4585,68

5949,6

7381,9944

124,08

129,74

160,98

8. Среднегодовая заработная плата 1 работающего

284,31

344,96

386,44

112,02

121,33

135,92

9. Среднегодовая заработная плата 1 рабочего, руб.

254,76

297,48

335,55

112,80

116,77

131,71

10. Себестоимость продаж

11372

18254

23681

129,73

160,52

208,24

11. Валовой доход

24 712

48 552

46 785

96,36

196,47

189,32

12. Коммерческие расходы

9625

9753

9334

95,70

101,33

96,98

13. Управленческие расходы

7961

12418

13912

112,03

155,99

174,75

14. Прибыль от продаж

7 126

26 381

23 539

89,23

370,21

330,33

15. Проценты к уплате

133

266

433

162,78

200,00

325,56

16. Прочие расходы

260

364

450

123,63

140,00

173,08

17. Прибыль до налогообложения

6 733

25 751

22 656

87,98

382,46

336,49

18. Чистая прибыль

5386

20601

18125

87,98

382,49

336,52

19. Затраты на 1 руб. выручки от продаж, руб.

0,80

0,61

0,67

110,05

75,40

82,98

20. Рентабельность продукции, %

24,61

65,26

50,16

-

-

-

21. Рентабельность продаж, %

19,75

39,49

33,40

-

-

-

Как можно видеть из таблицы 1 выручка за 2 года с 2011 по 2013 гг. вырос значительно на 34 382 тыс. руб. или на 95,28 %, а в сравнении с 2012 г. на 5,48 %, что указывает на то, что ресторан «Феррум» развивается, но скромными темпами в 2013 году, которые близки к показателям инфляции.

Значительный рост в 2012 г. объясняется тем, что ресторан открылся только в 2011 г. и поэтому в 2012 г. за счёт маркетинга, рекламы приток гостей значительно вырос, что привело к росту выручки на 85,14%.

Численность работающих в 2011 г. составила 28 чел. а затем с 2012 г. численность выросла до 36 чел. или на 28,57 %.

Численность основных рабочих, занимающихся основными видами деятельности: торговлей и общественным питанием составляла в 2011 г. 18 чел, а затем выросла на 2 чел. или на 11,11 % и составила 20 чел., 2013 г. произошёл также рост на 2 чел. или на 10, %, а за 2 года на 22,22 %. Таким образом, численность основных работников увеличивается ежегодно, но при этом резкий рост численности других работников (специалистов на 2 чел, охранников на 2 чел. и младшего обслуживающего персонала на 2 чел.) в 2012 г. в общем на 6 чел. показал, что число вспомогательных работников можно уменьшить на 2 чел. (сократили ставку охранника и уборщика).

Выработка одного работающего в 2013 г. была наибольшей - 1 957,39 тыс. руб., а в 2011 г. 1 288,71 тыс. руб., то есть выросла на 51,89 %, а в 2012 г. в сравнении с 2011 г. она выросла на 44%.

Выработка одного рабочего в 2013 г. составила 3203 тыс. руб., что на 4,11 % меньше, чем в 2012 г., но на 59,78 % выше показателя 2011 г.

Рост экстенсивного фактора - увеличение численности основных работников повлиял негативно на изменение выручки и в результате производительность труда или выработка снизилась.

Фонды оплаты труда работающих и рабочих растут, только в 2013 г. в сравнении с 2011 г. темп роста фонда оплаты труда рабочих ниже темпа роста фонда оплаты труда работающих. Это связано с изменениями численности рабочих, при этом темп роста среднегодовой заработной платы оказался тоже ниже у рабочих, чем у работников в этот же период: 131,71 % < 135,92 %.

Это указывает на невнимание руководства ресторана «Феррум» к вопросам стимулирования производительности труда, что влияет на рост текучести кадров, ведёт к снижению профессионализма работников и в целом к снижению конкурентоспособности организации.

Себестоимость товаров, работ и услуг ресторана «Феррум» растёт более высокими темпами в 2013 г. в сравнении с 2011 г., чем растёт выручка, что связано с растущими требованиями посетителей ресторана «Феррум» к качеству предоставляемых блюд и услуг, и к их разнообразию.

В результате валовая прибыль или валовой доход вырос менее значительно роста выручки, а именно на 14,08 % за 2 года и на 7,93 % за 2013 год.

Коммерческие и управленческие расходы ресторана «Феррум» за 2 года растут, что ведёт к снижению прибыли от продаж в 2013 г. в сравнении с 2012 г. на 10,77%.

Чистая прибыль за 2 года в результате тоже снизилась на 12 %, а за 2013 г. в сравнении с 2011 г. выросла в 3,4 раза.

Рентабельность продаж выросла на 19,74 % в 2012 г. в сравнении с 2011 г., а затем в 2013 г. в сравнении с 2012 г. снизилась на 6,08 %.

Таким образом, ресторан «Феррум» в 2013 г. улучшил многие из своих показателей и особенно, если сравнивать с 2011 г., но в сравнении 2012 г. эта тенденция наблюдается не по всем показателям, что указывает на ухудшение положения ресторана «Феррум» в 2013 г. в сравнении с 2012 г. Для выявления причин проведём более глубокий анализ деятельности предприятия.

Для того, чтобы оценить эффективность управленческий деятельности на предприятии используем ситуационный анализ или «SWOT (СВОТ)-анализ» (первые буквы английских слов: strengths - сильные стороны, weaknesses - слабые стороны, opportunities - возможности и threats - опасности, угрозы). Анализ сильных и слабых сторон характеризует исследование внутренней среды организации, которая имеет несколько составляющих, каждая из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Представим SWOT-анализ в виде таблицы 2.



Таблица 2 - SWOT-анализ деятельности предприятия

Сильные стороны	Возможности
- Удобное расположение - центр города; - Высокий уровень профессионализма сотрудников (регулярное повышение квалификации поваров, изучение приготовления блюд у известных мастеров); - Использование современных технологий для приготовления блюд; - Использование кофе высокого качества, изготавливаемого по специальному рецепту. -	- повышение качества продукции; - максимальное удовлетворение запросов посетителей предприятия; - разработка нового новых видов услуг, новых привлекательных блюд; - увеличение числа постоянных клиентов; - привлечение инвесторов для расширения бизнеса; - повышение заработной платы и расширение социальных гарантий работникам; - формирование корпоративного духа, имиджа предприятия.
Слабые стороны	Угрозы
- Работа с поставщиками сырья, нарушающими договорные обязательства; - Недостаточный контроль приготовления блюд; - Потери клиентов из-за недостатков маркетинговой работы; - Старение оборудования для изготовления блюд; - Ограниченность рынка; - Текучесть кадров ведут к дополнительным расходам на обучение «новичков».	- уменьшение выручки из-за внешних угроз; - повышение инфляции; - новые законы, ужесточающие требования к продукции и т.п.; - ухудшение экономической ситуации в обществе; - появление новых конкурентов; - отток квалифицированных кадров в другие рестораны с более высоким уровнем заработной платы; - не своевременная поставка продукции; - потеря постоянных и надежных поставщиков.

В результате проведения SWOT-анализа можно сделать следующие выводы.

Предприятие, несмотря на свои преимущества в этой нише имеет слабые стороны, которые могут создать проблемы и требуют своего разрешения. Это, например, снижение качества продукции из-за частично устаревшего оборудования, что может вызвать отток постоянных посетителей, недостатки работе с лояльными клиентами, в использовании методов стимулирования спроса, современных интернет-технологий.

Для решения этой проблемы необходимо и дальше модернизировать оборудование, выделять средства на замену устаревшего оборудования, приобретать новые современные технологии. Для недопущения выхода на некачественной продукции необходимо ужесточить контроль, который должен быть регулярным.

Угроза уменьшения постоянных посетителей, появление новых более сильных конкурентов вызывает необходимость поиска новых резервов, например - разработки новых услуг.

2.3 Оценка финансового состояния ресторана «Феррум»

Оценку финансового состояния проведём, начиная с анализа динамики и структуры статей баланса ресторана «Феррум», который выполним в Приложении 5.

Валюта баланса выросла за 2013 г. на 1 048 тыс. руб. или на 17,097 %. Это произошло из-за роста внеоборотных активов на 26,84 % или на 10 56 тыс. руб. и снижения оборотных активов на 0,48 % или на 8 тыс. руб.

Доля внеоборотных активов выросла на 5,07 %, хотя её для и так достаточно велика и составляет на конец 2012 г. 72,53 %.

Внеоборотные средства представлены в основном основными средствами (это здание ресторана, оборудование кухни и помещений и два автомобиля) - их доля близка к доле внеоборотных активов.

Учитывая, что доля основных средств ресторана «Феррум» высока, то увеличивать еще больше эту долю, закупая новое оборудование пока нецелесообразно, лучше модернизировать старое или использовать арендованное.

Доля оборотных активов снизилась на 5,07 % и составила 27,47 %. Оборотные активы на конец 2013 г. представлены запасами (11,63 %), НДС по приобретенным ценностям (1,74 %) и краткосрочной дебиторской задолженностью (8,43 %), краткосрочными финансовыми вложениями (КФВ) (1,74 %) и денежными средствами (3,92 %). Из всех статей оборотных средств выросли доли только у денежных средств на 0,94 % и КФВ на 0,03 %, остальные доли снизились.

Пассив ресторана «Феррум» представлен на конец 2013 г. капиталом и резервами на 8,34 %, остальные средства заёмные (91,66 %) - это краткосрочные обязательства (50,87 %) и кредиторской задолженностью (40,78 %). Причём положение на начало 2013 года было лучше, так как заёмные средства составляли 78,67 %, а собственный капитал - 21,33 %, н за год их доля снизилась на 12,99 % и финансовое состояние ресторана «Феррум» стало менее устойчивым.

Анализ платежеспособности и ликвидности ресторана «Феррум» проведём в таблице 3.

Таблица 3 - Анализ платежеспособности и ликвидности ресторана «Феррум»

Показатели	2011	2012	2013	Отклонение, (+-,-), 2013 к
				2011	2012
1.Коэффициент текущей ликвидности (1-2)	0,65	0,39	0,28	-0,37	-0,11
2.Коэффициент быстрой ликвидности (0,5-1)	0,36	0,19	0,15	-0,21	-0,03
3. Коэффициент абсолютной ликвидности (0,2-0,4)	0,04	0,06	0,06	0,02	0,00

Как видно из таблицы 3, коэффициент текущей ликвидности не соответствует нормативам и имеет отрицательную динамику.

Коэффициент быстрой ликвидности не соответствует границам норматива (0,5-1) и имеет отрицательную динамику. Коэффициент абсолютной ликвидности тоже н достигает норматива, хотя динамика положительная, но не достаточная. Таким образом, ресторан «Феррум» является неликвидной и неплатежеспособной организацией, а значить она не может рассчитывать на кредиты для развития деятельности.

Анализ финансовой устойчивости ресторана «Феррум» выполним в таблице 4.

Таблица 4 - Анализ финансовой устойчивости ресторана «Феррум»

Показатели	2011	2012	2013	Отклонение, (+-,-), 2013 к
				2011	2012
1.Коэффициент автономии (>0,5)	0,52	0,21	0,08	-0,43	-0,13
2.Коэффициент концентрации заемного капитала (<0,5)	0,74	0,79	0,92	0,18	0,13
3.Коэффициент соотношения заемных и собственных средств (<1)	3,15	3,69	10,99	7,83	7,30
4. Коэффициент финансовой устойчивости (>0,7)	0,26	0,21	0,08	-0,18	-0,13

Как видно из таблицы 4, все коэффициенты не соответствуют нормативам и их динамика ещё отдаляет их от нормативных границ.

Единственный показатель, который соответствовал в 2011 г. нормативу - это коэффициент автономии, он был равен 0,52 при нормативе (>0,5), но затем он стал резко уменьшаться и тем самым можно сказать, что ресторан «Феррум» имеет неустойчивое финансовое положение, которое в течение 2012 и 2013 гг. ухудшалась.

Проведём анализ обеспеченности ресторана «Феррум» собственными оборотными средствами, где видно, что тип финансовой устойчивости ресторан «Феррум» в 2011-2013 годы - это неустойчивое и даже кризисное финансовое положение. В таком положении ресторан «Феррум» имеет недостаток собственных оборотных средств и недостаток долгосрочных источников формирования запасов. Необходимо руководству выявить возможности снижения запасов, а также возможности пополнения источников формирования запасов и оптимизации их структуры.

Выполним анализ деловой активности ресторана «Феррум» (таблица 5).

Таблица 5 - Показатели деловой активности ресторана «Феррум»

Показатели	2011	2012	2013	Отклонение, (+-,-), 2013 к	Темп роста, % 2013 к
				2011	2012	2011	2012
1. Выручка, тыс. руб.	36084	66806	70466	34382	3660	195,28	105,48
2.Среднегодовая стоимость активов, тыс. руб.	5623,2	5857,0	6356,0	732,8	499,0	113,03	108,52
3.Коэффициент общей оборач. капитала (1:2)	6,42	11,41	11,09	4,67	-0,32	172,77	97,20
4.Среднегодовая стоимость оборотных активов	1741,9	1878,5	1894,0	152,1	15,5	108,73	100,83
5.Коэффициент оборач. оборотных активов (1:4)	20,72	35,56	37,20	16,49	1,64	179,60	104,62
6.Средняя стоимость нематериальных активов	4,0	9,0	9,0	5,0	0,0	225,00	100,00
7. Коэффициент отдачи нематер. активов (1:5)	9021,0	7422,9	7829,6	-1191,4	406,7	86,79	105,48
8.Средняя стоимость собственного капитала	1324,8	1390,0	909,0	-415,8	-481,0	68,61	65,40
9. Коэффициент отдачи собственного капитала (1:8)	27,24	48,06	77,52	50,28	29,46	284,61	161,29

Как видно из таблицы 5, коэффициент общей оборачиваемости капитала почти не изменяется за 2013 г. в сравнении с 2012 г., но растет за 2 года на 72,77 %. Коэффициент оборачиваемости оборотных активов вырос за 2013 г. всего на 0,83 %, за 2 года 8,73 %. Коэффициент отдачи нематериальных активов очень велик, так как НМА малы, но он вырос на 5,48 % только в 2013 г. в сравнении с 2012 .

Коэффициент отдачи собственного капитала растёт с 27,24 руб. на 1 руб. выручки в 2011 г. и 77,52 руб. на 1 руб. выручки в 2013 или в 2,8 раза, то есть при снижении собственного капитала ресторана «Феррум» всё же увеличивает выручку, хотя это ведёт к снижению его финансовой устойчивости.

Анализ показателей прибыли и рентабельности позволяет дать оценку эффективности деятельности предприятия как в абсолютных величинах (прибыль), так и в относительных, которые менее подвержены влиянию инфляции (рентабельность).

Проанализируем валовую прибыль или валовый доход ресторана «Феррум» (таблица 6).

Таблица 6 - Анализ доходов ресторана «Феррум» за 2011-2013 годы

Показатели	2011	2012	2013	Отклонение, (+,-), 2013 к	Темп роста, % 2013 к
				2011	2012	2011	2012
Выручка, тыс. руб.	36084	66806	70466	34382	3660	195,28	105,48
Валовый доход, тыс. руб.	24712	48552	46785	22073	-1767	189,32	96,36
Уровень валового дохода, %	68,48	72,68	66,39	-2,09	-6,28	96,95	91,36

Как видно из таблицы 6, выручка растёт быстрее валового дохода:

195,28 % > 189,32 % - темп роста 2013 к 2011 г.

105,48 % > 96,36 % - темп роста 2013 к 2012 г.

Это привело к тому, что уровень валовых доходов за два года снижается с 68,48 % в 2011 г. до 66,39 % в 2013 г. или на 8,64 %.

Исследуем прибыль и рентабельность ресторана «Феррум» (таблица 7).

Таблица 7 - Анализ прибыли и рентабельности ресторана «Феррум» за 2011-2013 годы, тыс.руб.

Показатели	2011	2012	2013	Отклонение, (+,-), 2013 к	Темп роста, % 2013 к
				2011	2012	2011	2012
Выручка	36084	66806	70466	34382	3660	195,28	105,48
Доходы от продажи товаров	24712	48552	46785	22073	-1767	189,32	96,36
в % к обороту	68,48	72,68	66,39	-2,09	-6,28	96,95	91,36
Издержки обращения	17586	22171	23246	5660	1075	132,18	104,85
в % к обороту	48,74	33,19	32,99	-15,75	-0,20	67,69	99,40
Прибыль от продаж	7126	26381	23539	16413	-2842	330,33	89,23
в % к обороту	21,72	43,44	36,75	15,02	-6,69	169,15	84,59
Прочие расходы	393	630	883	490	253	224,68	140,16
в % к обороту	1,09	0,94	1,25	0,16	0,31	115,05	132,88
Прибыль до налогообложения	6733	25751	22656	15923	-3095	336,49	87,98
в % к обороту	18,66	38,55	32,15	13,49	-6,39	172,31	83,41
Чистая прибыль	5386	20601	18125	12739	-2476,	336,52	87,98
в % к обороту	14,93	30,84	25,72	10,80	-5,12	172,32	83,41

Как видно из таблицы 7, доля доходов от продажи товаров в выручке снижается на 3,64 % за 2 года, что является отрицательной характеристикой, а снижение доли издержек обращения за 2 года на 0,6 % напротив положительной, но при этом уровень прибыли от продаж снизился на за 2 года на 4,6 %, отсутствие прочих доходов и рост уровня прочих расходов негативно повлияло на уровень прибыли до налогообложения, который снизился на 16,6%, а уровень чистой прибыль на тот же процент или на 16,6 %.

Проведём анализ показателей рентабельности в таблице 8.



Таблица 8 - Показатели рентабельности ресторана «Феррум» за 2011-2013 гг.

В тыс. руб.

Показатели	Годы	Абс. изм.
	2011	2012	2013	2013/ 2011	2012/ 2011	2013/ 2012
Выручка	36084	66806	70466	34382	3660	30722
Прибыль до налогообложения	6733	25751	22656	15923	-3095	19018
Актив	5882	5832	6880	998	1048	-50
Внеоборотные активы	4023	3934	4990	967	1056	-89
Себестоимость товаров, работ и услуг	11372	18254	23681	12309	5427	6882
Собственный капитал	1536	1244	574	-962	-670	-292
Долгосрочные обязательства	1500	0	0	-1500	0	-1500
Нематериальные активы	0	8	10	10	2	8
Основные фонды	4023	3926	4980	957	1054	-97
Запасы	786	848	800	14	-48	62
Чистая прибыль	5386	20601	18125	12739	-2476	15215
Общая рентабельность	18,66	38,55	32,15	13,49	-6,39	19,89
Экономическая рентабельность	114,47	441,55	329,30	214,83	-112,24	327,08
Фондорентабельность	167,36	654,58	454,03	286,67	-200,55	487,21
Рентабельность основной деятельности	59,21	141,07	95,67	36,46	-45,40	81,86
Рентабельность перманентного капитала	187,03	20,70	39,47	-147,56	18,77	-166,33
Рентабельность производственных фондов	140,01	538,50	391,30	251,29	-147,20	398,49
Рентабельность всех активов	91,57	353,24	263,44	171,88	-89,80	261,67

Как видим из таблицы 8 все показатели рентабельности имеют положительную динамику, кроме показателя рентабельности перманентного капитала, который снизился и значительно в 2012 и в 2013 гг. из-за того, что ресторана «Феррум» в эти годы не имело долгосрочных обязательств, а собственный капитал уменьшался. Несмотря на положительные абсолютные приросты показателей рентабельности в 2013 г. в сравнении с 2012 г. можно видеть, что они более чем в 2 раза меньше абсолютных приростов 2013 г. в сравнении с 2011 г., прирост в 2012 г. в сравнении с 2011 г. был значительнее.

Подведём итог проведённому исследованию и сделаем вывод о существующих проблемах в деятельности ресторана «Феррум», которые негативно сказались на прибыльности.

Экономическая служба ресторана «Феррум» представлена только главным бухгалтером, поэтому он выполняет и функции экономиста, но из-за большой загруженности бухгалтерской работой функции экономиста выполняются не в полной мере. Это приводит к ошибкам в планировании финансов и в том числе не уделяется должного внимания анализу показателей эффективности деятельности, то есть прибыли и рентабельности, ведь ресторана «Феррум» получает прибыль, выручка растёт и вроде бы нет причин для беспокойства, но при этом важно знать факторы, которые положительно повлияли на этот рост и особенно важно выявить факторы негативного влияния на прибыль и рентабельность.

Рост запасов товаров в баре, который ведёт к затоваренности, снижению оборачиваемости, при этом финансовые ресурсы используются не рационально, а значит снижается выручка и в конечном итоге прибыль и рентабельность.

Снижение производительности труда негативно повлияло на выручку, что ведёт в итоге к снижению прибыли и рентабельности. Необходимо найти резервы для роста производительности труда, не увеличивая численность работников.

Несмотря на рост фондорентабельности, фондоотдача в 2013 г. снизилась, необходимо лучше использовать имеющиеся фонды.

Развитие других организаций общественного питания в городе и микрорайоне требует расширения ассортимента услуг, так можно использовать выездное обслуживание (кейтерниг).

Большая доля и рост прочих расходов ведёт к снижению прибыльности. Это расходы на выплату штрафов и пеней за нарушение требований пожарной безопасности, требований санэпидстанции представительские расходы, расходы на брак, хищения. Нужно сократить эти расходы.



ГЛАВА 3 РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО ПОВЫШЕНИЮ ПРИБЫЛИ И РЕНТАБЕЛЬНОСТИ РЕСТОРАНА «ФЕРРУМ»

3.1 Мероприятие по повышению прибыли и рентабельности за счёт расширения деятельности (кейтеринг)

Кййтеринг (англ. cater - поставлять продовольствие, catering - общественное питание) - самый многопрофильный бизнес в индустрии общественного питания.

Существуют три основных направления - приготовление и доставка обедов в офисы, выездное ресторанное обслуживание мероприятий и подрядные услуги по организации питания сотрудников предприятий и организаций.

Для укрепления позиций на рынке руководству ИП Карелина Г.С. предлагается организовать дополнительную услугу по выездному обслуживанию.

Для начала необходимо определить виды мероприятий, которые возможно проводить персоналу ресторана. Презентации, банкеты, корпоративные мероприятия, свадьба, фуршет, шведский стол, барбекю - эти и многие другие праздники, возможно устроить с помощью выездного обслуживания. При этом организация мероприятия практически не должна уступать стационарной форме обслуживания.

Для удобства получения информации предложено техническими вопросами заниматься администратору кафе, который работает с поставщиками совместно с менеджером по управлению персоналом, владеющих всеми тонкостями и нюансами выездного обслуживания.

Необходимо направить сотрудников на курсы по организации выездного обслуживания в Новосибирске. Эти сотрудники подбирают меню, обсуждают с клиентом стоимость организации выездного мероприятия. Впоследствии возможно создать собственную фотогалерею, для того, чтобы гость мог оценить уровень организации выездного обслуживания. Отдельная рубрика на сайте Интернет создаст дополнительную рекламу.

Стоимость выездного обслуживания зависит от количества приглашенных лиц, выбранного меню, места проведения и формы обслуживания. Наценка на блюда и напитки ресторана установилась на уровне 298%.

Нблюда = В : С = 70 466 : 23 681 · 100 = 298 %,

Также организация расходует дополнительные средства на оплату труда обслуживающему персоналу и доставку провизии к месту проведения мероприятия (транспортные расходы). Поэтому общая наценка на себестоимость проведения выездного мероприятия установилась на уровне 310%.

Нв.обсл = 310%

Диверсификация деятельности или использование идей кейтеринга - современное направление в ресторанном бизнесе, способное увеличить значительно рост товарооборота в ИП Карелина Г.С. в прогнозном периоде.

Как было отмечено в обосновании возможности использования выездного обслуживания: рост спроса ожидается 3%

Необходимо увеличить штат сотрудников на 2 человека (официант и водитель-экспедитор со средней заработной платой 25 тыс. руб.).

Заработная плата для двух работников с начисления в фонды страхования (30%) за год при средней заработной плате 15 тыс. руб. составит

ФОТ = Зпл · Ч · n · е , (11)

где ФОТ - прирост фонда оплаты труда,

Зпл - средняя заработная плата,

Ч - численность работников,

n - число периодов оплаты (месяцев),

е - процент отчислений в фонды социального страхования (30%).

ФОТ = Зпл · Ч · n · е = 15 · 2 · 12 · 1,3 = 780 тыс. руб.

Выручка вырастет с учётом роста спроса на услуги «Кейтеринг» на 7% и с учётом более высокой наценки на 4,2%:

Нв.обсл : Нблюда = 310 : 298 · 100 = 104,2%

V = 70 466 · 0,07 ·104,2 : 100 = 5138,78 тыс. руб.

Себестоимость и коммерческие затраты вырастут на тот же процент, но коммерческие расходы возрастут на заработную плату рабочим:

С = С баз · 0,07 · 104,2 : 100 = 172,95 тыс. руб.

КР = КР баз · 0,07 · 104,2 : 100 + ФОТ = 680,69 + 780 =

= 1460,69 тыс. руб.

Расчет представим в таблице 9.

Таблица 9 - Расчет увеличения прибыли ИП Карелина Г.С. в прогнозном году за счет использования кейтеринга, тыс. руб.

Показатели	2014	Прогноз	Абс. изм.	Темп роста, %
Выручка	70 466	75 605	5 139	107,29
Себестоимость продаж	23681	25 408	1 727	107,29
Коммерческие расходы	9334	10 795	1 461	115,65
Управленческие расходы	13912	13 912	0	100,00
Прибыль от продаж	23 539	25 490	1 951	108,29
Рентабельность продаж, %	33,40	33,71	0,31

Как видно из таблицы 9 прибыль от продаж при этом вырастет на 1951 тыс. руб. в год или на 8,29%, а рентабельность продаж вырастет на 0,31%.



3.2 Мероприятие по повышению эффективности деятельности за счёт использования индукционных печей

Увеличение доходов предполагается за счет расширения ассортимента при использовании нового оборудования, которое еще не введено в действие - это современные комплексы по приготовлению пищи. Эти комплексы позволяют не только быстро готовить разнообразную пищу, но и экономить время приготовления и расходы на приготовление, так как в них используются индукционные печи.

Не требуется времени на разогрев конфорки - нагрев посуды происходит сразу с заданной мощностью. Это вплотную приближает индукционные плиты по удобству к газовым.

Коэффициент полезного действия около 90% (в отличие от 65 % у электрических плит с использованием резистивных нагревательных элементов, и 30-60% у газовых) благодаря отсутствию утечки мимо посуды потоков тепла от раскалённых резистивных нагревательных элементов или газов.

КПД инд пл = 90%

КПД эл. пл = 65%

Конфорки не включатся, если не обнаружат на своей поверхности посуду с магнитным дном. Чтобы конфорка включилась, нужно перекрыть посудой существенную часть ее площади (как правило, диаметр дна посуды должен быть не менее, чем примерно половина диаметра конфорки).

При снятии посуды плита отключается. У электрических плит с классическим резистивным нагревательным элементом, конфорка нагрета постоянно, независимо от того, находится на ней продукт или нет. Как следствие - дополнительный расход электроэнергии, нагрев воздуха в помещении и риск получения ожога. Указанный эффект, кроме того, позволяет снизить расходы на кондиционирование помещения, что особенно важно летом.

Точнее поддерживает заданную температуру посуды (при наличии вообще такой возможности у плиты, при сравнении плит одного ценового класса) благодаря тому, что датчику температуры, призванному улавливать температуру посуды, не мешает своим теплом раскалённый резистивный нагревательный элемент или газовое пламя.

Зависимость мощности от напряжения сети практически отсутствует.

Большое количество программ приготовления пищи (относительно газовых плит).

Некоторые индукционные плиты имеют общие высокочастотные генераторы на несколько конфорок. При работающих одновременно конфорках они не могут нагревать на максимальную мощность.

Регулирование мощности осуществляется, как правило, двояко: непрерывно и импульсно. Для последовательного инвертора с изменяемой частотой (variable-frequency invertor, VFI) это выглядит так. На максимальной мощности плита работает на наибольшей частоте (как правило, это 50-100 кГц). При снижении мощности частота понижается. Но ниже, чем до примерно 20 кГц, частоту не понижают, во избежание появления некомфортного для пользователей звука (частоты выше 20 кГц люди не слышат). Поэтому при задании мощности ниже той, при которой инвертор работает на частоте 20 кГц, конфорка переходит в режим прерывистого нагрева: раз в несколько секунд включается и выключается. Чем на меньшее время она будет включаться, тем меньше будет мощность. Большинство современных электрических плит с использованием резистивных нагревательных элементов работают так же (на любой мощности, кроме полной), но у индукционных плит из-за их малой инерционности при варке в посуде с тонким дном это способно иногда вызвать неприятный эффект «прерывистого кипения». Индукционные плиты высокого класса от этого избавлены: там применяются более сложные схемы, способные нагревать посуду непрерывно с практически сколь угодно малой мощностью.

Основные преимущества индукционных плит:

- экономия электроэнергии, времени, физических сил;

- чистота, более комфортная температура и безопасность в рабочем помещении;

- скорость и качество приготовления пищи.

При использовании индукционной плиты предполагается повышение производительности труда на 12% и одновременное снижение расходов на электроэнергию.

Экономия электричества по данным разработчиков может достигать 25%, так как КПД электрических печей составляет 65%, а индуктивных 90%

КПД = 90 - 65 = 25%.

В данном мероприятии использование пищевого комплекса с индукционными плитами позволит увеличить рост выручки, а также снизить себестоимости продуктов питания, используемых в приготовлении блюд минимум на 3%, хотя производитель пищевых комплексов компания «Wook» гарантирует прирост производительности до 12%.

Прирост выручки составит:

V = V баз · 3% = 70 466 · 3 : 100 = 2 113,98 тыс. руб.

Аналогичный прирост можно ожидать

- по закупочной стоимости продуктов:

С = С баз · 3% = 23 681 · 3 : 100 = 710,43 тыс. руб.

- по коммерческим расходам:

КР = КРбаз · 3% = 9 334 · 3 : 100 = 280,02 тыс. руб.

Управленческие расходы являются условно-постоянными, поэтому их изменение будет связано только с экономией за электричество при использовании индукционных плит.

При этом снижение стоимости потребляемой энергии составит около 1% от всех условно-постоянных затрат или 86,64 тыс. руб. в год.

В месяц кафе потребляет 4-5 тыс. кВт.

По прогнозируемой цене за 1 кВт 7,2 2 руб.

Прогнозируемая экономия 25% составит

4 000 7,22 12 = 346,56 тыс. руб. - стоимость электроэнергии в год при традиционных электрических плитах.

4 000 (100 - 25) : 100 = 3 000 кВт - в месяц при использовании индукционных плит.

3 000 7,22 12 = 259,92 тыс. руб. - стоимость электроэнергии в год при использовании пищевого комплекса с индукционными плитами.

Эс/с = 346,56 - 259,92 = 86,6 тыс. руб.

Анализ эффекта от внедрения индукционной плиты представим в таблице 10.

Таблица 10 - Расчет увеличения доходов и снижения расходов на электроэнергию за счет использования пищевых комплексов

В тыс. руб.

Показатели	2014 г.	Прогноз	Абс. изм.	Темп роста, %
Выручка	70 466	72 580	2 114	103,00
Себестоимость продаж	23 681	24 391	710	103,00
Коммерческие расходы	9 334	9 614	280	103,00
Управленческие расходы	13 912	13 825	-87	99,38
Прибыль от продаж	23 539	24 749	1 210	105,14
Рентабельность продаж, %	33,40	34,10	0,69

Таким образом, ИП Карелина Г.С., используя предложенные рекомендации сможет значительно увеличить доходы. Прирост выручки составит 2114 тыс. руб., а прирост прибыли от продаж 1210 тыс. руб. Сокращение расходов произошло за счёт снижения расходов на электроэнергию. Рентабельность выросла на 0,69 %.

3.3 Мероприятие по повышению прибыли за счёт оптимизации системы управления запасами

Предлагаем для оптимизации товарных запасов использовать современные методы автоматизации деятельности предприятий общественного питания.

Современные предприятия общественного питания должны отвечать требованиям усовершенствования программного обеспечения, от которого зависит качество предоставляемых услуг. Автоматизация системы управления (АСУ) имеет свою специфику и зависит от типа заведения общественного питания, но функции АСУ заключаются, с одной стороны, в повышении культуры обслуживания клиента (качество и скорость), с другой - в получении прибыли предприятия.

Автоматизация предприятия общественного питания состоит из двух основных элементов: front-office, связанный с клиентом, и back-office, регулирующий производственные процессы.

Предлагаем оптимизировать Back-office, который включает в себя складской учет, производство, бухгалтерский и управленческий учет, где реализованы все основные функции производственного процесса, такие как:

- работа с поставщиками,

- движение продуктов,

- ведение рецептуры,

- калькуляция стоимости блюд и изделий,

- ценообразование,

- составление меню,

- расчет себестоимости и ожидаемой прибыли,

- анализ результатов продаж,

- анализ работы официантов.

Для сравнения были взяты три наиболее известные сегодня на рынке и эффективные программы 1С: Астор, «iikoRMS» (айко) и комплекс Tillypad XL (телепад) и ряд менее известных. В таблице 11 сравним существующие на рынке программы управления кафе и ресторанами, используя мнения специалистов, Интернет-отзывы.

Таблица 11 - Сравнение программ управления кафе ресторанами

Наименование АСУ	Характеристики
Программа 1С:Астор для общепита	Нет демо-версию для ознакомления
Система автоматизации Tillypad XL	Ошибки и нарекания от предыдущей версии, отсутствие программ для малого бизнеса высокая цена для малого и среднего бизнеса
«iikoChain»	Есть недорогие версии для отдельных кафе, и для малого бизнеса, легко расширяется при необходимости, имеет онлайновость, обмен данными происходит в режиме реального времени, используются облачные серверы, которые могут находиться за пределами нашей страны.

Как видим из таблицы 11 наиболее перспективной является программа «iikoChain».

Минимальная стоимость проекта будет равна 135,6 тыс. руб.

Таблица 12 - Структура затрат на АСУ «iiko»

тыс. руб.

Фирменное название продукта	Функции	Стоимость
iikoServer	сервер iiko в ресторане (лицензия для одного сервера, не включает АРМ)	23,99
iikoFront	автоматизация кассовой станции (лицензия для одного АРМ фронт-офиса)	19,99
iikoOffice	автоматизация управления складом, персоналом, финансами (лицензия для одного АРМ бэк-офиса)	11,99
VirtualServer 2G	виртуальный сервер 2Gb RAM	21,49
Оборудование	Компьютеры, другая техника	58,14
Установка и наладка системы		34,4

Итого 170 тыс. руб.

Преимущества применения АСУ системы «iikoChain» для ресторана «Феррум» в прогнозном периоде.

- управление запасами, все продукты имеют ограниченный срок хранения, при этом большинство являются скоропортящимися, поэтому возможность рассчитывать оптимальный запас и допустимый диапазон отклонений для каждого продукта является необходимым условием эффективной работы ресторана «Феррум».

- наличие функции контроля за работой, при которой руководитель ежедневно будет видеть и анализировать результаты деятельности предприятия, сравнивая их с планом и результатами предыдущих лет.

- управление поставщиками, ресторан «Феррум» работает с рядом постоянных поставщиков, но очень часто бывают и разовые закупки. В таких условиях трудно отследить изменение закупочных цен, а также контролировать расчеты с поставщиками.

- возможность устанавливать сроки хранения продуктов и ограничивать уровень их запасов по минимуму и максимуму

- автоматический контроль закупочных цен, вовремя сигнализируя о любых отклонениях.

- производить сбор детальной (вплоть до отдельной накладной, чека или заказа) информации и использовать её для формирования различных форм отчётности на расстоянии.

Объём запасов сохраняется на оптимальном уровне, обеспечивая бесперебойность продаж, минимизируя затраты на хранение продуктов и не допуская их порчи, так как система вовремя подсказывает, сколько и чего нужно докупить, а также у каких продуктов и когда истекает срок годности.

Затраты на АСУ отнесём к управленческим расходам

УР = ЗАСУ = 170 тыс. руб.

За счёт централизации процесса закупки продуктов удается эффективно сотрудничать с поставщиками, обеспечивая оптимизацию закупочных цен. В результате применения системы как отмечают специалисты компании можно снизить фактическую себестоимость блюд за счет сокращения потерь, связанных с порчей продуктов и злоупотреблениями на 3% и более.

Рассчитаем эффективность мероприятия, учитывая, что амортизация на не будет начисляется, так как в отдельности каждый объект основные средства и программы (нематериальные активы) не превышают 40 тыс. руб. и будут списываться в себестоимость.

Годовой экономический эффект найдем как экономию себестоимости, которая

Эгод = С = Сбаз - С пр - Ур (12)

где Эгод - годовой экономический эффект,

С - прирост себестоимости,

Сбаз - базовая себестоимость,

С пр - прогнозная себестоимость,

Ур - управленческие расходы.

Эгод = 23 681 - 23 681 · (100 - 3) : 100 - 170 =

= 710,43 - 170 = 540,43 тыс. руб.

Таким образом, данное мероприятие позволит увеличить прибыль на 540,43 тыс. руб., а в дальнейшем при расширении АСУ можно будет управлять лояльностью клиентов и работников, стимулируя спрос на продукцию кафе у посетителей разыми акции и скидками, и производительностью труда у работников с помощью премий и бонусов. Мнения рестораторов, использующих эту систему положительны и все подтверждают эффективность этого программного комплекса.

3.4 Мероприятие по повышению прибыли и рентабельности за счёт стимулирования спроса и использования тепп-шоу

Преобразившие нашу жизнь информационные технологии внесли новый креатив и инновации в ресторанный бизнес. Сегодня жители нашего города отдают предпочтение ресторану, кафе или бару, в котором есть бесплатный wi-fi: в ожидании заказа можно поработать, проверить почту, почитать новости или пообщаться с друзьями и близкими.

Выход в интернет в ООО «Мечта» уже есть, но чтобы усилить сигнал потребуется дополнительно закупить оборудования на 10 тыс. руб. и оплачивать высокосортной интернет 2 тыс. руб. в мес.

Также популярными стали теплан-шоу, когда на глазах у изумленной публики теплан-повар виртуозно создает какое-нибудь фирменное блюдо. Но как бы ни было увлекательным представление, кухонные запахи и вид использованной посуды нравится далеко не всем.

Предлагаем теплан-инновации проводить с помощью новых технологий: рядом с рабочим местом повара на кухне установим камеры, а по монитору на столике за его действиями будут наблюдать лишь те посетители, кому это интересно и они ж смогут тут же отправить сообщение в «инстограмм» или в другу сеть об этом событии, это привлечёт друзей клиента, конечно, если шоу будет интересным.

Как отмечают эксперты такие два мероприятия будут привлекать в течение хотя бы одного года на 2 и более процента больше посетителей.

V = Vбаз · 2 · : 100 = 1 409,32 тыс. руб.

С = Сбаз · 2 : 100 = 473,62 . руб.

Рассчитаем потребности в оборудовании, необходимого для проведения шоу, которое будет отнесено к управленческим расходам.

1. Экраны (4 шт. стоимость 24 тыс. руб.)

2. Видеокамеры (3 шт. стоимостью 6 тыс. руб.)

3. Интернет (оборудование 5 тыс. руб. оплата 2 тыс. руб. в мес.)

4. Курсы обучения повара методам проведения различных тепп-шоу стоимость 20 тыс. руб.

УР = 4 · 24 + 3 · 6 + 5 + 2 · 12 + 20 = 163 тыс. руб.

КР = Кбаз · 2 · 0,6 : 100 = 112,01 тыс. руб.

Ппр = V - С - КР =

= 1 409 - 474 - 112 - 163 = 661 тыс. руб.

Таблица 13 - Эффективность организации тепп-шоу

в тыс. руб.

Показатели	2010 г.	Прогноз	Абс. изм.	Темп роста, %
Выручка	70 466	71 875	1 409	102,00
Себестоимость	23 681	24 155	474	102,00
Коммерческие расходы	9 334	9 446	112	101,20
Управленческие расходы	13 912	14 075	163	101,17
Прибыль от продаж	23 539	24 200	661	102,81
Рентабельность продаж, %	33,40	33,67	0,26

Как видим из таблицы 13 мероприятие по организации тепп-шоу позволит привлечь новых клиентов и прибыль возрастёт на 661 тыс. руб., а рентабельность на 0,26 %.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате теоретического исследования было выявлено, что прибыль - это обобщающий показатель анализа и оценки эффективности (неэффективности) деятельности хозяйствующего субъекта на определенных стадиях (этапах) его формирования, а рентабельность - относительный показатель, который позволяет более реально оценивать эффективность, устраняя влияние инфляции.

Цель деятельности любой коммерческой организации является извлечение прибыли для ее капитализации, развития бизнеса, обогащения собственников, акционеров и работников, поэтому исследование прибыли и рентабельности структуры, факторов, которые они определяют является значимой частью экономического анализа.

Тема выполненной выпускной квалификационной работы актуальна, а значение предлагаемой методики для использования руководителями предприятий в целях увеличения прибыли и рентабельности предприятия имеет практическую значимость.

В выпускной квалификационной работе был проведён анализ основных показателей деятельности предприятия ИП Карелина Г.С., где было установлено, что темп роста выручки, прибыли от продаж растёт год от года, то указывает на развитие организации.

Приведенные расчеты прибыли от продаж и рентабельности наглядно показывают, что ИП Карелина Г.С. имеет достаточные резервы для увеличения прибыли от продаж и прежде всего за счет следующих факторов:

- снижения себестоимости,

- снижения коммерческих расходов,

- снижения управленческих расходов,

- увеличения удельного веса в объеме реализации более рентабельной продукции.

На основе выявленных резервов были разработаны мероприятия по расширению ассортимента услуг, по управлению запасами товаров с помощью АСУ, по стимулированию спроса на продукцию ИП Карелина Г.С. различными методами, а также с использованием нового более экономичного нового оборудования.

По итогам первого мероприятия - кейтеринга прибыль от продаж увеличится на 1951 тыс. руб., а рентабельность на 0,31 %.

По итогам второго мероприятия будет получен прирост прибыли размере 1 210 тыс. руб., которая выросла за счёт более качественного и экономного приготовление пищи на индукционной плите. Рентабельность увеличится н...