Методологические основы культуры управления в социально-экономических системах

Отмечено, что стремление персонала управления к созиданию в различных сферах неизбежно содержит элементы творчества, которое характеризуется как процесс созидания нового, никогда ранее не существовавшего, это способность делать работу, которая одновременно является оригинальной, неожиданной (новаторской), полезной. Следовательно, такой управленческий труд создает разницу между тем, во что он обходится организации и тем, что он ей приносит, которая и является той добавленной стоимостью, которую персонал управления добавляет к ценности организации.

Оценено влияние составляющих элемента труда на результаты деятельности производственной системы посредством включения новационного фактора в производственную функцию, что позволяет учитывать количественную зависимость объема производства от творческой составляющей, которая включает затраты на изменение (развитие) культуры управления, для стимулирования новационного труда.

Зависимость объема выпуска продукции от производственных факторов характеризуется производственными функциями. Наиболее распространенной является функция Кобба-Дугласа. Однако она не всегда позволяет вполне точно описывать зависимости объема выпуска от факторов капитала и труда и строить надежные прогнозы. На наш взгляд в ряде случаев это может быть связано с недостаточным учетом фактора труда как по характеру, так и по результатам. Труд является важнейшим элементом производственной системы, но в современных подходах учитывается только его часть - рутинный труд. Этот труд составляет существенную долю труда в организации, следовательно, данный показатель оценки в составе производственной функции часто объясняет большую часть вариации.

В тех случаях, когда это не так, необходима дифференциация трудовых затрат. Для уточнения их оценки рассмотрено более подробно содержание трудовой деятельности.

В любом виде деятельности человека можно выделить две компоненты. Первая характеризует труд, выполняемый по заданной технологии, инструкции или схеме. В этом случае исполнитель работы не вносит принципиальных элементов новизны, собственного творчества. Такой труд называется регламентированным или -трудом. Вторая компонента характеризует труд, направленный на создание новых методов производства, материальных или духовных благ. Этот вид труда называют новационным, творческим или -трудом.

Функция Кобба-Дугласа в ее классическом виде не всегда может применяться для оценки результатов производства, поскольку не учитывает творческий труд.

(1)

где Q - объем выпуска продукции, б - константа, в₁ и в₂ - коэффициенты эластичности, K - инвестиционные затраты, L - затраты на труд.

Нами предлагается следующий усовершенствованный вид зависимости:



(2)

где Q - объем выпуска продукции, б - константа, в₁ и в₂ - коэффициенты эластичности, K - инвестиционные затраты, L_r - затраты на рутинный труд, L_n - затраты на новационный труд, , 1/k - понижающий коэффициент, k>0.

Инвестиционные затраты K и затраты на творческий труд L_n берутся за предыдущий период, а затраты на рутинный труд L_r и показатель объема выпуска Q за текущий период.

Чем эффективнее осуществляется рутинная работа в текущий момент, тем больше продукции надлежащего качества производится. Результаты же инвестиций и творческого труда проявляются в будущем. Разработанные идеи становятся инновациями и дают результаты в последующих периодах. Поэтому эти затраты в составе производственной функции логично оценивать на предыдущем лаге.

В затраты на творческий труд L_n(t) автор считает необходимым включать трудовые затраты на инновации, выраженные в стоимостном выражении. В качестве одного из методов расчета таких затрат можно предложить сумму следующих составляющих:

- средний за период фонд оплаты труда работников, занятых разработкой инноваций;

- сумму оплаты рабочего времени, потраченного на создание инноваций, премиальные и другие средства материального стимулирования на побуждение к творческому труду работников. Именно в этих условиях наблюдается взаимодействие личности, группы, коллектива и культуры: субъекта и объекта.

Имея возможность определять зависимость результатов производства от затрат на творческий труд, выражающий деятельность по изменению культуры управления (ее составляющих - организационной и деловой культуры), мы можем оценивать эффективность культуры управления следующим образом:

(3)

где Q - объем выпуска продукции, L_n - затраты на новационный труд.

Данная расчетная формула характеризует отношение затрат, понесенных на стимулирование творческого труда к приросту объема выпуска, вызванного данным трудом при прочих равных условиях.

Предложенный подход к оценке труда с выделением новационной составляющей позволит повысить эффективность оценки по изменению культуры управления.

3. Обоснован генезис, определены роль, место культуры и ее перспективы в «поле» управленческой деятельности современными социально-экономическими системами. Разработан алгоритм управления развитием культуры управления, в основе которого лежат теоретические разработки по осуществлению изменений в социально-экономических системах в условиях глобализации мировой экономики и девиантного поведения субъектов экономических отношений

Объективной основой формирования (генезисом) культуры управления является трудовая деятельность людей. Культура при этом, прежде всего, определяется мышлением работников социально-экономических систем, которое может быть «тоталитарным» и рыночным. Внедрение последнего напрямую связано с совершенствованием культуры управления.

На наш взгляд систему управления современными социально-экономическими системами можно представить четырехуровневой: общее собрание акционеров (высший орган управления), исполнительное управление (дирекция), власть рынка (косвенная власть), корпоративная культура. Подобная система управления началась складываться после своеобразной «революции» менеджеров, выделившихся из состава собственников капитала и имеющих свой особый тип культуры (организационной и деловой), во многом определивший современную структуру управления.

Схематично четырехуровневая система управления социально-экономическими системами автором представлена на рис.2. В ней, прежде всего, автор выделяет: службу маркетинга и учётно-финансовую службу, определяющая связь с двумя ветвями власти (властью рынка и властью собственников-предпринимателей).

Рис. 2. Структура четырехуровневой системы управления в социально-экономических системах

Автором отдельно выделена служба экономической безопасности, участвующая в охране средств производства и маркетинговой разведке. Она напрямую связана с системой менеджмента (исполнительного управления, являясь важным аспектом культуры управления). Обеспечение своей экономической безопасности путём расширения масштабов деятельности на различных рынках является естественным и желательным.

Сложившаяся в настоящее время четырехуровневая система управления в социально-экономических системах, позволяет находить и осваивать новые ниши рынка, увеличивать масштабы продаж и прибыли. Одним из элементов этой системы является предпринимательский менеджмент, определяющий культуру управления, качественные элементы которого заключаются в готовности брать не себя инициативу, идти на риск, приспосабливаться к изменениям при соответствующей поддержке принципов доверия, уважения (клиентов, поставщиков, коллег) и самоуважения.

Культура управления в социально-экономических системах определяется рядом составляющих: поведением людей, кадровой политикой, качеством труда и управленческих решений, благоприятным имиджем и консолидацией персонала, социокультурным сотрудничеством и конкуренцией в различных сегментах рыночной экономики. В процессе исследования автором детализированы свойства культуры управления, найдены компоненты ее связи с функциями управления, уточнены основные категории культуры управления и результаты ее проявления в процессе управленческой деятельности.

Автором разработан обобщенный алгоритм работ по изменению культуры управления в социально-экономических системах (рис.3). Он включает в себя блоки: методологическое обоснование изменений, инвентаризация объектов культуры управления, дешифровка культуры управления, планирование действий по изменению культуры управления, организация деятельности по изменению культуры управления, контрольная функция изменений культуры управления. Все эти блоки определенным образом связаны друг с другом, а также еще с двумя блоками, косвенно влияющими на рассматриваемые изменения: инструментальное сопровождение изменения культуры управления; согласование с этической оценкой культуры управления.

В основе авторского алгоритма с позиций ресурсного подходя на основе взаимосвязи трудового, финансового, инновационного и социального потенциалов лежат теоретические и практические разработки по развитию культуры управления в целях привлечения ресурсного потенциала культуры управления как мощного стратегического инструмента повышения конкурентоспособности и обеспечения устойчивого развития социально-экономических систем. Предложенный алгоритм изменения культуры управления в социально-экономических системах, по нашему мнению, позволит учесть все особенности этого процесса и стать основой теоретико-методологической концепции развития культуры управления социально-экономическими системами.

Рис. 3. Обобщенный алгоритм работ по изменению культуры управления в социально-экономических системах (концептуальный подход)

4. Выявлена и оценена новая роль лидерства в развитии культуры управления социально-экономическими системами, влияющая на характер организационной культуры и параметры деловой культуры руководителей, что, по мнению автора, означает обоснование установок и мотивации топ-менеджеров, побуждающие изучать организационную культуру, корректировать ее, внедрять новые прогрессивные элементы, осуществлять необходимые изменения с целью достижения делового успеха.

Для проведения любых изменений в социально-экономических системах необходим соответствующий лидерский потенциал. И прежде всего это касается стратегических изменений организационной культуры (рис. 4). Этот потенциал определяет силу культуры управления, способную адаптироваться к изменениям внешней среды (в связи с пониманием важности изменения и обучения восприимчивости).

Рис. 4. Упрощенный алгоритм использования лидерского потенциала структурных преобразований в сфере культуры управления

Суть лидерства состоит в возможности как можно более глубокого исследования изменений во внешней среде и нахождении способов адаптации к ним. Здесь речь идет о лидерстве как о роли (а не должности). Она может иметь место в любом подразделении социально-экономической системы, однако, чтобы произошли реальные изменения, лидерским качеством должны обладать сильные высокопоставленные руководители.

Для эффективного выполнения своей роли лидеры должны оставаться на границе между организацией и внешней средой. В то же время они должны контактировать с теми ее частями, которые сами тесно связаны с внешней средой (отделами сбыта, закупок, маркетинга связи с общественностью, юридическими и финансовыми подразделениями). Назовем основные роли лидеров в формировании и внедрении стратегических изменений: 1) точное и глубокое понимание происходящего во внешней среде; 2) признание наличия неопределенности; 3) обеспечение психологической безопасности; 4) накопление противоречивой информации; 5) понимание неизбежности ошибок в процессе обучения; 6) управление всеми фазами процесса изменений (в особенности при внедрении новых «культурных» представлений).

Выявление критических проблем в развитии лидерства и культуры управления следует осуществлять на основе SWOT-анализа (анализа слабых и сильных сторон организации, ее возможностей и угроз осуществлению предпринимательской деятельности). Результатом такого анализа являются практические рекомендации по разработке стратегий роста и внутриорганизационного сотрудничества.

Своеобразным продолжением SWOT-анализа является COPS-анализ лидерства и культуры управления. На его основе выявляются критические проблемы персонала и разрабатываются планы действий по их решению с позиций реализации стратегических планов социально-экономической системы.

Организационная культура, как составная часть культуры управления, имеет три источника изменений: 1) взгляды ценности и представления основателей социально-экономической системы; 2) то же самое, но привнесенное новыми работниками (и, прежде всего руководителями); 3) коллективный опыт. Каждый из этих источников изменений определяется влиянием лидеров на этапе создания социально-экономической системы в моменты преодоления кризисов системности, контроля и бюрократического аппарата. Между этими «моментами», находятся фазы созидания, координации и делегирования. Здесь наиболее важную роль играют уже не лидеры, а менеджеры.

Лидеры обладают видением будущего, а также решимостью воздействовать на него. Они имеют отношение прежде всего к организационной культуре, а не к исполнительному управлению свойственному менеджерам социально-экономической системы. Схематично это можно представить следующим образом (рис.5).

Рис. 5. Значимость лидеров (Л) и менеджеров (М) в процессе организационного развития социально-экономической системы

Существуют основные (первичные и вторичные) механизмы внедрения культурных основ, создающих так называемый «организационный климат» социально-экономической системы. С помощью этих механизмов основатели предприятий, фирм и лидеры внедряют свои собственные представления в ее внутреннюю среду. Существующие при этом возможные противоречия также доводятся до членов коллектива и становятся таким образом частью культуры или основой для появления субкультур.

Механизмы изменения организационной культуры определяются тремя стадиями: ранний возраст; средний возраст; зрелость и закат. На каждой стадии действуют свои механизмы изменения организационной культуры. Все они обладают свойством коммулятивности, то есть на каждой последующей стадии действуют все предыдущие и свои (новые).

Растущие и развивающиеся социально-экономической системы, так или иначе, сталкиваются с необходимостью дифференциации, сущность которой определяет тип возникающих в них субкультур. Она может быть функциональной, географической (территориальной), продуктовой, технологической.

Содержание образованных субкультур отражает основные внешние и внутренние задачи, стоящие перед коллективом. Несходство этих задач и приводит к появлению неодинаковых культур. Это, в свою очередь, затрудняет интеграцию работы всего коллектива как единого целого.

Руководитель организации - в силу своих возможностей должен отслеживать все эти субкультуры и разрабатывать методы преодоления культурных границ. Это значит, что для восприятия субкультурных различий лидеры должны быть достаточно отстраненными от собственных организационных культур.

Далеко не все менеджеры являются лидерами (особенно, если речь идет о мастер-и мидл-менеджменте). В составе топ- менеджмента они встречаются намного чаще.

Лидерство силой духа облагораживает бизнес или менеджмент и формирует единство общего труда в любой сфере деятельности. Оно заключает в себе отношения доминирования - умения влиять на других людей, являясь для них своеобразным символом делового успеха и организационного культуростроения социально-экономической системы.

Лидеры - важнейший фактор стратегического успеха. Именно они «управляют» организационной и деловой культурой (в совокупности - «мягким» фактором предпринимательской деятельности).

Обычно в рамках институциональной экономики - принципалами (в отличие от агентов) называют акционеров и менеджеров. Однако более всего ими являются лидеры - в некоторые периоды развития социально-экономической системы скрыто, а в другие (когда требуются существенные организационные изменения) - и открыто.

5. Разработана адаптационная модель развития культуры управления социально-экономическими системами, позволяющая выработать практические рекомендации по анализу эффективности стиля управления, оценке уровня системной зрелости организации, обеспечения экономической безопасности с выделением компонентов инфраструктуры информационных технологий, реструктуризации экономической власти и дать экономическое обоснование приоритетам в развитии культуры управления

Данная модель, состоящая из трех фаз, определяемых кризисами власти и управления, представлена на рис. 5. Это фазы созидания, координации и делегирования полномочий. Благодаря им решаются вопросы трех кризисов, последовательно следующих друг за другом. Они же определяют и приоритеты в развитии культуры управления в социально-экономических системах.

Рис.6. Модель трех фаз развития культуры управления социально-экономическими системами

С позиций кризиса системности речь может идти об уровне зрелости социально-экономической системы (табл.4).. Таких уровней шесть. Первые два, определяются формулой зрелости «деятельность - прибыль», следующие два - «деятельность - прибыль - знание», последние два - «деятельность - прибыль - знание - прибыль».

Следует подчеркнуть, что знания могут представлять ценность только в конкретном контексте. Если речь идет о квалификации специалистов по информационным системам, то это знание: существующих и возникающих технологий, бизнеса, внутренней и внешней деловой среды. Все они определяют модель компетенций в области инфраструктуры информационных систем. Речь по существу идет о фундаментальных основах потенциала организации, включающего как техническую, так и управленческую квалификацию, необходимую для предоставления обслуживания.

С позиций кризиса контроля наибольшую необходимость представляет обоснование уровня экономической безопасности социально-экономической системы как важной составной части культуры управления. Речь идет о постоянном мониторинге уровня экономической безопасности и его соответствия заявленному в процессе выбора информационной системы управления.

Таблица 4 - Обобщенные характеристики уровней системной зрелости

Формула зрелости	Уровень зрелости	Обобщенная характеристика
Деятельность -прибыль	Первый	Хаотичность и отсутствие стабильной внешней среды; Зависимость от личных качеств руководителя или небольшой группы единомышленников; Непоследовательность; Постоянная нехватка времени и сил; Отсутствие планирования.
	Второй	Бизнес приобретает более устойчивый характер; Становление базовых процессов, основные бизнес-процессы повторяемы и управляемы; Становится возможной успешная реализация задуманных проектов; Присуще оперативное управление и контроль; Основные цели подчинены необходимости достижения максимальных продаж.
Деятельность - прибыль - - знание	Третий	Формализованные процессы как в управлении, так и в производстве; Процессы документированы, стандартизированы и объединены в единый информационный поток; Возможность оперативного получения информации о качестве использования ресурсов и поведения анализа по основным аспектам управленческой деятельности; Постановка долгосрочных целей базируется в основном на показателях предшествующего периода (преобладает аналитический аспект); Начинает развиваться управление корпоративными знаниями.
	Четвертый	Приоритеты смещаются в сторону качества продукции и услуг; Качество необходимо предприятию для сохранения рыночной привлекательности своей продукции /услуг и доли рынка; Формируются внутрифирменные стандарты, цель которых количественное измерение качества всех процессов; Стратегические планы получают количественную оценку. Принятие плановых решений опирается на явные знания, которыми обладает предприятие; Стратегические и оперативные планы взаимоувязаны. Обратная связь делает возможным эффективное согласование между оперативным и стратегическим управлением.
Деятельность - знание -- прибыль	Пятый	Предприятие уже способна управлять качеством во всей цепочке, включая поставки, производство, сбыт, обслуживание; Осуществляется оптимизация бизнес-процессов; Все процессы тщательно контролируются; Текущий контроль основан на управлении изменениями; Дальнейшее совершенствование направлено на достижение и сохранение лидирующего положения; Формализация процессов и рыночные перспективы позволяют просчитывать стратегические планы и оптимизировать пути их достижения.
	Шестой	Предприятие: - интегрирует покупателя в центр своих бизнес - процессов; - понимает систему ценностей своих клиентов, создавая новое качество потребления; - заново оценивает и создает цепочку добавленной стоимости; - готово по-другому взаимодействовать с поставщиками и потребителями, создавая структуру новых «динамичных» взаимоотношений с торговыми компаниями, возможное объединение с конкурентами; - отказывается от бизнес - процессов, работающих для традиционных путей и методов взаимодействия с контрагентами, непригодных для электронного бизнеса - «сжимает» свои бизнес-процессы.

На основе обобщения действующей практики, нами различается пять уровней обеспечения защиты информационных систем: минимальный, низкий, средний, высокий, максимальный (табл. 5). Кроме того, следует выделять три зоны риска, связанных с информационной безопасностью. По мере его снижения и происходит рост культуры системного управления в социально-экономической системе.

Культура управления определяется комплексным подходом к оценке уровня экономической безопасности (защищенности) социально-экономической системы. Представленные в работе параметры комплексности следующие: объекты защиты (информационные ресурсы, персонал, материальные ценности, финансовые средства); функции службы безопасности (охрана режим, кадры, документы, инженерно-техническая защита, информационно-аналитическая деятельность); основные направления обеспечения экономической безопасности (правовая, организационная, инженерно-техническая безопасность).

Обеспечение комплексности достигается благодаря наличию в социально-экономической системе службы безопасности, полностью содержащейся за его счет. И, прежде всего, это касается крупных социально-экономических систем, имеющих в своем составе корпоративные информационные системы.

С позиций кризиса бюрократического аппарата актуальность представляет делегирование полномочий и реструктуризация власти. Автором показано, что проблема кризиса бюрократического аппарата решается в социально-экономических системах через реструктуризацию власти в системе менеджмента и роста на этой основе уровня культуры управления. Определяется системное представление процессов такой реструктуризации в виде: отданной на аутсорсинг власти, навигационной деятельности и деятельности по реализации наиболее значимых функций.



Таблица 5 - Уровни обеспечения защиты

Уровень защиты	Составные части обеспечения защиты
I.Минимальный	1. Элементарные средства физической защиты. 2. Простые запоры.
II. Низкий	3. Элементарные системы охраны местного значения. 4. Электроосвещение. 5. Физические барьеры и заграждения. 6. Замки повышенной надежности.
III. Средний	7. Современные системы охраны с дистанционным управлением. 8. Современные заграждения, расположенные по периметру. Сторожевые собаки. 9. Караульный со средствами связи. 10. Система видеотелеконтроля.
IV. Высокий	11. Система охраны объекта по периметру. 12. Специально подготовленная вооруженная охрана (караульные с современными средствами связи). 13. Система контроля доступа на объект. 14. Современная система освещения. 15. Система взаимодействия с местными правоохранительными органами. 16. План действий охраны объекта при непредвиденных обстоятельствах.
V.Максимальный	17. Наличие подразделения быстрого реагирования. 18. Сложная современная система охраны объекта.

Под властью при этом понимается способность ее субъекта (топ-менеджера) оказывать специфическими средствами воздействие на субъектов экономических отношений (вне и внутри системы) с тем, чтобы приспособить их поведение к достижению намеченных целей социально-экономической системы. В более широком плане это также власть собственников данной системы и власть государства, органов местного самоуправления и рынка (внешняя по отношению к организации власть). Речь идет о власти владения, распоряжения и пользования факторами хозяйственной деятельности, каждая из которой имеет свой уровень культуры.

Взаимоотношения власти в таких системах точно установлены (с учетом ее типов: линейной, штабной или функциональной) и напрямую определяется установленной деловой культурой. Последняя, в свою очередь, зависит от этапа жизненного пути организации и выбранной ее лидерами стратегии развития.

Делегирование власти, по сути, означает процесс изменения организационной культуры, посредством которой линейный руководитель передает задания и власть подчиненным, которые принимают на себя ответственность за виды деятельности. Такого рода делегирование осуществляется вслед за формированием культуры системного управления организацией и обоснованием уровня экономической безопасности хозяйственной деятельности.

Моделирование оптимальной структуры управления в социально-экономических системах на основе реструктуризации экономической власти осуществляется в несколько этапов: 1) обоснование выбора организационно-правовой формы хозяйствования с учетом фактора культуры власти, присущей данной стране (региону); 2) выбор типа организационной структуры организации с учетом культуры системного управления и выбранного уровня экономической безопасности; 3) построение модели структуры управления путем подбора соответствующих элементов (с определением функций и диапазона власти).

Предлагается различать три составные части, определяющие эффективность процесса делегирования власти. Это интересы: руководителя, исполнителя и самой организации (ее подразделений). Руководитель при этом должен обеспечить организационную структуру данного процесса.



Рис. 7. Структура власти менеджера: ТД - традиционная, НД - нетрадиционная (продвинутая); 1 - отданная на аутсорсинг власть, 2 - навигационная деятельность менеджера, - деятельность по реализации наиболее значимых функций

Нетрадиционную (продвинутую в сторону роста культуры) власть можно представить в виде: отданной на аутсорсинг власть, навигационную деятельность и деятельность по реализации наиболее значимых функций (рис. 6). Навигационная деятельность - новая для лидера деятельность, осуществляемая в рамках развития культуры управления в социально-экономических системах.

В структуре реструктуризации власти навигационная деятельность имеет особую значимость и определяется функцией полезности менеджера и наличием аутсорсинга.

6. На основе авторской концепции инновационно-ориентированного изменения форм и методов управленческой деятельности в социально-экономических системах разработаны и апробированы рекомендации, предусматривающие постепенный отход от управленческого рационализма в определении конкурентных преимуществ и переходе к менеджменту, основой которого является уменьшение степени коллективной неопределенности в организациях за счет развития организационной и деловой культуры

Необходимость изменения организационной культуры автором связывается с реакцией на внешнюю среду любой социально-экономической системы, причем изменения предлагается выполнять через шесть последовательных этапов: мониторинга изменений во внешней и внутренней среде (I), подготовленного этапа изменений (II), размораживания (III), формирования последовательности действий по совершенствованию (изменению) организационной культуры (IV), замораживание (V) и оценки управления (VI), на каждом из которых осуществляется оценка культуры, осуществляемая лидером организации (рис.7). Данный алгоритм успешно апробирован на ряде промышленных акционерных предприятий Южного Урала. Наиболее углубленные исследования проведены на ОАО «Комбинат «Магнезит» (г. Сатка) - лидере огнеупорного производства в России.

Изменения организационной культуры - процесс творческий, поскольку она неподражаема (ее практически нельзя копировать у «превосходных компаний» имеющих высочайшую производительность, эффективность). Кроме того, она обладает редкостью (имеет особые признаки и характеристики) и ценностью с точки зрения влияния на общие результаты хозяйственной деятельности. Именно к такому выводу пришел Мак-Кинзи, анализируя компании, добившиеся наибольшего делового успеха.

Управление изменениями организационной культуры может осуществляться двумя способами: 1) управление «снизу» - отслеживание руководством компании того, что в ней происходит и на основе имеющейся информации регулировать развитие организационной культуры, придавать ей определенную форму; 2) управление «сверху» - претворение в жизнь задуманных руководством изменений организационной культуры эволюционным или революционным путем. Речь, прежде всего, идет о достижении запланированного уровня организационной культуры (таких уровней нами рассматривается шесть) с учетом приоритетов развития отдельных сторон организационной культуры.

Представленные в работе методы изменения организационной культуры следующие: смена акцентов в кадровой политике, перепроектирование ролей, смена организационной символики и образности. Это также изменения критериев стимулирования, объектов и предметов внимания со стороны руководства социально-экономической системы, изменения стиля управления (например, переход на предпринимательский тип менеджмента).

Первый этап алгоритма (рис. 7) включает в себя три блока: прогнозирование изменений (производственный реинжиниринг), ранжирование критериев оценки уровня организационной культуры, анализ и оценка ее исходного состояния (содержание, структура, сила, типология, эффективность). Заканчивается он ответом на вопрос: «Соответствует ли он целевым ориентирам хозяйствующего субъекта?». И если ответ отрицательный, то строится «карта поля сил»- наличие которой означает наступление подготовительного этапа изменений.

Основные блоки здесь следующие:

- определение целей культурных изменений и средств их достижения;

- принятие решения об изменении организационной культуры.

Далее следует ключевой вопрос: соответствует ли новая организационная культура основному подходу к ее изменению? Речь здесь - по сути - идет о механизме формирования выбранного типа организационной культуры. Модель этого механизма включает в себя: уровни формирования организационной культуры, основные направления ее развития и режимы (этапы) формирования.

Рис. 8. Алгоритм процесса изменения организационной культуры социально-экономической системы и приведение ее в соответствие с деловой культурой

Второй этап включает в себя еще один блок, следующий вслед за положительным ответом на поставленный выше вопрос. Блок этот имеет название «принятие решения о поддержании новой организационной культуры». Далее следует третий этап - этап оценки осуществленных изменений в сфере организационной культуры. Он как следует из рис. 7, заканчивается вопросом: соответствует ли результаты «культурных» изменений запланированным?

Эффективность организационной культуры - один из параметров анализа и оценки исходного состояния организационной культуры. Ее влияние на организационную жизнь происходит через семь процессов: кооперация между частями организации; контроль; коммуникации; посвященность организации; восприятие организационной среды; оправдание своего поведения. Все эти параметры учитывались автором в процессе диссертационного исследования при оценке процесса развития культуры управления социально-экономическими системами.

Заключая, отметим, что автором разработана теоретико-методологическая концепция развития культуры управления социально-экономических систем. Под концепцией автором понимается совокупность наиболее существенных элементов теории, изложенных в конструктивной форме. Содержание данной концепции заключается в уточнении функций управления с позиций их социокультурной направленности и в разработке методик по изменению культуры управления в социально-экономических системах. Концепция содержит:

- акцентированные объекты реализации основных выводов и рекомендаций диссертационного исследования;

- формы, средства, методы и принципы развития культуры управления субъектов экономических отношений;

- направленность дифференцированного подхода к развитию культуры управления хозяйственной деятельностью;

- возможность использования результатов диссертационного исследования в практике подготовки специалистов на курсах повышения квалификации руководящих работников организаций.

Органическое сочетание общетеоретических разработок с прикладными позволяют, на наш взгляд, создать определенные теоретические заделы, предвидеть развитие событий в социально-экономических системах. Культура при этом играет роль института, предназначением которого является обеспечение устойчивости и конкурентоспособности предприятий, фирм, холдингов, корпораций и т.п.

ПУБЛИКАЦИИ ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИИ

Монографии:

1. Пряхин Г.Н. Феномен культуры управления / Г.Н. Пряхин, А.Е. Кенжибаев, А.Н. Попов. - Алматы-Челябинск: КостГУ, 2000. - 17,2 п.л., авт. - 5,7 п.л.

2. Пряхин Г.Н. Культура Российского менеджмента / Г.Н. Пряхин, А.Н. Попов, В.В. Савченко. - Челябинск: УралГАФК, 2002. - 13,5 п.л., авт. - 4,5 п.л.

3. Пряхин Г.Н. Экономическое обоснование развития культуры управления организациями/ Г.Н. Пряхин. - Екатеринбург: УрО РАН, 2005 - 13,72 п.л.

4. Лутфуллин Ю.Р. Рынок и культура управленческой деятельности в АПК. / Ю.Р.Лутфуллин, Г.Н. Пряхин. - Уфа: БГАУ, 2005. - 16,2 п.л., авт. - 4,5 п.л.

5. Гибадулин Р.Х. Формирование культуры управления организациями промышленности предпринимательского типа / Р.Х. Гибадулин, Г.Н. Пряхин. - Челябинск: Изд-во ЮУрГУ, 2005. - 13,4 п.л. авт. - 4,0 п.л.

6. Пряхин Г.Н. Формирование культуры управления производственно-коммерческой деятельностью / Г.Н. Пряхин, С.Е. Брулев, А.Н. Попов. - Екатеринбург: УрГЭУ, 2006. - 16,8., авт. - 8,0 п..л.

7. Пряхин Г.Н. Инструментарий культуростроительного менеджмента / Г.Н. Пряхин, Р.Х. Гибадулин, А.Е. Кенжибаев и др. - Челябинск: УралГУФК, 2007. - 13 п.л., авт. - 3,5 п.л.

Статьи в научных изданиях, рецензируемых ВАК РФ:

8. Пряхин Г.Н. Эффективность процессов реструктуризации хозяйствующего субъекта / Г.Н. Пряхин, А.К. Оксамитный, Е.А.Попова // Вестник ОГУ. 2004. №2, - 0,3 п.л., авт. - 0,2 п.л.

9. Пряхин Г.Н. Культура информационного обеспечения бизнеса на основе введения системы экономической разведки / Г.Н. Пряхин, Н.В. Ксенафонтов, Е.А. Попова // Экономика и производство. Журнал организаторов производства. М.: МТЕ. - 2004. №4, - 0,2 п.л., авт. - 0,1 п.л.

10. Пряхин Г.Н. Культура стратегического менеджмента / Г.Н. Пряхин, Р.Х. Гибадулин, Е.А.Попова // Вестник Южно-Уральского государственного университета. Серия «Экономика и менеджмент». 2004. №4. - 0,4 п.л., авт. - 0,2 п.л.

11. Пряхин Г.Н. Организационная культура как фактор предпринимательской деятельности / Г.Н. Пряхин, Е.А.Попова // Вестник ОГУ. 2004. №4. - 0,2 п.л., авт. - 0,14 п.л.

12. Пряхин Г.Н. Процесс роста культуры системного управления на основе интеграции отечественных и зарубежных корпоративных информационных систем / Г.Н. Пряхин, Е.Н.Ненашев // Вестник ОГУ. 2005. №10. - 0,3 п.л., авт. - 0,2 п.л.

13. Пряхин Г.Н. Исследование процессов моделирования и реструктуризации власти менеджера акционерного общества / Г.Н. Пряхин, Ф.Я. Леготин, Е.А. Попова // Вестник УГТУ-УПИ. Серия «Экономика и управление». Екатеринбург: ГОУ ВПО УГТУ-УПИ, 2006. Вып. 8. № 1(72). - 0,4 п.л., авт. - 0,2 п.л.

14. Пряхин Г.Н. Обоснование сущности и специфики культуры управления предпринимательской деятельностью в крупном акционерном предприятии / Г.Н. Пряхин, Е.Н. Ненашев, В.А. Староверов // Современное управление. Специальный ежемесячник современных концепций и методов менеджмента. - М.: ООО «Интерсоцинформ». 2006. №9, - 0,2 авт., 0,1 п.л.

15. Пряхин Г.Н. Сущность и специфика культуры управления организациями промышленности / Г.Н. Пряхин // Екатеринбург: Известия УрГЭУ. 2006. - №3(15). - 0,44 п.л.

16. Пряхин Г.Н. Оценка результатов деятельности производственной системы с учетом культуры управления / Г.Н. Пряхин, А.М. Набиев // Вестник Челябинского университета. - Серия «Экономика». 2007. - №10 (88). - 0,25 , авт. - 0,2 п.л.

17. Пряхин Г.Н. Прозрачность с позиций кросс-культурной оценки доверия в бизнесе / Г.Н. Пряхин // Бизнес, менеджмент и право. Ежеквартальный научно-практический экономико-правовой журнал. 2008. № 2. - 0,7 п.л.

18. Пряхин Г.Н., Ярин Г.А. Интеллект - фактор творческого труда / Г.Н. Пряхин, Г.А. Ярин // Вестник Челябинского университета. Серия «Экономика». 2008. - № 19(120). Вып. 15. - 0,6 п.л. , авт. - 0,3 п.л.

Научные доклады, учебные пособия:

19. Пряхин Г.Н. Формирование культуры системного управления бизнес-процессами / Г.Н. Пряхин, А.Н. Попов. - Научные доклады. - Челябинск: ЧелГУ, 2002. - 7,.3 п.л., авт. - 4,0 п.л.

20. Пряхин Г.Н. Культура и безопасность бизнеса / Г.Н. Пряхин, Т.И. Бухтиярова и др. - Челябинск: УралГАФК, 2002. - 6.2 п.л., авт. - 1,33 п.л.

21. Пряхин Г.Н. Стратегическое управление предприятием / Г.Н. Пряхин, В.В. Ершов, С.А. Неганови др. - Учебное пособие. Екатеринбург: УралГСХА, 2002. - 3,0 п.л., авт. - 0,63 п..л

22. Пряхин Г.Н. Влияние Р - системы на культуру управления бизнесом / Г.Н. Пряхин, Б.Е. Видгоф, А.Н. Попов. - Научные доклады. - Челябинск: ЧелГУ, 2004. - 3,0 п.л., авт. - 1,2 п.л.

23. Пряхин Г.Н. Роль лидерства в обеспечении делового успеха / Г.Н. Пряхин, И.Ю. Сазонов, А.А. Попова. - Научные доклады. Препринт. - Челябинск: ЧелГУ, 2004. - 2,2 п.л., авт. - 1,0 п.л.

24. Пряхин Г.Н. Формирование культуры экономической власти на основе ее реструктуризации / Г.Н. Пряхин, А.Н. Попов, В.В. Савченко. - Челябинск: ЧелГУ, 2004. - 4,0 п.л., авт. - 1,5 п.л.

25. Пряхин Г.Н. Анализ направлений и этапов развития экономической мысли о предмете экономической науки / Г.Н. Пряхин, С.А. Луцет, А.Н. Попов. - Челябинск: УралГАФК, 2004. - 3,3 п.л., авт. -1,2 п.л.

26. Пряхин Г.Н. Деловая и организационная основа экономической культуры / Г.Н. Пряхин, Р.Х. Гибадулин, А.Е. Кенжибаев и др. - Челябинск: ЧелГУ, 2004. - 3.8 п.л., авт. - 0,8 п.л.

27. Пряхин Г.Н. Прогрессивные методики анализа в финансовом менеджменте: бенчмаркинг / Г.Н. Пряхин, А.Н. Попов. - Учебное пособие. Челябинск: ЧелГУ, 2004. - 5.5 п.л., авт. - 2,7 п.л.

28. Пряхин Г.Н. Изменения и корпоративная культура / Г.Н. Пряхин, Ю.Р. Лутфуллин, А.Н. Попов. - Челябинск: ЧелГУ, 2005. - 4,7 п.л., авт. - 1,6 п..л.

29. Пряхин Г.Н. Культура управления сельскохозяйственными организациями (региональный аспект) / Г.Н. Пряхин, Ю.Р. Лутфуллин, Е. А. Попова. - М.: ВНИЭТУСХ, 2005. - 8.5 п.л., авт. - 2,8 п.л.

30. Пряхин Г.Н. Дешифровка и изменение организационной культуры (на примере акционерных предприятий) / Г.Н. Пряхин, Е.Н. Ненашев, А.Н. Попов. - Препринт. - Челябинск: ЧелГУ, 2006. - 2,3 п.л., авт. - 1,0 п.л.

Статьи и другие публикации:

31. Пряхин Г.Н. Принятие сложных решений в условиях гибкого управления хозяйственной деятельностью / Г.Н. Пряхин, Т.К. Кулубеков // Вестник института экономики № 8. - Челябинск: УралГАФК, 2000. - 0,3 п.л., авт. - 0,15 п.л.

32. Пряхин Г.Н. Рациональность и культура управления экономическими системами / Г.Н. Пряхин, В.Г. Камалетдинов, Е.А. Попова // Вестник института экономики № 6. - Челябинск: УралГАФК, 2000. - 0,4 п.л., авт. - 0,15 п.л

33. Пряхин Г.Н. Стратегическое мышление менеджера / Г.Н. Пряхин, В.Г. Камалетдинов, А.Н. Попов // Вестник института экономики № 7. - Челябинск: УралГАФК, 2000. - 0,32 п.л., авт. - 0,15 п.л

34. Пряхин Г.Н. Информационная безопасность фирмы / Г.Н. Пряхин, Е.А. Мухин // Вестник института экономики № 10. - Челябинск: УралГАФК, 2000. - 0,4 п.л., авт. - 0,2 п.л.,

35. Пряхин Г.Н. Система организации управленческих структур / Г.Н. Пряхин, Т.А. Максименко // Общественно-политический журнал РК «Мысль» №2 г. Алматы, 2001. - 0,2 п.л., авт. - 0,1 п.л.

36. Пряхин Г.Н. О современных технологиях информационной безопасности / Г.Н. Пряхин, В.В. Алексанин // Материалы международной научно-практической конференции. - Valleta- Челябинск, 2001 г. - 0,5 п.л., авт. - 0,3 п.л.

37. Пряхин Г.Н. Место СУ БП в общей системе управления предприятием / Г.Н. Пряхин // Вестник науки Костанайской социальной академии. 2002. №2, июнь. - 0,3 п.л.

38. Пряхин Г.Н. Актуальные вопросы управления предпринимательской деятельностью / Г.Н. Пряхин, Е.А. Попова // Вестник Челябинского университета. Научный журнал, серия 8 - экономика, социология, социальная работа. 2002. №2(5). - 0,43 п.л., авт. - 0,2 п..л.

39. Пряхин Г.Н. Культура выбора и реализации на практике комплексной системы информационной безопасности / Г.Н. Пряхин // Проблемы науки в России и в Казахстане на стыке тысячелетия. - Челябинск: УралГАФК, 2002. - 0,6 п.л.

40. Пряхин Г.Н. Культура системного управления агропромышленной корпорацией. - Предпринимательский менеджмент в агропромышленном комплексе / Г.Н. Пряхин // Сборник материалов Международной науч.-практ. конф. Т.1. - М.: ВНИЭТУСХ, 2003. - 0,25 п.л.

41. Пряхин Г.Н. Актуальные вопросы управления предпринимательством в АПК / Г.Н. Пряхин, И.Н. Буробкин, Е.А. Попова // Предпринимательский менеджмент в агропромышленном комплексе. Сборник материалов Международной науч.-практ. конф. Т.1. - М.: ВНИЭТУСХ, 2003. - 0,5 п.л., авт. - 0,15 п.л.

42. Пряхин Г.Н. Прозрачность как критерий кросс-культурной оценки доверия в бизнесе / Г.Н. Пряхин, Е.А. Попова // Кросс-культурная оценка доверия в агробизнесе. Труды выездной науч.-практ. конф. - М.: ВНИЭТУСХ, 2003. - 0.75 п.л., авт. - 0,41 п..л.

43. Пряхин Г.Н. Лай-диагностика как практическая идентификация лжи / Г.Н. Пряхин, А.Н. Попов // Кросс-культурная оценка доверия в агробизнесе. Труды выездной науч.-практ. конф. - М.: ВНИЭТУСХ, 2003. - 0,32 п.л., авт. - 0,17 п.л.

44. Пряхин Г.Н. О базе данных рационального мышления. - Формирование экономического образа мышления / Г.Н. Пряхин, М.И. Лаврова, А.Н. Попов // Труды выездной науч.-практ. конф.- Челябинск: УралГАФК, 2003. - 0,44 п.л., авт. - 0,3 п.л.

45. Пряхин Г.Н. Актуальные вопросы управления предпринимательской деятельностью / Г.Н. Пряхин, Е.А. Попова, К.В. Сальников // Развитие рыночных отношений: Проблемы разработки и внедрения. Сб. научн. тр. / Под ред. Аристера Н.И. М.: Экономика, 2003. - 0,75 п.л., авт. - 0,25 п.л.

46. Пряхин Г.Н. Основные функции менеджмента крупного акционерного предприятия. - Формирование экономического образа мышления / Г.Н. Пряхин // Труды выездной науч.-практ. конф. - Челябинск: УралГАФК, 2003. - 0,75 п.л.

47. Пряхин Г.Н. Организационная культура и ее влияние на эффективность предпринимательской деятельности / Г.Н. Пряхин // Вестник института экономики № 11. - Челябинск: УралГАФК, 2003. - 0,25 п.л.

48. Пряхин Г.Н. Культура анализа финансового состояния кризисного предприятия / Г.Н. Пряхин, Ю.Р. Лутфуллин, С.Ю. Поляков // Вестник института экономики № 11. - Челябинск: УралГАФК, 2003. - 0,32 п.л., авт. - 0,15 п..л.

49. Пряхин Г.Н. Оценка резервов реструктуризации власти и выбор путей их реализации / Г.Н. Пряхин, В.В.Савченко // Особенности региональных социально-экономических процессов стабилизации и развития: Материалы науч.-практ. конф. 20 нояб. 2003 г. - Челяб. гос. ун-т. Челябинск: 2003. - 0.2 п.л., авт. - 0,13 п..л.

50. Пряхин Г.Н. Актуализация лай-диагностики в ведении бизнеса / Г.Н. Пряхин, А.Н. Попов, Е.А. Попова // Неоэкономика и стратегии развития российских регионов: Материалы межрегиональной науч.-практ. конф. Киров: ВСЭИ, 2004. - 0,32 п.л. - 0,13 п.л.

51. Пряхин Г.Н. Моделирование оптимальной структуры управления фирмой на основе реструктуризации экономической власти / Г.Н. Пряхин // Предпринимательский менеджмент в агропромышленном комплексе: Сборник материалов Международной науч.-практ. конф. Т.1. Тюмень: ИПК ТГСХА, 2004. - 0,2 п.л.

52., Пряхин Г.Н. Формирование культуры глобального мышления в системе менеджмента / Г.Н. Пряхин, Н.П. Виноградова, А.Ф. Попова // Роль приграничных регионов в развитии евразийского пространства международной интеграции: Материалы Международной науч.-практ. конф. - Костанай: КИЭУ, 2004. - 0,32 п.л., авт. - 0,13 п.л.

53. Пряхин Г.Н. Созидательное разрушение организационной культуры. - Проблемы реструктуризации экономического образования / Г.Н. Пряхин // Материалы заочной науч.-практ. конф. - Екатеринбург: Изд-во Урал. гос. экон. ун-та, 2004. - 0,38 п.л.

54. Пряхин Г.Н. Системный подход к управлению информационной безопасностью бизнеса / Г.Н. Пряхин, Е.Н. Савин // Экономика и педагогика № 4. - Екатеринбург: Изд-во Урал. гос. экон. ун-та, 2004. - 0,44 п.л., авт. - 0,3 п..л.

55. Пряхин Г.Н. Культура бережливого производства / Г.Н. Пряхин // Экономика и педагогика № 4. - Екатеринбург: Изд-во Урал. гос. экон. ун-та, 2004. - 0,43 п.л.

56. Пряхин Г.Н. Современное предоставление о корпоративной культуре и управлении ею / Г.Н. Пряхин, А.Н. Попов // Деловая культура и деловой успех: взаимосвязь и взаимообусловленность: Материалы Международной науч.-практ. конф. Челябинск - Екатеринбург: Издатель Калинина Г.П., 2004. - 0,63 п.л., авт. - 0,31 п.л.

57. Пряхин Г.Н. Экономическое обоснование приоритетов развития культуры управления организациями промышленности / Г.Н. Пряхин // Деловая культура и деловой успех: взаимосвязь и взаимообусловленность: Материалы Международной науч.-практ. конф. Челябинск - Екатеринбург: Издатель Калинина Г.П., 2004. - 0,75 п.л.

58. Пряхин Г.Н. О предмете экономической науки с позиций аксиологической и деятельностной культуры / Г.Н. Пряхин, А.Н. Попов // Труды VI Международного Российско-Китайского симпозиума «Государство и рынок». В трех частях. Екатеринбург: Институт экономики УрО РАН, 2005. Секция 1. - 0,3 п.л., авт. - 0,2 п..л.

59. Пряхин Г.Н. Влияние культуры на эффективность бизнеса / Г.Н. Пряхин, А.Н. Попов // Вестник Челябинского университета. Серия 8 - экономика, социология, социальная работа. 2005. №1(7). - 0,44 п.л., авт. - 0,22 п.л.

60. Пряхин Г.Н. Формирование культуры системного управления бизнес-процессами / Г.Н. Пряхин // Международный научно-производственный журнал «Проблемы экономики и управления». - Белгородский государственный университет. - 2005. №1. - 0,25 п.л.

61. Пряхин Г.Н. Роль лидерства в обеспечении делового успеха / Г.Н. Пряхин, А.Н. Попов, И.Ю. Сазонов // Предпринимательский менеджмент в агропромышленном комплексе: Сборник материалов Международной науч.-практ. конф. Т.1. / ТГСХА. - Тюмень, 2005. - 0,94 п.л., авт. - 0,4 п.л.

62. Пряхин Г.Н. Предмет экономической науки / Г.Н. Пряхин, А.Н. Попов // Обзор мнений с позиций нового институционализма. - Формирование социального капитала Российской экономики. - Челябинск: УрГУФК, 2005. - 0,3 п.л., авт. - 0,2 п.л.

63. Пряхин Г.Н. Комплексный подход к пониманию сути культуры управления организацией / Г.Н. Пряхин // Формирование социального капитала Российской экономики. - Челябинск: УрГУФК, 2005. - 0,2 п.л.

64. Пряхин Г.Н. Культура организации процесса принятия управленческих решений / Г.Н. Пряхин // Вестник института экономики № 12. - Челябинск: УралГАФК, 2005. - 0,62 п.л.

65. Пряхин Г.Н. Определение типов организационной культуры по степени комплементарности корпоративных отношений / Г.Н. Пряхин, С.А. Устинова // Лидерство и культура. Материалы выездной науч.-практ. конф. - Екатеринбург: УрГЭУ, УралГУФК, 2006. - 0,32 п.л., авт. - 0,15 п.л.

66. Пряхин Г.Н. Введение в проблему типологии и изменения корпоративной культуры / Г.Н. Пряхин, Ю.Р. Лутфуллин // Лидерство и культура: Материалы выездной науч.-практ. конф. Екатеринбург: УрГЭУ, УралГУФК, 2006. - 0,44 п.л, авт. - 0,2 п.л.

67. Пряхин Г.Н. Современные информационные технологии в корпоративной культуре / Г.Н. Пряхин // Расширенное воспроизводство регионального и национального культурного богатства: Межвузовский сб. науч. тр. / Под. общ. ред. Гибадулина Р.Х.. - Челябинск: ЮУрГУ, 2006. - 0,12 п.л.

68. Пряхин Г.Н. Религия в структуре переменных кросс-культурных проблем международного бизнеса / Г.Н. Пряхин, Р.Х. Гибадулин // Расширенное воспроизводство регионального и национального культурного богатства: Межвузовский сб. науч. тр. / Под. общ. ред. Гибадулина Р.Х. - Челябинск: ЮУрГУ, 2006. - 0,2 п.л., авт. - 0,15 п.л.

69. Пряхин Г.Н. Культура управления и ее участие в росте ценностной значимости предприятия / Г.Н. Пряхин // Перспективы агропромышленного производства регионов России в условиях реализации приоритетного национального проекта «Развитие АПК» Ч.1 Экономический механизм развития АПК: Материалы Всероссийской науч.-практ. конф. - Уфа: Башкирский ГАУ, 2006. - 0,13 п.л.

70. Пряхин Г.Н. Нравственная сила организационной культуры / Г.Н. Пряхин // Нравственность в системе экономических отношений современной России: Межвузовский сб. науч. тр. - Екатеринбург-Челябинск, УрГЭУ, УралГУФК, 2006. - 0,2 п.л.

71. Пряхин Г.Н. Эффективность и необходимость изменения организационной культуры хозяйствующего субъекта / Г.Н. Пряхин, Ю.Р. Лутфуллин // Проблемы экономики и управления. Международный научно-производственный журнал.- Белгород: БелГУ. - 2006. №3. - 0,32 п.л., авт. - 0,2 п.л.

72. Пряхин Г.Н. Поведенческая культура управления имиджем организации / Г.Н. Пряхин, Е.А. Попова // Проблемы экономики и управления. Международный научно-производственный журнал.- Белгород: БелГУ. - 2006. №3. - 0,25 п.л., авт. - 0,2 п.л.

73. Пряхин Г.Н. Культуростроительный менеджмент в организации (в порядке постановки вопроса) / Г.Н. Пряхин, Т.И. Глущенко, А.Н. Попов // Культуросообразность экономического образования: Межвузовские труды выездной науч.-практ. конф. - Челябинск: УралГУФК, 2007. - 0,2 п.л., авт. - 0,15 п.л.

74. Пряхин Г.Н. Эффективность деятельности производственно-хозяйственной организации в контексте культуры управления / Г.Н. Пряхин, А.Н. Митин // Бизнес, менеджмент и право. Ежеквартальный научно-практический экономико-правовой журнал. 2007. №3 (16). - 0,44 п.л., авт. - 0,3 п.л.

75. Пряхин Г.Н. Социальное управление как проблема и выбор властных структур / Г.Н. Пряхин, Н.А. Илларионова // Экономика и педагогика. Межвузовский сб. науч. тр. №5. - Екатеринбург: УрГЭУ, Челябинск: УрГУФК. - 2007. - 0,25 п.л., авт. - 0,2 п.л.

Размещено на Allbest.ru

...