Анализ и совершенствование управления в организации

Менеджеры (и работники) должны постоянно проводить изменения в организации, позволяя тем самым последней эффективно адаптироваться к вне организационной среде, которую менеджеры не в состоянии контролировать. Требования к изменениям поступают как изнутри компании в виде потребностей и ожиданий работников, так и извне в виде усиливающейся конкуренции, технологических инноваций, нового законодательства, давления социальных факторов.

В настоящее время существует множество способов повышения эффективности менеджмента, каждый из которых направлен или на самого руководителя, его личные и профессиональные качества, или на какой-либо элемент управленческой деятельности. Работа над совершенствованием управления может начинаться с любого элемента, улучшение которого является для организации наиболее актуальным. Важно при этом не упускать из виду взаимосвязь элементов друг с другом.

Тщательная диагностика организационных проблем абсолютно необходима как отправная точка для проведения планируемых организационных изменений. Практически в любой организации можно найти образцы поведения или процедуры, которые существуют долгое время без изменений, и никто не может объяснить, зачем и почему это происходит или найти какой-то смысл в этих действиях.

Диагностика изменений в организации должна показать характерные особенности менеджмента предприятия и направления его совершенствования с учетом стадии жизненного цикла, выявить перспективы и ключевые компетенции. Диагностика должна дать возможность сформулировать цели и ключевые задачи, последовательное достижение которых позволит организации двигаться в желаемом направлении. Среди этих целей могут быть: увеличение прибыли; повышение эффективности производства; рост предприятия и масштабов его деятельности; создание деловой репутации; определенное технологическое превосходство и снижение риска банкротства.

Существует несколько основных путей совершенствования системы управления: технократический, рыночный и стратегический.

Технократический путь ориентирован на создание «идеальной» модели механизма управления путем поступательных последовательных малозаметных изменений, позволяющих снизить сопротивление усилиям реформаторов.

Рыночный путь ориентирован на стихийное приспособление механизмов управления к изменяющимся условиям экономических отношений. Однако спонтанность его реализации может привести к поляризации сил, росту сопротивления переменам, к упрочнению позиций бюрократии.

Стратегический путь ориентирован на учет реальных условий функционирования предприятия на основе выявления и развития позитивных демократических форм управления, в пику ослаблению влияния бюрократических структур.

Таким образом, можно определить варианты совершенствования системы управления:

Использование новых организационных форм управления - целесообразно внедрять матричные структуры, формировать центры управления проектами и получения прибыли. Подобные структуры управления позволяют улучшить координацию действий менеджеров всех уровней, обеспечивают финансовый контроль хозяйственной деятельности предприятий.

Развитие коллективных методов подготовки и принятия управленческих решений - предполагает создание «команд» из специалистов высокой квалификации с целью совершенствования системы управления.

Формирование принципиально новой модели управления - предполагает количество сокращений уровней управления и переход от «высоких» структур к «плоским» с соответствующим расширением их прав и ответственности; резкое сокращение функций надзора и контроля путем расширения форм консультирования исполнителей; локализацию управленческих функций на низовом уровне и интеграцию их с производственными функциями; формирование некоторых направлений внутренней политики предприятия, прежде всего в социальной сфере.

Широкое распространение в системе управления экономических отношений - заключается в предоставлении прав на реализацию произведенной продукции другим производственным подразделениям, в т.ч. администрации, что значительно повышает экономическую заинтересованность всех членов коллектива, четкость выполнения работ, надежность управления, а также возникают возможности для дальнейшего совершенствования методов управления.

Из наиболее общих путей совершенствования управления организацией можно выделить:

Совершенствование структуры управления, максимальное ее упрощение, децентрализация большинства функций, определение полномочий руководителей с учетом их квалификации и личных качеств.

Выработка стратегии развития организации на основе анализа ее сильных и слабых сторон, разработка философии и политики организации, охватывающей все ее функциональные области.

Разработка информационной системы организации, обеспечивающей эффективную коммуникационную связь между сотрудниками и подразделениями.

Разработка системы принятия решений, правил и процедур управления, системы стимулирования.

Система постоянного повышения квалификации работников на основе обучения, переподготовки, развития инициативы, творчества.

Разработка системы подбора, обучения, оценки и перемещения руководящих кадров, планирование карьеры руководителей, применение стиля руководства, адекватного внутренним и внешним факторам, воздействующим на организацию.

Применение наиболее эффективных методов подбора персонала, его оценки, формирование работоспособного, совместимого состава работников, создание максимально благоприятного социально-психологического климата.

Работа по созданию культуры организации, выработке совместных ценностей, признаваемых и одобряемых сотрудниками.

Обобщая вышеприведенный материал, можно констатировать, что каждое предприятие должно самостоятельно решать вопрос о выборе путей повышения эффективности менеджмента в зависимости от специфики деятельности и особенностей уже сложившейся системы управления. Обширная теоретико-методологическая база современного менеджмента позволяет конструктивно определять направления совершенствования как системы управления в целом, так и отдельных ее элементов.

При этом любому руководителю важно осознавать, что наибольшая эффективность управленческой деятельности будет достигнута в том случае, если использовать различные методы в комплексе, ориентируясь при этом на цели и стратегии развития предприятия.

Выводы

Высококачественное управление, способное обеспечить эффективное использование ресурсов и решение задач повышения конкурентоспособности, является ключевым фактором успешности и процветания предприятия.

Последовательный анализ теоретико-методологических аспектов управления организацией позволяет сформировать следующий вывод: менеджмент определяется как интеграционный процесс, с помощью которого профессионально подготовленные специалисты формируют организации и управляют ими путем постановки целей и разработки способов их достижения.

Многообразие назначения, целей и задач организаций обуславливают их особенные отличия, поэтому для управления ими требуются специальные знания и искусство, методы и приемы, учитывающие характерные особенности организации. Управление организацией должно стоиться с учетом этих специфических черт, меняющимся под влиянием внешних обстоятельств и в результате роста и развития организации.

Так же внимание стоит уделять рациональному распределению функций управления, способствующему эффективному достижению целей организации (фирмы).

Совершенствование управления - одна из основных управленческих функций - сложный и непрерывный процесс воздействия на систему управления, направленный на более целесообразную организацию управляющей системы для достижения управляемым объектом наилучших экономических показателей.

2. Анализ хозяйственно-экономической деятельности ООО «Ритейл АСП»

2.1 Общая характеристика организации ООО «Ритейл АСП»

Общество с ограниченной ответственностью «Ритейл АСП» - системный интегратор, основным направлением деятельности, которого является внедрение Систем управления очередью (СУО), а также интегрированных информационных систем управления отображением разноформатного многоканального видео контента с использованием технологии Digital Signage (DS).

Компания является дистрибутором компании Q-Matic AB(Швеция) - мирового лидера СУО и компании Scala - №1 в мире по разработке программ с использованием технологии DS, а также партнером компании Samsung.

ООО «Ритейл АСП» - неоспоримый лидер Российского рынка СУО. С 1998 года организации внедрены более 1500 систем по всей России и странам СНГ.

Задача организации - в полной мере раскрыть потенциал каждой встречи с клиентом и стремиться сделать маршрут клиента как можно приятнее на всех этапах: от заказа в Интернете до момента личного взаимодействия.

Для достижения поставленных целей Обществу необходимо постоянно предпринимать все необходимые действия в решении множества задач, таких как повышение рентабельности и снижение издержек, обучение и мотивация персонала и т.п.

ООО «Ритейл АСП» является коммерческой организацией, осуществляет свою деятельность на основе профессиональной самостоятельности, хозяйственного расчета и самоокупаемости.

В своей работе общество руководствуется действующим законодательством и настоящим Уставом.

Виды экономической деятельности предприятия определены Уставом:

монтаж инженерного оборудования зданий и сооружений;

производство электромонтажных работ;

производство электрических машин и электрооборудования;

производство электрической распределительной и регулирующей аппаратуры.

Уставный капитал ООО «Ритейл АСП» составляет 10000 рублей.

ООО «Ритейл АСП» - генеральный поставщик и партнер СУО Сбербанка России и банка ВТБ24. Кроме этого нами установлены СУО в Банке Москвы по всей России, в «Кредит Урал Банке» по Уралу, в ВТБ, в УФНС по Москве, Ростова-на-Дону, Республики Коми, Краснодарского края, в Управлениях Роснедвижимости более чем в 20 регионах России, в Регистрационных палатах, в Пенсионных фондах по всей России. Также установлены системы, в Мегафоне, МСС, Билайне, МТС, «ИнГосСтрахе», «РосГосСтрахе» в посольствах, в Правительстве Санкт-Петербурга, а также в Особых экономических зонах России.

На сегодняшний день штат сотрудников компании ООО «Ритейл АСП» составляет 89 человек в их числе монтажные бригады, логисты, программисты. Отдел программирования и служба технической поддержки, осуществляющие монтаж, наладку, техническое сопровождение в период гарантийного срока, и послегарантийное сервисное обслуживание. Наличие «горячей линией» связи позволяет техническому персоналу компании оперативно реагировать на запросы по сервисному обслуживанию СУО, непосредственно выезжая на места, или использовать удаленный доступ к системе через Web соединение. Высокая квалификация сотрудников компании, позволяет реализовывать проекты любой степени сложности.

Компания имеет представительства в Санкт-Петербурге и Нижнем Новгороде, а также сервисные центры в городах: Санкт-Петербурге, Нижнем Новгороде, Самаре, Саратове, Ростове на Дону, Краснодаре, Ставрополе, Воронеже Красноярске, Хабаровске, Дмитрове (Московская обл.), что позволяет осуществлять установку и техническое обслуживание СУО по всей России.

Компания обладает всеми лицензиями, необходимыми для деятельности в области системной интеграции. Гарантией качества работ, выполняемых специалистами, является международный сертификат ИСО 9001-2012 на разработку, сопровождение и обслуживание автоматизированных систем и средств информационных технологий.

Основные экономические показатели деятельности ООО «Ритейл АСП» за 2013 - 2014 гг. представлены в (табл.2.).

Таблица 2 Сведения об основных показателях хозяйственной деятельности за 2013 - 2014 год (тыс. руб.)

Объем производства продукции (работ, услуг	2013	2014	Изменения к 2013 (%)
Гарантийный, авторский и технический надзор	2 002 786	2 126 305	+6,1
НИОКР	3 613 491	3 627 294	+0,4
Поставки	116 134	594 961	+412,3
прочие	71 213	132 014	+85,4
Итого:	6 228 995	6 481 202	+4,0

По данным табл. 2. видно, что средний темп объема работ за 2013 - 2014 гг. составил 4,0% ежегодно. Средние ежегодные темпы роста себестоимости составили 116,3%. Благодаря этому ликвидность ООО «Ритейл АСП» ежегодно увеличивалась. Динамика изменения прочих доходов и расходов не играет существенной роли в финансовых результатах деятельности предприятия, т.к. их доля в общей величине доходов не велика.

Таблица 3 Финансовые показатели Общества

Наименование коэффициента	на 01.01.11	на 01.01.12	на 01.01.13	на 01.01.14	на 01.01.15	Нормат. значение	Пояснения
Показатели, характеризующие платежеспособность Общества
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,21	0,20	0,36	0,28	0,40	>0,1 -0,7	Показывает, какую часть краткосрочной задолженности можно j
Коэффициент «критической оценки»	0,64	0,57	0,68	1,79	0,58	>0,7 - 0,8	Показывает, какая часть краткосрочных обязательств организации может немедленно быть погашена за счет средств на различных счетах, в краткосрочных ценных бумагах, а также из поступлений по расчетам
Коэффициент текущей ликвидности	0,66	0,60	0,75	1,92	1,49	от 1 до 2	Показывает, какую часть текущих краткосрочных обязательств по кредитам и расчетам можно погасить, мобилизовав все оборотные средства
Показатели финансовой устойчивости
Коэффициент автономии	0,13	0,26	0,20	0,14	0,07	>0,5	Степень финансовой независимости (Отношение СК к валюте баланса)
Соотношение заёмных и собств. средств	6,30	2,87	3,92	11,06	2,63	<0,7	Превышение означает зависимость от внешних источников финансирования

Таким образом, полученные значения коэффициентов финансовой устойчивости также свидетельствуют об отличном финансовом состоянии предприятия, т.к. их значения существенно лучше нормативных.

Баланс предприятия считается абсолютно ликвидным выполняется условие: A1>=П1, A2>=П2, A3>=П3, A4<=П4. По данным рис. 5. можно сделать вывод, что анализируемое предприятие не является абсолютно ликвидным поскольку не выполняются условия A1>=П1 и A4<=П4.

Рис. 5 Показатели абсолютной ликвидности

Основными показателями ликвидности являются: коэффициент абсолютной ликвидности, Коэффициент срочной ликвидности (критической оценки, промежуточный коэффициент покрытия), Коэффициент текущей ликвидности (общий коэффициент покрытия).

Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, какую часть краткосрочной задолженности организация может погасить в ближайшее время за счет денежных средств. Коэффициент срочной ликвидности (критической оценки, промежуточный коэффициент покрытия) показывает, какая часть краткосрочных обязательств организации может быть немедленно погашена за счет средств на различных счетах, в краткосрочных ценных бумагах, а также поступлений по расчетам. Коэффициент текущей ликвидности. Коэффициент текущей ликвидности (Общий коэффициент покрытия) показывает, какую часть текущих обязательств по кредитам и расчетам можно погасить, мобилизовав все оборотные активы.

Чистые активы Общества на конец финансового года составили 854 331 тыс. руб. За отчетный период они уменьшились на 292 202 тыс. руб. или на 25,5%, что связано с выплатой дивидендов по результатам 2011 года. Чистые активы Общества превышают его уставной капитал на 827 661 тыс. руб. (в 32 раза). Чистые активы Общества больше суммы его уставного и резервного капитала.

Различные стороны производственной, сбытовой, снабженческой и финансовой деятельности предприятия получают законченную денежную оценку в системе показателей финансовых результатов.

Анализ структуры доходов и расходов позволяет сделать вывод, что основным источником прибыли предприятия является выручка. Себестоимость является основным элементом затрат предприятия: ее доля в выручке составляет 92,9%.

Таблица 5 Социальные показатели

№ п/п	Показатель	2010 г.	2011 г.	2012 г.	2013 г.	2014 г.
1.	Среднесписочная численность работников (чел.)	73	97	91	96	89
2.	Затраты на оплату труда (тыс. руб.)	232 274	265 865	458 106	551 284	123 186
3.	Отчисления на социальные нужды (тыс. руб.)	28 153	38 586	59 240	84 611	20 067
3.1.	в Фонд социального страхования	2 893	3 902	6 536	8 277	1 305
3.2.	в Пенсионный фонд	22 096	30 375	45 683	63 850	16 839
3.3.	на медицинское страхование	3 164	4 309	7 021	12 484	1 923
4.	Средняя заработная плата (руб./мес.)	70 902	55 807	64 595	85 710	250 378

В течение 2014 года среднесписочная численность персонала Общества снизилась на 10,4% и составила 89 человек. Среднемесячная заработная плата в течение 2014 года увеличилась на 192,1% и составила 250 378 руб. На значительный рост среднемесячной зарплаты повлияли выплаты компенсаций при увольнении и премий уволенным сотрудникам за ранее отработанное время.

На рисунке представлена организационная структура ООО «Ритейл АСП» (рис 6).

Рис. 6 Организационная структура ООО «Ритейл АСП»

Тип структуры - линейно-функциональный. Структура управления - иерархическая, централизованная, так как все управленческие функции (основные, обеспечивающие и общие) выполняются на верхнем уровне предприятия. Все сотрудники предприятия являются наемными работниками, генеральный и коммерческий директора назначаются учредителями.

Для данной организационной структуры характерно:

- четкое разделение труда и установление жесткой системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающих выполнение сотрудниками своих обязанностей;

- иерархичность уровней управления, при котором каждый нижестоящий подчиняется вышестоящему и контролируется им;

- четкое разделение труда, что должно привести к появлению высококвалифицированных кадров.

Общее руководство организацией осуществляет правление в лице генерального директора и коммерческого директора, которые назначается учредителями. Генеральный директор осуществляет руководство текущей деятельностью организации и его представительство во внешних организациях. Коммерческий директор формирует финансовую политику и производственно-коммерческие процессы производства и реализации продукции.

В структуру предприятия входят пять структурных подразделений:

Бухгалтерия

Отдел продаж

Отдел производства

Отдел программирования (IT-отдел)

Отдел технического обслуживания

К функциям генерального директора компании относится общее руководство всем предприятием, координация и контроль работы предприятия.

В функции коммерческого директора относится организация работы предприятия, работа с клиентами и поиск новых деловых предложений, так же увеличение своей клиентской базы, мониторинг тендеров и аукционов.

В работе отдела бухгалтерии принимают участие 4 человека: главный бухгалтер; старший бухгалтер; бухгалтер-кассир; бухгалтер склада.

В функции отдела входит ведение первичного бухгалтерского учета, прием, контроль и обработка первичной документации (накладных, кассовых, кадровых документов, договоров с контрагентами и т.д.), начисление заработной платы сотрудникам, сдача бухгалтерской и налоговой отчетности ИФНС и внебюджетные фонды.

Отдел продаж возглавляет директор по продажам (руководитель отдела продаж) и четыре его помощника, четыре менеджера по продажам. В функции отдела входит подготовка проектной документации к тендерам, прием заявок от клиентов и расчет, и составление сметной документации к заказам. Работа с клиентской базой по доставке и оплате заказов, расчет дополнительного оборудования к заказам, расчет монтажных и пусконаладочных работ. Взаимодействие с бухгалтерией, логистикой, производственным и IT отделами для координации их действий в рамках подготовки и выполнения проекта. Контроль осуществления оплат.

В отдел производства входят: начальник производства; начальник склада; главный инженер; монтажные бригады; логист.

Начальник производства координирует всю производственную деятельность отдела; организует отправку бригад на объекты в зависимости от готовности объекта к монтажу и поступивших заявок от отдела продаж;

Начальник склада осуществляет формирование заказов, отслеживает отгрузку и поступление комплектующего оборудования, производит инвентаризацию товаров на складе, учет и контроль.

Главный инженер разрабатывает технические задания, на основании расчетов мощностей объектов производит чертеж проектов, дает задания логисту на закупку оборудования у поставщика, определяет готовность объекта для монтажа.

Монтажные бригады осуществляют монтаж и пуско-наладку оборудования на объектах и гарантийное обслуживание систем.

К функциям логиста относятся: управление запасами в сфере обращения, организация доставки оборудования, складской мониторинг.

В состав отдела программирования (IT-отдел) входит 20 специалистов поделенные на четыре группы. Каждая группа занята выполнением только своей задачи, выполнение которой нужно постольку, поскольку это необходимо для выполнения задач, поставленных перед IT инфраструктурой предприятия в целом.

В функции IT отдела входят подбор, установка и сопровождение программного обеспечения; разработка контентов для заказчиков систем; пуско-наладка установленных систем; гарантийное обслуживание установленных систем и по заявкам заказчика изменение программного обеспечения.

Отдел технического обслуживания состоит из начальника отдела и трех специалистов, отвечающие за прием заявок на гарантийное обслуживание от покупателей-организаций. Так же отдел организует доставку вышедших из строя запчастей.

На сегодняшний день штат сотрудников компании ООО «Ритейл АСП» составляет 89 человек. В таблице 6 отображен состав персонала по уровню образования.

Таблица 6 Состав персонала по образованию

Наименование	Уровень образование	Кол-во человек	% к общему числу
ИТР:	высшее образование	16	18
Служащие	высшее образование	4	4,5
	средне специальное	12	13,5
	среднее	4	4,5
	Всего:	20	22,5
Рабочие:	средне специальное в том числе высшее образование	27 9	30,3 10,1
	среднее образование	26	29,2
	Всего:	53	59,5
ИТОГО:		89	100

На сегодняшний день на рабочих специальностях трудятся 9 человек с высшим образованием, этот факт только подтверждает ситуацию о переизбытке рабочей силы в регионе, которым до сих пор продолжают пользоваться учредители при организации и планировании численности и состава персонала.

В целом коллектив ООО «Ритейл АСП» можно охарактеризовать как весьма сильный с точки зрения кадрового потенциала, большинство из работающих -- опытные люди с хорошим образованием по специальности.

Таким образом, по результатам анализа образовательной структуры можно оценить кадровый потенциал как достаточный для достижения целей организации. Пересыщенный рынок рабочей силы вынуждает людей с высшим образованием наниматься на рабочие специальности.

В основе кадровой политики учредителями был положен принцип быстрой окупаемости вложенных средств, использование дешевой, но квалифицированной рабочей силы, преобладающей в данном регионе, жесткое командное администрирование с сохранением фонда заработной платы на минимально - потребном уровне для данного региона.

Доля расходов на персонал в структуре себестоимости составляет всего около 12%, что несомненно мало в сравнении с аналогичными зарубежными предприятиями.

ИТР, служащие и рабочие проходят конкурсный отбор. Переизбыток рабочей силы в регионе в первые годы работы предприятия позволял не испытывать трудностей в подборе персонала.

Принципы найма заключается в следующем: ИТР, служащие и рабочие принимаются на работу в фирму путем заключения бессрочного или срочного трудового договора «контракта». «Приказ о приёме по работу» (форма № Т 1) составляется на каждого, вновь зачисляемого в организацию. На основе приказа делопроизводитель отдела по управлению персоналом заполняет трудовую книжку и личную карточку (форма № Т2), а в бухгалтерии открывается лицевой счёт работника (форма № Т 54).

Работники организации, в силу специфики деятельности, должны обладать специальными знаниями и навыками. Основными требованиями к принимаемым на работу являются: стаж желательно не меньше 3 лет в аналогичной отрасли. Прежде чем приступить к работе рабочие проходят обязательный инструктаж по технике безопасности. Сроком адаптации вновь принятого сотрудника является 3-х месячный срок после зачисления на работу по приказу. В договоре также оговаривается возможное использование сотрудников при двухсменной работе без дополнительных льгот. В таблице 7 представлена динамика изменения численности работников по годам с 2011 по 2015 годы. Наибольший процент текучести кадров наблюдается среди ИТР и рабочих.

Таблица 7 Динамика изменения численности работников ООО «Ритейл АСП» за 2011-2015 г.г.

№ п/п	Показатели	Всего работников	В том числе
			рабочих	служащ.	ИТР
1	Численность на 01.01.2011 г.	89	53	20	16
2	Принято за 2011 г.	+8	+8	-	-
3	Выбыло за 2011 г.	-6	-6	-	-
	Текучесть за год	7%	12,2%	-	-
4	Численность на 01.01.2012 г.	91	55	20	16
5	Принято за 2012 г.	+8	+5	+2	+1
6	Выбыло за 2012 г.	-8	-5	-2	-1
	Текучесть за год	8,7%	9,0%	10%	6,25%
7	Численность на 01.01.2013 г.	91	55	20	16
8	Принято за 2013 г.	+7	+5	-	+2
9	Выбыло за 2013 г.	-8	- 6	-	-2
	Текучесть за год	8,8%	10,9%		12,5%
10	Численность на 01.01.2014 г.	90	54	20	16
11	Принято за 2014 г.	+10	+5	+1	+4
12	Выбыло за 2014 г.	-11	-6	-1	-4
	Текучесть за год	12,22%	11,1%	5%	25%
13	Численность на 01.01.2015 г.	89	53	20	16

Распределение работников по стажу в динамике за 2011-2015г представлено в табл. 8.

Среди ИТР: 6 чел. (37%) имеют стаж работы более 20 лет. 4 чел. (26)% имеют стаж работы от 5 до 10 лет. Среди рабочих: 16 чел. (29%) имеют стаж работы от 10-15 лет.12чел. (22%) имеют трудовой стаж от 5 до 10лет. 9 чел. (17% ) рабочих отработали от 15 до 20 лет.

Таблица 8 Распределение работников по стажу за 2011-2015 г.

п/п	1 - 5 лет	5 - 10 лет	10-15 лет	15-20 лет	Более 20 лет	Итого
Всего работников	На 01 января 2011 г.	89
Рабочих	7	11	14	10	11	53
Служащих	2	4	8	6		20
ИТР	2	4	2	2	6	16
Всего работников	На 01 января 2012 г.	91
Рабочих	5	12	16	10	12	55
Служащих	1	5	8	6		20
ИТР	2	6	1	2	5	16
Всего работников	На 01 января 2013 г.	91
Рабочих	7	11	15	9	13	55
Служащих	1	5	7	6	1	20
ИТР	2	6	1	2	5	16
Всего работников	На 01 января 2014 г.	90
Рабочих	4	12	16	10	12	54
Служащих	1	5	7	6	1	20
ИТР	2	4	1	3	6	16
Всего работников	На 01 января 2015 г	89
Рабочих	3	12	16	9	13	53
Служащих	1	5	7	6	1	20
ИТР	2	4	3	3	6	16

Таким образом, к началу 2015г. на предприятии трудится коллектив с высоким трудовым потенциалом, и для достижения высокой производительности труда и снижения текучести кадров необходимо разработать и внедрить программы стимулирования и мотивирования сотрудников.

Используя ситуацию на рынке труда в регионе, учредители не охотно реагируют на предложения менеджера по персоналу о закреплении и воспитании профессиональных кадров на предприятии.

Информация о профессиональном обучении работников в ООО «Ритейл АСП» по итогам 2014 г. представлена в таблице 9 «Профессиональное обучение руководителей и специалистов» и таблице 10 «Профессиональное обучение рабочих».

Таблица 9 Профессиональное обучение руководителей и специалистов

Повысили квалификацию	Всего	В том числе
		Руководители	Специалисты
1. В Вузах	2	1	1
2. На курсах повышения квалификации В том числе	4		4
Менеджмент	1		1
Экономика предприятий
Делопроизводство
Охрана труда	1		1
Электробезопасность
Обучение пользователей ЭВМ	2		2

Таблица 10 Профессиональное обучение рабочих

Наименование	Всего	В том числе: до 30 лет
Прошли профессиональную подготовку - всего	8	6
В том числе
Профессиональная подготовка рабочих	2	2
Новая подготовка
Обучено вторым (смежным) профессиям	3	1
Повышение квалификации рабочих
Производственно-экономические курсы	1	1
Курсы целевого назначения	2	2

2.2 Анализ внешней среды организации и SWOT - анализ

На практике методики изучения эффективности управления организацией формализуются в виде опросников, содержащих материал для проведения интервью, либо анкетных опросов. Изучение управления организацией проводится в несколько этапов. Прежде всего, необходимо выявить преобладающий в организации тип корпоративных отношений.

В соответствие с проведенным выше исследованием установлено, что для предприятия ООО «Ритейл АСП» характерна линейно-функциональная структура управления ориентированная на максимальное использование профессионального и творческого потенциала всех сотрудников предприятия. Руководители ООО «Ритейл АСП» главной задачей деятельности ставят полное и комплексное удовлетворение всех потребностей клиента в рамках сферы деятельности с участием профессиональных менеджеров и специалистов.

Руководство предприятия придерживается стратегии роста, которая предполагает развитие предприятия по направлениям совершенствования качества услуг и сервиса, повышения квалификации персонала, освоения инновационных технологий и расширения ассортимента услуг, увеличения объемов их реализации соответствует продуктовой стратегии, в рамках которой выделена группа конкурентоспособных услуг, обладающих значительными темпами роста и перспективных в отношении увеличения потоков прибыли и относительной доли рынка.

В разрезе данной дипломной работы стоит провести анализ внешней и внутренней среды предприятия, а также возможностей и угроз развития компании в будущем.

По расчетам компании J'son & Partners Consulting, к 2017 г. объем российского рынка ИТ-инфраструктуры, где работает ООО «Ритейл АСП», достигнет примерно 8 млрд руб., при этом среднегодовой темп роста составит 45%. Несмотря на оптимистичные прогнозы аналитиков, по оценкам основных игроков, в 2014 г. прирост оказался весьма скромным - 10-20%. Безусловно, значительную роль в развитии рынка в минувшем году сыграли Олимпийские игры в Сочи. «Также заметным стало завершение основного этапа создания инфраструктуры для национального проекта «ЭРА-ГЛОНАСС», работа по которому началась с 1 января 2015 г., когда вступил в силу Федеральный закон «О Государственной автоматизированной информационной системе «ЭРА-ГЛОНАСС», - уточняет Владимир Волков, технический директор компании «Техносерв». Тем не менее, по мнению большинства экспертов и участников рынка, прошедший год сложно назвать особенным с точки зрения инфраструктурных проектов. Ситуация развивалась предсказуемо, без неожиданных скачков и спадов.

Как и в предыдущие годы, в 2014 г. основным локомотивом рынка инфраструктурных проектов остается госсектор. В госбюджете на 2015 г. на информатизацию запланировано 83 млрд руб. Объем задач, который предстоит решить министерствам и ведомствам, впечатляет не меньше этой цифры. Прежде всего, это «доработки» по проектам по запуску федеральных государственных услуг в электронном виде, ряд государственных инициатив, связанных с выдачей электронных паспортов граждан РФ, запуском ГИС ЖКХ, системы «Электронный бюджет» и другие».

По-прежнему лидирует сегмент виртуализации, включающий все основные направления: вычислительную инфраструктуру, системы хранения данных и ЛВС. Продолжает расти рынок центров обработки данных. По данным компании PMR, в 2014 г. в России было около 80 операторов коммерческих ЦОД и почти 65% общей площади российских дата-центров приходится на Москву и МО.



Рис. 7 Доли крупнейших операторов коммерческих ЦОД России по количеству строек

Откровенной стагнации не наблюдается Все сегменты рынка ИТ-инфраструктуры сейчас на подъеме. Это хороший знак - компании инвестируют в ИТ, потому что понимают всю серьезность прочного ИТ-скелета организации. Тем не менее, по данным IDC, в 2014 г. наметился серьезный спад в сегменте оборудования.

Таблица 11 Динамика российского рынка ИТ-оборудования в 2014 г.

Динамика российского рынка ИТ-оборудования в 2014 г., $млрд
Категория	2014 г.	Рост 2014/2012 гг., %
ПК	5,94	-29,7
Планшеты	2,95	50,7
Серверы	0,93	-26,1
СХД	0,61	2,1
Печатающие устройства	1,0	-1,7
Всего оборудование	21,64	-2,2
Всего оборудование (без мобильных телефонов)	15,67	-11,4

Источник: IDC, 2015

Значительные инвестиции на инфраструктурные проекты предусмотрены в бюджетах банков, телекоммуникационных компаний, операторов мобильной связи, предприятий транспортной отрасли.

Основными игроками на рынке ИТ-инфраструктуры остаются хорошо известные крупные западные производители от HP до Microsoft. Активно заявляют о себе молодые компании с весьма интересными решениями, опирающимися на современные технологии, не имеющие пока большой инсталлированной базы и не связанные необходимостью поддержки и модернизации классических устаревших решений, добавляет Владимир Волков. «В то же время несколько удивляет та настойчивость, с которой некоторые признанные игроки на рынке ИТ-инфраструктуры выступают с идеями адаптации традиционных и часто устаревших решений к актуальным потребностям», - отмечает он.

Несмотря на то, что рынок довольно сильно сегментирован, глобальные поставщики играют основную роль в формировании доходов. Они, например как НР, располагают собственными или OEM-решениями во всех сегментах рынка. Вторая категория - поставщики брендового оборудования, например, NetApp, - имеет очень привлекательные предложения в одном или нескольких сегментах, например, хранение данных и управление ими. На долю нишевых игроков остается предлагать продвинутые технологии в одном направлении. У интеграторов наблюдается аналогичная ситуация - несколько компаний общероссийского масштаба занимают более половины рынка.

В 2014 г. на рынке ИТ-инфраструктуры сложилось несколько тенденций. «Во-первых, это смена парадигмы использования виртуализации. Если раньше она применялась в основном для того, чтобы максимально утилизировать ресурсы, или в тестовых вариантах инфраструктуры, то сейчас стала использоваться в enterprise-решениях, прежде всего для обеспечения непрерывности бизнеса. Еще одно модное направление - Software Defined Network, хотя пока это, скорее, наше будущее, нежели настоящее. Сейчас реальные шаги в сторону SDN сделали только те компании, которые позволили себе высокопроизводительные коммутаторы с большой памятью «по стоимости самолета», например Google. Но через несколько лет в этом направлении произойдет технологический скачок, и мы к этому основательно готовимся».

Еще одна особенность рынка, обозначившаяся в 2014 г., - заказчики в большей степени настроены арендовать ИТ-мощности, а не строить глобальные решения. Большая ориентация на комплексный аутсорсинг, а не отдельных его компонентов - это и есть мировой тренд. Также стоит отметить возросшую потребность в усилении информационной безопасности и обеспечении доступности публичных сервисов.

Основным сдерживающим развитие фактором, по мнению экспертов, остается сильная зависимость российского рынка от зарубежных технологий и решений в абсолютном большинстве сегментов ИТ-инфраструктуры. В этой связи для России можно выделить два основных направления развития, таких как создание прикладных решений: на базе выпускаемых зарубежными производителями программно-аппаратных компонент, так и работы по созданию собственной технологической платформы.

Рис. 8 Прогноз сегментации мирового рынка ИТ-инфраструктуры на 2015 г.

Источник: Gartner, 2015

Таблица 12

Расходы на ИТ в мире по итогам 2014 г. и прогноз на 2015 г.
Сегмент	2014 г.	Прогноз на 2015 г.
	Расходы, $млрд	Рост 2014/2012 гг., %	Расходы, $млрд	Рост 2015/2014 гг., %
Устройства	669	-1,2	697	4,3
Решения для дата-центров	140	-0,3	143	2,6
Корпоративное ПО	300	5,2	320	6,8

Источник: Gartner, 2015

Разделяют оптимистичные прогнозы и другие игроки рынка. Анализ внешней среды предприятия представим следующей таблицей.

Таблица 13 Анализ внешней среды предприятия ООО «Ритейл АСП» в 2014 году

Группа факторов	Факторы	Риски
		Способствующие достижению цели	Препятствующие достижению цели
1. Экономические	Налоги Курс валюты Инфляция Безработица		- - - -
2. Политические	Изменения политического курса страны Изменения в нормативно-правовой базе регулирования экономических отношений	+ +	- -
3. Технологические	Совершенствование сбыта Совершенствование доставки Совершенствование упаковки	+ + +
4. Социальные	Уровень квалификации персонала Отношение к работе Логистика и контроллинг персонала Ценности и установки	+ + + +	-

Проанализируем внутреннюю среду организации в следующей таблице.

Таблица 14 Анализ внутренней среды ООО «Ритейл АСП» в 2014 году

Сфера	Факторы	Риски
		Сильная сторона	Слабая сторона
Кадры	Управленческий персонал (стиль, квалификация…) Кадровая политика Мотивация Текучесть кадров Опыт работы	+ + + + +	-
Организация общего управления	Организационная структура Престиж и имидж компании Коммуникационная политика Уровень контроллинга Организационная культура	+ +	- - -
Производство услуг	Ценовая политика Конкурентная политика Система контроля торговли	+ + +
Маркетинг	Конкурентноспособность услуг Информационная обеспеченность сбыта Доля рынка ЖЦТ Сбытовая политика Позиционирование Формирование и стимулирование сбыта	+ + + + + + +	- -
Финансы	Обеспечение активами Эффективность использования капитала Уровень зависимости от инвесторов (кредиторов) Экономический эффект	+ + + +

Проведем SWOT- анализ рассматриваемой организации. Рассмотрим сильные и слабые стороны деятельности предприятия, а также основные возможности и угрозы.

Таблица 15 SWOT-анализ внешней и внутренней среды предприятия ООО «Ритейл АСП»

	Возможности Выход на новые сегменты рынка Увеличение разнообразия ассортимента товаров и услуг Развитие сопутствующих товаров и услуг	Угрозы Возможность появления новых конкурентов Изменение потребностей и вкуса покупателей Возможность ухудшения соц-экон. состояния экономики России и кадрового обеспечения
Сильные стороны Адекватные финансовые ресурсы Преимущества в области оптимизации издержек	1.1 проведение маркетинговых исследований и выявление наиболее подходящих сегментов рынка. 2.1 внедрение и повышение рентабельности новых видов товаров и услуг 3.1. внедрение дополнительных товаров и услуг	1.1проведение рекламной компании с использованием газет, СМИ. 2.1.введение новых систем расчетных операций
Слабые стороны высокие затраты на разработку программ выхода компании на новые сегменты рынка; Отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности	1.1воспользоваться консультациями посторонних фирм для проверки и дальнейшего учетного процесса затрат по выходу на новые сегменты. 2.1. повышение квалификации специалистов, обучение, мотивационная политика	1.1улучшить технологическую базу 1.2 провести портфельный анализ бизнеса и внедрить систему управленческого учета 2.1набор нового персонала и повышение квалификации имеющегося персонала 2.2изучение рынка

Таким образом, представленный SWOT-анализ позволит рассматриваемой организации разрабатывать оперативные и долгосрочные стратегические планы, учитывая сильные, слабые стороны, а также возможности и угрозы развития компании.

2.3 Анализ организации управления в ООО «Ритейл АСП»

В целях анализа управления в организации проведено исследование лояльности персонала и удовлетворенности трудом методом анкетного опроса, как наиболее простым и эффективным.

Для проведения анкетного опроса необходимо было вызвать интерес со стороны руководства и заручиться его поддержкой во время проведения эксперимента. Интерес руководства проявлялся при ознакомлении с целями и задачами проведения исследования. Анкетный опрос давал возможность руководителю лучше узнать о состоянии дел в организации, необходимости перепроектирования работы.

Анкета состоит из восьми блоков, содержащих вопросы, направленные на выявление ряда социально- и организационно-психологических аспектов культуры предприятий. (Приложение 1).

Блок 1. Выявляет специфику и формы выбора целей, особенности планирования и постановки задач в организации.

Блок 2. Выявляет степень корпоративности отношений, их скоординированность и эффективность.

Блок 3. Анализирует состояние информационно-делового обмена как показателя уровня организационного развития.

Блок 4. Выявляет методы и формы активизации организационного поведения, а также соотношение поощрительных и репрессивных видов стимулирования труда.

Блок 5. Диагностирует формы контроля, сложившиеся на предприятии, соотношение нормативно-исполнительских и творческих тенденций в организации, степень эффективности организационных процессов.

Блок 6. Определяет силу организационно-управленческой реактивности.

Блок 7. Диагностирует состояние социально-психологической «экологии» организационной среды, степень ее конфликтогенности.

Блок 8. Протоколирует данные о респондентах.

Благодаря введению блочной системы группировки вопросов анкеты результаты анкетирования легко формализуются в интегральные индексы, количественно характеризующие основные аспекты организационной культуры. Наряду с количественными результатами данная методика предоставляет исследователю обширное пространство и для качественного анализа организационной ситуации. Подробно процедуры получения анкетных данных и их интерпретации представлены в Приложении.

В конкретном исследовании результаты анкетирования -- это набор гистограмм, отображающих основные индексы организационной культуры.

В блоке специфики и формы выбора целей, особенностей планирования и постановки задач в организации распределение индексов показало, что существует проблема приоритетности планов над текущей работой (Рис. 9.).



Рис. 9 Значения локальных индексов блока «Особенности целеполагания, целеформирования»

В блоке корпоративности отношений распределение индексов показало, что на предприятии существует проблема связанная воздействием непосредственных руководителей на координацию в компании ООО «Ритейл АСП» (Рис. 10.).



Рис. 10 Значения локальных индексов блока «Особенности целеполагания, целеформирования»

В блоке информационно-делового обмена распределение индексов показало, что сегодня на ООО «Ритейл АСП» существует проблема свободы циркулирования деловой информации, открытости, информированности и обсуждения актуальных проблем коллектива с руководством (Рис. 11.).

Рис. 11 Значения локальных индексов блока «Информационно-деловой обмен»

В блоке «мотивация и стимулирование» распределение индексов показало, что в ООО «Ритейл АСП» существуют проблемы самореализации, недостаточный уровень вознаграждения за преданность организации, не уделяется должного внимания стимулированию профессионального роста, низка роль организационных традиций, недостаточная оценка эффективности труда (Рис. 12.).



Рис. 12 Значения локальных индексов блока «Мотивация и стимулирование»

В блоке диагностики форм контроля, сложившихся на предприятии, соотношения нормативно-исполнительских и творческих тенденций в организации, степени эффективности организационных процессов распределение индексов показало, что на предприятии существуют проблемы принятия руководством ответственности за ошибки, вина за ошибки оценивается необъективно, сокращение численности работников не влечет повышения эффективности организации, присутствует неполнота загрузки персонала, персонал оказывает сопротивление реформам в организации (Рис. 13.)

Рис. 13 Значения локальных индексов блока «Проблемы контроля, власти, дисциплины, эффективности, социальной экологичности, динамичности, ресурсов, инноваций, творчества»

В блоке «организационно-управленческой реактивности» распр...