7. Управление временем

Формирование навыков определения приоритетов, рационального планирования времени, борьбы с «потерями» времени

Однодневный интенсивный тренинг (7-8 часов)

Отделы 2,3, 4, 7,8 - 56 человек

5 групп по 11-12 человек

8. Аналитическое мышление

Сбор и систематизация информации, выявление проблемных областей и причин проблем, выбор альтернатив, принятие решений, оценка последствий

3-хдневный интенсивный тренинг (22-24 часа)

Отделы 2, 3, 6, 7, 8 с включением людей из отделов 4 и 5 (45 человек)

5 групп по 8- -9 человек

…………

11. Постановка целей и оценка исполнения

Навыки управления посредством целей; проведение регулярной процедуры оценки исполнения и достижения целей подчиненными

Однодневный тренинг ( 6-8 часов)

Руководители служб, их заместители, резерв -30 человек

4 группы по 7-8 человек

Итого за второй год: 23 группы - 311 человек

Очевидно (3), что заработная плата обучающихся не будет равна их потенциально произведенному продукту, а будет меньше на ту долю издержек 1-а, которая соответствует идущей им доли совокупной отдачи. Если подготовка полностью общая, то и уравнение (3) приводится к уравнению

. (4)

Используя этот вывод применительно к корпоративным программам генерации знаний, надо отметить, что потерянные заработки работников составляют важный элемент инвестиций в эту сферу. Доля издержек, покрываемых за счет предприятия или фирмы, будет отрицательно связана с удельным весом в программах обучения общего компонента и положительно -- со специальным, поэтому предприятия должны брать на себя издержки полностью специального обучения. Риски, а, следовательно, желание компании инвестировать в обучение связаны с ожидаемой текучестью рабочей силы и обусловленным этим ущербом от ухода подготовленного работника. Вероятность увольнения в большой степени зависит от уровня заработной платы (рис. 14). Повышая заработную плату, компания фактически делится с работниками частью отдачи от специального обучения, при этом она может переложить на работников и часть издержек. У работников со специальной подготовкой меньше стимулов увольняться, а у фирм меньше стимулов их увольнять, т.е. показатели увольнений отрицательно связаны с объемом специального обучения.



Рис.14 Связь заработной платы, вероятности увольнения и характера обучения

Определяя инвестиционную политику компании в формирование интеллектуального капитала посредством генерации новых знаний через обучение необходимо учитывать особенности рынка рабочей силы, на котором действует компания, и его влияние на характер обучения. В случае, когда компании является абсолютными монопсонистами на конкретном рынке труда, любая подготовка и обучение персонала, проводимые такими компаниями, будут специальными (рис. 15).

Рис.15. Влияние уровня экономической власти (монопсонии)M на характер обучения

Фирмы, действующие на высоко конкурентном рынке труда, будут сталкиваться с постоянной угрозой «переманивания» работников. Например, для филиалов международной компании JTInt., действующей в России и странах СНГ в небольших городах (Елец, Кременчуг, Армавир, Чимкент), почти все вложения в обучение персонала являются специальными, поскольку в этих городах пока не сложился конкурентный рынок труда, и филиалы являются практически единственными привлекательными «покупателями» на этом рынке. Для филиала той же компании, действующего в Санкт-Петербурге (фабрика «Петро»), большая часть вложений в обучение будет относиться к общей подготовке, так как получаемые в результате обучения навыки могут повысить производительность не только прямо конкурирующих с ней фирм (Филипп Моррис, BAT, Тобакко-Ява), но и других производств, расположенных в данном регионе. Осуществляя вложение в обучение, Санкт-Петербургский филиал JTI оказывается в невыгодном положении, являясь источником экономии для других фирм, так как те могут использовать подготовленную рабочую силу, не неся никаких издержек по ее обучению. Поэтому доля инвестиций в обучение, осуществляемых за счет данного предприятия, должны быть ниже, чем в других регионах, а доля инвестиций за счет работников -- выше.

В целом монопсония на рынке труда повышает долю совокупной отдачи от обучения, достающегося фирме, и может стимулировать инвестиции фирм в инновационные проекты, связанные с генерацией, передачей и использованием новых знаний в производственной деятельности. Факторы, влияющие на инвестиционную политику компании в этой сфере, представлены на рисунке 16.

Эффективность инвестиций в создание и реализацию корпоративной системы передачи знаний может оцениваться с использованием общего подхода, т.е. путем сравнения величины инвестиций и генерируемых этим проектом притоком денежных средств, например, по формуле чистой приведенной стоимости (Net Present Value, NPV) или индекса рентабельности (Profitability Index, PI).

Основная проблема при этом -- выделение «чистого эффекта» от внедрения этой системы, т.е. величины генерируемых именно полученными новыми знаниями потоков денежных средств в общей сумме прироста прибыли или дохода предприятия за рассматриваемый период.

Рис. 16. Факторы, влияющие на инвестиционную политику компании (фирмы)

Большинство бизнес-подразделений не отслеживает и не фиксирует данные на уровне индивидуальных исполнителей, прошедших обучение, что необходимо. Если эти данные и есть в распоряжении консультанта, их обработка и анализ обходится почти так же дорого, как и само обучение. Рекомендуется проводить такой анализ не более, чем для 3-5 % программ, а именно программ, тесно связанных с улучшением производства (например, обучение новым техникам контроля качества); программ, где легко подсчитать эффект (программы по технике безопасности, обучению новым формам обслуживания клиентов или привлечения потребителей).

Чтобы использовать показатель Чистая приведенная стоимость(NPV),о котором говорилось выше, определяемый как:

, (5)

необходимо подсчитать сумму приведенных вложений по данной программе обучения, равная

(6)

Для этого по каждому году j необходимо определить все прямые и косвенные вложения по реализации данной программы, которые укрупненно складываются из:

ICj = [F+ R+ TrM+M+T]+?(Pn+MPn)

где F -- оплата преподавателей; R -- аренда помещения; TrM -- учебные материалы и оборудование; M -- питание; T --транспортные расходы; P -- заработная плата участников; MPn -- не произведенный за время обучения предельный продукт; n -- общее число участников.

Такой подсчет правомерен, если характер обучения можно определить как «специальный» в том смысле, что вся отдача от подготовки достается фирмам , если же характер обучения смешанный («специально-общий»), то работники должны оплачивать ту долю издержек, которая соответствует идущей им доли совокупной отдачи. В этом случае из суммы приведенных вложений исключается заработная плата обучаемых. Определить доходы, генерируемые этими вложениями гораздо труднее, а иногда и невозможно, поэтому возникает необходимость поиска других методов оценки влияние новых знаний на деятельность компании.

7. Условия использования альтернативных подходов к определению эффективности системы генерации знаний на примере модели Кирпатрика и их оценка с точки зрения теоретической обоснованности и целесообразности применения.

Из-за специфики вложений в систему генерации и передачи новых знаний, обуславливающей сложность оценки их эффективности по финансовым показателям, возникает необходимость поиска других способов оценки с использованием существующих подходов к оценке эффективности работы организации в целом на основе 1) достижения организацией своих целей; 2) способности находить необходимые ресурсы; 3) отсутствия внутри системы сопротивления и напряжения; 4) повышения степени удовлетворенности конституционеров.

В работе проанализирован комплексный подход к оценке уровня и использования новых знаний в результате обучения, получивший название «модель Кирпатрика», который, несмотря на свое название «модель», представляет собой набор рекомендаций, допускающих различное толкование, порождающих ряд ошибок при использовании. Представление этого подхода в виде информационной модели, состоящей из нескольких информационных блоков, позволяет провести анализ возникающих проблем и возможностей его использования (рис. 17).



Рис. 17. Проблемные области использования информационной модели на основе подхода Кирпатрика и пути решения

В блоке 1 собирается информация об общем уровне процесса обучения с точки зрения участников о проведенных занятиях. В блоке 2 собирается информация о том, чему научились участники, их приобретенные знания (навыки). В блоке 3 собирается информация о том, в какой мере люди прошедшие обучение используют на практике полученные знания и навыки. В блоке 4 собирается информация о том, какое влияние оказало обучение на результаты деятельности (эффективность работы) организации.

К принципиальным недостаткам этого подхода относится тот факт, что выделенные информационные блоки не связаны между собой, кроме этого отсутствуют механизмы обратной связи, позволяющие управлять процессом генерации и передачи знаний. Остальные трудности применения этого подхода связаны с не разработанностью процедурного уровня сбора информации и ее анализа. Вследствие чего: 1) Обобщенные числовые характеристики объективно не отражают состояния и отношения в измеряемой эмпирической системе; 2) Используемые измерительные техники не обладают свойствами валидности, чувствительности и надежности; 3) Не учитываются влияние внешних факторов; 4) Не ясно, как выделить «чистый эффект» от обучения. Исходя из анализа наиболее часто встречающихся ошибок, их причин, критики и обобщения опыта использования данного подхода, в работе предлагаются рекомендации по усовершенствованию данного подхода и его использованию.

8. Комплекс диагностических моделей, позволяющих оценивать реализацию проекта генерации и передачи знаний посредством обучения, выявлять отклонения от поставленных целей, применение полученных знаний и навыков в рабочей среде, определять причины негативных симптомов и производить коррекцию.

Теоретический анализ возможных форм оценки эффективности генерации знаний, разработанные исследовательские процедуры сбора, квантификации и анализа данных, а так же их смысловая интерпретация, позволяют построить комплекс гомоморфных моделей процесса генерации знаний и их использования, точнее, некоторых выделенных характеристик. В этом процессе очень важна роль «субъективных составляющих», поэтому модели, осуществляющие задачу управления генерацией знаний, разработаны с учетом этих составляющих. В основе моделей лежит программно-целевой подход, при котором используются механизмы обратной связи, которые на основе отслеживания реализации плана передачи знаний посредством обучения обеспечивают управляющее воздействие X(t).

Корректировка не только плана, но и в некоторых случаях поставленных целей обучения, делает процесс управляемым и направленным на повышение эффективности организации в целом. Модели носят диагностический характер, поскольку на их основе выявляются не только отклонения от поставленных целей и плана их достижения, но и причины негативных симптомов. На базе моделей выработаны методики 1) оценки общей организации обучения, 2) оценки полученных знаний и навыков, 3) оценки применений полученных знаний и навыков в производственной среде, 4) оценки влияния новых знаний на общую деятельность компании.

Модель 1. «Общая организация и реализация плана генерации и передачи знаний посредством обучения» предназначена для мониторинга и оценки соответствия реализуемых занятий (семинаров, тренингов, учебных сессий и т.д.) некоторым выбранным критериям {xi}, как то: общая организация занятий, квалификация преподавателя, соответствие обучения принятым стандартам, выбранной последовательности программ, а так же уровень мотивации к обучению, охват обучением различных категорий персонала и пр. (рис. 18).



На ее основе создана Методика оценки общей организации занятий и реализации плана обучения, представляющая собой совокупность технических приемов и процедур. В качестве средства мониторинга проводимых занятий используется Включенное наблюдение. В методике определены ситуации и контексты наблюдений: насколько участники информированы о целях предстоящего обучения и какова их мотивация; насколько люди, задействованные в организации обучения, проявляют необходимую ответственность, насколько понятны им их обязанности и пр. Дальнейший сбор информации осуществляется с использованием письменного анкетного опроса на основе анкеты обратной связи, измеряющей латентную переменную «общее впечатление от занятий», сконструированной на принципах, изложенных в главах 2 и 3 диссертации. Индикаторами выбраны общая организация обучения, квалификация преподавателя/тренера, содержание курса. По ним строятся шкалы измерения, которые используются для квантификации качественных характеристик.

В методике определяются допустимые операции количественного анализа, которые соответствуют типу шкал -- номинальная шкала (раздел 6 Анкеты) и порядковая шкала (разделы 1, 2, 3 Анкеты). Например, информация в номинальной шкале может быть представлена в табличной форме (табл. 6) и более наглядной графической (рис. 19). При операциях с числами в порядковой шкале (разделы 1, 2, 3) допустимо суммирование для каждого индивидуума оценок по индикаторам. Суммарные баллы («индексы») позволяют свернуть информацию, содержащуюся в исходных индикаторах, и будут отражать индивидуальные различия в восприятии проведенных занятий: «Организация занятий», «Квалификация преподавателя» и «Содержание занятий».

Таблица 6. Распределение участников по мотивам участия в обучении

Занимаемая позиция	Распределение по мотивам обучения в
	Решение руководителя (А)	Желание общаться с коллегами (В)	Желание повысить компетентность (С)	Желание сменить обстановку (D)	Total
% в категории 1 (высшее управленческое звено)	0%	42,9%	57,1%	0%	100,0%
% в категории 2 (среднее управленческое звено)	35,0%	5,0%	40,0%	20,0%	100,0%
% от общего числа участников	29,8%	10,6%	42,6%	17,0%	100,0%



Рис. 19. Примеры обработки результатов «Анкеты обратной связи» в номинальной шкале

При сравнении результатов занятий, проведенных по одной теме, но в разное время и для разных групп, используются меры центральной тенденции, которые указывают на расположение среднего или типичного значения латентной переменной, вокруг которого сгруппированы остальные значения.

Выводы и корректирующие действия. Данные, получаемые на основе наблюдений и анкет обратной связи от участников, позволяют оценить процесс реализации плана генерации знаний посредством обучения по выбранным критериям {fi (xi) } и сделать выводы о необходимости внесения изменений. Учитывая, что объект, подлежащий измерению (состояние удовлетворенности проведенным обучением) обладает не очень высокой степенью устойчивости наличие более 25-30 % оценок участников по латентной переменной или по какому-либо из ее индикаторов попадающих в интервалы «очень плохо» и «плохо» -- сигнал о том, что процесс реализации составленных планов нуждается в серьезных изменениях. Для выработки корректирующих воздействий представители организаторов и участников обучения проводят консультации. В результате могут быть внесены изменения по следующим направлениям: 1) изменение способов информирования участников о предстоящем обучении и согласования с ними сроков обучения; 2) изменения условий проведения занятий (место, помещение, оборудование); 3) изменения принципов формирования групп; 4) изменения в обеспечении методическими материалами; 5) изменение продолжительности занятий; 6) меры по мотивации участников; 7) смена форм обучения или замена преподавателя.

Модель 2 «Влияние обучения на изменение компетенций (знаний и навыков)» на основе изменений значений критериев {fi (ki)}, соответствующих компетенциям (знания и умения, установки), на развитие которых было направлено обучение, позволяет определить, в какой мере они меняются (рис. 20). На основе модели разработана Методика оценки полученных в результате обучения знаний и навыков. Она представляют собой совокупность технических приемов и процедур, связанных с методом «входное-выходное тестирование». Это дополняется тестированием контрольной группы (людей профессионально сходного уровня, но не прошедших обучение) и сравнением этих результатов.

Рис. 20. Модель 2 «Влияние системы генерации знаний на изменение компетенций (различных форм знаний)»

В качестве теста используются вопросы, отвечающие требованиям валидности по содержанию, по лексике, максимальной дробности ответов, объему смысловых блоков. Результаты ответов переводятся в шкалу равных интервалов с зафиксированным нулем как отсутствие измеряемого признака. Для таких шкал применимы все операции с числами. В диссертации приведены результаты тестирования по отдельным программам обучения.

Анализ данных и выводы. Результаты тестирования, полученные до обучения, позволяет выявить «критические темы» и адаптировать учебный курс к конкретным потребностям данной группы. Анализ полученных результатов по окончании обучения позволяют судить об усвоении полученных знаний. Если выявлен большой процент людей, не улучшивших результаты тестирования после прохождения обучения, то возможными причинами этого могут быть: несоответствие программ необходимым «уровням обучения» (рис. 12); нарушение рекомендуемой последовательности учебных программ внутри каждого «уровня»; несоблюдение принципа информационной интеграции; неясность целей обучения; неудачная компоновка учебных модулей внутри учебной программы; неэффективные технологии и методы обучения; отсутствие обратной связи в процессе обучения. При выявлении причин принимаются корректирующие действия c целью изменения плана генерации знаний.

Модель 3 «Использование полученных знаний и навыков в рабочей среде» позволяет зафиксировать и оценить произошедшие в результате обучения изменения в исполнительской деятельности людей, прошедших обучение, F (?f(p), где ?f(p) = f(pt+l)-f(pt), изменение знаний в результате обучения, l -- период обучения (рис. 21). Разработанная на ее основе «Методика оценки применения полученных знаний и навыков в рабочей среде» более трудоемка, чем описанные ранее, и применяется выборочно для некоторых программ по согласованию с заказчиком. В ней используются анкеты, оценивающие уровень знаний и владения навыками, на этапе диагностики, описанных выше и в главе 3 диссертации.



Рис. 21. Модель 3 «Использование новых знаний в рабочей» среде

Для того, чтобы оценить изменения в результате обучения, необходимо сравнить результаты опросов до и после данного обучения/тренинга подчиненных, руководителей, а так же коллег конкретного человека, прошедшего обучение. Этапы подготовки опросных листов аналогичны подготовке анкетных опросов. Результаты опросов по каждому человеку объединяются в итоговую таблицу. При анализе результатов опросников, используется графическое представление (аналогичное частотному) показывающее, в какие диапазоны попадает интенсивность использования того или иного навыка у оцениваемого человека (рис. 22).



Рис. 22. Пример данных, показывающих интенсивность использования полученных компетенций

Анализ данных и выводы. Собрав информацию по людям, прошедшим обучение по данной тематике и получившим положительные результаты тестирования, можно сделать выводы: применяет ли вообще люди знания, полученные в результате обучения, в своей работе; какие навыки применяются в большей степени; какие навыки применяются в меньшей степени; в чем причина низкого применения полученных знаний? Такими причинами может быть следующее:

1) Плохая диагностика потребностей в новых знаниях или ее отсутствие вследствие чего цели генерации и передачи новых знаний (а вместе с тем план и содержание программ) не соответствуют реальным потребностям организации.

2) Не учитываются базовые компоненты сложившейся организационной культуры. Например, такие навыки как гибкость, адаптивность, креативность, разделение ответственности, уполномочивание, не будут востребованы в организации с механистической структурой управления. В обоих случаях необходимо вернуться к этапу диагностики и определить истинные потребности в обучении и развитии, и поставить новые цели обучения.

3) Недостаточная мотивация, которая снижается вследствие естественной неуверенности в успешности применения новых навыков. Для поддержания мотивации необходимо обеспечить помощь и консультирование после обучения.

9. Алгоритм оценки влияния новых знаний на общие показатели деятельности компании. Оценка эффективности инвестиций в систему генерации знаний затрагивает сферу деятельности социальной подсистемы, где причинно-следственные связи не очевидны и трудно поддаются количественной оценке. Сначала необходимо определить сферы возможного позитивного влияния применения полученных знаний на бизнес-результаты деятельности, что позволяет определить совокупный эффект вследствие обучения (рис. 23).

В дальнейшем рекомендуется использовать алгоритм построения «Профиля влияния новых знаний». Его цель заключается в том, чтобы зафиксировать и показать результаты получения знаний через экспертное выявление успешных случаев применения и определения их позитивного влияния на бизнес, поскольку только человек может применить полученные знания и навыки, а так же измерить и оценить изменения в своей работе. Последовательность действий при этом состоит из нескольких шагов (рис. 24):

Шаг 1: Предварительный опрос. Короткий опрос, проводится через 1-3 месяца после обучения, результаты присылаются в консультационный центр, где и обрабатываются. В небольших группах обучаемых (до 20 человек) опрашиваются все, прошедшие обучение.

Независимо от сути обучения необходимо включить вопросы: 1) «Оцените, как вы используете знания и навыки, полученные на (название программы)» и 2) «Оцените позитивное влияние прошедшего обучения на вашу работу (с клиентами, сотрудниками)» по шкале от 1 (никак не повлияло) до 5 (обучение сильно повлияло).

Шаг 2. Отбор. Сравнение и обобщение полученных ответов на вопросы позволяет выделить 5-10 наиболее «успешных случаев», т.е. людей, которые использует полученные знания, и отмечают позитивное влияние обучения на свою работу. Отбираются так же «неуспешные случаи», 5-10 участников, которые указали, что влияние обучения на их работу низкое, очень низкое или никакое.

Шаг 3. Собеседование. Собеседование ( интервью) проводится с отобранными людьми: а) Интервью с «успешными случаями». С каждым из отобранных участников проводится 15-20 минутное собеседование, в котором выясняется: как они применяют полученные знания; почему они это делают; должны ли применять эти навыки другие сотрудники и почему; почему это оказывает положительное влияние на деятельность компании в целом. б) Интервью с руководителем. Они проводятся для того чтобы подтвердить, действительно ли существует связь между выявленными изменениями в поведении прошедших обучение, и положительным эффектом в какой-либо из сфер (рис. 23). в) Интервью с «неуспешными случаями», т.е. с отобранными 5-10 участниками с наиболее низкими оценками, полученными на предыдущем шаге, помогают организаторам понять, почему обучение оказало такое несущественное влияние на бизнес.

Шаг 4. Профиль влияния новых знаний. Профиль влияния новых знаний -- отчет по специальной форме (табл. 7), где дается описание и анализ как случаев успешного влияния на бизнес, так и отсутствия положительных изменений, приводится анализ причин, незначительного положительного влияния на бизнес и даются рекомендации, касающиеся последних.

Оценивается общий совокупный эффект новых знаний и целесообразность обучения, указывается, что надо изменить в этом процессе, а так же в самой организации, чтобы сделать его повысить.

Таблица. 7. Профиль влияния новых знаний (фрагмент)

Профиль влияния новых знаний по программе «Базовые навыки управления» проведенной в (……) для менеджеров компании...
I. Случаи успешного применения знаний 1.«При проведении совещаний используем формат «эффективного совещания», навыки его подготовки и проведения 2……………….. 3………………..	Анализ последствий 1.Время проведения еженедельных совещаний ведущих руководителей сократилось в среднем с 3.5 до 1,5 - 2-х часов. На совещаниях присутствуют 11 человек, стоимость 1 часа которых составляет от 1100 до 2000 рублей (без учета ежегодного вознаграждения). Еженедельная экономия от сберегаемого времени только по этому виду совещаний составляет 18 050 - 44 000 рублей.	Рекомендации 1.Продолжать программу, расширив модуль «Эффективное совещание» для руководителей, в обязанности которых входит проведение регулярных совещаний.
II. Случаи отсутствия применения навыков 1«Я не понимаю, для чего меня послали на это обучение, по работе мне это не надо» 2 «Я не применяю ничего из того, чему меня учили, потому что считаю, что и так справляюсь со своей работой» 3………………………….	Анализ причин 1 Развитие данных компетенций не связано с должностными обязанностями и карьерным ростом данного человека 2. Отсутствуют индивидуальные установки на развитие и достижения. Данный человек никогда не применяет знания и навыки, полученные на обучении. 3. …………………………	Рекомендации 1.Более внимательно подходить к формированию учебных групп 2.При минимальной стоимости 3-х дневной выездной программы обучения 15 000 рублей/ человека, выявление и исключение людей, которые не хотят использовать результаты обучения, из плана обучения, существенно сэкономит средства компании. 3. …………………………….
III.Общие выводы: 1) Наибольший позитивный эффект в результате проведения программы «Базовые навыки управления» отмечается в следующих сферах: «Эффективность работы», « Сохранение работников», «Общение и взаимодействие», «Гибкость». 2) Причины, по которым навыки не используются или не оказывают позитивного влияния на бизнес, следующие: - 5% людей направляются на обучение не зависимо от его полезности для их работы, связи с обязанностями и пр. При формировании групп учитывать результаты диагностики потребностей в обучении. - у 5 % руководитель не проявляет интереса, не демонстрирует сам и не поддерживает использование полученных навыков. - Вовлекать руководителей в процесс организации обучения и оценки его эффективности. При составлении планов, учитывать порядок прохождения обучения, начиная с людей, занимающих более высокие позиции в компании. - 15 % прошедших обучение людей не собираются применять полученные навыки и знания. - Выявлять и исключать таких людей из планов обучения, что существенно сэкономит средства компании, выделяемые на обучение.

Анализ случаев успешного влияния генерации знаний на деятельность компании можно представить графически (рис. 25), цифры на графике представляют частоту различных форм проявления позитивного эффекта, где Э1 -- Эффективность работы (экономия времени, увеличение выпуска, снижение затрат); Э2 -- Сохранение работников (снижение частой смены, текучести персонала); Э3 -- Больничные листы и опоздания; Э4 -- Командная работа и сплоченность коллектива (взаимная помощь, поддержка, более продуктивная рабочая среда); Э5 -- Гибкость (желание и возможность работников выполнять разнообразные задания, расширение обязанностей); Э6 -- Общение и взаимодействие (культура и навыки эффективного делового взаимодействия между руководителем и подчиненными, разными службами и пр.); Э7 -- Обслуживание клиентов (удовлетворенность потребителей качеством сервиса).

Рис. 25. Профиль влияния передачи знаний (обучения) на деятельность компании

10. Партисипативные экспертные технологии анализа и принятия решений по адаптации, изменению и развитию организации, позволяющие активно вовлекать, использовать и обмениваться знаниями сотрудников организации и обеспечивающие трансформацию организации в самообучающуюся структуру.

В результате реализации корпоративной системы генерации знаний происходит интенсивное накопление интеллектуального потенциала организации. Но этот потенциал используется только частично -- в большинстве компаний интеллектуальный потенциал человеческих ресурсов используется не более чем на 20 %, т.е. большая часть накопленных знаний находится в имплицитном (невыраженном) состоянии. В рамках заявленной парадигмы трансформации организации в обучающуюся структуру необходимо постоянное эксплицирование (выявление) и имплементация знаний сотрудников через формирование у сотрудников организации общего видения (Shared Vision) перспектив ее развития, поощрение участия сотрудников (Participation) в разработке стратегии и политики предприятия, внедрения изменений. Это возможно только на основе использования партисипативного стиля управления, позволяющего активно вовлекать сотрудников, выявлять, применять, использовать и обмениваться полученными ими знаниями при выработке управленческих решений, по адаптации, изменению и развитию организации. Предлагаемые экспертные партисипативные технологии существенно отличаются от других экспертных технологий, когда в качестве экспертов приглашаются внешние специалисты.

Они предназначены для решения за относительно короткий срок конкретных проблем, которые по своему характеру относятся к классу так называемых «слабоструктурированных задач». Экспертные партисипативные технологии особенно эффективны на некоторых этапах подготовки и управления изменениями в организации, поскольку самообучающаяся организация не только должна быть готова к постоянным изменениям, но и вовлекать в этот процесс работников организации.

Разработанные технологии отражают специфические особенности организации и руководства групповыми сессиями на разных этапах процесса подготовки и реализации изменений. Их описание и особенности использования приведены в опубликованных работах автора (4, 6, 9). Проведение специальных сессий по технологии «Управление изменениями» целесообразно проводить на этапах «диагностика», «планирование. На этапах «оценка» и «подведение итогов» лучше проводить экспертные сессии, используя технологию «Целевые группы».

Разработанные технологии решают задачи эксплицирования и имплементации новых знаний путем: 1) распределения ролей и функций между людьми, осуществляющими руководство экспертной группой; 2) учета внутренних процессов формирования и развития групп, и в первую очередь, этапов «жизненного цикла» существования рабочей группы; 3) определения последовательности шагов проведения конкретных сессий; 4) объективизации и согласования мнений. В тех случаях, когда мнения экспертов можно выразить в количественных оценках, (например, предпочтительность вариантов выражается в виде присвоения рангов), недопустимо использовать аналоги «средних», но можно использовать результирующую экспертную оценку, которая основана на использовании так называемой «меры близости», т.е. аналога расстояний между оценками различных экспертов, когда расстояние D (k,l) между рангами k-ого и l-ого эксперта равно числу несовпадений для всех комбинаций номеров альтернативных вариантов. Проблема заключается в том, что в большинстве случаев характер высказанных мнений носит исключительно качественный характер (например, перечень необходимых действий, предотвращающих или уменьшающих влияние негативных обстоятельств). В этих случаях для объективизации мнений участников и выяснения природы разногласий рекомендуется использовать современные методы визуализации дискуссии, предлагаемые автором в работах (2, 3). Последовательность действий при руководстве экспертной группы и функции руководителей группы по разработанной технологии «Целевая группа» представлена на рисунке 26.



Основные выводы

Выполненные исследования по разработке методологических основ, организационно-экономических механизмов и моделей управления процессом генерации новых знаний позволяют сделать следующие выводы:

1. Создание корпоративной системы генерации знаний, способствует увеличению интеллектуальных ресурсов организации, повышению качества персонала и квалификации менеджмента, а так же эффективности управления интеллектуальным капиталом компании.

2. Данное автором определение корпоративной системы генерации знаний как комплексного исследовательского проекта и обоснование теоретической база его реализации, позволяет подойти к ее разработке с научных позиций.

3. Выделение системных характеристик процесса генерации знаний, увязка в единую систему диагностику трудовых ресурсов, определение потребностей организации в знаниях и обучении, построение программы генерации знаний, а так же мониторинг и оценку эффективности, делают процесс управляемым и направленным на повышение эффективности организации в целом.

4. Разработанная методология и методики сбора, квантификации и анализа данных обеспечивают процесс создания и управления системой генерации знаний необходимой валидной, надежной и универсальной информацией.

5. Определение специфических особенностей вложений в корпоративную систему генерации знаний, а так же проведенный анализ и систематизация возможных способов оценки эффективности этих вложений с точки зрения теоретической и практической обоснованности позволяет избежать грубых ошибок в этом направлении.

6. Разработанный комплекс диагностических моделей и основанных на них методик позволяет управлять корпоративной системой генерации знаний, оценивать организацию этого процесса, совокупный эффект от его реализации и своевременно производить коррекцию.

7. Предлагаемые партисипативные экспертные технологии позволяют осуществлять интенсивный обмен знаниями и информацией, способствуют эксплицированию и имплементации полученных знаний, что превращает организацию в обучающуюся структуру.

Основные публикации автора по теме диссертации

Монографии

1. Аксенова О.А. Кадры решают все. Теория и практические методы управления персоналом. - СПб.: Изд-во СПбГПУ, 2004. - 10,0 п.л.

2. Аксенова О.А. Современные стандарты бизнес - тренинга. - СПб.: Изд-во СПбГПУ, 2004. - 8,75 п.л.

3. Аксенова О.А. Организация корпоративной системы обучения. Проблемы повышения квалификации кадров и инвестиций в человеческий капитал. - СПб.: Изд-во Политехнического университета, 2005. - 16, 75 п.л.

4. Аксенова О.А. Корпоративная система генерации знаний: создание и управление - СПб.: Изд-во Политехнического университета, 2008. - 20,0 п.л.

Статьи, опубликованные в ведущих научных журналах, рекомендованных ВАК

5. Аксенова О.А. Инвестиции в корпоративные программы обучения и развития персонала с точки зрения теории человеческого капитала//Научно-технические ведомости Санкт-Петербургского государственного политехнического университета. - 2007. -№2. - с.269-274. - 0,75 п.л.

6. Аксенова О.А. Экспертные процедуры при оценке эффективности инвестиций в обучение персонала// Научно-технические ведомости Санкт-Петербургского технического университета.- 2006.- №1-С.167-176 -0,68 п.л.

7. Аксенова О.А. Экспертные оценки управленческих решений// Научно-технические ведомости Санкт-Петербургского технического университета. - 2005. -№2. -с.176-188. - 1,05 п.л.

8. Аксенова О.А., Федотов А.В. Выявление экспертных знаний при решении слабоструктуризованных задач управления организацией//Научно-технические ведомости Санкт-Петербургского технического университета.-2004. -№2. -с.186-192.- 0,67 п.л. - (0,5п.л. вклад авт.)

9. Аксенова О.А. Использование кадрового потенциала при решении слабоструктуризованных задач управления образовательными учреждениями: экспертные и целевые группы//Университетское управление: практика и анализ. - 2004. - № 5-6. - с.127-136.- 0,89 п.л.

10. Аксенова О.А., Балашов А.В., Вишневский О.В. и др. Методика анализа и мониторинга эффективности использования федеральной собственности в оперативном управлении образовательных учреждений// Университетское управление: практика и анализ. -2001. -№1.- с.3-23. -0,5 п.л.- (0,1 п.л. вклад автора).

11. Аксенова О.А., Алферов А.В., Атманова О.А. и др. Методика расчетов нормативов финансирования учреждений высшего и среднего профессионального образования// Университетское управление: практика и анализ. -2001. - №1. - с.24- 44. - 1,3 п.л. (0,1 п.л. вклад автора).

12. Аксенова О.А. Будем ли мы «в порядке»? // ЭКО (Экономика и организация промышленного производства). -1995. - №7. -с.175-188. - 0,71 п.л.

13. Аксенова О.А. Бизнес-контакты и коммуникационные барьеры: США и Россия.// ЭКО (Экономика и организация промышленного производства).-1994. -№2.-с.178-189. -0,52 п.л.

Брошюры и статьи в профессиональных журналах и научных сборниках

14. Аксенова О.А., Ходырев В.В., Турчак А.А. Новое в управлении кадрами в современных условиях деятельности компании ( зарубежный опыт). -СПб.: Изд-во ЦНПО Ленинец «Библиотека руководителя», 1992. - 1,6 п.л. (1,2 п.л. вклад автора).

15. Аксенова О.А., Ходырев, Турчак А.А. Прием на работу: собеседование с кандидатами при приеме на работу. - СПб.: Изд-во ЦНПО Ленинец, «Библиотека руководителя». 1992. - 1,7 п.л. (1,2 вклад автора).

16. Аксенова О.А., Ходырев В.В., Турчак А.А. Другие способы отбора кандидатов на работу. - СПб.: Изд-во ЦНПО Ленинец, «Библиотека руководителя».1992. - 1 п.л. (0,7вклад автора)

17. Аксенова О.А. Опережающее управление: организация и проведение: учебн. пособие.-СПб, Изд-во СПбГТУ, 1993. - 1,25 п.л.

18. Аксенова О.А., Сиомичев А.В.Управление конфликтом на производстве: методич. пособие.- СПб.: Изд-во СПБГТУ, 1995. - 1,5.п.л.( 1,2 вклад автора).

19. Аксенова О.А. Бидл М. Функции руководителя и корпоративная культура в период глобальных изменений// Современные проблемы и методы совершенствования управления: сб. научн. трудов. - СПб.: СПбГТУ, 1997. - 0,63 п.л. (0, 32 вклад автора).

20. Аксенова О.А., Легостаева В.И. Новые функции и структура кадровых служб на современном предприятии// Современные проблемы и методы совершенствования управления: сб. научн. трудов. - СПб.: СПбГТУ, 1997. - 0,6 п.л. (0,3 вклад автора).

21. Aksenova O., Beadl M. America and Russia in International Communications: Stereotipes and Realities// The Journal of Language for International Business. V.10, N.1. - USA,1999. - 0,9 п.л. (0,5 вклад автора).

22. Аксенова О.А. Использование интерактивных методов обучения в курсе «Современные техники управления персоналом»// Методика и практика подготовки специалистов по специальности «Государственное и муниципальное управление»: сб.научн.метод.работ. -СПб.: СПбГПУ, 2002. - 0,1 п.л.

23. Аксенова О.А., Лепехин Н.Н. Эффективность бизнес-тренинга как инструмента организационного развития// Современные проблемы и методы совершенствования государственного и муниципального управления: сб. науч.тр. - СПб.: СПбГПУ, 2004. - 0, 45 п.л. (0,2 вклад авт.).

24. Аксенова О.А., Федотов А.В. Экспертные методы при решении слабоструктуризованных задач управления организацией// Современные проблемы и методы совершенствования государственного и муниципального управления: сб.науч.тр. - СПб.: СПбГПУ, 2004. - 0,73 п.л. (0,6 вклад авт.).

Материалы докладов и выступлений международных, всероссийских научно-практических конференций

25. Аксенова О.А.Организация учебного процесса в УЦ по переподготовке и повышению квалификации руководителей// О перестройке учебного процесса в системе повышения квалификации: сб. докладов республиканской научно-методической конференции. - Свердловск, 1989. - 0,1п.л.

26. Аксенова О.А., Легостаева В.И. Управленческий тренинг - эффективная форма повышения квалификации руководящих работников // Игровые методы в образовании и научных исследованиях: тезисы докладов XVIII международного семинара. - Киев, 1991. - 0,1 п.л. (0,07 вклад автора).

27. Аксенова О.А. Использование 4-х уровневой модели Кирпатрика для оценки эффективности повышения квалификации и профессиональной переподготовки руководителей и специалистов//Высокие интеллектуальные технологии и качество образования и науки: матер. XI междунар. науч.-метод. конф. -СПб.: Изд-во Политехнического университета, 2004. - 0,1 п.л.

28. Аксенова О.А. Корпоративные программы обучения- как новые технологии в дополнительном профессиональном образовании// Высокие интеллектуальные технологии и инновации в образовательно-научной деятельности: материалы XIII междунар. научн. конф.- СПб.: Изд-во Политехнического университета, 2006. - 0,1 п.л.

29. Аксенова О.А. Теоретические и методологические проблемы инновационных проектов, связанных с инвестициями в человеческий капитал// Фундаментальные исследования в технических университетах: материалы Х Всероссийской конференции Ассоциации технических университетов России.- СПб.: Изд-во Политехнического университета, 2006. 0,1 п.л.

30. Аксенова О.А. Современные наглядные средства и техники визуализации, используемые в обучении//Высокие интеллектуальные технологии и инновации в образовании и науке: материалы XIV междунар. научно-методич. конф. - СПб.: Изд-во Политехн. университета, 2007. -0,2 п.л.

31. Аксенова О.А. Исследовательские процедуры сбора, квантификации и анализа данных, необходимых для изучения и управления социально-экономическими процессами// Фундаментальные исследования и инновации в технических университетах: материалы XI всеросс. конф. по проблемам науки и высшей школы. - СПб.: Изд-во Политехн. ун-та, 2007.- 0,2 п.л.

32. Аксенова О.А. Корпоративная система генерации знаний в концепции обучающейся организации// Высокие интеллектуальные технологии и инновации в образовании и науке: материалы междун. научно-методической конференции. - СПб.: Изд-во Политехн. ун-та, 2008. - 0,2 п.л.

33. Аксенова О.А. Совокупность исследовательских процедур используемых при создании корпоративной системы обучения// Современные проблемы в работе тренера и консультанта: IV-ая Рождест. конфер. - СПб, декабрь 2005.

34. Аксенова О.А. Проблемы и приоритетные направления при создании корпоративной системы обучения персонала организации// V-ая Всероссийская конференция бизнес-тренеров и консультантов.- СПб, июнь 2006: доклад: 0,4 п.л., http://treko.ru/show_article_931

35. Аксенова О.А. Патисипативные экспертные технологии как поддержка корпоративной системы генерации знаний// Современные проблемы в работе тренера и консультанта: IX-ая Рождест. конф. - СПб, декабрь 2007.

Размещено на Allbest.ur

...