Концепция циклов жизни инновационных процессов, продуктов и систем

Обычно выделяют следующие этапы (фазы) традиционного ЖЦКПФ, а также соответствующие этим фазам наиболее вероятные функции, описывающие динамику конкурентного преимущества фирмы на каждой из этих фаз (табл 3).

Можно предположить, что кривая, изображенная на рисунке 16, не является непрерывной. Она состоит из отдельных участков, каждый из которых описывает зависимость уровня конкурентного преимущества от условий, возникающих в тот или иной отрезок времени. Эти условия создают определенные предпосылки для темпов изменения уровня конкурентного преимущества.

Как считают специалисты [13; 108-109], могут быть обнаружены следующие этапы КПФ.

1. Зарождение КПФ. На этом этапе начинается формирование стратегического потенциала фирмы. Инвестиции направляются в первую очередь в наиболее значимые элементы стратегического потенциала, способные в короткое время создать базис для конкурентоспособности фирмы. Одновременно фирма прилагает усилия для поиска и реализации наиболее предпочтительных для себя условий, формируемых (или уже сформированных) детерминантами «национального ромба».

2. Ускорение роста КПФ. Данный этап характеризуется существенным усилением стратегического потенциала фирмы за счет интенсификации инвестиционной деятельности, стимулируемой параметрами спроса на продукцию фирмы. Отдельные элементы стратегического потенциала фирмы складываются в систему, между ними возникают устойчивые связи, позволяющие получить эффект целостности, существенно усиливающий КПФ. Кроме того, усиливается взаимодействие фирмы с родственными и поддерживающими отраслями, и повышается степень агрессивности конкурентной стратегии фирмы.

3. Замедление роста КПФ. Оно может стать следствием начала проникновения на рынок большего, чем ранее, числа конкурентов, появлением более сильных соперников. В связи с этим некоторые элементы стратегического потенциала фирмы перестают соответствовать изменившейся ситуации. Фирма вынуждена вкладывать дополнительные средства в обновление технической базы, повышение уровня технологии и организации производства, совершенствование кадрового потенциала. Все это несколько снижает рентабельность производства. Однако соперничество в конкурентной борьбе еще не настолько сильно, чтобы лишить фирму лидерства.

4. Зрелость КПФ. Наступает она в результате напряжения всех основных сил фирмы. Некоторые соперничающие фирмы, не выдержав конкуренции, ушли с рынка. Случай помог фирме использовать нетрадиционные средства производства. Правительство изменило денежно-кредитную политику, что позволило фирме получить на более выгодных условиях кредит, необходимый для поддержания на соответствующем уровне важнейших элементов стратегического потенциала. Все это позволило достичь наивысших значений уровня КПФ и поддерживать в течение определенного периода максимальную продуктивность использования своих ресурсов. Вместе с тем к концу этого периода стали заметны отрицательные тенденции, свидетельствующие о «начале конца» конкурентного преимущества -- на рынке доминирующее положение стали занимать более могущественные соперники.

5. Спад (утрата) КПФ. Главным образом он наступает за счет агрессивной политики соперничающих фирм, а также за счет усиливающегося старения ресурсов фирмы. Это относится как к вещественным (материальным), так и к кадровым, информационным, организационным ресурсам. Руководство и управленческие службы фирмы не смогли своевременно принять адекватные меры по своеобразному ремаркетингу или поддерживающему маркетингу КПФ.

Поддержание высокого уровня КПФ на всех этапах жизненного цикла сродни маркетингу организаций и маркетингу «знаменитостей». Дело в том, что ЖЦКПФ может быть и нетрадиционным. И в этом случае речь идет о маркетинге «знаменитостей». Опыт показывает, что жизненные циклы знаменитостей весьма разнообразны. Они резко отличны друг от друга по своей продолжительности и часто бывают очень короткими (рис 17).

Так и конкурентное преимущество фирмы: оно может быть «средним»; фирма может достичь головокружительного успеха (карьера-вспышка); может быть похожим на изменчивую карьеру знаменитости; может достичь устойчивого подъема до уровня суперзвезды (лидера отрасли). Но фирма может и резко «упасть в безвестность», с последующим возвращением популярности и т.д.

Таким образом, можно заключить, что конкурентное преимущество той или иной фирмы не может быть поддержано без постоянного совершенствования всех детерминантов «национального ромба». Учитывая это, каждая фирма должна постоянно поддерживать на высоком уровне свой стратегический потенциал, чтобы иметь возможность, систематически анализируя макро- и микроэкономическую ситуацию в стране, достигать необходимого конкурентного статуса, т. е. положения (позиции) в отрасли, обеспечивающего длительное процветание фирмы.

Жизненный цикл предприятия промышленности как организации

Предприятие промышленности представляет собой некоторую организационную структуру, функционирующую в изменчивой внутренней и внешней среде. В своем развитии предприятие, как и любая другая организация, проходит различные этапы, которые также могут быть описаны на основе концепции жизненного цикла. Различают следующие этапы жизненного цикла промышленных предприятий.

Предприятие (фирма) промышленности появляется в рыночной среде как организация, называемая фирмой-эксплерентом; проходя первый этап жизненного цикла, она превращается в фирму- патиент, реорганизуется и устойчиво растет на втором этапе жизненного цикла. Затем фирма превращается в фирму-виолент, утрачивает былой динамизм и переходит к третьему этапу своего жизненного цикла. Далее предприятие начинает терять потенциал развития, превращается в коммутанта и вступает в четвертый, последний этап жизненного цикла, на котором теряет рынки сбыта. В конечном итоге, происходит деструкция предприятия, оно превращается в фирму-леталенот, закрывается или реорганизуется под внешним управлением.

Рассмотрим некоторые характеристики конкурентных стратегий:

а) виолентная стратегия, ориентированная на снижение издержек производства за счет массового выпуска сравнительно недорогих, но вполне доброкачественных товаров. Девиз -- «дешево, но прилично»;

б) патиентная стратегия, ориентированная на выпуск ограниченного количества дорогой высококачественной продукции, реализуемой по очень высокой цене ограниченному кругу потребителей. Девиз -- «дорого, зато хорошо»;

в) коммутантная стратегия, реализуемая малыми предприятиями, приспособление к удовлетворению небольших по объему потребностей рынка. Как правило, малые предприятия, придерживающиеся этой стратегии, не располагают научно-техническими заделами. Девиз -- «вы доплачиваете за то, что мы решаем именно ваши проблемы»;

г) эксплерентная стратегия, ориентированная на радикальные нововведения; реализующие ее фирмы являются пионерами на рынке. Девиз -- «лучше и дешевле, если получится».

Характеристики этих конкурентных стратегий в целях наглядности отражены в таблице 4.

Таблица 4

Характеристики конкурентных стратегий

Из таблицы 4 видно, что эксплерентная конкурентная стратегия носит ярко выраженный инновационный характер.

Матрица «Издержки -- потребительская ценность» для нахождения места для различных форм инноваторов представлена на рисунке 18.

Анализ рисунка 18 показывает, что труднее всего предприятиям (фирмам), придерживающимся стратегии эксплерента, так как им для выживания приходится одновременно повышать качество товаров и снижать их себестоимость. Чтобы удержаться в данном сегменте рынка при отсутствии возможности совершенствования технологии или организации производства, фирме часто приходится идти на снижение цены товара и уменьшение доли прибыли. Фирмы- коммутанты и патиенты при сохранении на прежнем уровне издержек производства (при сохранении технологии и организации производства) повышают качество выпускаемых товаров путем внедрения инноваций. Виоленты реализуют стратегию внедрения инноваций в совершенствование технологии, организации производства, труда и управления. Фирмы, не внедрившие своевременно инновации в продукт и процессы, оказались неудачниками, рынок в соответствии с объективным законом конкуренции их вытеснил (или вытеснит).

Из рассмотренных стратегий наиболее рискованной является стратегия эксплерентов, так как им приходится решать двойную задачу.

Фазы жизненного цикла малого инновационного предприятия

Каждое малое инновационное предприятие (МИП) в своей жизни проходит различные стадии развития хозяйственной и инновационной деятельности. Период времени между граничными точками возникновения и прекращения деятельности МИП принято называть его жизненным циклом. Несмотря на большое разнообразие форм и видов ИП, определенные фазы в их жизненном цикле являются достаточно общими и включают фазы возникновения, развития, роста, зрелости и затухания. Для МИП характерна циклическая повторяемость этих фаз, связанная каждый раз с освоением инноваций. Для каждой фазы хозяйственной жизни МИП характерны определенные организационноэкономические условия, выражающиеся в типичных формах финансирования, характере выбираемой отрасли, ценовой политике, поведении на рынках, организационной структуре, масштабах деятельности, глубине специализации и пр. Поэтому для каждого МИП очень важно идентифицировать фазу своего развития, определить наиболее адекватные формы хозяйствования в каждом периоде своего жизненного цикла. Состав фаз жизненного цикла МИП и основных мер по обеспечению успеха инновационной деятельности представлен на рисунке 19.

МИП создается, как и любая коммерческая организация, для целей получения прибыли за счет создания и распространения эффективных нововведений Экономические результаты его деятельности, учитывая специфический характер возникновения и распространения инноваций, зависит в значительной степени от той фазы жизненного цикла, на которой предприятие находится в конкретный момент времени. Динамика экономических результатов деятельности МИП на разных фазах его развития может быть представлена кривой, изображенной на рисунке 20.

Первая фаза возникновения представляет собой концептуальную стадию развития МИП, на которой будущий учредитель оценивает инновационную идею, находит для нее потенциальную нишу на рынке и изучает возможности ее коммерческого использования. При концептуальной проработке инновационной идеи предприниматель определяет возможные масштабы деятельности в соответствии с возможностями и ожидаемым спросом, выбирает организационно-правовую форму МИП, подготавливает учредительскую документацию и оформляет государственную регистрацию, финансирование деятельности на этой стадии осуществляется обычно за счет собственных средств предпринимателя или учредителей МИП.

Фаза развития предполагает первоначальную инновационную деятельность формальной организации, связанную с проведением дополнительных НИОКР, изготовлением и испытанием опытных образцов продукции, разработкой технической и технологической документации, организационной проработкой инновационного проекта, закупкой, монтажом и наладкой производственного оборудования и началом производственной деятельности. Это наиболее капиталоемкая фаза, требующая сторонних инвестиций. Реальными источниками инвестиций на этой стадии наряду с собственными средствами учредителей выступают кредиты банков и венчурный капитал. Возможными источниками финансирования МИП выступают инвестиционные компании и другие организации, заинтересованные в скорейшем освоении инноваций.

Для фазы роста характерно расширение масштабов инновационной деятельности, наращивание производства и объема продаж инновационного продукта, поиск и освоение новых рынков, поиск новых организационных решений и совершенствование менеджмента. Расширение масштабов деятельности вызывает постоянную нехватку собственных оборотных средств (в том числе денежных) для создания требующихся запасов. Так как к этому времени успешно развивающиеся МИП приобретают положительный имидж и авторитет в финансовых кругах, источниками финансирования становятся устойчивые кредиты банков. Возможным источником инвестиций на этой фазе развития МИП может стать его акционирование или средства, мобилизуемые путем эмиссии его ценных бумаг.

Фазы зрелости МИП достигает в условиях, когда его основные рынки теряют перспективу дальнейшего расширения. Для снижения издержек и максимизации прибыли МИП стремится к совершенствованию организации и технологии деятельности, повышению эффективности менеджмента. Главной задачей и заботой МИП на этой фазе становится поиск новых инновационных идей, модернизация инновационного продукта, его модификация для специфических условий или требований новых рынков. Потребность в инвестициях, связанных с НИОКР, испытаниями новых инновационных про- дуктов, увеличивается. В области финансирования на этой стадии приемлемой формой выступают кредитные средства банков.

Фаза затухания не является органическим следствием зрелости МИП. Она может наступить для МИП в любой момент времени после его возникновения под влиянием неблагоприятных внешних или внутренних факторов и возникающей кризисной ситуации. Главным симптомом затухания МИП являются снижение его платежеспособности и ограниченные возможности реализации инновационного продукта. Кардинальным способом выхода из кризисной ситуации является реформирование предприятия на основе планомерно осуществляемой санации его деятельности.

Объективное определение фазы жизненного цикла МИП в каждый из периодов его деятельности способствует правильному выбору стратегии его развития, построению соответствующего менеджмента и грамотному использованию финансовых рычагов.

Основные этапы жизненного цикла отрасли

Для отраслей обычно выделяют следующие четыре основных этапа жизненного цикла [17; 8990]:

1) первоначальная разработка -- отрасль нова, риски инвесторов велики, но в случае удачи возможен стремительный рост доходов;

2) стремительное расширение -- стремительный рост сбыта продукции отрасли, она привлекательна для инвесторов и, несмотря на общее положение в экономике, поглощает большой объем инвестиционных ресурсов за счет других отраслей;

3) зрелый рост -- расширение сбыта замедляется и определяется теперь темпами экономического роста в стране; на этом этапе проявляется долгосрочный характер отрасли -- будет ли она «оборонительной» (как, например, пищевая или швейная) или «циклической» (как автомобилестроение и тяжелое машиностроение);

4) стабильность или упадок -- спрос на продукцию снижается, капиталы и инвесторы начинают покидать эту отрасль.

Идентификация жизненного цикла товара, предприятия, отрасли

Идентификация жизненного цикла может быть осуществлена на основе математических моделей и отчетных данных предприятия, статистики отрасли о производстве и реализации с учетом сезонных колебаний спроса, темпов инфляции.

Одним из наиболее важных преимуществ жизнециклической концепции в инновационном менеджменте является создание математических моделей жизненных циклов.

Как указывалось выше, жизненный цикл состоит из отдельных участков, каждый из которых имеет математическое описание зависимости уровня развития любого экономического объекта от внешних и внутренних условий, возникающих на том или ином отрезке времени. Это дает возможность инновационному менеджеру выработать решения по изменению темпов и уровня развития.

На первом этапе анализа следует использовать аналоговую модель -- график зависимости объемов реализации от времени -- и приближенно оценить, какие этапы жизненного цикла уже пройдены и на каком этапе находится изучаемая система или объект в настоящее время.

На втором этапе анализа следует проверить гипотезу, которая будет выдвинута на первом этапе, путем построения регрессионных моделей. Кривые жизненного цикла товаров (ЖЦТ), предприятий, отраслей в конкретных случаях могут существенно различаться, поэтому подбор математической модели -- функции, описывающей жизненный цикл в целом, как правило, затруднителен. В связи с этим каждый из четырех этапов жизненного цикла анализируют отдельно. Используются линейные модели, а также модели полиномов второй и третьей степени:

где TR -- валовая выручка или объем реализации за календарный период; t -- количество календарных периодов с момента выхода на рынок или с некоторого условного начального периода; а0 а1, а2, а3 -- параметры модели; е -- случайная ошибка.

При идентификации каждого этапа могут использоваться только линейные модели (1), для чего анализируемый этап необходимо разделить на 2-3 части, включающие равное число периодов. Такой анализ может быть далее дополнен получением нелинейной модели, описывающей весь этап жизнен- ного цикла в целом. Для идентификации используют только адекватные модели, из которых выбирается модель, имеющая наивысший уровень детерминации [17; 91-92].

Первый этап жизненного цикла, например, этап выведения товара на рынок, может быть идентифицирован на основе моделей, показывающих, что реализация продукта в стоимостном выражении увеличивается нарастающими темпами. Анализ может выполняться с использованием нескольких линейных моделей (1) или с помощью квадратичной модели (2).

Второй этап жизненного цикла, например, этап стремительного расширения отрасли, можно идентифицировать на основе моделей, показывающих, что реализация продукта в стоимостном выражении растет стабильными темпами, причем в самом начале этапа рост идет нарастающими темпами, а в конце -- замедляющимися. Анализ может выполняться с использованием линейной модели (1) или модели полинома третьей степени (3), описывающей S-образную кривую.

Третий этап жизненного цикла может быть идентифицирован на основе моделей, показывающих, что темпы роста реализации сокращаются, затем величина реализации стабилизируется, после чего начинает падать. Могут использоваться несколько линейных моделей (1), квадратичная модель (2) или их сочетание.

Четвертый этап жизненного цикла может быть идентифицирован на основе моделей, показывающих, что объемы реализации быстро сокращаются, причем возможна и стабилизация продаж после резкого сокращения. Анализ можно выполнить, используя линейную модель (1), квадратичную модель (2), а в случае падения и последующей стабилизации продаж -- модель полинома третьей степени (3).

Список литературы

1. Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. Менеджмент организации: Учеб. пособие. -- М.: ИНФРА-М, 1996. -- 432 с.

2. Медынский В.Г. Инновационный менеджмент: Учебник. -- М.: ИНФРА-М, 2004. -- 295 с.

3. Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., АннХ. Маркетинг: Учебник. -- М.: ОАО «Издательство «Экономика», 1999. -- 703 с.

4. АнсоффИ. Стратегическое управление: Сокр. пер. с англ. -- М.: Экономика, 1989. -- 519с.

5. ТамбиевА.Х., КетоваН.П. Региональный маркетинг: Учеб. пособие. -- М.: ОАО «НПО «Изд-во «Экономика», 2000. -- 320 с.

6. Прыкина Л.В. Экономический анализ предприятия: Учебник. -- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. -- 360 с.

7. Васильева Л.Н., Муравьева Е.А. Методы управления инновационной деятельностью: Учеб. пособие. -- М.: КНОРУС, 2005. -- 320 с.

8. ЗавьяловП.С. Маркетинг в схемах, рисунках, таблицах: Учеб. пособие. -- М.: ИНФРА-М, 2000. -- 496 с.

9. ГончаровВ.В. Важнейшие понятия и концепции в современном управлении. -- М.: МНИИПУ, 1998. -- 176 с.

10. Инновационный менеджмент: Учеб. пособие / Под ред. Л.Н.Оголевой. -- М.: ИНФРА-М, 2002. -- 238 с.

11. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебник. -- Минск: НПЖ «ФУА», ЗАО «Экономпресс», 1997. -- 284 с.

12. Gribbin J. Leadership Strategies for organisativeness. -- N.Y., 1981. -- P. 296.

13. Экономическая стратегия фирмы: Учеб пособие / Под ред. А.П.Градова. -- СПб.: Специальная литература, 1999. -- 589 с.

14. Базилевич А.И. Инновационный менеджмент предприятия: Учеб. пособие. -- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. -- 321 с.

15. ФатхутдиновР.А. Инновационный менеджмент: Учебник. -- М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1998. -- 600 с.

16. Основы инновационного менеджмента: Теория и практика: Учеб. пособие / Под ред. П.Н.Завлина и др. -- М.: ОАО «НПО «Изд-во «Экономика», 2000. -- 475 с.

17. Басовский Л.Е., Басовская Е.Н. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: Учеб. пособие. -- М.: ИНФРА-М, 2004. -- 366 с.

Размещено на Allbest.ru