего, определять способности своих подчиненных. Затем, на основе анализа содержания работы, устанавливать - какие способности и навыки требуются для выполнения обязанностей на всех линейных и штабных должностях на предприятии. Это позволяет выяснить, кто из руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех или иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке. Решив все эти вопросы, руководство может разработать график подготовки конкретных лиц, намечаемых к возможному продвижению по службе или переводу на другие должности.

Подготовку руководящих кадров необходимо проводить для того, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации. Необходимо удовлетворение потребностей более высокого уровня: профессионального роста, успеха, испытания своих сил.

Подготовка управленческих кадров может проводиться путем организации лекций, дискуссий в составе небольших групп. Вариантами этих методов являются организуемые курсы и семинары по проблемам управления. Другим широко применяемым методом является ротация по службе. Перемещая руководителя низового звена из отдела в отдел на срок от трех месяцев до одного года, предприятие будет таким образом знакомить нового руководителя со многими сторонами деятельности. В результате, молодой руководитель может познать разнообразные проблемы различных отделов, уяснить необходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных подразделений. Такие знания жизненно необходимы и для успешной работы на более высоких должностях, но особенно полезны для руководителей низших уровней управленческой иерархии.

Другим важным приемом является подготовка руководящих кадров в процессе, их работы, т.е. перспективным новым руководителям с самого начала можно поручить достаточно ответственную работу, являющуюся испытанием их способностей, но, предположительно, приходящуюся им по силам. Обычно в начале такое назначение связано с ответственной оперативной деятельностью, а примерно через год предусматривает руководство постоянным подразделением.

3 Развитие персонала

Совершенствование достижения рациональной мобильности персонала РУП «Оршанский инструментальный завод» должно осуществляться через :

- поддержку здорового климата,

- воздействие на мотивацию поведения,

- создание нормальных условий труда.

Уровень конфликтности, как правило, увеличивается по мере того, как предприятие становится более специализированным и разбивается на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации. Для решения подобной проблемы, считаем, будет крайне важным введение в штатное расписание отдела кадров специалиста по персоналу, а именно психолога, в основные обязанности которого входила бы следующая работа:

- анализ уровня конфликтности в структурных подразделениях с наибольшей текучестью кадров и частой сменой руководства;

- разработка мероприятий, совместно с отделом кадров, по снижению уровня текучести кадров в этих подразделениях, что повлечет снижение уровня конфликтности в коллективах.

Совершенствование работы по снижению текучести персонала является одним из важнейших направлений деятельности кадровой службы.

В связи с этим работникам отдела кадров рекомендуется организовать профилактическую работу с нарушителями трудовой дисциплины так, чтобы увольнение было последней и крайней мерой воздействия в ряду таких мер, как обсуждение нарушителей на собраниях коллективов, лишение полностью или частично премии, перенос трудового отпуска с летнего периода, непредоставление путевок, уменьшение продолжительности трудового отпуска на количество дней прогула, лишение на определенный период права на материальную помощь.

Основной целью управления текучестью кадров состоит, прежде всего, в сведении к минимуму противоречий между потребностями и интересами работников и практическими возможностями их удовлетворения.

Конкретными рекомендуемыми мероприятиями для отдела кадров по снижению текучести являются:

- определение постоянных источников комплектования кадрами и поддержание с этими организациями тесной связи;

- постоянное совершенствование процессов производственной и социальной адаптации молодежи (в первую очередь, молодых специалистов) в трудовых коллективах;

- планирование профессиональной карьеры каждого служащего и определение перспектив трудового пути каждого рабочего, разработку с участием каждого из них индивидуальных планов повышения квалификационного и общеобразовательного уровня.

Эффективной формой организации труда, благотворно влияющей на уменьшение текучести кадров, является применение гибких графиков работы и неполного рабочего дня. Возможность самостоятельно планировать рабочее время снимает многие проблемы, особенно у женщин, и тех, кто совмещает работу с учебой. Суть гибкого графика состоит в выделении основного времени, когда все работники должны быть на своих рабочих местах, и периодов, в пределах которых каждый работник имеет выбор времени работы при условии обязательной отработки определенного количества рабочих часов в неделю или в месяц.

Руководителям необходимо знать, что различия в ценностях - весьма распространенная причина конфликта, а также, что различия в манере поведения и жизненном опыте также могут увеличить возможность возникновения конфликта.

Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Если руководство не может довести до сведения подчиненных, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не «выжимать соки» из рабочих, а увеличить прибыль компании и се положение среди конкурентов, подчиненные могут отреагировать таким образом, что замедлят темп работы. Другими распространенными проблемами передачи информации, вызывающими конфликт являются:

- неоднозначные критерии качества;

- неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений;

- предъявление взаимоисключающих требований к работе.

Эти проблемы могут возникать или усугубляться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

Одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт, - разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого работника в подразделении. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель должен уяснить все эти вопросы не для себя, а для того, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной ситуации.

Еще один метод управления конфликтной ситуацией - это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов - цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться.

Установление общеорганизационных комплексных целей - еще один структурный метод управления конфликтной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели - направить усилия всех участников на достижение общей цели.

Установление четко сформулированных целей для всего предприятия в целом также должно способствовать тому, что руководители отделов будут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их собственной функциональной области.

Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Следует заметить, что систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

Правильное управление персоналом и хорошая мотивация создают условия не только для успешного достижения общей конечной цели производства, но и для полной трудовой отдачи всех работников, развития их творческой активности и удовлетворения как физических, так и духовных потребностей.

Установление должной заработной платы, т. е. соответствующей действительной оплате за труд является одним из основополагающих воздействий на мотивацию поведения работников, и должно осуществлять с помощью пересмотра в течение 2011 г. установленных на предприятии норм на операции, требующие особенного внимания и координации движения рук работника, а также работы во вредных условиях труда, составляющих основу заработной платы. Необходимо рекомендовать отделу организации труда и заработной платы внедрение таких мер стимулирования труда, как:

- премирование работника (за трудовой стаж, уровень квалификации, результаты труда);

- моральное поощрение, т.е. награждение грамотой, объявление благодарности, с последующим размещением фотографии работника на Доске Почета, за достигнутые результаты при реализации важного производственного задания;

- предоставление льгот лучшим работникам предприятия и ветеранам РУП «Оршанский инструментальный завод» путем снижения стоимости подписки, снижения стоимости приобретаемых на предприятии товаров народного потребления.

Стимулирование на предприятии должно выполнять важную роль действенных мотиваторов или основных носителей интересов работников. Мотивация и стимулирование персонала оказывают значительное воздействие на развитие у работников таких важных характеристик их трудовой деятельности, как ответственность, старание, усердие, настойчивость, добросовестность и т. д.

Конечно, необходимо установление правильного соотношения между вознаграждением и результатами.

Таким образом, для улучшения трудовой мотивации, связанной с практической деятельностью персонала предприятия необходимо рекомендовать создание атмосферы:

- осознания важности выполняемой работы;

- перспективы служебного продвижения;

- принадлежности к постоянно развивающемуся предприятию;

- предоставления льгот лучшим работникам;

- справедливого начисления заработной платы;

- участия работников в принятии решений.

Создание надлежащих условий труда, отдыха и быта, внимательное отношение к работникам - это основные факторы, способствующие закреплению кадров на производстве.

Естественно, что совершенствование системы управления персоналом на предприятии предусматривает совершенствование и работы отдела кадров.

Совершенствование деятельности службы отдела кадров, как службы управления персоналом на предприятии, рекомендуется осуществляться в следующих направлениях:

- обеспечение комплексного решения задач качественного формирования и эффективного использования кадрового потенциала на основе управления всеми компонентами человеческого фактора: от трудовой подготовки и профориентации молодежи до заботы о ветеранах труда;

- широкое внедрение активных методов поиска и целенаправленной подготовки нужных для предприятия и отрасли работников. Основной формой привлечения необходимых специалистов и квалифицированных рабочих для предприятия должны стать договоры с учебными заведениями;

- планомерная работа с руководящими кадрами, с резервом на выдвижение, которая должна строиться на таких организационных формах, как планирование деловой карьеры, подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях;

- активизация деятельности отдела кадров по стабилизации трудовых коллективов, повышению трудовой и социальной активности работников на основе совершенствования социально-культурных и нравственно-психологических стимулов;

- обеспечение социальных гарантий трудящихся в области занятости, что требует от специалистов по кадрам соблюдения порядка трудоустройства и переобучения высвобождаемых работников, предоставления им установленных льгот и компенсаций;

- укрепление кадровой службы квалифицированными специалистами, повышение их авторитета, в связи с чем становится актуальным создание системы подготовки специалистов для кадровых служб, их переподготовки и повышения квалификации;

- обновление научно-методического обеспечения кадровой работы, а также ее материально-технической и информационной базы.



Заключение

Основной проблемой в системе управления предприятием является неэффективная система управленческого учета, которая, давая запоздалую, искаженную или слишком обобщенную информацию, может легко подорвать усилия компаний с превосходными разработками, производством и маркетингом. Следствием этой проблемы является не использование, по причине отсутствия системы управленческого учета, современных методов управления производственными запасами.

На основании проведённых исследований можно организовать систему контроля на предприятии за состоянием запасов, которая будет экономически обоснована, и будет соответствовать тем задачам, которые решает для себя предприятие.

Чем раньше большинство наших предприятий начнёт перестраивать старую систему запасов, которая является обременительной для организации, тем быстрее мы сможем составить конкуренцию иностранным предприятиям, которые ушли уже далеко вперёд в решении этого вопроса, обеспечив себе тем самым, путём высвобождения дополнительных средств, ранее вкладываемых в запасы, экономический рост и процветание.

Таким образом, актуальность затронутой проблемы в данной курсовой работе велика, и данное направление для экономики предприятия и страны в целом играет в своём роде роль отправной точки - с переходом на экономически грамотные системы управления запасами произойдёт не только рост уровня прибыльности предприятия, но и рост достатка граждан.

Анализируя приведенные данные об использовании персонала РУП «Оршанский инструментальный завод», мы можем отметить следующее:

- Одним из важнейших условий выполнения плана производства является своевременное обеспеченность трудовыми ресурсами требуемой квалификации и необходимой численности, а также рациональное использование рабочих кадров.

- Основными задачами кадрового обеспечения предприятия являются: качественное прогнозирование потребности в рабочей силе необходимой квалификации; повышение квалификации работающих; организация набора персонала; устранение отрицательных факторов, влияющих на рост текучести кадров; наличие резерва кадров и работа с ним.

- Расчеты показывают, что предприятие не может увеличивать численность работающих, т.к. в связи с планируемыми увеличением доли заработной платы в затратах и ростом заработной платы достичь установленных прогнозных значений объемов производства и реализации продукции можно только путем повышения производительности труда.

- Анализируя полученные данные мы можем констатировать стабильность в структуре персонала предприятия: соотношение промышленно-производственного персонала и служащих сохраняется примерно одинаковым.

- Анализируя полученные данные следует отметить, что состав рабочих по уровню образования постоянен, что свидетельствует о недостаточной работе предприятия в сфере повышения образования и компетентности своих сотрудников.

- По отношению к 2011 году, потери рабочего времени за 2012 год выросли на 14%.

- Большое значение для оценки эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии в условиях рыночной экономики имеет показатель рентабельности персонала (отношение прибыли к среднесписочной численности ППП). Данный показатель показывает, сколько прибыли приносит каждый работник. За 2011-2012 год он увеличился на 2,9%.

Совершенствование использования персонала в соответствии со структурой и целями в РУП «Оршанский инструментальный завод» может осуществляться по следующим направлениям: отбор персонала; расстановка персонала; развитие персонала.

Для решения отмеченных проблем в вопросах организации труда и заработной платы на предприятии мы предлагаем:

- совершенствование гибких систем оплаты труда;

- использование возможности замещения смежных профессий.

Таким образом, предлагаемые мероприятия помогут предприятию справиться с существующими проблемами в вопросах организации труда и заработной платы.

Приведенные данные свидетельствуют о возможности, не меняя фонд оплаты труда, использовать гибкие системы оплаты труда, так как они:

- Позволяют использовать коэффициент трудового участия каждого работника в работе предприятия.

- При практически неизменном фонде оплаты труда позволяют варьировать оплату труда работникам не по тарифным показателям, а исходя из квалификационных характеристик, доли трудового участия, стремления к работе.

- Заработок одних работников может увеличиваться, а других -- уменьшаться. В результате обеспечивается социальная справедливость в распределении заработка между работниками, чего нельзя достигнуть при тарифной системе.

Кроме этого, внедрение гибкой системы оплаты труда по сравнению с использованием только коэффициента трудового участия (как до сих пор использовалось на предприятии) позволит стимулировать работу по повышению квалификации работников предприятия.

Экономия средств на оплату труда вследствие совмещения профессий составит 25% или 552 тыс. руб. в год для одного штатного работника.



Список использованных источников

1 Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учебное пособие / Под ред. Л.Л. Ермолович. - Мн.: УП «Экоперспектива», 2004. - 577 с.

2 Базаров, Т. Ю. Управление персоналом. / Т.Ю. Базаров. - М.: Статус-КВО, 2003. - 208 с.

3 Бакирова, Г.Х. Управление человеческими ресурсами. / Г.Х Бакирова. - М.: Городец, 2005. - 192 с.

4 Беляцкий, Н. П. Управление персоналом. / Н.П. Беляцкий. - М.: Экзамен, 2007. - 637 с.

5 Брасс, А.А. Управление персоналом: от факторов настоящего к возможностям будущего. / А.А. Брасс. - М.: Экзамен, 2008. - 149 с.

6 Бухалков, М.И. Организация и нормирование труда: учебное пособие / М.И. Бухалков. - М.: Инфра-М, 2008. - 416 с.

7 Васильева, Н.А. Организация, нормирование и оплата труда на предприятии. / Н.А. Васильева. - М.: Приор, 2005. - 160 с.

8 Веснин, В.Р. Управление персоналом: учебное пособие / В.Р. Веснин. - М.: Экзамен, 2005. - 222 с.

9 Веснин, В.Р. Управление персоналом: теория и практика. / В.Р. Веснин. - М.: ДиС, 2006. - 304 с.

10 Генкин, Б.М. Организация, нормирование и оплата труда на промышленных предприятиях: учебное пособие / Б.М. Генкин. - М.: Норма, 2008. - 480 с.

11 Головачев, А.С. Организация, нормирование и оплата труда: учебное пособие / А.С. Головачев. - Мн.: Новое знание, 2007. - 603 с.

12 Горелов, Н.А. Экономика труда: учебное пособие / Н.А. Горелов. - С.-Пб.,: Питер, 2007. - 208 с.

13 Демин, Ю.М. Аттестация персонала. / Ю.М. Демин. - М.: Дело и сервис, 2004. - 224 с.

14 Егорошин, А.П. Организация труда персонала. / А.П. Егорошин. - М.: Инфра-М, 2008. - 320 с.

15 Егоршин, А. П. Управление персоналом. / А.П. Егоршин. - М.: Налоговый вестник, 2008. - 352 с.

16 Емельянова, Т.В. Организация труда / Т.В. Емельянова. - Мн.: Вышэйшая школа, 2004. - 302 с.

17 Зайцева, Т.В., Зуб, А.Т. Управление персоналом. / Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб. - М.: Проспект, 2008. - 192 с.

18 Магура, М.И. Оценка работы персонала: практ. пособие для руководителей разного уровня и специалистов кадровых служб. / М.И. Магура. - М.: Бухгалтерский учет, 2005. - 360 с.

19 Малинин, С.В. Организация и нормирование труда. / С.В. Малинин. - М.: Экзамен, 2007. - 637 с.

20 Мисникова, Л.В. Экономика и организация труда. / Л.В. Мисникова. - М.: Мисанта, 2002. - 166 с.

21 Мишурова, И.В. Управление мотивацией персонала. / И.В. Мишурова. - М.: Герда, 2004. - 768 с.

22 Оганесян, И. А. Управление персоналом организации. / И.А. Оганесян. - М.: Финансы и статистика, 2001. - 224 с.

23 Орлова, О.С. Управление персоналом современной организации. / О.С. Орлова. - М.: Финпресс, 2006. - 160 с.

24 Пашуто, В.П. Организация, нормирование и оплата труда на предприятии. / В.П. Пашуто. - М.: КноРус, 2008. - 320 с.

25 Республика Беларусь. Законы. О некоторых мерах по совершенствованию государственного регулирования оплаты труда [Текст]: госуд. закон. - Мн.: Альматея, 2006.

26 Республика Беларусь. Законы. О дополнительных мерах материального стимулирования высокопроизводительного и качественного труда [Текст]: госуд. закон. - Мн.: Альматея, 1999.

27 Республика Беларусь. Законы. О мерах по совершенствованию оплаты труда в экономике [Текст]: госуд. закон. - Мн.: Альматея, 1990.

28 Республика Беларусь. Законы. О налогах на доходы и прибыль [Текст]: госуд. закон. - Мн.: Альматея, 1990.

29 Саркисянц, Е.А. Оплата и организация труда: правовые и экономические вопросы. / Е.А. Саркисянц. - М.: Финпресс, 2006. - 160 с.

30 Сидорова, Е.С. Заработная плата [Текст] / Е.С. Сидорова. - М.: Омега, 2005. - 294 с.

31 Сидорова, Е.С. Заработная плата. / Е.С. Сидорова. - М.: Омега, 2005. - 294 с.

32 Сорокина, М.Е. Организация и регулирование оплаты труда [Текст] / М.Е. Сорокина. - М.: Вузовский учебник, 2006. - 272 с.

33 Сорокина, М.Е. Организация и регулирование оплаты труда. / М.Е. Сорокина. - М.: Вузовский учебник, 2006. - 272 с.

34 Феонова, М. Р. Управление персоналом: методология анализа качества рабочей силы. / М.Р. Феонова. - М.: Велби, 2006. - 496 с.

35 Чапек, В.Н. Экономика труда. / В.Н. Чапек. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2005. - 349 с.

36 Чеховских, И.А. Управление персоналом. / И.А. Чеховских. - М.: Альфа-пресс, 2005. - 224 с.

37 Чижов, Н.А. Управление корпоративными кадрами. / Н.А. Чижов. - М.: ГроссМедиа, 2007. - 616 с.

38 Шепеленко, С.Г. Организация, нормирование и оплата труда на предприятии. / С.Г. Шепеленко. - М.: МарТ, 2004. - 157 с.

39 Яковлев, Р.А. Оплата труда в организации. / Р.А. Яковлев. - М.: МЦФЭР, 2005. - 528 с.



Приложения

Приложение А



Приложение Б

Размещено на Allbest.ru

...