Социально-экономическое развитие региона и его предприятий на основе повышения эффективности человеческого капитала

Рисунок 4. Кривые соблюдения трудовых правил с учетом стимулирования

Стимулирование превращается в своего рода ограничитель нарушений в деятельности работника.

Рассмотрено, как строится процесс стимулирования работника: сначала все деловое поведение состоит из выполнения трудовых действий, которые стимулируются. На горизонтали это будет точка L. В ином случае поведение не стимулируется, достигнув точки М. Соединив точки L и М, получим линию стимулирования работника. Оптимальной для обычного работника будет точка касания линии стимулирования с кривой Р₁ (пусть это будет точка D), так как работник попадает на более высокий уровень полезности. Точка D - это наивысшее сочетание стимулирования и линии поведения работника.

Норма замещения, т.е. количество случаев соблюдения трудовых правил, достаточное для замещения камуфлированных действий работника или наоборот, обретает мотивационную форму (стимулирование трудовой деятельности) и превращается в коэффициент, по которому можно определить организационное равновесие форм поведения работника.

Проблема измерения полезности, заводившая многих экономистов в тупик, выражается наклоном кривой безразличия, темп убывающей полезности выступает в виде кривых, выпуклых по отношению к осям координат, где скольжение вниз соответствует угасанию возможных замещений одной формы поведения другой. Когда камуфлированное поведение подчиненных становится очевидным для руководителя, такой работник не стимулируется, кроме того, на рисунке 7 показано, что процесс мотивации выше точки D заходит в тупик и неэффективен.

Доказано, что безразличие (к стимулированию в определенной точке) и предпочтение (форм поведения) являются реальными составляющими организационного поведения руководителей и работников. К примеру, выявлено, что оптимальное увеличение премиального фонда работников цехов ОАО «Липецкхлебмакаронпром» допустимо лишь на 2,7% в 2005г. по отношению к 2004 г., что привело к увеличению прибыли до налогообложения на 412 тыс. руб.

Экономический механизм измерения и оптимизации деятельности человеческого капитала области и предприятий на основе конкурентных преимуществ обучающихся организаций. Экономический механизм - это жестко связанная система методов управления. Формирование и интеграция творческих возможностей персонала (как индивидуальных, так и коллективных) в производственную деятельность предприятия происходит в результате контактов и расширения знаний, опыта и профессиональных умений. В обучающейся организации, считаем, важна интеграция методов управления, учитывающих психологические, экономические и социальные методы воздействия на работников; в ней создаются преимущества продукции или услуг, выпускаемых предприятием. Обучающейся называют организацию, которая уделяет внимание инновациям за счет развития человеческого капитала. Интегральным показателем применяемых методов может служить показатель «рост доходов». Без роста доходов предприятие не может инвестировать в будущее. Рост доходов создается в результате конкурентных преимуществ по управлению разрывами, указанными на рисунке 5.

Предложенная автором совокупность методов управления обучающейся организацией по выявлению разрывов (ориентирами являются показатели, по которым предприятие отстает от отраслевых и глобальных), ориентирует его на «прорывный тип поведения». Прорыв может быть осуществлен в том звене, которое опережает отраслевые и глобальные элементы (качество, издержки, логистика, комбинации продукции, портфельная стратегия и т.д.).

Разрыв - это разница в показателях предприятия или отрасли, свидетельствующая о необходимости повышения/понижения показателей по сравнению с отраслевыми или глобальными. Руководители (эксперты) методом анализа определяют, насколько они повысили показатели по качеству продукции, снизили издержки, время цикла, увеличили производительность и рентабельность.

В управлении разрывом в адаптивности руководители оценивают насколько изменения в отрасли соответствуют трансформациям в организации (методы сравнения). Это делается с целью повышения показателей функционирования предприятия относительно отраслевых результатов, а также с целью быть лучшими в отрасли.

Рисунок 5. Экономический механизм измерения и оптимизации деятельности человеческого капитала предприятия

Управление разрывом в возможностях позволяет руководителям предприятия оценить, насколько хорошо они создают новые виды бизнеса, новую продукцию, осваивают новые рынки (методы идентификации).

Доказано, что Липецкий молочный комбинат стал лидером в молочной отрасли Липецкой области, благодаря тому, что, став агрохолдингом, предприятие имеет устойчивое финансовое положение, отлаженную систему управления. Загрузка мощностей, снижение затрат по всей цепи издержек, инвестиционные проекты, организационная синергия являются положительными факторами предприятия, приближающими его к отраслевым показателям. Однако высокие издержки по реструктуризации и сложность внутрихозяйственного оборота продукции являются теми разрывами, над которыми должны работать менеджеры. Сумма разрыва показателей деятельности предприятия равна К1=0,12.

Для сравнения в мелком подсобном хозяйстве, реализующем часть излишков молока на рынок, ограничено кредитование для улучшения качества сырья, используется ручной труд, низкая степень механизации (сумма разрывов этого блока равна К2=0,32). Эти факторы являются теми разрывами, которые должны быть преодолены.

Система реорганизационных изменений предприятий как социального феномена. Доказан характер влияния согласования целей на процесс организационных изменений. Реорганизация структуры и системы управления согласуется с целями предприятия (долго и краткосрочными) и имеет обратную динамику, направленную в сторону изменения управленческих структур. В экономической литературе и на практике известно, что на образование организационных целей влияют внешние и внутренние факторы. Изменение организационных структур нацелено на процесс, обеспечивающий адаптацию и выживание предприятий, связанный с изменением форм собственности и методов управления, приводящий к смене внутриорганизационных отношений и отношений с контрагентами. Изменение структур (реструктуризация) управления затрагивает разные его уровни, вносит общественные, организационные, статусные и личностные перемены, как показано в таблице 8.

Таблица 8. Причины реструктуризации и организационные изменения на предприятиях

Рассмотрен метод определения социального феномена предприятия на основе индикатора взаимосвязей по интересам, позволяющий оптимизировать организационные структуры. Проводилось исследование взаимосвязей в группе рационализаторов, которое проходило по следующему алгоритму. Выявлялись следующие группы работников: функционирующие по принципу возникновения проблем, связанных с их деятельностью (зацикленные только на себя), так называемые неформальные институции; решающие проблемы производственного процесса, (зацикленные на формальные институции нормы и нормативы); соединяющие обе вышеназванные проблемы (формальные и неформальные институции). Было выявлено, что численность работников, входящих в группы «только на себя» - 11 человек. Это рабочие и специалисты, занимающиеся незначительным улучшением своего рабочего места. Их удельный вес составляет 0,2 % от всего персонала предприятия. Численность работников, решающих проблемы рационализации по должности (нормировщики) и по требованиям руководства (формальные институции), равна 12 человекам (0,3 %). Численность работников, совмещающих формальные и неформальные институции (как правило, это специалисты) равна 5 человекам (0, 1%).

Если сравнить эти показатели с показателями японских «кружков качества», где 100 % работников занимаются рационализаторской деятельностью, то эти показатели низки. Следовательно, чтобы наладить рационализаторскую деятельность и усилить сотрудничество между группами, необходимо материально заинтересовать работников, выплачивая им надбавку за рационализаторские предложения в пределах того эффекта, который они заработали.

Модель стратегического планирования региона в условиях глобализации и ситуации выбора. Особенностью стратегического планирования региона является учет достижений социальноэкономической консолидации, основанный на том, что повышение уровня жизни в области не может быть делом только региональных органов власти, тем более одного из уровней власти. Данная стратегическая цель требует согласования интересов и скоординированных действий федерального центра, региональной власти, делового и общественного секторов. Это предполагает практически работающий правовой, политический и хозяйственный механизм ответственности власти и основных субъектов «социального контракта» за достижение согласованных параметров уровня жизни населения.

Одним из путей достижения социально-экономической эффективности региона и его предприятий является создание особых экономических зон (ОЭЗ).

Так, особая экономическая зона промышленнопроизводственного типа создается в Грязинском районе (площадь свыше 10 км², более 50 резидентов, объем инвестиций 21,5 млрд р., 13 тыс. рабочих мест). Инструментом, позволяющим решить проблему преодоления сложившейся моноотраслевой структуры промышленности, ускорить развитие обрабатывающих производств с высокой долей добавленной стоимости, станет создание на территории области образования с особыми экономическими условиями функционирования, так называемой особой экономической зоны промышленнопроизводственного типа в рамках Федерального закона «Об особых экономических зонах в Российской Федерации».

Целью создания ОЭЗ является формирование условий для масштабного привлечения отечественных и иностранных инвестиций, создание на соответствующей территории современных промышленнопроизводственных комплексов, отвечающих мировым стандартам, способных обеспечить высокотехнологичное производство по выпуску продукции глубокой промышленной переработки в целях удовлетворения потребностей российской экономики и стимулирование экспорта продукции.

На первом этапе создания ОЭЗ (20062008 гг.) планируется привлечение прямых иностранных инвестиций в Липецкую область для организации производства комплектующих для холодильников и стиральных машин, а также нового обрабатывающего производства.

Важное условие привлечения инвестиций в ОЭЗ наличие территории с предварительно созданной инфраструктурой для ведения бизнеса, подъездными путями и дорогами, коммуникациями, энергетическим обеспечением, средствами связи, объектами коммунального хозяйства, офисами и др.

Предполагаемые бюджетные затраты на создание объектов инфраструктуры ОЭЗ составят 1,56 млрд р., в т.ч. из федерального бюджета 760 млрд р., из бюджета Липецкой области 800 млн р. (привлечение бюджетных средств планируется на первом этапе).

Таблица 19. Ассигнования на проектирование, создание и развитие объектов инфраструктуры

Доказано, что дополнительным эффектом от создания ОЭЗ будет:

преодоление моноотраслевой структуры промышленности, снижение доли черной металлургии до 50 % (в 2004 г. 71,4%);

сокращение импорта продукции на 1,2 млрд р. или на 9 % к уровню 2005 г.;

рост экспортного потенциала области более чем на 180 млрд р., или в 1,8 раза к уровню 2005 г.;

рост поступления в бюджеты всех уровней дополнительных налогов до 15 млрд р. после реализации проекта. Повышение устойчивости бюджета области;

создание в области центра концентрации промышленности и наукоемких технологий;

организация экологически чистых производств;

общее улучшение инвестиционного климата в области;

увеличение объемов государственной поддержки развития сельского хозяйства, субсидирование лизинга и иных льготных схем закупки сельхозтехники, производимой в ОЭЗ;

развитие территорий: Грязинский район, г. Липецк, Липецкий район; прогнозируется по кооперации: г. Елец, Лебедянский, Усманский районы.

Как специальная зона развития предприятий бытовой техники создается кластерная зона. Регион является пионером в привлечении реальных корпоративных инвестиций в развитие высокотехнологичных производств на территории России. На основании рассмотренных в диссертации инструментов использования кластерных систем на базе применения продукции Новолипецкого металлургического комбината было осуществлено привлечение итальянских корпораций к созданию в области завода по производству холодильников (60 % в общем объеме производства по России). Фактически впервые в современной России было развернуто мощное импортозамещающее производство.

По методу главных компонент выявлено, что Липецкая область попадает в класс областей, в котором преобладает инновационный потенциал (рис. 6).

Рисунок 6. График поверхности, аппроксимирующий зависимость трех компонент

Методика снятия перегрузок менеджера и определения издержек в политике управления социальным ресурсом. Выяснено, что перегрузки в управленческой деятельности могут быть рассмотрены с точки зрения трёх подходов: одномерный подход (когда причины перегрузок заключены в личности менеджера); двухмерный конструкт (эмоциональное истощение менеджера, с одной стороны, вызывающее неэффективные действия подчиненных в результате деформации в отношениях с людьми); трехмерная компонентная модель (эмоциональное истощение неверные действия подчиненных негативное оценивание менеджером своих достижений) (рисунок 7).

Рисунок 7. Снятие перегрузок в деятельности линейного менеджера

Первый подход (учет перегрузок как перенапряжения в деятельности руководителя), связывается со стрессами - эмоциональными истощениями, вызванными длительным пребыванием в эмоционально перегруженных ситуациях. Этот одномерный подход объясняется «хронической усталостью» руководителя, который может перейти в деятельное состояние посредством передачи некоторых полномочий менеджеров профессионалам по управлению персоналом.

Второй подход (учет перегрузок в системе двухмерного конструкта). Современный подход выделяет приоритетность менеджмента персонала перед менеджментом производственно-хозяйственной деятельности. Поскольку только плодотворная совместная деятельность внутриорганизационного менеджмента и всего коллектива гарантирует успех организации, конечной целью работы с персоналом является обеспечение максимального сближения ожиданий руководителей (одно измерение) и интересов работника (другое измерение), связанных с профессиональной деятельностью (в целом двухмерный конструкт). Однако эмоционально-напряженные или затрудненные отношения между руководителем и подчиненным приводят к конфликтам или неблагоприятному психологическому климату в трудовом коллективе.

Третий подход понимается следующим образом: учет в деятельности руководителя эмоционального истощения, деперсонализация, редукция личных достижений.

Доказано, что в структуре отдела «Управление персоналом» в зависимости от численности работающих и стоящих задач могут создаваться различные сектора, бюро, группы, объединяющие специалистов по работе с кадрами, укреплению дисциплины, психологической работе с руководителями (определение степени перегрузок и «психологической усталости» руководителя), а также по выявлению тех функций, которые необходимо делегировать отдельным исполнителям.

Одним из методов снятия перегрузок является привлечение дополнительных работников. Так, в летние периоды привлекаются дополнительные работники на пищевые предприятия (приблизительно до 30 % от общего объема работников), интенсивность деятельности работников отдела кадров увеличивается. Однако этот показатель не учитывается при планировании деятельности данного подразделения и при оплате труда его работников. Предлагаем отразить использование фактора привлечения дополнительных работников в летнее время на пищевых предприятиях в виде средневзвешенной оценки привлеченных работников на одного специалиста отдела кадров. Рассмотрим динамику показателей: средневзвешенный объем привлеченных рабочих на одного работника отдела кадров (F₁), входящего структурно в подразделение «Управление персоналом», и средневзвешенный объем привлеченных рабочих на одного работника предприятия (F₂).

Рисунок 8. Динамика отдельных показателей работы пищевого предприятия

Можно утверждать, что с точки зрения экономической эффективности управления персоналом рост интенсификации деятельности работников отдела кадров является целесообразным лишь в том случае, когда его работники дополнительно экономически стимулируются.

Однако, с одной стороны, существует объективное ограничение на возрастание объемов привлеченных ресурсов, а с другой - субъективно-объективное ограничение на увеличение средневзвешенного объема привлеченных рабочих на одного работника отдела кадров. Эти ограничения связаны с количеством рабочих мест, денежных ресурсов предприятия и т.д. Рассмотрим это на примере (рисунок 9).

Рисунок 9. Гипотетическая динамика количества привлеченных рабочих и постоянных работников предприятия

С позиции экономической эффективности управления персоналом целесообразным является стабильный состав не только этих работников, но и стабильность состава вновь принятых рабочих (F₃). Тенденция к возрастанию, с одной стороны, ограничена возможностями предприятия в использовании своих ресурсов и существующим рынком ресурсов, а с другой - определенным количеством рабочих, что связано с необходимостью формирования ресурсной базы (сырье) и способностью предприятия создать условия (рабочие места) для привлеченных рабочих.

Исходя из показателя F₁ (рис. 9), целесообразным является увеличение (или стабильность) количества работников отдела кадров (F₄) (рис. 10). Изменение показателя F₄ находится в определенных границах, которые обусловлены потенциальными работами с потенциально привлекаемыми на рынке труда рабочими предприятия. Общей оценкой для этих двух показателей является соотношение вновь принятых к постоянным работникам, которое на рисунке 11 изображено отрезком PN. Данное соотношение отражает не только необходимое количество дополнительно привлекаемого персонала и экономическую эффективность управления (иначе говоря, средневзвешенное количество вновь принятых на одного работника отдела кадров), но и в какой-то степени социальную эффективность, характеризующую степень ожидаемых потребностей в расширении общего числа персонала (предоставлении новым рабочим постоянных мест).

Отрезок PN свидетельствует о перенапряжении трудовой деятельности работников отдела кадров (при любом стимулировании) и о необходимости привлечения дополнительных (на летнее время) работников. Нормативная численность работников отдела кадров определяется по формуле:

Ч=(ТхК)/Ф (1)

где: Т - суммарная трудоемкость работ, рассчитанных по типовым нормам за квартал (чел.час.), К - поправочный коэффициент, учитывающий затраты времени на выполнение работ, не предусмотренных в Т (К=1,15), Ф - полезный фонд рабочего времени одного работника за квартал (час).

Однако на практике ситуация иная: количество работников отдела кадров не увеличивается, даже если возрастает количество привлекаемых (сезонных) рабочих. Поэтому для определения оценки эффективности отдела кадров (Q), на наш взгляд, необходимо внедрение факторного выражения, которое объединяет несколько показателей и отражает средние темпы роста количества принятых работников на предприятии. В математическом выражении это можно записать следующим образом:

(2)

где Qi - оценка эффективности отдела кадров в i-ом анализируемом периоде;

Q₀ - оценка эффективности отдела кадров в базовый период, k - количество интервалов между анализируемым и базовым периодами.

Наряду с этим оценка эффективности отдела кадров в анализируемом или базовом периодах может быть определена следующим образом:

Qi=Ni Vi (3)

Q₀=N₀ V₀ (4)

где Ni и N₀ - средневзвешенное количество принятых рабочих на одного работника отдела кадров в анализируемом и базовом периодах;

Vi и V₀ средневзвешенный объем привлеченных средств на одного работника в анализируемом и базовом периодах.

В результате получаем

(5)

Такое представление оценки эффективности персонала отдела кадров, на наш взгляд, не только позволяет оценить работу персонала отдела кадров, но и отражает цепочку анализа и степень обеспечения эффективности управления персоналом, поскольку учитывает эффективность труда работников отдела кадров с разных позиций (финансовой и временной). В результате по формуле (5) мы получили, что в отделе кадров должно работать 10 человек; на рассматриваемом предприятии число постоянных работников этого подразделения - 5 человек.

Нормативные показатели свидетельствуют, что фонд оплаты труда должен быть увеличен в два раза. Эффективное решение руководителей обусловлено тем, что (с точки зрения временной интенсификации труда работников отдела кадров) выгоднее стимулировать постоянных работников отдела и взять дополнительного работника в это подразделение на летний период. Следует отметить, что важный показатель (фактор времени) обуславливает определенную нестабильность интенсификации работы персонала отдела кадров. Поэтому в целях предотвращения кризисных явлений в результате перегрузки в деятельности работников отдела кадров целесообразно заранее планировать усиление интенсификации деятельности работников этого отдела и связанное с ним привлечение новых работников на этот период (таблица 10).

Таблица 10. Баланс ресурсов отдела кадров

Таким образом, действия руководства должны быть направлены на выполнение плановых показателей в деятельности службы «Управление персоналом», учитывающих перечисленные факторы и, в том числе, показатель интенсификации труда работников отдела кадров во времени.

Выводы и предложения

Проведенные теоретические и практические исследования позволяют автору сделать следующие выводы и предложения.

Рассмотрены структурные составляющие понятия «человеческий капитал» (социальная и интеллектуальная), отличительной особенностью которого является включение в это понятие не только знаний и способностей индивида, но и производственный коллективный опыт, приносящий организации и самому индивиду доход. В исследовании дано авторское определение категории «человеческий капитал», учитывающее современный структурный подход к данному понятию это знания, навыки и способности, принадлежащие индивиду, а также коллективные суждения и поведение, мотивируемые и приносящие доход как индивиду, так и коллективу предприятия.

Приведена концепция социальноэкономического развития региона и общества, региона и предприятий с учетом человеческого капитала, заключающаяся в обосновании теоретикометодологических и мотивационнодинамических основ взаимодействия в составе совокупного производительного капитала личностных и профессиональных характеристик индивидов, включающих их уникальность, не сводимую к рыночным трансформациям, учитывающих факторы культуры, охраны здоровья, улучшение условий труда, обучение персонала, совершенствование инфраструктуры информационных систем, создание и реализацию нововведений. Определено, что человеческий капитал - сложная категория, каждая из его составляющих сама по себе сложное образование, зависящее от многих факторов. Определение вклада каждого в социально-экономическое развитие региона и его предприятий является сложной задачей, решение которой может происходить пофакторно.

Выявлены региональные особенности использования человеческого капитала. Эффективное развитие региона и предприятий в нем с учетом человеческого капитала означает переход от пассивных средств материальной поддержки нуждающихся к активным методам содействия их развитию и трудоустройству и созданию для них возможностей самим зарабатывать на жизнь на уровне региона. На уровне предприятий этот подход означает проявление творческих способностей персонала предприятий, более продуктивную мотивацию работников и создание конкурентных товаров.

Региональными особенностями использования человеческого капитала является учет социальных, социальнопсихологических, демографических и культурных факторов, направленных на развитие рынка труда, определяемого высококачественными характеристиками экономически активного населения региона.

Выявлено, что существует зависимость между развитием человеческого капитала и функционированием предприятий малого, среднего и крупного бизнеса в регионе. Отрицательное влияние имеют факторы: отсутствия работы, низкой оплаты труда, что порождает бедные слои населения, не позволяет развивать способности персонала; создавать новые рабочие места, а деятельность работника носит асоциальную направленность. Определены стратегические пути развития трудового потенциала области.

Выявлены различные категории рисков и опасностей, влияющих на эффективную управленческую структуру региона и его предприятий. Определено, что отличием управленческой региональной структуры является наличие высокотехнологичных предприятий, развитые трудовые ресурсы, наличие условий для дальнейшего развития промышленного комплекса и т.д.

Доказана необходимость учета этапов использования на предприятиях области спонтанных инноваций, а также формы развития инноваций как проявление потока работ, упорядоченных во времени, и технологий, отличием которых является их автоматизация и планирование каждого процесса. В результате поэтапного внедрения инноваций число предприятий, их внедряющих, увеличилось в Липецкой области в 5 раз.

Определено влияние на усовершенствование инновационной деятельности методов ее стимулирования, спецификой которых является использование ресурса развития способностей (система Balanced Scorecard, учет обратной связи и укрепление знаний в области стратегического управления, учет административных ресурсов). Доказано, что основное внимание необходимо уделять системе использования ресурсов, в результате сохраняется постоянство клиентов, внутриобластной рынок обеспечивается на 80 % продукцией предприятий.

Уточнены и разработаны методы измерения человеческого капитала как целостного образования, такие, как сопоставление рыночной стоимости акционерного капитала с текущей стоимостью основных фондов с учетом износа; измерение человеческого капитала предприятия с помощью коэффициента Д. Тобина; доказано, что измерение интеллектуального капитала может производиться по методу Ж.Ж. Ламбена; использована методика взаимозаменяемости ресурсов и др. методы, способствующие выбору показателей для оценки эффективного управления человеческим потенциалом предприятия и региона. Так, коэффициент Тобина на предприятии № 1 выше 1, что свидетельствует о высокой ценности вложений в технологию и обучение персонала.

Разработана реорганизационная структура и система управления, особенностями которой является учет организационных, статусных и личностных изменений на предприятиях. Структурный капитал, являясь частью человеческого капитала, позволяет увеличить инвестиции на 25 %, 174 млн р. на предприятии № 1.

Доказано, что положения стратегической программы развития региона на основе создания «точек роста» и «кластерной зоны» по производству бытовой техники, особенностью которых является эффективное решение задачи импортозамещения, развитие производства и экспорта «белой» техники, используются в целях эффективности социальноэкономического развития региона. При реализации проекта особых экономических зон сохранен импорт продукции в 2006 г. на 1,2 млрд р. (91%) к уровню 2005 года.

Разработаны и уточнены методы привлечения дополнительных работников на предприятия пищевой промышленности в летнее время с учетом интенсивности деятельности отдела кадров; внедрена модель снятия перегрузок с делегированием полномочий менеджеров более узким специалистам, отличительным признаком которой является учет фактора ответственности.

Основные результаты диссертации опубликованы в следующих работах

Публикации в изданиях, рекомендованных ВАК РФ:

1. Королев, О. П. Влияние мотивации потребителей на структуру целей управления [Текст] / О. П. Королев // АПК: экономика, управление, 2004. - № 12. - С. 28-31.

2. Королев, О. П. Эффективность деятельности службы персонала молочного предприятия Текст / О. П. Королев, Т. И. Овчинникова // Молочная промышленность. - № 12. - 2006. - С. 24-25.

3. Овчинникова, Т. И. Совершенствование реализации продукции на Калачеевском комбинате Текст / Т. И. Овчинникова, О. П. Королев, В. Ю. Падалкин, В. И. Штефан // Мясная индустрия. - № 12. - 2006. - С. 43-45.

4. Королев, О. П. Индивидуальный коэффициент качества труда - показатель квалификации работников Текст / О. П. Королев, Т. И. Овчинникова // Сахар. - № 3. - 2007. - С. 9-16.

5. Королев, О. П. Человеческий капитал в системе конкурентных преимуществ промышленной организации Текст / О. П. Королев, М. Янцов //Управление персоналом. - № 8(162). - 2007. - С. 81-83.

6. Королев, О. П. Нетерпимость молодых работников Текст / О. П. Королев, В. И. Штефан, М. Кольцова // Управление персоналом. - № 7(161). - 2007. - С. 64-65.

7. Овчинникова, Т. И. Решение управленческих проблем с учетом креативного стиля работников предприятия Текст / Т. И. Овчинникова, О. А. Козлова, О. П. Королев // Управление персоналом. - № 7(158). - 2007. - С. 24-27.

8. Королев, О. П. Ответственность как важная характеристика современного менеджмента Текст / О. П. Королев // Управление персоналом. - № 24(154). - 2006. - С. 15-16.

9. Королев, О. П. Перспективы развития молочного животноводства в Липецкой области менеджмента Текст / О. П. Королев // Молочная промышленность. - № 1. - 2007. - С. 16-18.

10. Королев, О.П. Интеллектулаьно-инновационные перспективы развития предприятий [Текст] /О.П.Королев, Т.И. Овчинникова, Е.В. Абарина //Менеджмент в России и за рубежом.-№3.-2007.-С.3-10.

11. Королев, О.П. //Стандарты и качество

Статьи, опубликованные в международных и межвузовских сборниках научных трудов, специализированных журналах и материалах конференций:

10. Королев, О. П. Система реструктуризации предприятий пищевой промышленности [Текст] / О. П. Королев, А. И. Хорев - Воронеж : ВГТА, - 2004. - 168 с.

11. Королев, О. П. Модель стратификации доходов персонала - основа совершенствования конкурентной деятельности предприятий [Текст] / Т. И. Овчинникова, Е. В. Кашинцева, О. П. Королев // Кадры предприятия. - 2004. - № 11. - С. 98-108.

12. Королев, О. П. Программные элементы реструктуризации пищевой промышленности в Воронежской и Липецкой областях [Текст] / Т. И. Овчинникова, О. П. Королев // Вестник ВГТА. - 2004. № 9. - С. 97-105.

13. Королев, О. П. Сущность реструктуризации и проблемы развития пищевого комплекса Липецкой области Текст / О. П. Королев // Экономика и обеспечение устойчивого развития хозяйственных структур : рег. сб. науч. тр. - Воронеж : УОП РНКЦ «Ренакорд», 2004. - Вып. 3, ч.1. - С .108-112.

14. Королев, О. П. Основные направления развития пищевого комплекса Липецкой области Текст / О. П. Королев // Экономика и обеспечение устойчивого развития хозяйственных структур : рег. сб. науч. тр. - Воронеж : УОП РНКЦ «Ренакорд», 2004. - Вып. 3, ч. 1. - С.112-118.

15. Королев, О. П. Основные направления и принципы реструктуризация пищевого комплекса Текст / О. П. Королев // Материалы XLII отчетной научной конференции за 2003 год. - Воронеж : ВГТА, 2004. - Ч. 2. - С. 178-179.

16. Королев, О. П. Динамическая модель первичной адаптации персонала предприятий Текст / О. П. Королев // Актуальные проблемы политической экономии : сб. ст. Всерос. науч.-практ. конф. - Воронеж : ВГУ, 2004. - Ч. IV. - С. 504-506.

17. Королев, О. П., Реструктуризация как инструмент повышения эффективности Текст / О. П. Королев, Г. В. Гостева // Современное предпринимательство: социально-экономическое измерение; под редакцией О. И. Кирикова. - Воронеж : ВГПУ, 2004. - Кн. 6. - С. 181-188.

18. Королев, О. П. Управленческие технологии диверсификации производства Текст / О. П. Королев, Г. В. Гостева // Современное предпринимательство: социально-экономическое измерение; под редакцией О. И. Кирикова.- Воронеж: ВГПУ, 2004. - Кн. 6. - С. 189-194.

19. Королев, О. П. Зависимость адаптации молодых работников пищевых предприятий от уровня подготовки их в вузе Текст / О. П. Королев // Проблемы практической подготовки студентов : материалы II Всерос. науч.-метод. конф. - Воронеж : ВГТА. - 2004. - С. 90-94.

20. Королев, О. П. Основные направления развития пищевого комплекса Липецкой области Текст / О. П. Королев // Актуальные проблемы реструктуризации российских предприятий : сб. материалов IV Всерос. науч.-практ. конф. - Пенза : МНИЦ ПГСХ. - 2004. - С. 170-175.

21. Королев, О. П. Характеристика составляющих человеческого капитала комбинате Текст / О. П. Королев // Энергия XXI век - ежеквартальный научно-практический вестник. - № 1 (63). - Воронеж. - 2007. - С. 135-139.

22. Королев, О. П. Новые подходы к развитию обучающейся организации Текст / О. П. Королев // Энергия XXI век - ежеквартальный научно-практический вестник. - № 4 (62). - Воронеж. - 2006. - С. 93-98.

23. Овчинникова, Т. И. Механизм финансового обеспечения инновационной деятельности предприятий Текст / Т. И. Овчинникова, О. П. Королев, В. Ю. Падалкин, В. И. Штефан // Энергия XXI век - ежеквартальный научно-практический вестник. - № 4 (62). - Воронеж. - 2006. - С. 140-149.

24. Королев, О. П. Инновационное развитие региона Текст / О. П. Королев, В. Ю. Падалкин, В. И. Штефан // Вестник Центра исследований региональной экономики. Серия «Проблемы региональной экономики». - Вып. 15. - Воронеж: ЦИРЭ. - 2006. - С. 65-74.

25. Королев, О. П. Исследование мотивов поступков работников в модели Д. Хикса Текст / О. П. Королев, Т. И. Овчинникова // Вестник Центра исследований региональной экономики. Серия «Проблемы региональной экономики». - Вып. 15. - Воронеж: ЦИРЭ. - 2006. - С. 44-47.

26. Королев, О. П. Экономические методы влияния на подчиненных в теории предельной полезности Текст / О. П. Королев // Вестник Центра исследований региональной экономики. Серия «Проблемы региональной экономики». - Вып. 17. - Воронеж: ЦИРЭ. - 2007. - С. 61-67.

27. Королев, О. П. Структура и роль человеческого капитала в деятельности предприятий Текст / О. П. Королев // Материалы XLV отчетной научной конференции за 2006 год часть 3. - Воронеж : ВГТА. - 2007.

28. Хорев, А. И. К вопросу о понятии «человеческий капитал» Текст / А. И. Хорев, Т. И. Овчинникова, О. П. Королев // Экономика и обеспечение устойчивого развития хозяйственных структур, Межрегиональный сборник научных трудов. - Выпуск 6 (часть 3). - ВГТА. - 2006. - С. 45-49.

29. Королев, О. П. Повышение качества труда Текст / О. П. Королев // Экономика и обеспечение устойчивого развития хозяйственных структур, Межрегиональный сборник научных трудов. - Выпуск 6 (часть 3). - ВГТА. - 2006. - С. 107-109.

30. Овчинникова, Т. И. Особенности социальной политики государства в современных условиях Текст / Т. И. Овчинникова, О. П. Королев // Экономика и обеспечение устойчивого развития хозяйственных структур, Межрегиональный сборник научных трудов. - Выпуск 7 (часть 2). - ВГТА. - 2007. - С. 3-5.

31. Королев, О. П. Активный и пассивный подходы в решении социальных проблем Текст / О. П. Королев // Экономика и обеспечение устойчивого развития хозяйственных структур, Межрегиональный сборник научных трудов. - Выпуск 7 (часть 2). - ВГТА. - 2007. - С. 89-92.

32. Королев, О. П. Согласование целей персонала и организационных изменений Текст / О. П. Королев // Экономика и обеспечение устойчивого развития хозяйственных структур, Межрегиональный сборник научных трудов. - Выпуск 7 (часть 2). - ВГТА. - 2007. - С. 247-250.

Размещено на Allbest.ru