Оцінка рівня та шляхів підвищення конкурентоспроможності ПАТ "ЗАВОД ЗАЛІЗОБЕТОННИХ КОНСТРУКЦІЙ №1"

Аналіз трудових ресурсів в ринкових умовах стає особливо актуальним, оскільки робоча сила має вартісну оцінку, а отже є конкурентною на ринку праці.

Весь персонал підприємства поділяється на працівників основної діяльності, тобто тих, хто безпосередньо приймає участь у виготовленні продукції, і невиробничий персонал, що зайнятий в обслуговуючих та інших господарствах.

В склад працівників основної діяльності входять такі категорії працівників: робітники, учні, інженерно-технічні працівники (ІТП), молодший обслуговуючий персонал (МОП) і персонал охорони.

Якщо порівняти звітні значення чисельності працівників з плановим завданням, скорегованим на індекс обсягу продукції, то скорочення чисельності ще більше вагоме.

В табл. 2.6. наведені дані, необхідні для оцінки забезпеченості підприємства трудовими ресурсами.

Дані в табл. 2.6. свідчать, що на підприємстві у звітному періоді у порівнянні з планом відбулося скорочення персоналу як у цілому, так і за окремими категоріями, за винятком невиробничого персоналу. Так, загальна чисельність персоналу за звітом скоротилася у порівнянні з планом на 115 осіб, а у порівнянні з попереднім роком -- на 100 осіб.

Скорочення чисельності працівників при одночасному зростанні обсягів виробництва означає підвищення ефективності використання робочої сили, що обумовлено вдосконаленням виробничого процесу і управління, запровадженням передової техніки, прогресивної технології та організації виробництва.

Наступним етапом аналізу забезпеченості і наявності кадрового персоналу є оцінка структури працівників (табл. 2.7).

При аналізі чисельності працівників особливу увагу слід приділити зміні чисельності робітників, яка впливає на продуктивність праці. В процесі дослідження необхідно оцінити тенденцію зміни основних і допоміжних робітників, співвідношення між ними. З удосконаленням техніки і технології, організації виробництва співвідношення між основними і допоміжними робітниками повинно змінюватись на користь перших, що сприяє підвищенню ефективності виробництва.

Таблиця 2.6. Оцінка забезпеченості підприємства трудовими ресурсами

Показник	За звітний період	Відхилення	Фактично в % до
	За попередній період	За планом	За планом, скоригованим на iq (0,91)	Фактично	Від плану	Від скоригованого плану	Від попередньго періоду	плану	Попередньго періоду
Усього	1200	1215	1106	1100	-115	-6	-100	91	92
У тому числі:
Працівники основної діяльності:	1192	1210	1085	1093	-117	+8	-99	90,3	91,6
Із них: Робітники	802	820	730	709	-111	-21	-93	86,4	88,4
Службовці	195	195	197	191	-4	-6	-4	97,9	94,9
У тому числі:
Керівники	10	10	10	10	0	0	0	100	100
Спеціалісти	185	185	168	183	-2	+15	-2	98,9	98,9
Невиробничий персонал	8	5	5	7	+2	+2	-1	140	87,5
Обсяг продукції, млн.грн	94100	110000	-	100800	-9200	-	6700	91,6	107,1

Водночас на ефективність використання трудових ресурсів впливає якісний склад працівників, який характеризується загальноосвітнім, професійно-кваліфікаційним рівнями, статевовіковою та внутрішньовиробничою структурами.

Таблиця 2.7. Структура працівників підприємства основної діяльності

Категорії персоналу	Попередній період	Звітний період
	Чисельність, осіб	Питома вага, %	За планом	Фактично
			Чисельність, осіб	Питома вага, %	Чисельність. Осіб	Питома вага, %
Працівники основної діяльності	1192	100	1210	100	1093	100
У тому числі:
Робітники	802	67,3	820	67,8	730	66,8
Керівники	10	0,84	10	0,83	10	0,91
Спеціалісти	185	15,52	185	15,3	168	15,4

Структура персоналу підприємства, як свідчать дані табл. 2.7., за досліджуваний період суттєво не змінилась, що вказує на рівномірну зміну всіх категорій працівників.

Так, для оцінки відповідності кваліфікації робітників складності виконуваних робіт визначаються середні тарифні розряди робіт і робітників

(2.1)

(2.2)

де -- середній тарифний коефіцієнт робітників;

Тр -- тарифний коефіцієнт відповідного розряду;

N -- чисельність робітників кожного розряду;

VP -- обсяг робіт кожного виду (у вартісному або натуральному вимірах).

В табл. 2.8. наведені проміжні розрахунки для визначення середнього тарифного коефіцієнта.

Таблиця 2.8. Кваліфікаційний склад робітників

Розряд робітників	Тарифний коефіцієнт, Тр	Кількість робітників, осіб	Відхилення від плану	Проміжні розрахунки
		За планом, N пл	Фактично, N1		Тр ? N пл	Тр?N1
1	1,00	250	245	-5	250	245
2	1,40	250	250	0	350	490
3	1,52	180	100	-80	273,6	415,9
4	2,60	60	50	-10	156	405,6
5	2,73	60	50	-10	163,8	447,2
6	2,90	20	35	+15	58	101,5
Разом	-	820	730	-90	1251,4	2003,7

Зіставлення середніх тарифних коефіцієнтів показує" що кваліфікація робітників відповідає складності виконаних робіт, оскільки фактичне значення показника випереджає планове.

Середні розряди робітників і роботи слід аналізувати також і по окремих професіях.

Професійна структура робітників характеризується процентним розподілом їх чисельності по окремих професіях.

Кваліфікований рівень керівників і спеціалістів здебільшого залежить від освіти, демографічних чинників (вік, стаж роботи, стать), а також від ділових якостей.

Перевіряється рівень освіти зайнятій посаді. Проводиться групування керівників і спеціалістів за характеристиками, що визначають їх кваліфікаційний рівень, визначаються зміни характеристик.

За даними аналізу розробляються заходи щодо підвищення кваліфікації і оптимальної розстановки кадрів відповідно їх кваліфікаційних і ділових якостей.

Чисельність працівників підприємства постійно змінюється під впливом зовнішнього обороту робочої сили, який складається із обороту з прийняття і обороту зі звільнення.

Загальна чисельність працівників, які прийняті І звільнені з підприємства у звітному періоді, є абсолютними показниками загального обороту з прийняття і звільнення.

Для визначення відносних показників кожний із видів обороту ділиться на середньооблікову чисельність працюючих. Звідси:

коефіцієнт обороту з прийняття становить:

(2.3.)

коефіцієнт обороту зі звільнення:

(2.4.)

загальний коефіцієнт обороту дорівнює:

 (2.5)

де П -- кількість працівників прийнятих на роботу;

З -- кількість звільнених працівників;

N -- середньооблікова чисельність працівників.

Слід розрізняти необхідний і надлишковий оборот робочої сили. Причинами необхідного обороту є вихід на пенсію; закінчення договору або роботи; від'їзд на навчання; призов до війська; інші причини, передбачені законом.

Надлишковий оборот пов'язаний зі звільненням за власним бажанням і за порушення трудової дисципліни. Його називають також абсолютною величиною плинності робочої сили.

Відношення абсолютної величини плинності робочої сили до середньооблікової чисельності працівників є коефіцієнт плинності робочої сили.

Характеристиками руху робочої сили є також коефіцієнти заміщення і постійності (стабільності) кадрів.

Коефіцієнт заміщення робочої сили є відношення кількості працівників, що прийняті за досліджуваний період, до кількості працівників, що звільнені за цей же період.

Коефіцієнт постійності (стабільності) кадрів визначається як відношення числа працівників, які були в списках протягом всього досліджуваного періоду на кількість працівників за списком на початок цього періоду. [3]

В табл. 2.9. наведені дані про рух робочої сили підприємства. Методика проведення розрахунків наведена безпосередньо в таблиці.

Таблиця 2.9. Динаміка руху робочої сили

Показник	Попередній період	Звітний період	Відхилення
			Абсолютне	Відносне, %
1.Середньооблікова чисельність	1192	1093	-99	8,3
2.Прийнято на роботу нових працівників протягом року, осіб	50	42	-8	16
3.Вибуло працівників, осіб	149	41	-108	72
У тому числі:
3.1.Призов до армії, вихід на пенсію, вибуття на навчання та інші причини	78	22	-56	71,8
3.2. За власним бажанням	69	17	-52	75
3.3. За порушення трудової дисципліни	2	3	-1	50
Коефіцієнт обороту
4.1. З прийняття, % (р2:р1)х100	4,2	3,8	-0,4	-
4.2. Зі звільнення, % (р3:р1)х100	1,2	3,7	+2,5	-
4.3. Загальний, % (р4.1.+р4.2)	5,4	7,5	+2,1	-
5. Коефіцієнт плинності ((р3.2+р.3.3):р1)х100	5,9	1,8	-4,1	-
6. Коефіцієнт заміщення (р2:р3)х100	33,5	102,4	+68,9	-

Розрахунки, проведені в табл. 2.9., показують, що всі показники, які характеризують рух робочої сили у звітному періоді кращі у порівнянні з попереднім, що розглядається як позитивна тенденція. Так при порівнянні двох періодів плинність кадрів у звітному періоді при зіставленні з попереднім скоротилась на 4,1%. На 2,1% збільшився загальний оборот. Така стабілізація кадрів свідчить про закріплення робочої сили за підприємством, що врешті-решт зумовлює підвищення ефективності роботи працівників.

На підставі аналізу руху робочої сили необхідно розробити заходи, які б мінімізували безпричинне звільнення працівників, що сприятиме підвищенню рівня продуктивності праці, а звідси зниженню собівартості продукції і відповідно зростанню прибутку і рентабельності.

3. Шляхи покращення конкурентоспроможності підприємства

3.1 Аналіз конкурентоспроможності підприємства

ПАТ «ЗАВОД ЗАЛІЗОБЕТОННИХ КОНСТРУКЦІЙ №1» на сьогоднішній день виробляє широкий спектр продукції з бетону та залізобетону. Виробничі потужності заводу дозволяють у найкоротший термін виготовити необхідну для забезпечення потреб замовника кількість продукції. Лінії з виробництва бетонів та будівельних розчинів дозволяють виробляти всі існуючі марки бетонів та розчинів. Виробничі потужності заводу ЗБК №1 дозволяють забезпечити виробництво всіх типів залізобетонних виробів та конструкцій. Асортимент продукції задовольнить потреби найвибагливіших замовників.

Контроль якості продукції здійснюється у виробничій лабораторії заводу з використанням сучасних засобів вимірювання та випробувального обладнання. Продукція заводу ЗБК №1 відповідає всім стандартам, що підтверджено сертифікатами відповідності Державної Системи Сертифікації УкрСЕПРО.

Враховуючи великий досвід роботи та виробничі потужності, завод пропонує замовникам комплекс послуг на всіх етапах співробітництва, а саме: виготовлення складних залізобетонних виробів за індивідуальним проектом та по ескізам замовника, сертифікація; гарантія отримання виробів надійної якості та вчасної доставки на об'єкти будівництва; консультації спеціалістів; доставка бетону та розчину; проектні та монтажні роботи; доставка залізобетонних виробів.

Таблиця 3.1. Критерії та показники конкурентоспроможності підприємства

Критерії та показники конкурентоспроможності	Правило розрахунку показника	Розрахунок показника
1. Ефективність виробничої діяльності підприємства
1.1. Витрати на виробництво одиниці продукції, грн.	Валові витрати / Об'єм випуску продукції.	0,16
1.2.Фондовіддача, тис. грн.	Обсяг випуску продукції / середньорічна вартість основних виробничих засобів.	_
1.3. Рентабельність товару, %.	Прибуток від реалізації*100/ Повна собівартість продукції.	3,727
1.4. Продуктивність праці, тис. грн. /чол.	Обсяг випуску продукції / Середньоспискова чисельність працівників.	0,032
2.Фінансовий стан підприємства
2.1.Коефіцієнт автономії	Власні засоби підприємства/ Загальна сума джерел фінансування.	0,95
2.2. Коефіцієнт платоспроможності	Власний капітал / Загальні зобов'язання.	18,6
2.3. Коефіцієнт абсолютної ліквідності	Грошові кошти і цінні папери, що швидкореалізується / Короткострокові зобов'язання.	0,268
2.4. Коефіцієнт оборотності оборотних коштів	Виручка від реалізації продукції / Середньорічний залишок оборотних коштів.	_
3. Ефективність організації збуту та просування товарів
3.1. Рентабельність продажу, %.	Прибуток від реалізації х 100 % / Обсяг продажу	6,4
3.2. Коефіцієнт затовареності готовою продукцією	Обсяг нереалізованої продукції / Обсяг продажу	_
3.3.Коефіцієнт завантаження виробничих потужностей	Обсяг випуску продукції/ Виробнича потужність.	_
3.4. Коефіцієнт ефективності реклами і засобів стимулювання збуту	Витрати на рекламу і стимулювання збуту / Приріст прибутку від реалізації	_
4. Конкурентоспроможність товару
4.1. Якість товарів	Комплексний метод.	Комплексний метод.
4.2. Ціна товару	Визначається різними методами	Визначається різними методами

До першої групи входять показники, що характеризують ефективність управління виробничим процесом: економічність виробничих витрат, раціональність експлуатації основних фондів, досконалість технології виготовлення товару, організацію праці на виробництві. У другу групу об'єднані показники, що відображають ефективність управління оборотними коштами: незалежність підприємства від зовнішніх джерел фінансування, здатність підприємства розплачуватися по своїх боргах, можливість стабільного розвитку підприємства в майбутньому. У третю групу включені показники, що дозволяють отримати уявлення про ефективність управління збутом і просуванням товару на ринку засобами реклами і стимулювання, а в четвертую групу - показники конкурентоспроможності товару (якість товару і його ціна).

У зв'язку з тим, що кожний з цих показників має різний ступінь важливості для розрахунку коефіцієнта конкурентоспроможності підприємства , експертним шляхом були розроблені коефіцієнти ваговитості критеріїв. Розрахунок критеріїв і коефіцієнта конкурентоспроможності підприємства проводиться за формулою середньозваженої арифметичної.

Коефіцієнт конкурентоспроможності підприємства розраховується за формулою [23]:

, (3.1.)

де - значення критерію ефективності виробничої діяльності підприємства;

- значення критерію фінансового стан підприємства;

- значення критерію ефективності організації збуту і просування товару на ринку;

- значення критерію конкурентоспроможності товару; 0,15; 0,29; 0,23; 0,33 - коефіцієнти вагомості критеріїв.

Критерії ефективності виробничої діяльності розраховується за формулою:

, (3.2)

де В відносний показник витрат виробництва на одиницю продукції; Ф відносний показник фондовіддачі; Рп відносний показник рентабельності продукції; П відносний показник продуктивності праці; 0,31; 0,19; 0,40; 0,10 коефіцієнти вагомості показників.

Критерії фінансового стану діяльності підприємства розраховується за формулою:

, (3.3)

де відносний показник автономії підприємства; відносний показник платоспроможності підприємства; відносний показник ліквідності підприємства; відносний показник оборотності оборотних коштів;

Ез = 0,37Рп + 0,29 Кзат + 0,21 Кзвп + 0,14 Кр, (3.4)

де Ез критерій ефективності організації збуту і просування товару;

Рп відносний показник рентабельності продажів;

Кзат відносний показник затовареності готовою продукцією;

Кзвп відносний показник завантаження виробничих потужностей;

Кр відносний показник ефективності реклами і засобів стимулювання збуту.

;

;

;

Для вибраних послуг, що надаються підприємством коефіцієнт конкурентоспроможності товару становить 1.

Таким чином, на поточний рік коефіцієнт конкурентоспроможності підприємства становить 2,291.

Далі визначимо конкурентні позиції кожної з чотирьох представлених нижче компаній (див. табл.3.2.). До ключових факторів, що формують конкурентоспроможність будівельної компанії на ринку будівельних та монтажних робіт, варто віднести наступні [17 18]:

1. Надійність виконання будівельно-монтажних робіт

2. Рівень додаткового сервісу для замовників будівельних робіт

3. Чіткість роботи будівельної компанії, відсутність збоїв, дотримання необхідної якості наданих робіт, встановлених графіків будівництва і т.п.

4. Ефективність заходів будівельної компанії щодо просування послуг на ринок.

5. Налагоджена система тісних взаємозв'язків з клієнтами та наявність стабільної клієнтської бази.

Таблиця 3.2. Оцінки параметрів конкурентоспроможності компаній-конкурентів

Фактори/ будівельні компанії	«ЗБК №1»	«ДБК-4»	«ДБК-ЖИТЛОБУД»
1. Надійність виконання робіт	Сучасне обладнання дозволює чітко виконувати роботи	Існують суттєві проблеми у надійності роботи	Часті зриви в роботі техніки (через застарілість)
2. Рівень додаткового сервісу для замовників.	Надання базових послуг з монтажу	Додаткові послуги з супроводу робіт	Надання базових послуг з монтажу
3. Ефективність заходів компанії щодо просування.	Застосовує рекламу в галузевих довідниках, Інтернет - порталах	Рекламується в спеціалізованих каталогах та Інтернет	Рекламується лише в спеціалізованих каталогах
4. Наявність стабільної клієнтської бази.	До 50% - постійні замовники	Постійні замовники - близько 35-45%	Постійні замовники складають менше 30%

Зробивши оцінку вищенаведеної таблиці, можемо сказати, що компанія «ЗБК №1» є конкурентною серед компаній будівельної галузі у м. Києві. Згідно з експертних оцінок, компанія завжди виконує свої контрактні забовязання, що значно підвищує її діяльність із сторони споживача, але відсоток постійних замовників потрібно збільшити.

Нижче наведемо таблицю з результати бальної оцінки рівня конкурентоспроможності компаній. В таблиці будуть проаналізовані фірма «ЗБК-1» і її найближчі конкуренти за окремими параметрами конкурентоспроможності (табл. 3.3).

Таблиця 3.3. Бальні оцінки рівня конкурентоспроможності компаній-конкурентів

Фактори/будівельні компанії	«ЗБК 1»	«ДБК-4»	«ДБК-ЖИТЛОБУД»
1. Надійність виконання монтажних робіт.	9	7,5	6,5
2. Рівень додаткового сервісу для замовників.	7,5	7,0	6,7
3. Ефективність заходів компанії щодо просування.	9	8,0	7,5
4. Наявність стабільної клієнтської бази.	9	8,5	7,5

Підприємство «ЗБК 1», аналізуючи експертні оцінки, є конкурентним серед свої близьких сусідів-компаній і отримало лише високі оцінки за наведеними факторами. Нам потрібно отримати узагальнену оцінку рівня конкурентоспроможності компаній-конкурентів на ринку будівельно-монтажних робіт, яка враховує не тільки силу або слабкість компаній за окремими параметрами конкурентоспроможності, а також враховує важливість окремих факторів у формуванні загальної конкурентоспроможності компанії на ринку. В таблиці 3.4. представлені експертні оцінки важливості окремих факторів для забезпечення загальної конкурентоспроможності будівельної компанії на ринку монтажу та будівництва за 10-ти бальною шкалою (1 - фактор не важливий; 10 - фактор дуже важливий).

Таблиця 3.4. Рівень важливості окремих факторів

Фактори	Рівень важливості, бали
1. якість виконання будівельних робіт.	9
2. Рівень додаткового сервісу для замовників.	8
3. Ефективність заходів будівельної компанії щодо просування	6,5
4. Наявність стабільної клієнтської бази.	7,5

Для отримання узагальненої оцінки рівня конкурентоспроможності компаній необхідно перемножити рівень важливості окремих факторів на бальне значення цих факторів для компаній-конкурентів, а потім підсумувати ці добутки. В результаті виконання цих операцій нами були отримані наступні значення узагальненого рівня конкурентоспроможності компанії ПАТ «ЗБК-1» та її основних конкурентів.

Таблиця 3.5. Узагальнена оцінка рівня конкурентоспроможності компаній-конкурентів

Фактори/будівельні компанії	«ДБК-4»	«ДБК-ЖИТЛОБУД»	«ЗБК-1»
1. Надійність виконання будівельних робіт.	81	67,5	85,5
2. Рівень додаткового сервісу для замовників.	60	56	64
3. Ефективність заходів компанії щодо просування.	58,5	52	58,5
4. Наявність стабільної клієнтської бази.	67,5	63,75	63,75
Узагальнена оцінка (сума балів)	267	245,7	271,7

Аналізуючи отримані результати ми можемо зробити висновки про те, що компанія приватна фірма «ЗБК-1» є найбільш конкурентоспроможною серед прямих конкурентів, але треба зазначити високу конкурентоспроможність ТОВ «ДБК-4», яка практично є основним конкурентом нашого підприємства.

Був проведений аналіз конкурентоспроможності фірми «ЗБК-1» за допомогою методу самооцінки діяльності та методу аналізу порівняльних переваг підприємств-конкурентів у галузі будівництва. За результатами аналізу з чотирьох вибраних прямих конкурентів, згідно з узагальненої оцінки факторів конкурентоспроможності підприємств-будівельників, приватне підприємство «ЗБК-1» є найбільш конкурентоспроможним. Проте рівень його конкурентоспроможності не досить значно відрізняється від прямих конкурентів, а саме - ТОВ «ДБК-4». Такий рівень конкурентоспроможності підприємства зумовлений високою надійності та якістю будівельно-монтажних робіт, ширшою клієнтською базою, порівняно з конкурентами, та ефективністю заходів компанії щодо просування на ринку. З вибраних факторів конкурентоспроможності можна виділити те, що фірма не досить уважно ставиться до додаткового сервісу наданого замовникам, тому має можливість покращення своєї конкурентоспроможності за рахунок розвитку додаткового сервісу.

Приватне підприємство «ЗБК-1» виконує свої грошові зобов'язання, абсолютно ліквідне та має змогу погашати зобов'язання за рахунок своїх активів, ризик неплатоспроможності мінімальний. Рентабельність основної діяльності підприємства стабільна та досить висока., підприємство не залежить від позикових джерел. Проте існують певні недоліки у організаційно-управлінській структурі підприємства. Згідно аналізу конкурентоспроможності, підприємство є достатньо конкурентоспроможнім на ринку будівництва серед конкурентів, відповідного сектору господарювання, використовує свої переваги та надає якісні послуги, має широку клієнтську базу та потенціал ії розширення.

З урахуванням вищезазначених факторів фірма має ліквідувати існуючи недоліки в системі управління, застосувавши наукові методи управління та менеджменту, та значно розширити спектр надання додаткових послуг для замовників.

3.2 Вдосконалення організаційно-управлінської структури та системи менеджменту підприємства

конкурентоспроможність управлінський споживач попит

Найгострішою проблемою багатьох підприємств в умовах конкуренції є формування ефективної структури управління, яка мобільно і за короткі терміни реагувала б на зміни як на зовнішньому, так і внутрішньому ринках збуту продукції. Через те постає постійно необхідність в удосконаленні організаційної структури підприємства. Одним з суттєвих організаційно-управлінських чинників, що зумовлюють стан внутрішнього середовища підприємства, є організаційна структура управління (ОСУ). Багато вітчизняних підприємств усвідомили необхідність удосконалення ОСУ, як одного з визначальних чинників виходу із кризи, викликаної невідповідністю ринкового, виробничо-господарського й управлінського потенціалу підприємств мінливим умовам зовнішнього середовища [2].

Процес удосконалення організаційної структури включає в себе формулювання цілей і задач, визначення складу і місця підрозділів, їх ресурсне забезпечення, розробку регламентуючих процедур, документів, положень, що закріплюють регулюючі форми, методи, процеси, які здійснюються в організаційній системі управління. Формування загальної структурної схеми має принципове значення, оскільки при цьому визначаються головні характеристики підприємства, а також напрями, за якими повинно бути здійснене більш поглиблене проектування як організаційної структури, так і інших важливих аспектів системи [7].

Важливим критерієм оцінки організаційної структури управління є її сприйняття людьми, яким належить працювати в нових умовах.

У кризовий період для організації зміни в структурі управління можуть бути спрямовані на створення умов для виживання за рахунок більш раціонального використання ресурсів, зниження витрат і більш гнучкого пристосування до зовнішнього середовища. Незалежно від причин обов'язково постане питання про розширення повноважень на нижніх рівнях ієрархії управління.

При проектуванні нової організаційної структури управління слід врахувати наступні завдання [24]:

- визначення типу структури управління;

- уточнення складу і кількості підрозділів по рівнях управління;

- визначення характеру співпідпорядкованості між ланками організації;

- розрахунок витрат на утримання апарату управління.

Для вдосконалення діючої структури управління виберемо експертний метод. При проектуванні структури управління даним методом прагнуть враховувати всі ті чинники, які найкращим чином забезпечують досягнення виробничих, технічних, економічних цілей, що стоять перед організацією. Суть методу полягає в експертному виявленні проблем і вузьких місць в організації [24].

При вдосконаленні організаційної структури управління ПАТ «ЗБК-1» важливим є правильне співвідношення повноважень і відповідальності, чітка регламентація діяльності керівників і виконавців. Тому зміни ми розпочнемо робити з верхньої ланки управління і дійдемо до функціональних підрозділів фірми.

Розглядаючи організаційну структуру підприємства «ЗБК-1» одразу помітимо, що посади директора і його заступника, як вже вище зазначалось, дублюють один одного. Тому, для більш ефективного управління підприємством, пропоную між цими посадами провести межу повноважень та закріпити за ними свої функції управління. Також, я вважаю, що потрібно ліквідувати посаду заступника директора, але створити нову посаду головного менеджера з виробничих та економічних питань фірми. Це рішення припинить дублювання посад і, що най головне, великий виробничий відділ підприємства буде реорганізовано в економічно-виробничий відділ і отримає, безпосередньо, свого начальника. Виробничий сектор також буде реорганізовано, ліквідується посада майстра, його підлеглі перейдуть під керівництво виконроба, який і очолить його.

Пропоную до підпорядкування головного інженера віднести виробничий сектор, також приєднати адміністративно-господарський персонал та цим обмежити його повноваження. Посаду інженера з організації виробництва пропоную ліквідувати та створити нову -менеджер з економічних питань. Також є потреба в розширенні його повноважень, тому проектно-кошторисний та економічний сектори тепер повинні підпорядковуватись безпосередньо тільки цій посаді.

Юридичний відділ, бухгалтерія, медичний пункт будуть підпорядковуватись безпосередньо директору фірми. Ці рішення дозволять спростити управлінські зв'язки.

Запропонував організаційні зміни на підприємстві, провівши реорганізацію, ліквідував посади та змінивши структуру управління, розглянемо нову організаційну структуру управління на приватній фірмі «ЗБК-1» (рис 3.1).

Як ми можемо бачити із вищенаведеної схеми, організаційна структура змінилась, більш того вона зараз представляє лінійний тип, а не як то було раніше - лінійно-функціональним. Вдосконалена організаційно-управлінська структура значно краще підходить для приватної фірми «ЗБК-1», бо позитивно впливає на організацію праці на, взаємозв'язок між структурними відділами,, ліквідує не потрібні посади та відділи, спрощує управління підприємством. Прийнявши вдосконалену організаційно-управлінську структуру підприємство «ЗБК-1» зможе отримати такі переваги:

- підвищиться чіткість розпоряджень, погодженість дій виконавців

- оперативність у прийняті рішень

- відповідальність стане більш чіткою

- посади не будуть дублювати один одного

- повноваження керівників підрозділів не будуть перетинатися між собою

- ліквідуються не потрібні посади та сектори, що забезпечить фірмі додатково вільні кошти для вирішення інших важливих завдань

- реорганізуються відділи, це звільнить директора від додаткової роботи

- ліквідується будь-які складності у взаємодії між керівниками підрозділів

- управління фірмою стане більш простим.

Рис. 3.1. Вдосконалена організаційно-господарська структура управління підприємством «ЗБК-1»

Нова організаційна структура повинна підвищити рівень управління досліджуваним підприємством, а отже, збільшити рівень його конкурентоспроможності серед інших в будівельній галузі.

Підприємству «ЗБК-1» було подано вдосконалення організаційно-управлінської структури та системи менеджменту. Нова організаційно-господарська структура управління значно підвищить ефективність розробки, прийняття та реалізації управлінських рішень. Також передбачено ряд змін: запропонована реорганізація відділів, ліквідація непотрібних посад, що забезпечить фірмі додаткові вільні кошти для вирішення інших завдань.

3.3 Впровадження системи бенчмаркінгу для забезпечення конкурентоспроможності підприємства

Поняття "бенчмаркінг" вперше з'явилося в 1972 році в Інституті стратегічного планування Кембриджу під час дослідницької діяльності консалтингової групи PIMS. Тоді був сформульований основний принцип бенчмаркінгу: "для того щоб знайти ефективне рішення в сфері конкуренції, необхідно знати кращий досвід інших підприємств, які досягли успіху у подібних умовах". Першим практичним застосуванням теорії бенчмаркінгу став проект компанії Ксерокс щодо порівняння якості виробленої нею продукції із успішнішими на той час японськими аналогами ("Бенчмаркінг конкурентоздатності") [5 6].

Перші публікації, присвячені бенчмаркінгу, почалися з'являтися в Україні на початку 2000?2001 рр. На думку Григорі Р. Рейтера, в одному із розділів своєї книжки «Легальний шпіонаж ? технологія бенчмаркінгу» доказує, що «бенчмаркінг ? це прикладний інструмент формування стратегії досягнення конкурентних переваг у галузі».

Бенчмаркінг ? це діяльність, за допомогою якої підприємство вивчає «кращу» продукцію та маркетинговий процес, що використовується прямими конкурентами, які працюють на ринку, для виявлення можливих способів вдосконалення їх власних методів [17 18].

Цілями бенчмаркінгу є [14]:

- визначення конкурентоспроможності підприємства та його слабких сторін;

- усвідомлення необхідності змін;

- добір ідей щодо кардинального поліпшення бізнес-процесів;

- виявлення найкращих прийомів роботи для підприємства;

- розробка інноваційних підходів до вдосконалення бізнес-процесів;

- сприяння постановці «довгострокових» цілей за показниками якості роботи, котрі значно перевершують поточні;

- переорієнтування корпоративної культури і ментальності.

Використання бенчмаркінгу є багатоспрямованим. По відношенню до підприємства бенчмаркінг охоплює всі сфери та напрями його діяльності: логістику, маркетинг, керування персоналом, фінансовий менеджмент тощо.

Зазвичай бенчмаркінг проводиться за такими параметрами [17 18]: ринкова частка; якість продукції; ціна продукції; технологія виробництва; собівартість продукції, що випускається; рентабельність продукції, що випускається; рівень продуктивності праці; обсяг продажів; канали збуту продукції; близькість до джерел сировини; якість менеджерської команди; нові продукти; співвідношення світових та внутрішніх цін; репутація фірми тощо.

Бенчмаркінг є надзвичайно корисним інструментом, особливо в ситуації, коли необхідно переглянути внутрішню ефективність діяльності підприємства та визначити нові пріоритети діяльності. Зіставлення показників ефективності дає можливість зрозуміти вразливі та раціональні сторони діяльності підприємства в порівнянні з конкурентами і світовими лідерами в аналогічній галузі. Це дозволяє знайти незаповнені ринкові ніші, вийти на ймовірних партнерів по виробничо-технічній кооперації тощо. Таким чином, користь бенчмаркінгу полягає в тому, що виробничі та маркетингові функції стають максимально керованими, коли досліджуються і впроваджуються на своєму підприємстві кращі методи та технології інших, провідних підприємств даної галузі. Такий аналіз може призвести до зростання прибутковості підприємництва з високою економічністю, створення корисної конкуренції та задоволення потреб покупців [37 - 39].

На мою думку, метод бенчмаркінгу доцільно застосовувати для оцінки конкурентоспроможності підприємств в будівельній галузі.

У більш широкому трактуванні бенчмаркінг це не тільки передова технологія конкурентного аналізу, бенчмаркінг це [40 41]: концепція природного розвитку, прагнення фірм до безупинного удосконалення; сам процес удосконалення, тобто безупинний пошук нових ідей, їх адаптація і використання на практиці.

Особливістю застосування концепції бенчмаркінгу є розуміння і підтримка цієї політики всіма співробітниками фірми і розподіл відповідальності за успішну реалізацію концепції між персоналом, що виконує роботу, яка справляє вплив на рівень якості продукції, що випускається. Стратегічне планування - найважливіша сфера, для якої бенчмаркінг відіграє істотну роль. Виділяють п'ять основних принципів концепції бенчмаркінгу [17 18 49].

1. Концентрація на якості. Цей принцип полягає в тому, що управління якістю повинне проводитися безупинно за всіма аспектами і функціями діяльності фірми, а не тільки на етапі надання послуги чи продажу продукту кінцевому споживачу. Основний лейтмотив - орієнтація на запобігання помилок і браку, а не на їх розпізнавання і виправлення.

2. Важливість бізнес-процесів. Зміст цього принципу - це відхід від функціональної будови організації і виділення в ній системи основних і допоміжних бізнес-процесів. Такий підхід визначається тим, що у функціональній організації відповідальність за проходження бізнес-процесів не закріплена за конкретним структурним підрозділом організації. Тому необхідно формувати " команду, яка б контролювала, регулювала і відповідала за його кінцевий результат.

3. Необхідність врахування недосконалості класичної моделі загального менеджменту якості - Total Quality Management (далі TQM) у процесі планування бенчмаркінгової діяльності.

До особливостей класичної моделі TQM відносять: необхідність постійного вдосконалення; важливість і увага до покупця; культурні зміни; групову роботу; важливість внеску і відповідальність кожного працівника; контроль з боку вищого керівництва фірми. Результати впровадження системи TQM порівнюються з результатами діяльності фірми до впровадження TQM. По суті, ухвалення рішення про впровадження даної системи підкреслює неефективність управління фірмою в минулому. Наявні два основних протиріччя: навіщо зіставляти результати впровадження TQM з тим, що було неефективно; хто в організації об'єктивно може оцінити, що треба поліпшувати і наскільки.

Зазначені недосконалості класичної моделі TQM повинні враховуватися при плануванні бенчмаркінгової діяльності шляхом установлення пріоритетів у стратегічних цілях фірми з урахуванням основних особливостей стану конкурентного середовища. У центрі такого підходу повинно бути розуміння певних переваг конкурентів, про які бажано знати і впроваджувати їх у фірмі.

4. Систематичне проведення зовнішнього бенчмаркінгу. Четвертий принцип спрямований на постійне вивчення мікросередовища фірми. Працівники організації повинні усвідомити і важливість внутрішніх бізнес-процесів та постійного їх вивчення. Керівництво організації має об'єднати ці два аналізи в єдину систему, що стане основою для реалізації процесу поліпшення в організації.

5. Бенчмаркінг -- основа виживання. Західний менеджмент на рівні окремої компанії стверджує: без бенчмаркінгу виживання організації в умовах агресивного зовнішнього середовища неможливе.

Існує декілька видів бенчмаркінгової діяльності. Вони відрізняються за складністю завдань, що ставляться (прості і складні), за спрямованістю (внутрішня і зовнішня), за рівнем, на якому передбачається проводити бенчмаркінг (стратегічний і операційний). Який із видів бенчмаркінгу доцільно використовувати в кожному конкретному випадку, можна вирішити на основі інформації, поданої в табл. 3.6.

Таблиця 3.6. Види бенчмаркінгу

Вид бенчмаркінгу	Визначення	Коли використовувати	Складнощі при використанні
Внутрішній	Порівняння методів здійснення подібних дій у межах організації. Спроба знайти в межах організації подібну, найбільш успішно виконувану дію.	Перед тим як проводити бенмаркінг зовнішній.	Необхідна сильна теоретична підготовка. Необхідність створення власної стратегії внутрішнього обміну інформацією.
Конкурентний	Порівняння методів здійснення яких-небудь видів діяльності з методами здійснення подібних дій вашими конкурентами.	Може здійснюватися як при співробітництві з вашим безпосереднім конкурентом, так і без нього.	Важко одержати необхідну для аналізу надійну інформацію.
Спільний (асоціативний)	Декілька організацій, що є або не є конкурентами, укладають угоду про обмін інформацією в межах закритої групи (бенчмаркінговий альянс).	Коли ваші ймовірні (попередньо відібрані) партнери мають достатньо високі стандарти.	Забезпечує одержання інформації тільки щодо членів групи, які не обов'язково використовують «кращу» практику.
Процесний	Вивчення практики побудови бізнес-процесів, як правило, в організаціях, що не є прямими конкурентами, але мають подібні основні бізнес-процеси.	Для впровадження в організації процесу постійного відстежування і впровадження кращих практик ведення бізнесу. Використання методології бенчмаркінгу в проектах із покращення бізнес-процесів	Потребує творчого підходу.
Стратегічний	Систематичний процес, спрямований на оцінку альтернатив, реалізацію стратегій і вдосконалення характеристик продуктивності на основі вивчення успішних стратегій підприємств-партнерів	Для впровадження в організації процесу постійного відстежування та впровадження кращих практик ведення бізнесу.

Існують ще такі види бенчмаркінгу: загальний, продуктовий, оперативний, глобальний, витрат. Загальний бенчмаркінг націлений на порівняння бізнес-процесів організацій, що належать до різних галузей.

Наведена інформація показує, що існує прямий зв'язок бенчмаркінгу зі стратегічним управлінням у фірмі (рис. 3.1) [14 17 18]. Іншими словами, бенчмаркінг відіграє значну роль у формуванні стратегії фірми.

Бенчмаркінг «стратегічний» і «операційний». Як було вже зазначено, бенчмаркінг може використовуватися на стратегічному і операційному рівнях. Застосовуючи бенчмаркінг на стратегічному рівні, компанія зосереджується на ряді питань, що дозволяють сформулювати план її подальших дій:

Рис. 3.2. Місце бенчмаркетингу у формуванні стратегії фірми

· Якою є стратегічна позиція компанії порівняно з основними конкурентами?

· Якими є критичні фактори успіху "кращих із кращих" у конкретному сегменті, (промисловості) якими з них ми володіємо?

· Чи створює компанія саме ті продукти або послуги, які задовольняють потреби клієнта?

· Чи правильно компанія визначає цільову аудиторію, чи вона функціонує на оптимальному ринку?

· Як організація бізнесу впливає на прибутковість компанії?

Операційний бенчмаркінг передбачає пошук відповідей на запитання про ефективність основних і допоміжних (функціональних) процесів та поділяється на бенчмаркінг на процесному рівні і бенчмаркінг на рівні видів діяльності.

Таким чином, більшість підприємств використовує «бенчмаркінг» як один із засобів, за допомогою якого вони залишаються конкурентоспроможними. Але існує велика кількість «пасток», у які потрапляють організації, що вперше використовують концепцію бенчмаркінгу для підвищення своєї конкурентоспроможності.

«Пастки». Потрібно вказати на основні помилки, які дуже часто зустрічаються у практиці організацій при використанні бенчмаркінгового підходу і методи їх уникання [5 6].

1. Сприйняття бенчмаркінгу як «інспекційної перевірки» функціонування підприємства. Таке дослідження може дати декілька цікавих і корисних цифр, але бенчмаркінг - це процес з'ясовування того, що стоїть за цими числами. Іншими словами, за допомогою бенчмаркінгу можна зясувати, яке місце займає компанія за швидкістю обслуговування клієнтів серед компаній галузі, але це не поліпшить положення компанії.

2. Припущення, що вже існуючі і схвалені «базові параметри» можуть бути використані без змін. Тільки тому, що в якомусь звіті сказано, що ціна в $2,35 -- «базова ціна» для певної угоди, ще не означає, що укладати цю угоду потрібно за аналогічною ціною. Так звана "база" не може просто бути застосована на підприємстві, оскільки існують певні розходження в умовах на ринках, у потребах клієнтів, у доступності ресурсів і т.д. Необхідно знайти таких партнерів з бенчмаркінгу, що готові до співробітництва, і з'ясувати в них, що є досяжним, і чи може компанія досягти подібного рівня виконання

3. Зниження уваги до обслуговування і задоволення клієнта. Історія бенчмаркінгу містить дуже багато прикладів організацій, які стали настільки «зацикленими» на зниженні витрат на забезпечення якості їхнього виробу, що забули звертати увагу на задоволення клієнта цим виробом. Скорочення витрат часто супроводжується зниженням уваги до клієнта (наприклад, післяпродажного обслуговування), внаслідок чого клієнти відвертаються. Щоб уникнути цієї помилки, при здійсненні бенчмаркінгу доцільно використовувати «balanced scorecard» (комплексну систему індикаторів бізнесу).

4. Процес занадто великий і комплексний, щоб бути керованим. Уникайте застосування бенчмаркінгу щодо всієї системи -- це дуже дорого і забере багато часу. Краще вибрати один або декілька процесів, що становлять певну частину системи, спочатку опрацювати їх, а потім перейти до наступної частини системи.

5. Неузгодженість. Відбір для бенчмаркінгу теми (процесу), що не узгоджується зі стратегією організації, не підтримує її цілі або ж перешкоджає іншим ініціативам, які розпочинаються організацією. Керівництво організації повинно контролювати і спрямовувати процес впровадження бенчмаркінгу на рівні стратегії.

6. Ставити перед собою завдання, що мають занадто розмиті межі і формулювання.

7. Відсутність основи для проведення бенчмаркінгу. Ця помилка виникає, якщо пошук партнерів й інформації про них розпочатий раніше, ніж цілком проаналізований власний процес.

8. Недостатньо повне дослідження партнера з бенчмаркінгу.

Бенчмаркінговий підхід може бути використаний організацією як самостійно, так і із залученням консультантів. У світовій практиці вважається, що найкращий результат застосування бенчмаркінгу досягається, коли компанія запрошує команду консультантів для здійснення проекту або для супроводження проекту, реалізованого працівниками компанії [20].

ПАТ «ЗАВОД ЗАЛІЗОБЕТОННИХ КОНСТРУКЦІЙ №1» може використати сучасний метод підвищення конкурентоспроможності - бенчмаркінг. Зазначений метод дозволить вивчити кращу продукцію та маркектенговий процес прямих конкурентів для виділення можливих способів вдосконалення власних методів підприємства.

Висновки

Отже, конкурентоспроможність окремого підприємства на певному сегменті товарного чи регіонального ринку виступає як узагальнююча оцінка його конкурентних переваг в питаннях формування ресурсного потенціалу, якості задоволення споживчого попиту та досягнутої завдяки цьому ефективності функціонування господарчої системи, які мають місце на момент чи протягом періоду оцінювання.

Підтримка високої конкурентоспроможності означає, що всі ресурси підприємства використовуються настільки продуктивно, що воно опиняється більш прибутковим, ніж його головні конкуренти. Це одночасно передбачає, що підприємство займає стабільне місце на ринку товарів та послуг, та його продукція користується постійним попитом.

Однак в житті цей стан не являється незмінним. Тому керівництво підприємства повинно вміти відслідковувати зміни, що відбуваються в умовах господарювання, і проводити відповідні перетворення в політиці ведення виробництва та реалізації товарів. Такими перетвореннями можуть бути: зміна товарної політики, впровадження нових технологій, диверсифікація виробництва, зміна організаційно-правового статусу підприємства, модернізація форм збуту продукції, вихід на нові ринки, створення спільних виробництв і т. д.

В умовах ринкових відносин діяльність підприємства нерозривно пов'язана з співвідношенням та тенденціями змін, що відбуваються в його зовнішньому середовищі. Тому невід'ємною частиною економічної роботи підприємства стає моніторинг (постійне відстежування) зовнішнього середовища, що дозволяє розробляти управлінські рішення, спрямовані на максимальне використання сприятливих для підприємства змін, та нейтралізацію або пристосування підприємства до тих змін, які негативно впливають на його діяльність.

В умовах переходу до ринкової економки і формування жорстокого конкурентного середовища особливо гостро стає проблема підвищення конкурентоспроможності вітчизняних товаровиробників. Для розв'язання цієї проблеми була дана об'єктивна оцінка рівня конкурентоспроможності «ЗБК№1» і визначені слабкі та сильні сторони її діяльності.

Однією з сильних сторін діяльності підприємства «ЗБК№1» є новітнє обладнання для виробництва залізобетонних конструкцій. На підприємстві встановлено нове та високопродуктивне обладнання німецьких фірм.

Однією з сильних сторін фірми є високий фінансовий і виробничий потенціал -- це результат багаторічної і кропіткої роботи.

Шляхами підвищення конкурентоспроможності ПАТ «ЗБК №1» є:

- розширення асортименту випускаємої продукції;

- активізація рекламної діяльності в засобах масової інформації;

- стимулювання продажів за рахунок проведення різноманітних акцій;

- завоювання частки на ринку будівельної промисловості України.

Це дозволить підприємству зміцнити свої конкурентні позиції, підвищити свою конкурентоспроможність, тим самим забезпечивши собі нових клієнтів та розширення частки на ринку в Україні.

В даній роботі приватній підприємству «ЗБК№1» було запропоновано ряд заходів для підвищення своєї конкурентоспроможності. По-перше, фірмі було запропоновано вдосконалену організаційно-управлінську структури та систему менеджменту задля підвищення ефективності розробки, прийняття та реалізації управлінських рішень. Було запропоновано реорганізувати відділи, ліквідувати непотрібні посади, що в свою чергу забезпечило б фірмі додаткові вільні кошти для вирішення інших завдань.

Також був запропонований сучасний метод підвищення конкурентоспроможності - бенчмаркінг. Зазначений метод дозволив би вивчити кращу продукцію та маркектенговий процес прямих конкурентів для вдосконалення власних методів виробництва.

Література

1. Адизес Б. Менеджмент / Б. Адизес, Е. Вольская. К.: Издательский Дом "Максимум", 2006. 315 с.

2. Азоев Г.Л. Конкурентные преимущества фирмы / Г.Л. Азоев, А.П. Челенков. М.: ОАО “Типография “НОВОСТИ””, 2000. - 256 с.

3. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика / Г.Л. Азоев. М.: Центр экономики и маркетинга, 1996. 208 с.

4. Аренков И.А. Бенчмаркинг и маркетинговые решения / И.А. Аренков, Г.Л. Багиев. Санкт-Петербург: СПбУЭФ, 1997. - 157с.

5. Арефьева Е.В. Бенчмаркинг: [учеб. пособие] / Е.. Арефьева, О.В. Арефьев. К.: Издательство Европейского универиситета, 2003. 58с.

6. Армстронг М. Менеджмент: методы и приемы. / М. Армстронг, Д. Ланкакстер и др. К.: Знання-Прес, 2006. -- 876с.

7. Баканов М.И. Теория экономического анализа / М.И. Баканов, А.Д. Шеремет.. М.: Финансы и статистика, 1987. 287с.

8. Баженов Ю.М. Технология бетона. М: Высшая школа, 1987.

9. Баженов Ю.М.,Комар А.Г. Технология бетонных и железобетонных изделий. М.: Стройиздат, 1984.

10. Байков В.Н., Сигалов Э.Е. Железобетонные конструкции. М.: Стройиздат, 1985.

11. Беленя Е.И. Металлические конструкции. М., Стройиздат, 1986.

12. Бурлаков Г.С. Технология изделий из легкого бетона. М., высшая школа, 1994.

13. Бучок Ю.Ф. Будівельні конструкції. К.: Вища школа, 1994.

14. Волянський О.А. Технологія бетону. К.: Вища школа, 1994.

15. Бедрицький А.І. Гідрометеорологічні явища та їх вплив на економіку Росії / А.І. Бердинський, О.О. Коршунов, М.З. Шаймарданов. К.: ВНИИГМИ-МЦД, 2001 205с.

16. Бланк И.О. Торговый менеджмент: [учебник] / И.О. Бланк. К.: УИМБ, 1997.-543 с.

17. Бондар Н.М. Економіка підприємства: [навч. посібник] / Н.М. Бондар. К.: Видавництво А. С. К., 2004. 400с.

18. Борисенко З.М. Основи конкурентної політики: [підручник] / З.М. Борисенко. К.: Таксон, 2004. - 704с.

19. Бочаров В.В. Финансовый анализ / В.В. Бочаров. СПб, 2002. 240с.

20. Виханский О.С. Стратегическое управление: [учебник] / О.С. Виханский М.: Гардарика, 2005. - 296 с.

21. Всеобщее управление качеством: Учебник для вузов / О.П. Глудкин, Н.М. Горбунов, А.И. Гуров, Ю.В. Зорин. Под ред. О.П. Глудкина. М.: Горячая линия Телеком, 2001. 600 с.

22. Гавриленко А. Основи менеджменту та маркетингу [навч. посібник] / А. Гавриленко, Т. Гаврилко. К.: НАУ, 2005. 268 с.

23. Герасимчук В.І. Розвиток підприємства: діагностика, стратегія, ефективні...