Теоретико–методологические аспекты инновационной деятельности

Первый тип -- бесприбыльные. Они самые многочисленные. Взимаемая ими арендная плата с фирм-арендаторов от 15 до 50% ниже среднего уровня. Бесприбыльные фирмы-инкубаторы субсидируются местными организациями, заинтересованными в создании рабочих мест и экономическом развитии региона. Арендаторами могут быть промышленные фирмы, исследовательские, конструкторские и сервисные организации.

Фирмы-инкубаторы второго типа -- прибыльные. Это частные организации. В отличие от бесприбыльных, фирмы-инкубаторы второго типа, как правилo, не предоставляют сниженных тарифов на услуги, но они позволяют арендаторам, предоставляя им широкий спектр услуг, платить только за те услуги, которыми арендатор фактически воспользовался.

Инкубаторы третьего типа формируются как филиалы высших учебных заведений. Они оказывают наиболее эффективную помощь компаниям, собирающимся осуществлять разработку и выпуск технологически сложных изделий. Арендная плата может быть достаточно высокой, но она включает возможности пользоваться институтскими лабораториями, техническим обслуживанием, вычислительной техникой, библиотекой, иметь контакты с преподавателями.

Продолжительность пребывания в рамках фирмы-инкубатора ограничивается обычно тремя годами. Считается, что по истечении этого срока компания-арендатор должна достигнуть такой степени самостоятельности, которая позволит ей выйти из фирмы-инкубатора. Создание фирм-инкубаторов является нетрадиционным методом организации нововведенческого процесса.

Технопарки. Фирмы, входящие в технопарк, могут находиться на разных этапах инновационного процесса - проводить исследования и разработки, выпускать готовую продукцию, оказывать сервисные услуги, заниматься посреднической деятельностью. Технопарк объединяет как начинающие компании, так и фирмы с налаженным производством и стабильной рыночной “нишей”. Функционирование технопарка основывается на коммерциализации научно-технической деятельности и ускорении продвижения нововведений в сферу материального производства.

Постановлением Совета Министров Республики Беларусь от 31.07.1997 года №998 утверждено “Положение о научно-технологическом парке”. В нем под технопарком понимается “субъект инновационной инфраструктуры, способствующий развитию предпринимательства в научно-технической сфере путем создания благоприятных условий, включающих материально-техническую и информационную базу”. Технопарк обеспечивает условия для осуществления инновационного процесса - от поиска (разработки) новшества до выпуска образца товарного продукта и его реализации (рис. 4.2)

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 4.2 - Направления деятельности технопарков в Республике Беларусь

В Беларуси функции действующих технопарков, в основном, сведены к поддержке малых предприятий, уже наладивших выпуск своей продукции. В этом их отличие от зарубежных аналогов. В итоге развитие деятельности отечественных технопарков значительно скромнее, чем можно было бы ожидать от такого рода структур. Сегодня в Беларуси, на базе высшей школы и других научных учреждений создано два технопарка (в Минске и Могилеве).

Следующий уровень развития инновационной инфраструктуры, точнее, инновационной среды - технополис. Он обычно возникает там, где переплетается деятельность близко расположенных технопарков. На территории Беларуси не так уж мало городов с достаточно высоким научно-инновационным потенциалом, где со временем могут образоваться технополисы: Минск, Гомель, Гродно, Могилев, Витебск, Брест, Новополоцк. Пока можно говорить не о технополисах, а о нормально работающем бизнес-инкубаторе или технопарке. Анализ деятельности научно-инновационных предприятий показал, что наиболее эффективным направлением на данном этапе является их создание при НИИ и ВУЗах, а также в структуре технологических парков.

Институтами НАН РБ создано 40 действующих МИП. В в технопарке ЗАО “Научно-технологический парк” при БГУ работает более 20 предприятий, областью деятельности которых является производство и выпуск наукоемкой высокотехнологической продукции и все годы в своей деятельности пользовался материальной и интеллектуальной базой университета. Практически все созданные предприятия вышли из его кафедр и лабораторий. Сегодня технопарк включает около 20 малых предприятий, осуществляющих деятельность в области приборостроения, информационных и телекоммуникационных технологий, новых материалов и химических технологий, лазерной физики и оптики.

4.4 Роли специалистов в инновационной деятельности

В инновационной деятельности задействованы предприниматели и руководители, специалисты разных отраслей знаний, исполнители разных функций. Специфическая практика выработала ряд столь же специфических типов и ролей новаторов, руководителей и исполнителей.

«Деловые ангелы» -- физические лица, выступающие в качестве инвесторов рисковых проектов. Как правило, это пенсионеры или старшие служащие компаний.

Архитипы руководителей в инновационном процессе в основном содержит четыре главных вида:

1. «Лидер» играет свою специфическую роль в процессе разработки и реализации проектных инновационных решений. Особенно ценятся стремление к новому, предвидение хода дела, умение общаться с людьми, способность распознать потенциал каждого человека и заинтересовать его в полном использовании этого потенциала.

2. «Администратор». В условиях, когда для успешного функционирования фирмы и инновационного проекта на стадии реализации требуются жесткий контроль и экстраполяционное планирование (т. е. планирование на перспективу в предположении сохранения в будущем сегодняшних тенденций развития), акцент в требованиях к руководителю делается на его способность оценивать эффективность работы организации, а не на личностные качества.

3. «Плановик» стремится к оптимизации будущей деятельности фирмы, концентрируя основные ресурсы в традиционных областях деятельности фирмы и направляя организацию на достижение поставленных целей.

4. «Предприниматель» отличается от «плановика» тем, что стремится изменить динамику развития организации, а не экстраполировать ее прошлую деятельность, ищет новые направления деятельности и возможности расширения номенклатуры продукции фирмы.

Выделяются также следующие группы сотрудников -- участников инновационной деятельности организации:

- «Вольный сотрудник» -- статус сотрудника, институциирующий новаторство. Классический пример дает принятая фирмой «ИБМ» (США) программа «Вольный сотрудник». Насчитывается их примерно 45, этих «мечтателей, еретиков, возмутителей спокойствия, чудаков и гениев». Вольный сотрудник получает, в сущности, полную свободу действий на пять лет. У него совсем простая роль: сотрясать систему организации фирмы.

- «Золотые воротнички» -- это высококвалифицированные ученые и специалисты, обладающие предпринимательским подходом к использованию своих профессиональных знаний.

- «Научно-технические привратники», или «информационные звезды» - ключевые специалисты, отличаются от своих коллег ориентацией на внешние информационные источники. Они читают гораздо больше других, в частности, более «трудную» литературу. Они поддерживают широкие долговременные контакты со специалистами в других организациях, являются посредниками между коллегами в своей организации и внешним миром.

- «Альтернативный персонал» - внештатные временные сотрудники, используемые в периоды повышенной нагрузки или при нехватке персонала.

ТЕМА 5. ИНВЕСТИЦИИ В ИННОВАЦИОННОМ ПРОЦЕССЕ

5.1 Инновационная деятельность как объект инвестирования

Инновации в любом из секторов экономики требуют финансовых вложений. При этом эмпирически установлена зависимость: чем набольший успех рассчитывает предприниматель в будущем, тем к большим затратам он должен быть готов в настоящем. При этом наибольшей эффективностью обладают вложения в инновации, где предприниматель имеет возможность получать сверхмонопольную прибыль. Высокий потенциал эффективности инноваций обеспечивает спрос на нововведения со стороны предпринимателей, формируя рынок научно-технических, организационных, экономических и социальных новшеств.

В качестве источников инвестиций могут выступать ассигнования бюджетов всех уровней, иностранные инвестиции, собственные средства организаций, а также аккумулированные в форме финансового капитала временно свободные средства организаций и учреждений и сбережения населения.

Организации с длительным технологическим циклом производства к условиях инфляции не смогли сохранить собственные оборотные средства, что привело к их тяжелому финансовому положению. Полому в настоящее время практически все организации промышленности лишены реальной возможности финансирования инновационной деятельности за счет собственных средств. Хотя, как показывает мировая практика, 80--90% инноваций в мире финансируются промышленными компаниями преимущественно за счет собственных финансовых средств.

Финансовый капитал формируется за счет аккумулирования средств юридических лиц и граждан в финансово-кредитных учреждениях.

Любое новшество должно быть на рынке капитала инвестиционно привлекательным и конкурентоспособным. Поэтому наряду с показателями инновационности проектов не менее важными в рыночных условиях становятся финансово-экономические показатели:

объем инвестиций;

ожидаемая доходность (рентабельность);

срок окупаемости;

чистый доход и др.

Экономические показатели становятся основными, если речь идет о привлечении стратегического инвестора (финансово-кредитного учреждения, которое готово организовать финансирование разработки и реализации инновации за счет собственных и привлеченных средств). Как правило, на рынке инноваций информационный минимум о нововведениях включает сведения не только об их целях, но и о размерах инвестиций, ожидаемой доходности и сроке окупаемости вложений.

5.2 Инвестиционная привлекательность проектов и программ в инновационной деятельности

Условно факторы инвестиционной привлекательности инновационных проектов и программ можно разделить на две группы: финансово-экономические и внеэкономические. В большинстве случаев инвестора привлекают высокие финансовые показатели, однако существуют ситуации, при которых инноватор вынужден реализовать новшество несмотря на его прямую экономическую непривлекательность. Например, если речь идет об экологических мероприятиях, которые практически всегда имеют отрицательные финансовые показатели. Тем не менее, промышленные фирмы, заботящиеся о своем высоком имидже, ведут активную деятельность в этой области.

К другим внеэкономическим факторам инвестиционной привлекательности инновации может быть отнесена отраслевая принадлежность как идеи для последующей практической реализации, так и предприятия-инноватора. Сверхпривлекательный инновационный проект может быть отвергнут только потому, что у фирмы-инноватора нет достаточного опыта работы в той отрасли, где необходимо реализовать проект. Или, наоборот, фирма вынуждена искать альтернативные сегменты рынка, если речь идет о межотраслевой диверсификации.

Существенным внеэкономическим фактором, определяющим привлекательность инновации для инвестора, является имидж и репутация инноватора. На деловую репутацию фирмы влияют не только финансовые показатели ее деятельности, но и авторитет высшего менеджмента, сложившаяся система взаимоотношений с партнерами и конкурентами, имидж, политическая поддержка и др.

С экономической точки зрения инвестиционная привлекательность определяется как внутренними характеристиками инновации (доходность инвестиций, срок реализации проекта и др.), так и условиями привлечения финансовых ресурсов и их источников.

Инвестирование инновационной деятельности может осуществляться за счет как собственных, так и привлеченных средств. Для белорусских предприятий в настоящее время основным источником инвестиций являются собственная прибыль и амортизационные отчисления. Кроме того, инвестиционный фонд для инновационной деятельности может пополняться безвозмездными вложениями в натуральной форме или в виде спонсорской финансовой помощи.

Наиболее популярным на Западе способом увеличения собственных средств компании является эмиссия акций.

Наряду с традиционной формой кредитования в инновационной деятельности широкое распространение получили лизинг, форфейтинг и франчайзинг.

Лизинг -- долгосрочная аренда машин и оборудования на срок до 20 лет. Арендодатель за свой счет приобретает необходимое оборудование и сдает его в аренду арендатору. При этом права собственности на оборудование остаются у арендодателя. По окончании лизингового договора арендатор может вернуть арендодателю арендуемое имущество или выкупить объект лизинга по остаточной стоимости. В течение всего срока эксплуатации арендатор перечисляет плату за пользование арендованного имущества, включающую амортизацию, и доход арендодателя.

Форфейтинг -- финансовая операция, превращающая коммерческий кредит в банковский. Инвестор при отсутствии достаточных, средств для инноваций выписывает комплект векселей. Сроки погашения векселей равномерно распределены во времени. Таким образом, инвестор получает отсрочку в платежах и гарантии банка по обеспечению платежей. Форфейтинговые операции для инноватора являются гарантией надежности финансового партнера.

Наиболее полной финансовой схемой привлечения инвестиционных ресурсов в инновационную деятельность является франчайзинг. Он предусматривает тиражирование инноваций с привлечением крупного капитала. Кроме финансовых средств по договору франшизы инноватору могут быть переданы нематериальные активы (технологии, ноу-хау), торговый знак и репутация фирмы и т. п.

5.3 Оценка эффективности инновационного управления

Наряду с техническими критериями выбора инновации инвесторы предъявляют экономические ограничения на инновационные процессы, стремясь обеспечить себе гарантию не только возврата вложенных средств, но и получения дохода. Немаловажным фактором, который инвесторы учитывают при принятии решений о финансировании инновации, является период, в течение которого будут возмещены понесенные расходы, а также период, необходимый для получения расчетной прибыли. Поэтому среди большого числа методов оценки экономической эффективности реализации инноваций наиболее популярными являются:

метод чистого дисконтированного дохода (ЧДД);

метод срока окупаемости;

метод индекса доходности и рентабельности проекта;

метод внутренней нормы доходности;

расчет точки безубыточности проекта.

В литературе встречаются другие наименования этих методов:

метод чистого дисконтированного дохода -- интегральный эффект, чистая приведенная стоимость, Net Present Value (NPV);

метод индекса доходности -- индекс прибыльности, Profitability Index (PI);

внутренняя норма доходности -- внутренняя норма прибыли, рентабельности, возврата инвестиций, Internal Rate of Return (IRR).

ТЕМА 6. МЕТОДЫ ИННОВАЦИОННОГО УПРАВЛЕНИЯ

6.1 Сущность и содержание приемов инновационного управления (менеджмента)

Прием инновационного управления (менеджмента) -- это способ воздействия субъекта управления на управляемую подсистему объект управления (инновации, инновационный процесс и отношения на рынке реализации инновации). Все приемы инновационного менеджмента основаны на денежных отношениях, возникающих в процессе движения инноваций на рынке. Воздействие приемов инновационного менеджмента может быть направлено на область производства и/или продажи нововведения. Отсюда их можно разделить на следующие группы:

1. Приемы, воздействующие только на производство инноваций, имеют своей единственной целью создание нового продукта или новой операции (технологии) с высокими качественными параметрами. К этим приемам относятся бенчмаркинг и маркетинговый приём управления.

2. Приемы, воздействующие как на производство, так и на реализацию, продвижение и диффузию инновации: инжиниринг инновации, реинжиниринг инновации, брэнд-стратегию инновации.

3. Приемы, воздействующие только на реализацию, продвижение и диффузию инновации: ценовой прием управления, фронтирование рынка, мэрджер. Главная цель всех приемов этой группы -- это ускорение продажи инноваций с наибольшей выгодой и эффективностью как в текущий момент времени, так и с большей отдачей от этой продажи в будущий период.

6.1.1 Маркетинговый прием управления

Маркетинг инноваций имеет дело только с новыми продуктами и новыми технологиями (операциями).

Маркетинг инноваций -- это процесс, который включает в себя планирование производства инноваций, исследование рынка, налаживание коммуникаций, установление цен, организацию продвижения инноваций и развертывания служб сервиса.

Маркетинговая деятельность в области инноваций означает управление спросом на инновации на основе классификации спроса, анализа рыночных возможностей, разработки и применения маркетинговых комплексов (ценовая политика, коммуникационная политика, диффузия инноваций).

Маркетинг инноваций -- это целевой маркетинг. Он основан на выборе определенного сегмента рынка с последующей разработкой инноваций и комплексов маркетинга применительно к данному сегменту.

6.1.2 Инжиниринг инноваций

Инжиниринг (англ. engineering -- изобретательность, знание) означает инженерно-консультационные услуги по созданию новых объектов или крупных проектов. Инжиниринг инноваций -- это комплекс работ и услуг по созданию инновационного проекта, включающий в себя создание, реализацию, продвижение и диффузию определенной инновации.

Инжиниринг инноваций имеет свои специфические особенности: он воплощается не в вещественной форме продукта, а в его полезном эффекте. Этот полезный эффект может иметь материальный носитель в виде документации, чертежей, планов, графиков и т. д. или не иметь такого носителя, например, обучение персонала, консультации и т. п.;

На практике оказание инжиниринговых услуг зачастую сочетается с продажей ноу-хау. Это ведет к смешению понятий «инжиниринговые услуги» и «обмен технологиями». В действительности инжиниринговые услуги -- это способ передачи новых технологических и других знаний, а сами услуги представляют собой товар, отличный от технологии.

6.1.3 Реинжиниринг

Реинжиниринг затрагивает инновационный процесс, направленный как на производство новых продуктов и операций, так и на их реализацию, продвижение, диффузию.

Американский ученый М. Хаммер, вводя в научный оборот термин «реинжииниринг», дал ему такое определение: «Реинжиниринг -- это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений современных показателей деятельности компаний, таких как стоимость, качество, сервис и темпы».

В управлении инновацией реинжиниринг связан с определенной целью, стоящей перед инновацией: с текущей или со стратегической потребностью в нововведениях.

Исходя из этого различают:

1) кризисный реинжиниринг;

2) реинжиниринг развития.

Кризисный реинжиниринг вызывается резким падением объема продажи продукта в связи со снижением спроса на него или в связи с падением имиджа продавца инновации, что является свидетельством тенденции к снижению конкурентоспособности товара на рынке, а возможно, и к банкротству продавца. Поэтому возникает потребность в немедленном проведении мероприятий по ликвидации наметившегося кризиса.

Реинжиниринг развития вызывается снижением объема продажи продукта (операции) в связи с тем, что действующая структура организации и управления хозяйственным процессом продавца по своему уровню развития уже достигла того определенного предела, выше которого продажа инновации невозможна Реинжиниринг развития рассчитан на внедрение инновации для перспективной перестройки бизнес-процесса. Он предполагает переход от бизнес-процесса к бизнес-процесс-реинжинирингу. Бизнес-процесс-реинжиниринг - оптимизация и управление хозяйственным процессом. Он организован на следующих принципах: 1) ориентация на весь процесс; 2) ориентация на качественный скачок; 3) ликвидация закомплексованности в бизнесе; 4) использование эффективных технологий в бизнесе.

6.1.4 Бенчмаркинг

Бенчмаркинг (англ. bench -- место, marking -- отметить) - способ изучения деятельности хозяйствующих субъектов, прежде всего своих конкурентов, с целью использования их положительного опыта в своей работе. Он включает в себя комплекс средств, позволяющих систематически находить, оценивать все положительные достоинства чужого опыта и организовывать их использование в своей работе. Он направлен на изучение бизнеса, а применительно к инновациям означает изучение бизнеса других предпринимателей с целью выявления основополагающих характеристик для разработки своей инновационной политики и конкретных видов инноваций.

6.1.5 Ценовой прием управления

Ценовой прием управления - способ воздействия механизма цен на реализацию инновации.

Цена инновации -- это многосторонняя, многопрофильная экономическая категория, обусловленная разнохарактерностью самой инновации. Инновация, выступая в качестве рыночного товара, включает в себя имущество (вещь), имущественные права, материализованные услуги, неосязаемые операции. Поэтому цена инновации включает в себя цену вещи, курс валюты или ценной бумаги, процентные ставки по банковским операциям, тарифы различных взносов.

Внешние ценообразующие факторы инновации: оптимальный (наиболее реально реализуемый) спрос покупателей на конкретную инновацию, платежеспособность этих покупателей. Это дает возможность установить максимальный уровень спроса на данную инновацию и учесть его при изменении различных характеристик инновации и др.

Внутренние ценообразующие факторы инновации или ее продавца: себестоимость отдельных видов продукта, имеющих вещную форму, затраты продавца на продажу инновации, объем выручки (или прибыли), который необходимо получить от реализации инновации, и др.

Ценовая политика - система основных принципов и правил, используемых для установления цен. Она играет чрезвычайно важную роль при продвижении и диффузии инновации и определяет цель, которую продуцент или продавец инновации хочет достичь с помощью механизма цен и включает в себя этапы:

* определение цели ценовой политики в отношении конкретной инновации;

* оценку спроса на данную инновацию в данный период времени и в перспективе с учетом изменений условий хозяйственной ситуации;

* анализ и оценка производственного и экономического потенциала предприятия;

* изучение работы конкурентов, их цен, характеристик продукта и т. п.

6.1.6 Фронтирование рынка

Фронтирование рынка или фронтинг (от англ. front -- выходить на) -- это операция по захвату рынка другого хозяйствующего субъекта или зарубежного рынка. Выход на рынок, уже занятый другим хозяйствующим субъектом, или на зарубежный рынок продавец инновации начинает с решения главной задачи: по какой цене продавать данную инновацию? Подход с целью продать эту инновацию на каких угодно условиях, лишь бы ее купили, является наиболее ошибочным. Единственным преимуществом такого подхода может служить то, что продавец заявляет о себе, то есть предоставляет информацию о своем существовании.

Принцип «неважно по какой цене, но лишь бы продать» ведет к крайне невыгодным сделкам и подрывает будущий престиж инвестора-продавца. Возможный покупатель инновации может усомниться в ее качестве. Кроме того, неоправданно низкая цена продукта может иметь характер прецедента. Инвестор-покупатель и в дальнейшем будет пытаться купить у этого продавца любую инновацию по низкой цене.

Второй важной задачей, решаемой при захвате рынка, является анализ будущего рынка своей инновации.

Захват зарубежного рынка следует начинать с экспортного маркетингового исследования данного бизнеса -- это исследование возможностей реализации своих новых продуктов на зарубежных рынках.

Существуют два метода выхода на рынок:

1) собственное предпринимательство, то есть собственные индивидуальные действия продавца;

2) совместное предпринимательство, то есть действия продавца в сотрудничестве с местными продавцами.

В настоящее время фронтирование широко применяется на международном страховом рынке и на рынке международных банковских услуг.

6.1.7 Мэрджер

Мэрджер (фр. maied, лат. major -- старший, большой, более поздний) означает поглощение фирмы более сильной компанией.

Причиной мэрджера на рынке, как правило, является ситуация, когда продукт довольно высокого качества, предлагаемый компанией к реализации, продается медленно из-за противодействий конкурентной фирмы.

Мэрджер проводит поглощающая компания в отношении приобретаемой фирмы и включает в себя действия компании по следующим этапам.

1 этап. Анализ финансовой устойчивости и платежеспособности фирмы, намеченной к поглощению (то есть приобретаемой фирмы).

2 этап. Оценка перспектив развития фирмы и ее возможностей на данном рынке, а также результативности работы фирмы в выбранной области деятельности.

3 этап. Оценка финансовых возможностей компании в отношении данной фирмы.

4 этап. Принятие компанией решения о поглощении фирмы.

5 этап. Выбор формы мэрджера.

6 этап. Проведение процедуры поглощения фирмы в соответствии с выбранной формой мэрджера.

Возможны три формы мэрджера.

1. Компания покупает имущество фирмы, то есть ее здания, помещения, другие объекты недвижимости, оборудование, транспорт и другие основные фонды и нематериальные активы.

2. Компания выпускает свои акции для обмена их на акции фирмы.

3. Компания покупает крупный пакет акций фирмы, дающий ей право на управление фирмой. Сосредоточив в своих руках контрольный пакет акций фирмы, компания становится для нее материнской (или головной) компанией, а сама фирма превращается в дочернее предприятие. Таким образом, образуется холдинговая компания. Холдинговая компания представляет собой головную компанию, владеющую контрольным пакетом акций других акционерных обществ и специализирующихся на управлении этими обществами (то есть своими дочерними предприятиями).

Первые две формы мэрджера означают поглощение фирмы компанией. Третья форма -- это слияние фирмы с компанией в новую компанию.

Цель мэрджера заключается в синергизме. Синергизм (греч. syner-geia -- сотрудничество, содружество) означает явление в деловой практике, когда эффект общего результата превосходит сумму отдельных эффектов, входящих в этот результат. Причинами возникновения синергизма могут быть:

1. Вертикальная интеграция хозяйственного процесса означает, что как приобретаемая фирма, так и поглощающая ее компания, находятся на разных уровнях технологической цепочки хозяйственного процесса.

2. Горизонтальная интеграция хозяйственного процесса означает, что фирма и компания идентичны по направлению деятельности. У них имеются неиспользованные производственные ресурсы или маркетинговые возможности. Она осуществляется в форме создания холдинга по типу наличия материнской компании и дочернего предприятия и способствует сокращению производственных издержек, мобильности в распределении финансовых ресурсов.

3. Финансовые возможности приобретаемой фирмы (она может иметь неиспользованные возможности для получения кредита или для осуществления эмиссии ценных бумаг).

4. Диверсификация -- это рассеивание инвестиционного (а в данном случае и инновационного) риска, распределение капитала между различными объектами вложения, которые непосредственно не связаны между собой. В области инновации диверсификация направлена на снижение степени риска нововведений путем приобретения фирмы, специализирующейся в области деятельности, отличной от деятельности компании.

5. Недооценка фирмой своей реальной рыночной стоимости. Это проявляется прежде всего в том, что она не определяет цену своей фирмы, а также не следит за ее динамикой. Такое положение служит, как правило, стимулом для компаний, приобретающих фирмы, и особенно для холдинговых компаний.

6.2 Методы инновационного управления (менеджмента)

Для поиска идеи инновации наибольшей эффективностью обладают:

1. Метод проб и ошибок: последовательное выдвижение и рассмотрение всевозможных идей решения проблемы. При этом всякий раз неудачная идея отбрасывается и взамен ее выдвигается новая. Правил поиска и оценки верной идеи нет, а есть субъективные критерии оценки, где существенную роль играет профессионализм и квалификация разработчика нового продукта.

2. Метод контрольных вопросов: - усовершенствованный метод проб и ошибок: по заранее составленному вопроснику задаются вопросы, каждый из них является пробой или серией проб.

3. Метод игр - моделирование процессов (экономических, технических, и т.п.) с любым количеством участников, каждый из которых стремится максимизировать некоторую функцию, подчиняясь набору определённых правил.

4. Метод написания сценариев инновации - упорядоченной во времени последовательности эпизодов по выбору инновационной политики, логически связанных между собой: подбирается коллектив для составления сценариев будущего развития процессов и выявления потенциальных последствий, которые могут при этом возникнуть; формируются специальные вопросы в виде таблицы. Сценарий всегда пишется с целью анализа будущей ситуации, который позволяет квалифицированно определить цели и задачи.

5. Метод мозгового штурма - коллективное генерирование идей (предложен в 1955 г. Американцем Алексом Осборном):

- в решении поставленной задачи участвуют 2 группы людей - генераторы идей и эксперты, но не более 6 чел, штурм - на 20 мин.;

- при генерировании идей никаких ограничений нет;

- самое главное - запрет на критику (это и слабость метода).

Он предполагает следующие этапы:

1 - формирование группы участников «мозговой атаки» по численности и составу, наиболее продуктивная группа - 10-15 человек;

2 - составление проблемной записки группой анализа проблемной ситуации и включает описание метода и проблемной ситуации;

3 - генерация идей: каждый из участников имеет право выступать много раз. Критика предыдущих выступлений и скептические замечания не допускаются. Продолжительность штурма - не менее 20 минут и не более 1 часа в зависимости от активности участников;

4 - формирование перечня и систематизация идей: выделение признаков, по которым идеи могут быть объединены; объединение идей;

5 - реструктурирование (разрушение) систематизированных идей: каждая идея подвергается всесторонней критике группой высококвалифицированных специалистов (20-25 человек).

- 6 - оценка критических замечаний и составление списка практически реализуемых идей.

Препятствующие факторы мозгового штурма: критика, которая заставляет человека стандартно мыслить и мешает другим высказывать нестандартные идеи, которые чаще всего и становятся объектом критики; официальность и формальность; поиск «правильных решений»; разъяснения и обоснования; пассивность клиента (заказчика).

Успеху в появлении идей способствует: безопасная и открытая атмосфера; активное воображение и желание придумывать что-то новое; развитие, переработка и соединение высказанных идей; поиск аналогов обсуждаемой проблемы; активность клиента.

6. Обратный штурм: участники ищут недостатки новой идеи (продукта), устраняют их и выдвигают новые идеи.

Разновидностью «мозговой атаки является «метод 635»: 6 участников должны записать по 3 идеи за 5 минут. Лист ходит по кругу. Таким образом, за полчаса каждый запишет в свой актив по 18 идей, в общей сложности 108. Структура идей чётко определена.

7. Метод Дельфы - (Дельфы - греческий город, славившийся своими мудрецами-предсказателями будущего) многоуровневая процедура индивидуального анкетирования. Проводится индивидуальный опрос экспертов в форме анкет - вопросников. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются, формируется коллективное мнение группы, выявляются и обобщаются аргументы в пользу различных суждений. Полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок, те выбирают варианты для дальнейшей обработки, могут корректировать оценки, объясняя при этом причины своего несогласия с коллективным суждением. Эта процедура может повторяться 3-4 раза. В результате и вырабатывается согласованное мнение относительно проблемы. Особенности метода «Дельфи»:

А) анонимность экспертов, они неизвестны друг другу, их взаимодействие при заполнении анкет полностью исключается;

Б) возможность использования результатов предыдущего тура опроса;

В) статистическая характеристика группового мнения.

8. Метод теории решения изобретательских задач ТРИЗ (создан инженером Г.С. Альтшулером в конце 40 - х годов) и др..

ТЕМА 7. ФОРМИРОВАНИЕ ИННОВАЦИОННЫХ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВОМ

7.1 Инновационная модель системы управления предприятием

Формирование инновационных систем управления предприятиями предполагает учет основных требований. Основные структурные характеристики инновационной системы управления (ее элементы и подсистемы) приведены в табл. 7.1. Особое значение имеет первый элемент - наличие инновационного управленческого кадрового потенциала, прежде всего о руководителей различного уровня, ориентированных на инновации в различных сферах, готовых идти на риск, заинтересованных в долгосрочных перспективах развития предприятия. Структурные характеристики инновационных систем управления производством.

Таблица 7.1

Элементы инновационной организации	Основные характеристики элемента	Эффективность
Инновационный управленческий кадровый потенциал	Наличие управленческого (руководящего) персонала, ориентированного на риск, на инновации	Создание систем управления инновационного типа
Стратегическая направленность	Принятие комплексных решений, ориентированных на развитие, на перспективу, на инновации	Обеспечение устойчивости предприятия в долгосрочном периоде
Маркетинговая организация управления	Комплексный анализ внешней и внутренней среды предприятия; ориентация на потребителя	Расширение сфер сбыта, рост объема продаж
Ориентация на всеобщее качество	Применение современных систем и стандартов в управлении качеством; сертификация продукции и систем качества	Повышение качества (продукции, работ, услуг), снижение затрат на производство
Гибкие формы управления (на крупных и средних предприятиях)	Применение программно-целевого управления, дивизиональных структур; децентрализация управления; вовлечение персонала в процесс принятия решений	Адаптивность производственной системы, повышение эффективности управления инновациями
Инновационный менеджмент	Управление инновациями на основе инновационного развития персонала	Повышение эффективности инновационных решений, инициативы и творческой активности персонала
Сетевая организация управления	Использование возможностей рыночной инфраструктуры; координационное управление в сетевых структурах	Повышение качества работы в сфере управления, экономия управленческих затрат
Применение современных информационных технологий	Информационное обеспечение и автоматизация управления, вхождение в глобальные сети	Повышение качества и оперативности принимаемых решений и выполняемых работ
Экономическая организация управления	Комплексный анализ и реализация резервов эффективности; экономическое обоснование принимаемых решений; экономические методы управления	Рост эффективности производства, работ, инновационной деятельности; снижение производственных затрат
Интегрированное управление	Интеграция предприятия в хозяйственные структуры более высокого порядка (объединения, союзы, программы, в т.ч. международные	Решение проблем развития на основе привлечения внешних ресурсов (финансовых, материальных, информационных)

7.2 Инновационное развитие персонала управления

Как показывает изучение кадровых проблем предприятий в республике и за рубежом, центральной в настоящее время является проблема профессионального развития существующего кадрового управленческого потенциала, которое рассматривается как процесс подготовки работников к выполнению функциональных обязанностей и других работ на более высоком качественном уровне, выполнению новых, более сложных функций и решению новых задач, занятию новых должностей. В решении проблем профессионального развития управленческого персонала достаточно велика роль государства, государственной кадровой политики, основным объектом которой в настоящее время являются кадры государственного и хозяйственного управления. Приоритетными направлениями государственной кадровой политики в настоящее время являются: подбор руководящих кадров, способных по своим профессионально-деловым и личностным качествам решать проблемы социально-экономического развития; формирование резерва руководящих кадров и работа с резервом; мотивация и повышение эффективности работы руководящего кадрового корпуса; оценка и аттестация кадров; обучение управленческого персонала.

Важнейшей составной частью профессионального развития кадров и вместе с тем формой его проявления на уровне кадровой стратегии современного предприятия следует считать инновационное развитие персонала (ИРП) - непрерывный процесс приспособления, адаптации существующего кадрового потенциала предприятия к новым условиям функционирования производства, к его новым задачам - текущим и перспективным.

ИРП предполагает решение следующих задач: приобретение работниками новых знаний, умений и навыков в сфере своей непосредственной профессиональной деятельности или будущей, связанной с перспективами служебного роста работников; активизацию деятельности работников по использованию новшеств в различных сферах, способствующих повышению общей эффективности; повышение творческой активности работников в области создания новшеств.

ИРП по своей сути выступает формой "мягкой" реструктуризации производственных систем и связано с современным этапом развития систем управления нововведениями на производстве.

ИРП тесно связано с концепцией обучающего предпринимательства, которое ориентировано на внутрифирменное управление инновационной деятельностью и рассматривается прежде всего как постоянный процесс приспособления персонала и организации к внешней среде, предполагает различные формы обучения персонала, которые отличаются от традиционного образования и основаны на преодолении психологических барьеров и стереотипов при внедрении инноваций.

Можно выделить следующие основные и взаимосвязанные функции инновационного развития кадров предприятия:

ь планирование инновационного развития персонала, учитывающее перспективы предприятия и профессионального развития кадров;

ь формирование перспективных (инновационных) требований к кадрам;

ь создание условий для инновационного развития персонала (организационно-технических, экономических, социальных, психологических);

ь инновационное обучение персонала;

ь оценка и анализ эффективности работы и инновационной активности кадров, принятие на этой основе соответствующих решений.

Важным элементом управления ИРП является оценка инновационной активности кадров: степени их участия в решении проблем развития предприятия, использования в деятельности более совершенных форм и методов работы, творческой активности - научной, технической и т.д., повышения квалификации, переподготовки и их результатов.

Важным элементом в реализации образовательных программ является оценка эффективности и качества обучения управленческого персонала.

Эффективность обучения определяется степенью достижения поставленных перед системой обучения целей.

ТЕМА 8. ОБЕСПЕЧЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ВНЕДРЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ И УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ИННОВАЦИЙ

8.1 Источники противодействия инновациям

Макиавелли в книге «Государь» писал: "Нет ничего более трудного, чем браться за новое, ничего более рискованного, чем направлять, или более неопределенного, чем возглавлять создание нового порядка вещей, потому что противниками нововведений будут выступать те, кому хорошо жилось при старом порядке вещей, а робкими защитниками - те, кому будет хорошо при новом".

Обычная практика разработки и внедрения крупных, системных нововведений состоит в том, что их инициатором является либо первое лицо, либо весь высший управленческий персонал фирмы. При этом обычный алгоритм предполагает сначала выработку стратегии преобразований, затем внедрение новых системных решений и в конце - обучение персонала работе в новых условиях. Часто последний этап не реализуется, и работники вынуждены приспосабливаться к новым условиям путем проб и ошибок.

Наиболее частое заблуждение инициаторов состоит в том, что они надеются на здравомыслие всех вовлеченных в преобразования. Однако практика показывает, что существенные изменения в системе управления предприятием всегда наталкиваются на явное или скрытое сопротивление персонала, причем не после его внедрения, а с момента провозглашения идеи о необходимости коренных преобразований и далее на каждом этапе. Т.о., это явление не случайное, а объективное.

Итак, сопротивление - сложное поведение людей (работников предприятия), приводящее к явному или скрытому противодействию коренным изменениям в системе управления.

При этом форма их может быть самая разнообразная. Так, в процессе разработки нововведений имеют место:

Отсрочки начала процесса изменений под любыми «благовидными» предлогами («начнем новую жизнь со следующего понедельника»);

«неожиданные препятствия и различные трудности, которые требуют пересмотра самой идеи преобразований, либо увеличивают затраты по сравнению с запланированными или располагаемыми («терпенье и труд все перетрут»);

попытки саботировать изменения или «утопить» их в потоке других первоочередных дел («чего шеф не знает, от того и страдает»).

После завершения преобразований сопротивление может проявляться в виде:

Отставания фактических результатов от запланированных;

Попытки отнесения полученных эффектов за счет «доперестроечных» усилий;

Внедрения мнения, что новое - это старое, но только другими словами (на этой основе - возврат к прежнему);

Предложения «еще больше увеличить» эффект нововведений за счет подключения к новой системе элементов старой.

Источники сопротивления нововведениям:

Ш 1-й и главный - отдельные лица, а также группы работников (их совместные действия). Известно, что человек противодействует новому тогда, когда он не чувствует себя в безопасности:

ь вынужден принимать рискованные решения, что противоречит его натуре и не соответствует его прошлому опыту;

ь чувствует, что в результате нововведений он может оказаться лишним или потеряет прежний статус;

ь не способен выполнять новую роль, отведенную ему в новой системе отношений;

ь не желает (не способен) обучаться новому и подстраивать свое поведение под изменившиеся линии взаимодействия в процессе работы.

Особенно это касается руководителей (опасаются уменьшения зарплаты, ограничения контроля над ресурсами, сужения личного влияния на процесс принятия управленческих решений, сокращения властных функций).

Ш 2-й источник - само предприятие как система (это социально - экономическая система, состоящая из сложившихся подразделений, которые могут разрушиться, к тому же любая система стремится к самосохранению и самовоспроизводству, т.е. сохранить свои характеристики).

8.2 Управление сопротивлением

Используются специальные приемы, позволяющие предвидеть, ослабить и держать под контролем сопротивление изменениям. Общая их идея - в целенаправленном поэтапном создании «стартовой площадки» для нововведений, т.е. процесса изучения действующих в ходе преобразований сил (факторов) и формирования положительного потенциала из сторонников реформирования, способных довести его до конца.

1-й шаг : предварительная диагностика внешней и внутренней среды (единовременное изменение или по этапам, и др.).

2-й шаг: прогнозирование поведения отдельных работников (особенно руководителей) и групп с точки зрения поддержки или сопротивления нововведениям.

3-й шаг: принятие мер по устранению излишнего сопротивления.

3-й шаг: планирование преобразований.

8.3 Методы управления сопротивлением инновациям

1. принудительный (требует больших затрат и нежелателен в социальном аспекте - конфликты);

2. метод адаптивных изменений (его лозунг: «Москва не сразу строилась»);

3. управление кризисной ситуацией (экстренные непопулярные меры);

4. метод управления сопротивлением - промежуточное положение между принудительным и адаптивным, когда есть время и ресурсы.

Сравнение методов управления сопротивлением инновациям Таблица 8.1

Метод	Условия применения	Преимущества	Недостатки
Принудительный	Лимит времени для реформирования	Быстрота изменений	Сильное сопротивление
Адаптивный	Отсутствие срочности	Слабое сопротивление	Медленное и неупорядоченное реформирование
Кризисный	Угроза существованию предприятия	Слабое сопротивление, а на начальных этапах - поддержка	Жесткий дефицит времени и риск неудачи
Управление сопротивлением	Средняя срочность или циклическое реформирование	Регулируемое сопротивление и подгонка к нужному моменту	Сложность планирования и реализации

Выбор конкретного метода осуществления изменений зависит от многих факторов, например, от принятого стиля управления на предприятии, организационной культуры, уровня компетентности руководителя, подготовки персонала и т.д.

Алгоритм подбора эффективного в конкретных условиях метода:

1. проанализируйте скорость нарастания изменений во внешней среде предприятия и рассчитайте время (ti), оставшееся для принятия мер по реформированию системы управления предприятием.

2. проведите анализ силы воздействия инициаторов нововведений (Р) и возможной силы сопротивления (R) оппозиции.

3. Рассчитайте время (tc), необходимое для разработки и внедрения мер по реформированию системы, а также время ( ta), потребное для получения первых положительных результатов нововведений.

4. Выбираем метод проведения изменений по правилам:

- если ti > tc + ta, и P < R, то адаптивный метод;

- если ta > ti > tc и P >= R, то метод управления сопротивлением

- если ti = tc и P > R, то принудительный метод

ti < tc

8.4 Внедрение организационных и управленческих инноваций

Оно проходит несколько этапов:

1 - создание стартовой площадки (диагностика масштабов нововведений и уровня их срочности; анализ возможного поведения персонала, имеющихся методов снижения сопротивления; разработка планов реализации принятых на этом этапе решений);

2 - планирование внедрения изменений (либо традиционно, либо модульно - поэтапно);

3 - нормативное обеспечение внедрения новой системы управления;

4 - адаптация персонала к нововведениям.

8.5 Нормативное обеспечение инноваций

Центральная задача предприятия в период нововведений - смягчение трудностей путём целенаправленной работы с персоналом (общей и индивидуальной) и придание этому процессу и самим новым условиям работы чётко регламентированного административного характера.

Инструментом решения этой задачи является разработка, доведение до исполнителей и тщательный контроль исполнения ряда внутренних нормативных документов:

Приказа о разработке и внедрении новой организационной структуры управления;

Комплекта положений о подразделениях;

Положения о внутрипроизводственном планировании;

Методики разработки регулярного бизнес - плана предприятия;

Положения о системе оплаты труда в новых условиях;

Комплекта контрактов с ведущими руководителями и специалистами;

Положения о внутреннем документообороте.

Новый принцип бизнеса гласит: делать продукцию качественно - наилучший способ делать ее быстрее и дешевле. Резкий рост требований к качеству вызван появлением и быстрым распространением новейших полупроводниковых технологий, информационных технологий и технологий коммуникаций.

Школа тотального качества утверждает, что нет пределов совершенствованию: «качество - это путь, а не пункт назначения». Основной способ создания конкурентоспособных товаров, как показывает опыт - разработка и внедрение систем качества и, в частности, системы управления качеством на базе международных стандартов ИСО серии 9000 версии 2000г. (далее ИСО 9000:2000), что позволяет предоставлять заказчику продукцию самого высокого качества, создает реальные условия для повышения конкурентоспособности предприятия.

ПРАКТИЧЕСКИЙ РАЗДЕЛ

Тематика проведения семинарских занятий:

Тема 1. Предмет, содержание и задачи дисциплины «Экономика и управление инновациями»

1. Понятие об инноватике, как о науке, изучающей методологические основы обоснования экономических решений организации управления инновационной деятельностью, продвижение на рынок инновационных продуктов. Место экономике инноваций в системе экономических наук.

2. Связь экономики инноваций с другими дисциплинами.

3. Роль дисциплины «Экономика и управление инновациями» в подготовке специалистов экономического профиля.

4. Концепция изложения дисциплины, структура, основные разделы «Экономика и управление инновациями», организация учебного процесса.

Тема 2. Изменение роли инновационной деятельности на разных этапах экономического развития. Формирование «новой экономики»

1. Экзогенные и эндогенные модели влияния научно-технологического развития на экономические процессы. Направления влияния инновационной деятельности на социально-экономические системы в современных условиях.

2. Теория инноватики и ее современные концепции. Изменение роли инновационной деятельности на различных этапах экономического развития.

3. Технологические уклады: понятие, характеристика, влияние на экономический рост. Потенциал государства и его взаимосвязь с соответствующим технологическим укладом.

4. Кластеры: понятие, влияние на конкурентоспособность национальной экономики.

5. Формирование «новой экономики» и ее характерные особенности.

Тема 3. Инновации и инновационная деятельность как объект управления

1. Инновации: сущность, характерные особенности. Виды инноваций, классификация по содержанию, по уровню новизны, сферам применения и другим признакам. Понятие «круг инноваций» и необходимость его учета при принятии инновационных решений.

2. Типичные ошибки при принятии управленческих решений в области инноваций.

3. Инновационная деятельность: цель, задачи, этапы. Фундаментальные исследования. Содержание НИР (научно-исследовательских работ). Содержание ОКР (опытно-конструкторских разработок). Маркетинг инноваций, его характеристика, специфика влияния на инновационную деятельность.

4. Характерные особенности инновационной деятельности. Повышенный риск инновационной деятельности: причины и методы оценки.

5. Цикличность инновационной деятельности. Инновационная деятельность и жизненный цикл товара (микроуровень).

6. Особенности коммерциализации инноваций. Отличия продвижения на рынок традиционных товаров от инновационных.

Тема 4. Рынок научно-технической продукции

1. Фомы научно-технического обмена и их характеристика. Субъекты инновационной деятельности: ученые, разработчики, носители идеи, научные организации, инновационные фирмы и т.д.

2. Научно-техническая продукция: понятие, виды. Классификация научно-технической продукции. Экономическая оценка эффективности средств, инвестируемых в производство научно-технической продукции.

3. Формирование и развитие рынка научно-технической продукции.

4. Оценка мирового рынка научно-технической продукции.

...