Проблема: Большинство банков не хотят иметь дела с социальными предприятиями, пока кредит не обеспечен активами предприятия. В большинстве европейских стран, социальные предприятия испытывают затруднения при его получении. Банки обычно отказываются предоставлять финансовые средства социальным предприятиям, так как они не располагают достаточными гарантиями обеспечения кредита. Таким образом, социальные предприятия вынуждены искать новых финансовых партнеров или снижать запланированные показатели своего развития.

- микрофинансовые организации (займы до 1 млн рублей)

На российском рынке сегодня представлены следующие типы МФО:

· кредитные потребительские кооперативы

· кредитные потребительские кооперативы граждан (КПКГ)

· государственные фонды поддержки малого предпринимательства

· сельскохозяйственные кредитные потребительские кооперативы (СКПК)

· частные фонды

· частные микрофинансовые организации в форме коммерческих организаций

· небанковские депозитно-кредитные организации организации и банки

Проблема: дорогой источник финансирования.

- специализированные фонды поддержки социального предпринимательства

Специализированный фонд поддержки социального предпринимательства в России «Наше Будущее» предоставляет, помимо консультационой поддержки, беспроцентные заи?мы на срок до 7 лет и на сумму до 10 млн. рублеи? для деи?ствующего бизнеса и до 500 тыс. рублеи? для начинающих предпринимателеи?, гранты и участие в капитале.

государственные и частные фонды поддержки малого предпринимательства практически в каждом регионе

- всероссийские и международные конкурсы социальных проектов

Например, Межрегиональная общественная организация «Достижения молодых» (Junior Achievement Russia), которая реализует ряд специализированных программ по обучению социальных предпринимателеи?. Международный конкурс социальных проектов “Ашока” предоставляет премию, которая может стать весомым вкладом в стартовый капитал социального предприятия.

- краудфандинг (коллективное финансирование социальных проектов) и интернет-площадки для электронных платежей донаторов

Сейчас существует более чем 500 платформ краудфандинга, и потенциал их финансирования к 2020 году оценивается в 1 триллион долларов США (Дрейк, 2012). В 2012 году краудфандинг или платформы микрокредита, посвященные социальным проектам (такие как Kiva, Just Giving и Babyloan), собрали 10% всех средств существующих платформ краудфандинга (оцененный в трех миллиардах евро).

- квазикапитал - инвестиции, возвращающиеся только в случае успеха: инвестирование определенной суммы денег для осуществления бизнес-плана. При успешном исходе социальный предприниматель возвращает полную сумму денег и выплачивает по возможности высокие проценты в награду инвестору, при неудачном исходе - кредитор теряет все деньги и ничего не требует взамен. Во Франции квазиинвестиции колеблются от 10 000 евро до 1 000 000 евро на социальное предприятие.

- социальные инвестиции (Impact Investing)

социально-ориентированные крупные инвесторы (от 100 000 евро до нескольких миллионов евро на долгосрочной основе ) и мелкомасштабные инвесторы (до 10 000 евро), которые поддерживают местные инициативы через местные сообщества инвесторов.

2) гранты от благотворительных фондов, государственных и иных организаций

Недостатки:

· ограничение организаций фондами, выдающими гранты, в возможности формирования резервов и использования денежных средств - необходимость подстраиваться под условия грантодателя;

· зачастую ограниченный фиксированный срок финансирования определенного проекта;

· предоставление грантов преимущественно благотворительным организациям, что не подходит социальным предприятиям.

с) нематериальные: волонтерская работа и т.д.

Необходимо отметить, что социальные предприниматели - это в подавляющем большинстве субъекты малого и среднего предпринимательства, поэтому перед ними встают проблемы, свойственные малому бизнесу:

- непропорциональная налоговая нагрузка

- недостаток дешевых кредитов

- постоянный рост тарифов на ЖКХ и арендных платежей

Предложения:

1) На частном рынке неправительственных источников финансирования требуется большее разнообразие финансовых продуктов, которые бы соответствовали жизненному циклу социальных предприятий, начиная от запуска продукта и заканчивая масштабированием деятельности предприятия;

2) Предоставлять кредиты социальным предприятиям с долгосрочным характером участия и гибкими условиями выплат. Государственный сектор может предоставить кредитные поручительства банкам для предоставления кредитов социальным предприятиям, чтобы возместить воспринятый риск и увеличить лояльность банков.

3) Развитие привлекательности социального предпринимательтсва для венчурных капиталистов и венчурнух филантропов (благотворителей), которые занимаются выделением стратегических грантов, т.е. инвестированием в начинающие компании с расчётом на долгосрочное участие в капитале, хорошую прибыль «социальной значимости» и заранее спланированный выход из состава участников. Кроме финансового участия, предполагаются индивидуальные консультации с инвестором по вопросам стратегического планирования и управления организацией, а также доступ к другим партнерам и донорам. Данный источник финансирования ориентирован на долгосрочную жизнеспособность организации и развитие операционных возможностей.

4) Развивать рынки этического или социального капитала, задействуя облигации социального и развивающего воздействия. В качестве стимулирующего механизма необходима законодательная инициатива в виде разраотки и принятия закона, который бы предоставлял налоговые льготы инвесторам, вкладывающим свои средства в аккредитованные финансовые интституты местного развития. Облигация социального воздействия (Social Impact Bond), представляющая собой договор, по которому частный инвестор вкладывает средства в конкретный социальный проект. Если он оказывается успешным и достигается положительный социальный эффект, частному инвестору государством компенсируются затраты, и, возможно, с определенным бонусом. В случае облигаций развивающего воздействия (Development impact bond) финансовые компенсации инвесторам будут привязаны к уровню достигнутого успеха, таким образом стимулируя к более эффективным вложениям.

3. Административные барьеры:

1) Недооценка социального предпринимательства, возможностей его вклада в решение социальных проблем (хотя в перспективе - это, наоборот, ослабление нагрузки на бюджет) - неосознанность явления и непрофессионализм чиновников;

2) Неповоротливость местных администраций, не замечающих даже малый бизнес на своей территории;

3) Среди социальных предпринимателей практически нет людей, способных на откаты, поэтому они малоинтересны чиновникам, котрым нужно не решение социальных проблем региона, а только мероприятия по обсуждению этих проблем и поисков вариантов по увеличению бюджетов - решение проблем его уменьшает;

4) Инертность мышления бюрократов и местных органов власти в развитии собственных территорий: более предпочтительное обращение к высоким чиновникам для выявления финансирования сверхкрупного проекта, нежели МСП;

5) Профессиональные стандарты требуют серьезной переработки:

- необходимо чётко определить такие понятия, как “ социальный работник”, “руководитель предприятия социальной сферы”

- изменить недееспособные нормативные ограничения - регламентирующие всё СНиПЫ и СанПиНы.

Предложения:

1) Включить социальное предпринимательство как основной элемент в местных или региональных стратегиях экономического развития. Это - то, что было сделано во Франции, которая признала важную роль социальной экономики в экономическом развитии. Региональная стратегия поддерживает развитие местных групп социальных предприятий через ежегодные соглашения для государственного финансирования совместных проектов;

2) Разрабатывать модельные программы социального предпринимательства и внедрять их сразу в десятках регионах

3) Выделять муниципальные помещения на льготной основе;

4) Поддерживать фонды, дающие социальным предприятиям гранты и беспроцентные займы;

5) Проводить администрацией местного самоуправления инициативный поиск социальных предпринимателей: объявить о предпринимательской вакансии, о льготной аренде на предоставляемые помещения, снять с социальных предприятий заботы по присоединению к коммуникациям, субсидировать строительство и реконструкцию, выдавать сертификаты на деятельность;

6) Пересмотреть нормативы СанПиН и СНИП, значительно усложняющих доступ частного бизнеса в социальную сферу.

4. Проблема доступа к рынкам:

В существующих российских условиях имеется сложность выхода продуктов социального предпринимательства на федеральный рынок.

Во-вторых, ограниченный доступ потребителей к сетям продукции социального предпринимательства значительно затрудняет их продвижение на рынке: за исключением ярмарок и фестивалей, товары социального предпринимаетльства можно приобрести, по факту, только напрямую у самих социальных предпринимателей.

Жесткие требования со стороны точек реализации продукции социального предпринимательства, требующие большие объёмы поставок и свои условия отгрузки, также ограничивает социальных предприятий в доступе к рынку.

Предложения:

Активно продвигать «социальный бренд» - знаки «Продукция социального предпринимательства» и «Больше, чем покупка», чтобы улучшить позиционирование социального предпринимательства на рынке, повысить уровень доверия существующих и потенциальных потребителей, а также усилить узнаваемость бизнес-профиля среди инвесторов и партнеров. Тогда покупатель будет делать осознанный выбор в пользу продукции социального предприятия, как это принято в Европе.

5. Организационно-кадровые барьеры

На данный момент можно отметить отсутствие развитого социально ориентированного образовательного поля и специалистов в области социального предпринимательства, а также плохую информированность НКО о выходе на рынок социального предпринимательства и реальных механизмах работы на нём.

Предложения:

1) Создать общенациональную систему дистанционного обучения социального предпринимательства, основанную на стандартах университетского образования;

2) Использовать многообразие форм обучения социальному предпринимательству:

- консультирование (в т.ч. дистанционное) начинающих и действующих социальных предприятий по правилам ведения бизнеса

- поведение тренингов и семинаров

- краткосрочные курсы

- летние школы

- полноценное вузовское образование, подготовка кандидатских и докторских по этой теме (в университетах и бизнес-школах США социальное предпринимательство выносится в отдельныи? обучающии? блок, потому что это и не бизнес, и не НКО в чистом виде)

- внедрение курсов по социальному предпринимательству в учебный план школных программ, профессионально-технических учреждениях и колледжах

3) Разработать детальное руководство для работников социальной сферы, желающих создать социальные предприятия;

4) Внедрить в университетах программы стажировок студентов на социальном предприятии с менторством.

6. Слаборазвитая инфраструктура социального предпринимательства

Социальные предприятия требуют уникальных и специфических инструментов деятельности. В связи с этим существует потребность в специализированных службах их поддержки.

Инфраструктура социального предпринимательства в России

· Сегодня только 45 из 89 субъектов РФ вовлечены в развитие и поддержку социального предпринимательства;

· Объём российских негосударственных частных компаний в социальной сфере составляет около 1%, в то время как во Франции - это 50%, в США - 70%, у лидера Германии - 93%;

· Фонды “Наше будущее”, “Навстречу переменам” -локальные практики, поддержка социальных предприятий в России;

· Краткосрочные программы обучения социальному предпринимательству в университетах;

· Около 20 Центров инноваций социальной сферы (ЦИССов) - организаций (или подразделение организации), созданных при участии субъекта России?скои? Федерации или муниципального образования для решения следующих задач:

- продвижение и поддержка социальных проектов субъектов малого и среднего предпринимательства, поддержка и сопровождение социально ориентированных некоммерческих организации?;

- информационно-аналитическое и юридическое сопровождение социально ориентированных некоммерческих организации?;

- обмен опытом по поддержке социальных инициатив субъектов малого и среднего предпринимательства;

- проведение семинаров, мастер-классов, практических и лекционных занятии? по социальным тематикам;

- организация деятельности Школы социального предпринимательства.

Проблемы:

1) Отсутствует головной методологический центр социального предпринимательства;

2) Отсутствуют общественно признанные образцы, которые бы позволили людям, занимающимся решениями социальных проблем с использованием бизнес-средств, соотнести себя с чьим-то положительным опытом или определеннои? бизнес-моделью - они могут выбрать лишь организационно-правовую форму - НКО, малыи? бизнес или работать как структура государственного учреждения.

3) Незнание общества о явлении социального предпринимательства. Согласно результатам всероссии?ского зондажа, только 4% респондентов уверенно заявили о своеи? информированности. Лишь четверть опрошенных говорят, что они в тои? или инои? степени осведомлены о том, что такое социальное предпринимательство, однако за три года количество таких людеи? даже несколько сократилось - с 30% в 2008 году до 25% в 2011.

Предложения:

Необходимо перейти на этап становления социального предпринимательства как института и сформировать инфраструктуру, которая позволит социальным предприятиям быстро выходить на устойчивые финансовые показатели посредством:

1) организации защитного поля вокруг социальных стартапов путем создания

- финансовых и консалтинговых компаний,

- пула менторов и экспертов,

- объединения организаций социального предпринимательства (наподобие ЦИССов)

- создание ресурсных центров НКО

- школ социального предпринимательства

- бизнес-инкубаторов

2) медиа-просвещении публики: рассказывать об идее социального предпринимательства где только можно, и показывать работающие проекты социального предпринимательства - важно, чтобы они видели вокруг себя работающие примеры.

3) создания акселерационных программ, которые выведут социальные предприятия но нормальный эффективный рынок;

4) формирования сети партнерств вокруг социальных предприятий.

5) пилотированпия и тиражирования новые практики в регионах

6) создания Ассоциации социальных предпринимателей России и ЦИССов.



ГЛАВА 3. ОЦЕНКА ФРАНЧАЙЗИНГОВОЙ МОДЕЛИ СОЦИАЛЬНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «ЦКА «НАШЕ БУДУЩЕЕ»

§1. Общая характеристика Центра консалтинга и аутсорсинга «Наше будущее» как социального предприятия

ООО «ЦКА «Наше будущее» создан в 2009 году НКО “Фонд региональных социальных программ “Наше будущее”. Фонд выступает в качестве социального предпринимателя, содействуя становлению и развитию предпринимательского сообщества России. Эта цель достигается посредством оказания комплексных консалтинговых и аутсорсинговых услуг малому и среднему бизнесу (в частности, Фонд «Наше будущее» активно поддерживает стартапы).

Деятельность ООО «ЦКА «Наше будущее» (далее - ЦКА “Наше будущее”) носит двухвекторный характер:

§ создание рентабельного коммерческого предприятия;

§ решение социально-значимых задач по поддержке малого и среднего предпринимательства.

Центр способствует становлению предпринимательского сообщества России и предлагает комплекс услуг по следующим направлениям:

1. Проведение тренингов и семинаров по основам предпринимательской деятельности, ведению бухгалтерского учета, маркетингу, бизнес-планированию, платных и бесплатных семинаров, организованных совместно с партнерами;

2. Консультирование по юридическим вопросам ведения бизнеса;

3. Консультации по ведению бухгалтерского учета;

4. Комплексное бухгалтерское обслуживание (бухгалтерский аутсорсинг);

5. Подготовка бизнес-плана, в том числе для получения субсидий в рамках программ поддержки МСП;

6. Подбор объектов недвижимости для ведения бизнеса;

7. Магазин франшиз (подбор готового бизнеса);

8. Подбор кредитных продуктов и займов микрофинансовых организаций;

9. Подбор страховых продуктов;

10. Правовая защита;

11. Сбытовой консалтинг, участие в государственных и муниципальных торгах;

12. Оценочная деятельность;

13. Аудит бухгалтерской (финансовой) отчетности.

ЦКА «Наше будущее» является социальным предприятием, удовлетворяя всем выявленным в первой главе диплома критериям социального предпринимательства:

- первостепенность социального эффекта деятельности: ЦКА решает социально значимую проблему - развитие малого и среднего бизнеса в России, предоставляя услуги по обучению и консалтингу начинающих и действующих предпринимателей, а также доступные услуги по аутсорсингу, аренде помещений, юридических и бухгалтерских услуг для малых предприятий (см. п.8 в Приложении 1);

- социальная инновационность: существующие франшизы в большинстве находятся в сфере специализированных направлении?: микрокредитование и микрофинансирование, кредитныи? брокеридж, а ЦКА предоставляет целый авторский комплекс услуг для малого и среднего бизнеса;

- использование бизнес-моделей для решения социально значимых проблем: оказание консультационных и аутсорсинговых услуг малому и среднему бизнесу производится за установленную плату согласно установленным бизнес-процессам;

- самостоятельная финансовая и организационная устойчивость деятельности;

- системность выполняемой деятельности: на данный момент ЦКА “Наше будущее” за более чем 5-летнюю историю успешной работы распространил своё влияние на 6 регионов России (в Астраханскои?, Архангельскои?, Волгоградскои?, Нижегородскои?, Калининградскои? областях и в Пермском крае), обслужив более 6500 клиентов.

ЦКА “Наше будущее” использует встроенную бизнес-модель предпрринимательской поддержки и рассматривает возможность её расширения в формате социального франчайзинга путём апробации действующей модели социального предприятия в другие регионы и локальные места.

§ 2. Параметры модели социальной франшизы Центра консалтинга и аутсорсинга «Наше будущее»

На данный момент руководством Фонда «Наше будущее» рассматривается возможность становления и развития консалтинговой компании в разных регионах РФ по системе франчайзинга.

Социальный франчайзинг, как и коммерческий, подразумевает наличие головной компании - франчайзера и связанных с ним проектов - франчайзи. Чтобы получить возможность пользоваться брендом, инструкциями и спецификациями, а также поддержкой и обучением от франчайзера, франчайзи должен заплатить ему паушальный (начальный) взнос и выплачивать текущие платежи - роялти, соблюдая ценности и стандарты материнской компании. Важным отличием социального франчайзинга от коммерческого является проработка социальной концепции для масштабируемости социального предприятия.



Преимущества ЦКА «Наше будущее» для потенциальных франчайзи:

· business-book, сайт и brand-book;

· регламенты и положения для персонала;

· обучение сотрудников: семинары и тренинги 2 раза в год;

· предоставление информации о новых точках продаж в регионах;

· выдача при необхожимости беспроцентного займа в размере 1,5 млн. рублей;

· административное продвижение и партнерские отношения с Министерствами экономики и Торгово-промышленными палатами регионов, рег. отделениями "Опора России", Сбербанком.

Параметры франчайзинговой модели:

1. Стоимость франшизы - 100 000 руб.;

2. Роялти - 3% от дохода ежемесячно, начиная со второго года;

3. Беспроцентный заём - до 1 500 000 руб.;

4. Возврат беспроцентного займа - в течение 3-х лет с момента получения;

5. Горизонт планирования - 3 года;

6. Доходность по проекту (Фонд) - от 15 %;

7. Возможность запуска проекта в любом регионе РФ.

Потребность в инвестициях:

Первоначальные инвестиции, необходимые для реализации данного проекта, будут направлены на регистрацию предприятия, создание оборудованных рабочих мест и приобретения брендовой продукции ЦКА для продвижения услуг организации на рынке.

Необходимые ресурсы для начала функционирования офиса консалтинговой компании представлены в Таблице 1.

Таблица 1. Необходимые ресурсы для начала функционирования офиса ЦКА «Наше будущее», руб.

Наименование	Количество	Цена	Стоимость
Расходы на регистрацию			10 000
Стационарный компьютер	2	20 000	40 000
Ноутбук	3	17 000	51 000
Программное обеспечение на 5 мест:
Microsoft Office (OLP)		21 000	21 000
О. С. Windows XP professional		20 500	20 500
Антивирус (лицензия на 3 года)		7 500	7 500
1 С бухгалтерия		10 800	10 800
МФУ (Samsung CLX-3185)	1	6 000	6 000
Телефон	3	1 000	3 000
Мебель (комплекты столов и стульев)	5	3 500	17 500
Остальная мебель			10 000
Канцелярская продукция			5 000
Брендовая продукция			20 000
Итого	222 300

Запланированное расширение штата сотрудников через год работы потребует дополнительных вложений на сумму 96, 5 тыс. руб.



Таблица 2. Дополнительные ресурсы для функционирования офиса с расширенным штатом сотрудников.

Наименование	Количество	Цена	Стоимость
Стационарный компьютер	1	20 000	20 000
Ноутбук	2	17 000	34 000
Программное обеспечение :
Microsoft Office (OLP)		15 000	15 000
О. С. Windows XP professional		12 000	12 000
Антивирус (лицензия на 3 г.)		5 000	5 000
Мебель	3	3 500	10 500
Итого	96 500

Для осуществления производственной деятельности организации потребуются арендованное офисное помещение, ведение расчетного счета в банке, канцелярские товары и расходные материалы для офиса, командировочные, информирование и привлечение потенциальных клиентов.

Таблица 3. Постоянные расходы деятельности ЦКА «Наше будущее».

Постоянные расходы:	Сумма, руб.
Арендная плата	40 000
Телефон, интернет	1 800
Поддержка Консультант	2 500
Поддержка 1С	2 500
Командировочные расходы	1 000
Услуги банка	2 000
Офисные расходы	1 000
Реклама (маркетинговое продвижение)	5 000
Обслуживание компьютерной и оргтехники	5 000
Представительские расходы	500
Другие (непредвиденные) расходы	3 000
Итого в месяц	64 300



На основании анализа эффективного внедрения социальной франшизы была разработана дорожная карта открытия франшизы ЦКА «Наше будущее», которая включает в себя следующие шаги:

1) Прохождение потенциальным франчайзи теста на «Оценку предпринимательских способностей»;

2) Заключение договора франчайзинга;

3) Обеспечение необходимых инвестиций;

4) Подбор персонала;

5) Формирование дизайна и оборудование офиса;

6) Аренда помещения и регистрация;

7) Получение методических материалов;

8) Включение в перечень подразделений по принципу «одного окна»;

9) Открытие на сайте и информационный «вброс» и в среду региона (администрация, коммерческие организации и др.)

§ 3. Оценка масштабируемости модели ЦКА «Наше будущее» на франчайзинговый рынок

Перед тем как социальное предприятие решит использовать модель социального франчайзинга, ему следует оценить свою воспроизводимость по нескольким критериям.

Основным отличием социального франчайзинга от коммерческого является проработка социальной концепции для масштабируемости социального предприятия. Учитывая особенности социального направления бизнеса, мною были предложены следующие критерии оценки масштабируемости модели социального предприятия на франчайзинговый рынок:

· Доказанный социальный эффект

· Финансовая устойчивость

· Идентификация: надежный бренд и признание

· Дублируемость

· Трансферабельность технологий и знаний, прописанные системы и процедуры

· Легко описываемая и понятная бизнес-модель

· Механизмы контроля

· Спрос на услуги

· Команда проекта: ясная организационная структура

По результатам экспертных оценок (максимально - 5 или 10 баллов в зависимости от важности критерия) будут сделаны следующие выводы:

Сумма = 61 - 70: социальный бизнес готов к масштабируемости;

Сумма = 46 - 60: нужно укрепить бизнес-модель социального предприятия;

Сумма = 30 - 45: социальный бизнес имеет некий потенциал, но еще не готов к воспроизводимости;

ниже 30: не готов к репликации.

Согласно выявленным критериям, была проанализирована модель ЦКА «Наше будущее» на предмет масштабируемости на франчайзинговый рынок.

1. Социальный эффект - 5 из 5

ЦКА “Наше будущее” выступает социальным предприятием, помогая росту новых компаний малого и среднего бизнеса и стабильному развитию предприятий, не первый год работающих на рынке, а также поддерживает предпринимателей в момент старт-апа, помогая небольшим проектам вырастать до масштабов стабильного среднего бизнеса. развитие малого и среднего бизнеса в России, предоставляя услуги по обучению и консалтингу начинающих и действующих предпринимателей, а также доступные услуги по аутсорсингу, аренде помещений, юридических и бухгалтерских услуг для малых предприятий (см. п.8 в Приложении 1);

2. Финансовая устойчивость - 2 из 10

Успешность ЦКА «Наше будущее» варьируется в зависимости от регионов, однако существует ряд значительных проблем, свойственных большинству обособленных подразделений ЦКА «Наще будущее».

Процессу реализации проекта сети центров консалтинга и аутсорсинга предшествовала разработка бизнес-плана с обоснованием решения о потенциальнои? востребованности планируемых к вводу услуг.

При этом, большои? акцент делался на формирование так называемои? «финансовои? подушки», которая позволит безболезненно функционировать центрам консалтинга и аутсорсинга в период их развития и выхода на точку безубыточности, а в последствии и на окупаемость. В первоначальнои? структуре доходы непосредственно от реализации консалтинговых и аутсорсинговых услуг составляли 7%, это при том, что данныи? вид деятельности заявлялся основным, основные доходы планировалось получать от аренды - 62% (Рис. 1).

Рисунок 1. Структура планируемых доходов (бизнес-план ЦКА 2009).

Бизнес-модель с долеи? доходов от консалтинговои? деятельности в размере 7% в самую последнюю очередь могла быть бизнес-моделью консалтингового бизнеса и такая модель не может тиражироваться как франшиза консалтингового предприятия.

Сформулированная структура доходов предопределила и соответствующую структуру расходов, где расходы на аренду составляли 61%, а расходы на заработную плату 13% от общих расходов. При этом, расходы на заработную плату превышали доходы от консалтинговои? деятельности, таким образом, явно имел место заведомо завышенныи? штат сотрудников.

Рисунок 2. Структура расходов (бизнес-план ЦКА 2009).

Наличие своеобразнои? «финансовои? подушки» фактически парализовало развитие непосредственно консалтингового направления (минимум сил было направлено на популяризацию и продвижение услуг) и в том числе привело к тому, что спустя 5 лет первое предприятие - обособленное подразделение (далее - ОП) в г. Астрахань до сих пор не смогло выи?ти на точку безубыточности.



Таблица 4. Результаты операционной деятельности ЦКА “Наше будущее” (Калининград, 2013) в формате доходов и расходов.

Показатель	План	Факт	Delta
Доходы (укрупненно), включая	778350	100%	127100	100%	-651250
Консалтинг	258000	33%	70300	55%	-187000
Аутсорсинг	474850	61%	31700	24,9%	-88300
Не основная деятельность	45500	6%	25100	20,1%	-20400
Расходы (укрупненно), включая	557770	71,6%	531685	418%	26085
ФОТ (ФЗП+ налоги+ мотивация)	367970	47,3%	374595	295%	-6625
Аренда	160000	20,5%	130697	102%	29303
Прочее	29800	3,8%	26393	21%	6407

Исходя из того, что текущие расходы ОП на 95% являются постоянными (окладная система, отсутствие привязки к финансовым показателям, фиксированная аренда), необходимо искать другие возможности для оптимизации (например, перевод низко маржинальных услуг на аутсорсинг).

Однако анализ предоставленных финансовых данных по г. Калининград показывает, что бизнес-модель с такои? структурои? доходов в большеи? степени соответствует формату бизнес-модели консалтингового бизнеса, хотя доход от неосновнои? деятельности, по мнению экспертов, не должен превышать 5%, но это скорее результат отсутствия доходов от основнои? деятельности (консалтинга и аутсорсинга).

Принцип ценообразования на услуги ЦКА охарактеризован ответственными сотрудниками ЦКА как демпинговыи?, ниже среднего по рынку. На мой взгляд, такои? подход ориентирован на «некачественных» клиентов, т.е. тех, кто готов попробовать воспользоваться консалтинговыми продуктами, но хочет за это заплатить, как можно меньше и не готов к предложению дополнительных (высокомаржинальных) сервисов.

Расчет себестоимости вводимых услуг на постояннои? основе не производится, таким образом, отсутствуют признаки сбалансированности предоставляемых услуг по маржинальности, что негативным образом отражается на прибыльности организации.

Сводные финансовые показатели деятельности действующих обособленных подразделениях ЦКА “Наше будущее” представлены в Таблице 5.

Таблица 5. Финансовые показатели действующих ОП.

	План на 2014 год	Факт 2014 год	Выполнение, %
Доходы (всего)	28 200 000 р.	27 599 540 р.	97,87%
Доходы без аренды	18 000 996 р.	16 246 308 р.	90,25%
Расходы	-35 526 050 р.	-42 079 163 р.	118,45%
Расходы без аренды	-29 040 500 р.	-34 959 502 р.	120,38%
Сальдо	-7 326 050 р.	-14 479 623 р.	197,65%
Сальдо без аренды	-11 039 504 р.	-18 713 195 р.	169,51%

За 2014 год общий бизнес-план по доходам был выполнен на 97%, а по расходам - на 118%. Рентабельность деятельности обособленных подразделений ЦКА “Наше будущее” на данныи? момент отрицательная, что в том числе является следствием нулевои? или даже в некоторых случаях отрицательнои? маржинальности услуг-локомотивов.

С учётом изложенных нюансов и предложений, был разработан бизнес-план проекта вывода франшизы ЦКА «Наше будущее» на рынок Московской области (см. Приложение 2).

3. Идентификация: надежный бренд и признание - 4 из 10

ЦКА «Наше будущее» действует на рынке консалтинговых услуг под руководством лидера по продвижению социального предпринимательства - Фонда региональных социальных программ «Наше будущее», созданном в 2007 году для реализации долгосрочных социально значимых программ и проектов, где могут быть применимы принципы социального предпринимательства.

Тем не менее, его узнаваемость находится ещё на достаточно слабом уровне. В целях пробуждения интереса к услугам и мерам поддержки СМСП, оказываемых ЦКА «Наше будущее» на коммерческой основе среди потенциальных, начинающих и действующих субъектов МСП, необходимо создание новых возможностей для контакта с ними.

Задачи популяризации бренда ЦКА «Наше будущее» включают в себя:

Таблица 6. Поэтапное направление деятельности популяризации

Для кого?	- Потенциальные предприниматели из числа экономически активного населения, молодежи, студентов - Молодежное предпринимательство - Начинающие субъекты МСП - Действующие субъекты МСП
В сотрудничестве с кем?	- Органы власти/гос. учреждения - Ассоциации предпринимателей - Фонды поддержки предпринимателей - Финансовые организации
Где?	- Органы власти/гос. учреждения - Ассоциации предпринимателей - Фонды поддержки предпринимателей - Финансовые организации - Рекламные агентства - Учебные центры/центры повышения квалификации/ВУЗы - Партнерские организации - Существующие потребители услуг Системы
Как?	- Реклама «из уст в уста» - Соучастие в организации профессиональных конференций, «круглых столах» - Участие в мероприятиях (организация собственных презентаций, посещение собраний ассоциаций) - Установление связей с профессиональными ассоциациями, фондами - Реализация совместных проектов с муниципальными организациями - Наружная реклама - Упоминания в выступлениях политических деятелей - Адресная рассылка - Рекламные информационные брошюры - Реклама в прессе, на радио и цикл передач о системе поддержки на местном телевидении - Размещение в бизнес-справочниках (реклама и участие) - Создание тематических видео-материалов

Одним из важных направлении? продвижения ЦКА “Наше будущее” могло бы стать бесплатное консультирование представителеи? МСП, организация бесплатных семинаров на базе имеющихся центров поддержки с получением компенсации из местных бюджетов. Подобные мероприятия могли бы стать привлекательными для обращения предпринимателеи? в ЦКА “Наше будущее” для получения более специфичных услуг, но эти механизмы используются не в полнои? мере.

Несмотря на наличие партнерских отношении? с Министерствами экономики и Торгово-промышленными палатами большинства регионов, реальная работа с официальными структурами ведется далеко не везде, а имеющаяся практика направления информационных писем в региональные органы гос. власти является явно недостаточнои?. Возможности продвижения ЦКА через ресурсы Фонда (включая административные) используются в недостаточнои? мере.

4. Дублируемость - 3 из 5

Сегодня Центры консалтинга и аутсорсинга «Наше будущее» функционируют как обособленные подразделения (филиалы) в 6 регионах- в Астраханскои?, Архангельскои?, Волгоградскои?, Нижегородскои?, Калининградскои? областях и в Пермском крае. Однако успех слишком варьируется от региона, что позволяет сделать вывод о нестабильном финансовом успехе компании.



5. Трансферабельность технологий и знаний, прописанные системы и процедуры - 10 из 10

В бизнес-буке ЦКА «Наше будущее» (см. Приложение 4) чётко прописаны схемы оказания консалтинговых и аутсорсинговых услуг, а также прилагаются все материалы для качественного предоставления услуг. Так, благодаря сотрудничеству с лидерами российского рынка в области автоматизации специалистами ЦКА была проведена модернизация услуги бухгалтерского обслуживания (аутсорсинга), дающая возможность значительно сократить время подготовки отчетной информации и повысить ее качество. Обновленная программа способствует снижению издержек клиентов ЦКА и дает руководителю доступ к финансовой и бухгалтерской информации предприятия из любой точки земного шара. Данное решение полезно не только для маленьких компаний, у которых нет потребности в содержании штата бухгалтеров, но и для более крупных предприятий, стремящихся повысить свою эффективность и минимизировать себестоимость продукции или услуг.

6. Легко описываемая и понятная бизнес-модель - 6 из 10

Рассмотрим возможные варианты бизнес-модели ЦКА “Наше будущее” для тиражирования через программу франчаи?зинга.

Каждое из существующих направлении? ЦКА “Наше будущее” должно быть оценено на потенциал востребованности в регионах. Потенциальныи? франчаи?зи на основании предварительно проведенного маркетингового исследования своего региона формирует совместно с правообладателем перечень оказываемых услуг /соответствующии? вариант франшизы.

Франчаи?зи сможет начать с 1-2 направлении?, на которых он сможет полноценно сконцентрироваться, оценить рынок, в дальнеи?шем возможно расширение перечня услуг/ покупка франшизы дополнительнои? консалтинговои? услуги.

Использование методики постепенного добавления услуг позволит сделать бренд ЦКА “Наше будущее” узнаваемым в регионах за счет отработки навыков высококачественного оказания однои?-двух услуг на начальном этапе и безболезненно привести компанию к экономически обоснованнои? многопрофильности.

Еще одним вариантом развития структуры является сохранение многопрофильности при условии четкои? оценки эффективности услуг и существеннои? оптимизации штата сотрудников предприятия за счет перехода от штата специалистов отдельных направлении? к услугам аутсорсинговых компании?.

Для реализации такои? бизнес-модели, предварительно необходимо сформировать и утвердить пул консалтинговых компании?, готовых, в том числе ресурсно, развиваться в регионах вместе с ЦКА.

Таблица 7. Бизнес-модель ООО “ЦКА “Наше будущее”

КЛЮЧЕВЫЕ ПАРТНЕРЫ • Министерство экономики • Торгово-промышленные палаты регионов • Рег. отделения "Опоры России" • Сбербанк	КЛЮЧЕВЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ · Проведение тренингов и семинаров по основам предпринимательской деятельности · Консалтинговые услуги · Комплексное бухгалтерское обслуживание · Подготовка бизнес-плана · Подбор объектов недвижимости для ведения бизнеса; · Магазин франшиз · Подбор кредитных и страховых продуктов и займов МФО; · Оценочная деятельность	ПОТРЕБИТЕЛЬСКАЯ ЦЕННОСТЬ Предоставление услуг по обучению и консалтингу начинающих и действующих предпринимателей, а также доступные услуги по аутсорсингу, аренде помещений, юридических и бухгалтерских услуг для малых предприятий. Результат - снижение издержек клиентов, обучение сотрудников и доступ руководителя к финансовой и бухгалтерской информации предприятия из любой точки земного шара.	ВЗАИМООТНОШЕНИЯ С ПОТРЕБИТЕЛЯМИ Консультативные услуги в офисе ЦКА Аутсорсинговые услуги на месте	ПОТРЕБИТЕЛЬСКИЕ СЕГМЕНТЫ · Начинающие предприниматели, тестирующие свою бизнес-модель в реальных условиях · Представители среднего бизнеса, которые стремятся к повышению собственной эффективности и выходу на новые рынки сбыта
			КАНАЛЫ Ознакомительные бизнес-завтраки с потенц. клиентами; Проведение семинаров; Экспертная деятельность в Интернете; Взаимодействие с гос. структурами СМИ; Холодные звонки; Распространение презентационных и рекламных материалов
	КЛЮЧЕВЫЕ РЕСУРСЫ Оборудование Квалифицированные консультанты и менеджеры
СТРУКТУРА ИЗДЕРЖЕК Ресурсы для начала функционирования офиса Постоянные затраты ФОТ и страховые взносы	ПОТОКИ ДОХОДОВ Плата за оказание услуг: Бухгалтерский аутсорсинг; Аудит; Сбытовой консалтинг; Оценка; Разовые консультации; Семинары; Финансовый и юридический; консалтинг; Процент от продажи франшиз МСП; Аренда бизнес-пространств

Размещено на http://www.allbest.ru

8. Механизмы контроля - 4 из 10

Структурно, статьи расходов при бюджетировании были заложены в логичнои? пропорции, но невыполнение запланированных показателеи? по доходам, не нашло отражения в оптимизации расходов, таким образом, налицо отсутствие управления операционнои? деятельностью региональных ОП.

9. Спрос на услуги - 4 из 5

10. Команда проекта: ясная организационная структура - 4 из 5

Фактически в штате предприятия предполагаются только менеджеры по продажам и специалисты службы «одного окна».

Рисунок 3. Примерная схема многопрофильного предприятия

Критерии при отборе руководителя:

§ Отраслевая принадлежность руководителя к услуге - ЛОКОМОТИВ

§ Опыт работы в отрасли (по профессии) не менее 5 лет

§ Предпринимательские навыки (опыт ведения собственного бизнеса)

§ Начальная клиентская база - 30 000 руб. (3-5 клиентов)

§ Системность мышления

§ Возраст - не менее 27 лет

§ Начальный капитал - 10 % (оплата за приобретение франшизы)

§ Нацеленность на результат, терпение

§ Управленческие навыки

*Потенциальный руководитель перед стартом проекта проводит самостоятельное маркетинговое исследование в своем регионе.

Основные функции сотрудников в процессе оказания консалтинговых услуг представлены в схеме:

Рисунок 4. Функции сотрудников в процессе оказания консалтинговых услуг

Организационная модель Центра консалтинга и аутсорсинга МСБ предполагает выполнение следующих процедур взаимодействия с Заявителями:

- регистрация обращений

- проведение первичных консультаций

- организация и проведение групповых консультаций

- организация и проведение индивидуальных консультаций

- оказание аутсорсинговых услуг напрямую или с привлечением Партнеров.

В Таблице 8 представлен план расходов на штат сотрудников с расширением, которые будут оплачиваться из выручки или из первоначальных вложений, в зависимости от результатов деятельности франшизы в отдельно анализируемом регионе.

Таблица 8. План расходов на штат сотрудников с расширением.

Наим. должности	3 (I кв.)	6 (II кв.)	9 (III кв.)	12 (1 год)	15 (I кв.)	18(II кв.)	21(III кв.)	24 (2 год)	27 (I кв.)	30 (II кв.)	33 (III кв.)	36 (3 год)
Директор
- количество единиц	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1
- зарплата	30 000	30 000	30 000	30 000	40 000	40 000	40 000	40 000	50 000	50 000	50 000	50 000
- отчисления с ФОТ (30%)	9 000	9 000	9 000	9 000	12 000	12 000	12 000	12 000	15 000	15 000	15 000	15 000
Итого:	39 000	39 000	39 000	39 000	52 000	52 000	52 000	52 000	65 000	65 000	65 000	65 000
Менеджеры
- количество единиц	1	1	1	2	2	2	2	2	2	2	2	2
- зарплата	20 000	20 000	40 000	40 000	50 000	50 000	50 000	50 000	60 000	60 000	60 000	60 000
- отчисления с ФОТ (30 %)	6 000	6 000	12 000	12 000	15 000	15 000	15 000	15 000	18 000	18 000	18 000	18 000
Итого:	26 000	26 000	52 000	52 000	65 000	65 000	65 000	65 000	78 000	78 000	78 000	78 000
Отрасл. спец-ты
- количество единиц	0	0	1	1	2	2	2	2	3	3	3	3
- зарплата			20 000	20 000	40 000	40 000	50 000	50 000	50 000	50 000	60 000	60 000
- отчисления с ФОТ (30 %)			6 000	6 000	12 000	12 000	15 000	15 000	15 000	15 000	18 000	18 000
Итого:			26 000	26 000	52 000	52 000	65 000	65 000	65 000	65 000	78 000	78 000
Общий ФОТ	55 000	55 000	117 000	117 000	169 000	169 000	182 000	182 000	208 000	208 000	221 000	221 000
Всего сотрудников	2	2	3	3	5	5	5	5	6	6	6	6

Таблица 9. Результаты оценки масштабируемости франчайзинговой модели ЦКА «Наше будущее»

Критерий	Баллы
Доказанный социальный эффект	5
Финансовая устойчивость	2
Идентификация: надежный бренд и признание	4
Дублируемость	3
Трансферабельность технологий и знаний, ясность систем	10
Легко описываемая и понятная бизнес-модель	6
Механизмы контроля	4
Спрос на услуги	4
Команда проекта: ясная организационная структура	4
ИТОГО:	42

По результатам экспертной оценки, был получен результат в 42 балла из 70 баллов, что свидетельствует о неготовности модели Центра консалтинга и аутсорсинга «Наше будущее» к масштабируемости на франчайзинговый рынок. Имея потенциал для развития, ООО «ЦКА «Наше будущее» должно сосредоточить первоочередное внимание на формировании устойчивости головного предприятия.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В процессе подготовки дипломной работы был исследован процесс становления социального предпринимательства в России, изучены успешные примеры его российских представителей и разработаны практические рекомендации для дальнейшего развития данного направления в стране.

По окончании теоретического исследования можно сделать следующие выводы:

1. Социальное предпринимательство - это подвид предпринимательской деятельности особого рода, инициированной для решения социально значимой проблемы с целью получения устойчивого долгосрочного социального и коммерческого эффекта на рынке. Критерии социального предпринимательства: 1) первостепенность социально значимого воздействия; 2) социальная инновационность: новое сочетание ресурсов, уникальные стратегии, концепции, идеи и организации, удовлетворяющие острые социальные потребности; 3) использование бизнес-моделей для решения социально значимых проблем; 4) самостоятельное финансирование; 5) системность выполняемой деятельности;

2. Имея финансовую мотивацию, социальное предпринимательство старается эффективно социальные проблемы, самоокупаемо и коммерчески устойчиво, по сравнению с НКО и благотворительностью, более социально направленно, чем традиционный бизнес, используя в качестве двустороннего результата коммерческий и социальный эффекты, и отличается от разовых социальных проектов систематической устои?чивои? хозяи?ственнои? деятельностью. Многообразие бизнес-моделей социального предпринимательства позволяет выбрать наиболее подходящую стратегию развития, диверсификации и роста социального предприятия.

3. Ключевыми барьерами становления и продвижения социального предпринимательства в России на сегодня являются правовые (1), финансово-экономичес...