Развитие методологии и механизма управления наукоемкими интегрированными организациями



Рис. 1. Взаимосвязь функционального и процессного управления в интегрированной промышленной организации

В большинстве случаев на российских предприятиях скоординированность действий внутренних подразделений, сбалансированное ресурсное обеспечение и эффективность деятельности всей организации возлагается на функциональные органы управления конкретной организации. При этом менеджмент обеспечивает реализацию особых функций, которые в западной методологии управления объединены в интегральную функцию, получившую название контроллинг.

Рис. 2. Организационная структура предприятия ФГУП НПП «Алмаз» с выделением подразделений выполняющих функции контроллинга

На примере отечественного предприятия ФГУП НПП «Алмаз» можно проследить исходные позиции и предпосылки возникновения такого нового системобразующего элемента промышленной организации как контроллинг. Сложившаяся организационная структуры управления рассматриваемого промышленного предприятия позволяет выделить подразделения, которые выполняют отдельные функции контроллинга (см.: рис. 2).

На схеме приведена нумерация и выделены следующие внутренние подразделения, которые обеспечивают реализацию функций контроллинга На схеме трудно выделить все подразделения, в которых реализуются функции контроллинга из-за принципиальных различий в системе управления на предприятиях России. Поэтому необходимо учитывать, что кроме указанных подразделений функции контроллинга выполняются и другими подразделениями.:

Бюро контроля за исполнением управленческих решений, координационный совет, бухгалтерия (главный бухгалтер), КРУ (контрольно-ревизионное управление), управление стратегического планирования и развития, финансовый отдел. Указанные подразделения во взаимодействии с другими организационными единицами участвуют в формировании центров финансовой ответственности, прибыли и затрат на данном предприятии.

Контроллинг, как планово-контрольный, информационный и координационный механизм поддержки и сопровождения управленческих решений обеспечивает следующую последовательность действий: управленческий учет и контроль - планирование и бюджетирование - информационное обеспечение - анализ отклонений и подготовка данных к принятию управленческих решений - корректировка и координация деятельности подразделений в экономической системе предприятия.

В наукоемкой интегрированной организации контроллинг обеспечивает решение следующих задач:

- обеспечение прозрачности результатов хозяйственной деятельности, финансов, процессов и стратегий, в целях достижения большей эффективности;

- координирование целей и планов научно-производственной деятельности в рамках единого целого и организацию системы внутрифирменной отчетности;

- выстраивание процесса постановки целей, планирования и управления для ориентации сотрудников, принимающих решения в организации;

- обеспечение сбора и учета необходимых данных и информации;

- создание и обслуживание механизма контроллинга организации.

Контроллинг по существу осуществляет сервисную функцию для менеджмента, обеспечивая его информацией необходимой для принятия эффективных управленческих решений. На рис. 3. изображена модель интегрированной промышленной организации, в которой могут быть реализованы выше указанные особенности.

Управление наукоемкими интегрированными промышленными системами на основе многокритериального анализа сложных бизнес-процессов и операций

В диссертации разработана и предложена для практического использования принципиально новая методика многокритериальной оценки сложных бизнес-процессов и операций. Она включает метод иерархической декомпозиции сложной управленческой проблемы, позволяющий оценивать динамику экономических показателей функционирования интегрированных промышленных систем, а также разрабатывать механизм управления объектами с учетом изменений рыночной ситуации. Исследованием установлено, что принятие эффективных управленческих решений по сложным ситуациям развития бизнес-процессов современных промышленных организаций в большинстве случаев заключается в генерации возможных альтернатив, их оценке и выборе лучшей. В этой связи его исполнение является задачей сложной и многокритериальной.

В управлении крупными организациями необходимо использовать как объективные данные, так и субъективные оценки лиц принимающих решения (ЛПР), причем субъективные оценки должны быть формализованы. Формализованной оценкой обычно является балльное значение критерия, то есть признака, по которому производится оценка соответствия условий функционирования системы ее желаемому результату.

Под проблемной ситуацией выбора (ПСВ) понимается сложная ситуация, при которой ЛПР не удовлетворен ею в том виде, как она ему представляется и сомневается в том, какую из управленческих стратегий (форм поведения) ему следует выбрать. Примером может служить проблема реструктурирования организации с целью повышения эффективности ее работы, конкурентного потенциала и прибыльности.

Решение ПСВ предполагает обоснованный выбор одной или более форм поведения ЛПР, обеспечивающих достижение поставленных перед собой целей. Однако, стремление реализовать ту или иную форму поведения для достижения конкретной цели непосредственно связано с интересами (мотивами) человеческой деятельности.

Достижение целей непосредственно связано с множеством критериев их реализации, то есть стандартных индивидуальных признаков в процессе принятия ответственных решений. Следует отметить, что при рассмотрении многокритериальных задач экономического анализа сложных бизнес-процессов и операций одним из наиболее ответственных моментов является выбор способа количественной оценки коэффициентов важности (значимости) критериев.

В процессе построения и исследования ситуации, возникающей при управленческом анализе конкретной ПСВ, необходимо выделять три группы заинтересованных лиц: ЛПР, аналитики и эксперты. Аналитик осуществляет организацию процесса принятия ответственного управленческого решения. Эксперты привлекаются на тех или иных этапах по усмотрению ЛПР или аналитиков.

Рис. 3. Организационная структура наукоемкой интегрированной организации в электронной промышленности

В качестве эксперта выступает специалист (менеджер соответствующего иерархического уровня управления), обладающий специальными профессиональными знаниями.

На первом этапе предлагаемой методики производится иерархическая декомпозиция задачи многокритериальной оценки сложных бизнес-процессов и операций в виде пятиуровнего кортежа:

Здесь F - главная цель (фокус) ПСВ: определение приоритетов рейтинговых оценок результатов деятельности подсистем интегрированной промышленной организации;

А₁,…, А_n - промышленные подсистемы; D₁,…, D_n - основные виды (формы) производственной деятельности; U₁,…,U_б - параметры управления для D₁ (например, определение наиболее конкурентоспособных видов продукции); U_в,…,U_г - параметры управления для D_N; - частные показатели реализации управленческой стратегии U₁ (например, наиболее перспективные рынки сбыта продукции); - реализации управленческой стратегии U_б; - частные показатели реализации управленческой стратегии U_в; - частные показатели реализации управленческой стратегии U_г., n N

Визуальная интерпретация данной иерархической модели при оценке деятельности наукоемкой промышленной организации представлена на рис. 4.

Элементы каждой группы (уровня) находятся под влиянием элементов вышестоящего уровня, которые, оказывают влияние на элементы следующего, нижестоящего уровня и т.д. С математической точки зрения иерархическая модель ПСВ (ИМ ПСВ) и ее свойства могут быть описаны следующим образом: на множестве объектов I = {1,2,…, N} определяется иерархическая структура путем задания оргграфа H = (I,J), JIЧI, который:

– разбивает вершины на непересекающиеся уровни I=U_iЧG_i; G_i?Gj = Ш; i,j=1,…,m;

– (i,j) I означает, что «вес» w_i объекта I непосредственно зависят от "веса" w_j объекта j;

– если (i,j) дуга графа H (т.е. (i,j) J), то объекты I и l находятся на соседних уровнях, то есть найдется такое значение индекса k, что i G_k, j G_k+1;

– веса w_i объекта j G_k+1 определяются через веса вершин множества L_i = {j(I,j) J} G_k+1, в которые ведут дуги из вершины I с помощью феноменологически вводимой зависимости вида ,

iI\G₁, где б_ij - «вес» дуги (i,j). Методика определения коэффициентов б_ij изложена ниже.

Рис. 4. Визуальная интерпретация иерархической модели при оценке научно-производственной (а) и экономической (б) деятельности промышленной организации

На втором этапе предлагаемой методики по результатам первого этапа последовательно определяются весовые коэффициенты (приоритеты) каждого уровня иерархической модели. Получение от руководителя, принимающего решение, информации о сравнительной значимости для него видов производственной деятельности, параметров управления и частных показателей является основным способом оценки интенсивности их взаимодействия. Так, экспертам, которыми в данном случае являлись руководители ведущих подсистем управления НПО «Алмаз» последовательно задавались соответствующие вопросы, выявившие их приоритеты по каждому уровню модели. Большее значение весового коэффициента соответствует большей значимости соответствующего частного показателя.

При попарном сравнении элементов множества Х = {x₁,… x_б} на i-ом уровне ИМ ПСВ формируется числовая матрица относительной значимости для ЛПР.

Количественной мерой степеней упорядоченности ее элементов является вектор их приоритетов (обычно представляющей собой нормализованный главный собственный вектор матрицы).

Алгоритм численного анализа ИМ ПСВ (определение приоритетов элементов множества альтернатив А = {A₁,…, A_k}. Пусть на следующем (i+1)-м уровне ИМ определено конечное множество элементов в виде их количественного или текстового описания ѕ = {y₁,…,y_в} Будем считать известным вектор приоритетов i-го, вышестоящего уровня q_х = (q_х1,…, q_хб)^t (…)^t - операция транспонирования). На первом (i =1) уровнe модели х₁ = F и q_x = q_x1 =1. Необходимо определить вектор приоритетов элементов (i+1)-го уровня q_y = q_y1,…, q_yв)^t при их сравнении со всеми элементами x₁,…,x_б вышестоящего i-того уровня (i =1,…, N). Формируем последовательность матриц парных сравнений относительной значимости элементов с точки зрения ЛПР:



Вектор - столбцы приоритетов оценок q₁,…, q_б образуют матрицу Q = (q₁,…, q_б) размерностью(вЧб). Итерационный алгоритм численного анализа ИМ ПСВ начинает работать с ее второго уровня (i= 2), определяя вектор приоритетов основных мотивов деятельности ЛПР, и т.д. На заключительном этапе (М = 5) получаем окончательно искомый вектор приоритетов q(А) = (q₁,… ,q_ij), представляющий собой нелинейный синтез информации со всех предыдущих уровней модели. С математической точки зрения выражение приоритета j-того элемента (ј = 1,…, б), при i-ом уровне ИМ представляет собой ковариантный гипертензор. Поэтому вектор q(А) представляет собой сложную математическую структуру, являясь нелинейной комбинацией ковариантных гипертензоров приоритетов всех элементов модели.

Практическое рассмотрение многокритериальных управленческих проблем невозможно без привлечения в том или ином виде экспертной информации, способствующей ЛПР реализовать обоснованное решение. В общем случае оценки степеней значимости (важности) элементов модели у ЛПР могут не совпадать с предпочтениями экспертов. Однако их суждения помогают ЛПР критически осмыслить различные точки зрения, уточнить и скорректировать свою систему предпочтений, уменьшая тем самым возможность принятия управленческих решений, неадекватных сложившейся ситуации.

Если в результате опроса экспертной группы, состоящей из s?2 членов, получены значения элементов векторов приоритетов q_i(A) = (q_i1,…, q_ij), то q_? - найденный приоритет j-того элемента (j=1,…,k) с точки зрения i-го эксперта (i=1,…,s). Тогда средней оценкой j-того элемента является

,

степень согласованности экспертных оценок для j-того элемента Q_? можно определить по формуле:

Она считается хорошей, если все х_j<0,2, и удовлетворительной, если все х_j <0,3. Для выявления противоречий в суждениях экспертной группы наиболее удаленные от среднего значения Bj элементы проверяют следующим образом. Если проверяемая оценка q_? превосходит Bj, то с использованием таблиц распределения Стьюдента находим вероятность

Оценка p_ij эксперта считается противоречивой, если полученное значение r меньше пороговой величины, выбираемой обычно из диапазона (0,05,…, 0,1). Если q_ij < В_j, то вероятность r определяется по формуле:

Автор считает возможным использование предлагаемого здесь метода многокритериального анализа сложных бизнес-процессов и операций в следующих управленческих ситуациях:

• Определение приоритетов деятельности наукоемкой промышленной организации на основе выбранной стратегии развития.

• Многофакторная оценка методов управления наукоемкой промышленной организацией с целью создания необходимого конкурентного потенциала.

• Анализ инновационных проектов с учетом комплексного действия факторов предпринимательского риска (научно-производственных, коммерческих, финансовых и т.д.).

• Прогнозирование результатов принимаемых руководством наукоемкой интегрированной организации управленческих решений, т.е. ее рыночного положения организации в будущем.

Идеи лежащие в основе данной методики, базируются на управленческом анализе наиболее важных критериев управления сложными бизнес-процессами, протекающими в наукоемких промышленных предприятиях могут быть использованы при формировании крупных интегрированных организаций. В этом случае проблемные ситуации выбора трансформируются в управленческие задачи на принципиально новом уровне. Использование информационных технологий в сочетании с встроенной службой контроллинга позволяет существенно снизить издержки на принятие управленческих решений в наукоемких интегрированных организациях.

Одним из преимуществ создания наукоемкой интегрированной организации в электронной промышленности является укрепление устойчивости связей между отдельными входящими в нее элементами, что позволяет снизить издержки, связанные со стратегическими направлениями ее развития. В таблице № 2 на примере трех из n-множества предприятий, входящих в состав промышленного холдинга показаны возможности аккумуляции добавленной стоимости по комплексу важнейших направлений развития субъектов наукоемкой интегрированной организации в электронной промышленности.

Таблица 2

Аккумуляция добавленной стоимости по комплексу важнейших направлений развития субъектов наукоемкой интегрированной организации в электронной промышленности

Показатели	Ед. изм.	ФГУП «Электрон»	ФГУП «Кварц»	ФГУП «Алмаз»	n-группа предприятий, входящих в состав интегрированной организации (холдинга)
		Год	Год	Год	Год
		2006	2008	2010	2006	2008	2010	2006	2008	2010	2006	2008	2010
Индивидуальные экономические показатели деятельности промышленных предприятий в соответствии с программой развития
Объем товарной продукции	млн. руб.	54,7	62,7	69,5	109,4	125,5	139,1	380,0	469,4	583,3
Рентабельность общая	%	5,4	5,5	5,8	5,4	5,5	5,8	8,0	11,0	15,0
Прибыль балансовая	млн. руб.	3,9	4,6	5,4	7,8	9,2	10,7	30,4	51,6	87,5
Прибыль после налогообложения	млн. руб.	2,9	3,5	4,1	5,9	6,9	8,1	21,28	36,1	61,2
Отчисления из прибыли (дивиденды)	млн. руб.	0,3	0,3	0,4	0,5	0,6	0,7	0	1,8	3,0
Прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия	млн. руб.	2,7	3,1	3,7	5,4	6,3	7,4	21,28	34,3	58,2
Начисленная амортизация	млн. руб.	1,6	1,7	1,7	3,2	3,4	3,4	10,4	15,1	20,3
Всего собственных средств	млн. руб.	4,3	4,8	5,4	8,6	9,7	10,8	31,68	49,4	78,5
Проект аккумулирования средств развития интегрированной промышленной организации (холдинга)
Средства на реализацию программы развития	млн. руб.	4,3	4,7	5,5	8,5	9,4	10,5	49,68	99,4	113,6
Затраты на реализацию проекта реконструкции производства	млн. руб.	0,9	1,0	1,1	1,8	2,0	2,2	28,0	60,0	42,12
Затраты на восстановление и поддержание зданий и сооружений	млн. руб.	0,5	0,5	0,6	0,9	0,9	1,2	3,97	6,18	9,83
Затраты на пополнение оборотных средств	млн. руб.	1,0	1,1	1,1	2,0	2,1	2,2	0	5,0	5,0
Затраты на внедрение информационных технологий	млн. руб.	0,05	0,05	0,1	0,1	0,1	0,2	1,4	8,6	3,8
Затраты на программу "Качества"	млн. руб.	0,1	0,1	0,2	0,2	0,3	0,3	0,38	0,22	0,15
Затраты на программу "Безопасность"	млн. руб.	0,1	0,1	0,2	0,2	0,3	0,3	0,8	1,4	0,7
Затраты на программу "Управление персоналом"	млн. руб.	0,05	0,05	0,1	0,1	0,1	0,2	0,5	0,7	1,0
Затраты на реализацию социальных программ	млн. руб.	0,3	0,3	0,4	0,5	0,6	0,7	1,6	3,3	8,0
Затраты на инновации	млн. руб.	1,2	1,3	1,5	2,5	2,6	2,9	0	12,0	40,0
Прочие затраты	млн. руб.	0,1	0,2	0,3	0,2	0,4	0,5	0	2,0	3,0

Часть финансовых ресурсов используется для целей развития всей интегрированной организации. При этом достигается двойной эффект: во-первых, эффект снижения затрат по реализации программ реконструкции, качества, инноваций, развития персонала, безопасности и др., во-вторых, синергетический эффект в разработке новейших видов продукции, имеющих стратегическое значение. Автор полагает, что возможность получения экономических преимуществ в результате функционирования наукоемкой интегрированной организации не снимает ряда серьезных проблем. К ним относятся: возникновение противоречий между субъектами промышленного холдинга по вопросам самостоятельного расходования денежных средств на научные и опытно-конструкторские работы, усложнение межсубъектных связей интегрированной организации, затрудняющее принятие управленческих решений, рассогласование стратегических целей промышленного холдинга с бюджетированием отдельных предприятий интегрированной организации.

Возможным решением указанных проблем является внедрение усовершенствованной системы сбалансированных показателей, которая активно применяется в западных интегрированных организациях. Традиционная система показателей, используемая российским менеджментом для оценки экономического положения предприятий ориентирована на краткосрочный период, годовой бюджет и не учитывает стратегию организации. Основные компоненты данной системы включают следующие объекты оценки: стратегические возможности и ограничения, финансовое состояние, корпоративные факторы управления, добавленная стоимость, эффективность бизнес-процессов.

Методология применения усовершенствованной системы сбалансированных показателей позволяет учитывать особенности интеграции российских предприятий в крупные промышленные холдинги. Методология базируется на жестком распределении ответственности за отдельные компоненты усовершенствованной системы сбалансированных показателей. Координирующим органом в использовании сбалансированных показателей может стать служба контроллинга промышленного холдинга. Ответственность за отдельные компоненты усовершенствованной системы сбалансированных показателей может распределяться следующим образом:

- стратегические возможности и ограничения (совет директоров холдинга);

- корпоративные факторы управления (руководитель департамента по развитию);

- финансовое состояние и добавленная стоимость (финансовый директор);

- эффективность бизнес-процессов (исполнительный директор).

В границах своей ответственности каждый руководитель интегрированной организации определяет выбор стандарта, организует контроль за компонентами системы сбалансированных показателей.

Технологии реализации проектного подхода в развитии механизма управления интегрированными промышленными организациями

Базовым компонентом проектного подхода в развитии механизма управления интегрированными организациями методика организационного проектирования системы управления. Предложенная автором методика включает в себя все этапы организационного проектирования для крупных компаний - от структурированной диагностики предприятия до измерения эффективности и разработки механизма ее непрерывного развития. Методика, является прикладной частью методологии управления интегрированными промышленными организациями и предполагает разработку и применение инструментально-технологических средств управления бизнес-процессами.

В основу предложенной методики проектного подхода положена концепция управления организационными изменениями, позволяющая по-новому подойти к вопросам разработки и реализации стратегии, процессов и подсистем крупных промышленных предприятий. Особое внимание уделено проектированию инструментов оценки эффективности и совершенствованию системы управления.

Модель организационного проектирования систем управления крупными компаниями включает четыре основных этапа проектирования системы управления (рис.5).

Рис. 5. Проектный подход в развитии механизма управления промышленными организациями

В основе представленной модели лежит не традиционный «рациональный» подход к управлению, свойственный большинству крупных организаций, а постоянные структурно-функциональные изменения.

В настоящее время в российской корпоративной практике наиболее распространенной является организационная форма, которую можно назвать принудительной вертикальной интеграцией. Данный вид организационного построения обеспечивает эффективность за счет глубокой специализации и стандартизации, унифицирует процессы в производстве и управлении (инструкции), их темп и ритм (графики, планы), потребление ресурсов (нормы, лимиты), а также поведение работников (организационные регламенты, политики). Следует отметить, что исполнители в крупной компании, осуществляющие производство или продажи на операционном уровне, отстранены от участия в разработке этих стандартов. Вся регламентная база создается в крупных организациях специалистами соответствующих функциональных служб центрального офиса или штаб-квартиры.

Благодаря жесткому административному механизму в экономике России функционируют огромные вертикально-интегрированные промышленные системы в стратегически значимых сферах производства. Это, с одной стороны, мобилизует аккумуляцию необходимых материальных и финансовых ресурсов для решения задач национального масштаба, но с другой стороны, связывает условия роста эффективности производства ограничением горизонтальных и межнациональных связей кооперации и глобальной интеграции.

Перспективным подходом к управлению наукоемкими интегрированными организациями является менеджмент качества, построенный на системе международных стандартов. В современных глобальных изменениях мирохозяйственных связей данный подход является перспективным стилем управления для крупных организаций в оборонно-промышленной комплексе.

Основой управленческой системы становится непрерывное совершенствование всех типов производственных и организационно-управленческих процессов. Соответственно, базовым в моделировании организационной деятельности становится процессный подход, позволяющий с единых методологических позиций проектировать, анализировать и осуществлять поиск резервов повышения качества и эффективности процессов различной природы. Под качеством в данном случае автор понимают степень гармонизации организационных и бизнес-процессов, соответствия их выходов требованиям «внутренних» и «внешних» потребителей, общесистемным целям. Полное использование резервов повышения качества и эффективности возможно только в том случае, если система интеграционных механизмов стимулирует коллективные действия, обеспечивает мобилизацию интеллектуального потенциала работников, реализующих процессы. Для этого в крупных организациях, использующих подобный стиль управления, создается система организационных правил и стандартов, стимулирующих приверженность работников корпоративным целям, взаимодействие в команде и единую корпоративную культуру.

Возникающий в результате использования указанных принципов и методов управления новый тип организации не отказывается от такого мощного средства обеспечения эффективности, как стандартизация. Но в отличие от ортодоксальной механистической бюрократии в системах, построенных на принципах качества, стандарты, как правило, не спускаются сверху, а разрабатываются теми, кто их затем использует. Стандарты, таким образом, становятся средством «инкорпорирования», превращая в специфический тип корпоративного актива знаний, генерируемых в ходе реализации производства и управления.

Управление изменениями ориентировано на процесс постоянных улучшений, стало альтернативой управления, ориентированного на результат.

По мнению автора, основы управления изменениями необходимо развивать во всех крупных наукоемких организациях, ориентированных на международный рынок и глобальную конкуренцию. За этим типом управления будущее, поэтому уже сейчас при проектировании системы управления организацией необходимо закладывать основы глобальных изменений.

Основные параметры стратегии непрерывных изменений применительно к построению методики организационного проектирования систем управления наукоемких промышленных предприятий можно сформулировать следующим образом.

Организация длительного системного процесса, затрагивающего всю организацию и интересы всех агентов наукоемкой интегрированной организации.

Скорость осуществления изменений, обеспечивающая согласование интересов участников интегрированной организации с учетом фактора времени.

Использование в осуществлении функций планирования и учета интегрированной организации такого управленческого инструмента, как контроллинг (оперативный и стратегический).

Повышение качества управления должно стать непрерывным процессом.

Организация эффективной коммуникации с потребителями и пользователями продукции как за пределами предприятия, так и внутри нее (ключевым критерием оценки для эффективности системы управления должно стать мнение ее менеджеров и сотрудников).

Мониторинг достижений конкурентов для сравнения относительной эффективности системы.

Привлечение внешних контрагентов к участию в политике качества компании. Это касается и внешних и внутренних поставщиков ресурсов и услуг.

Учитывая, что формирование интегрированной организации предполагает объединение в единую систему разнообразных по функциональным особенностям, организационной структуре, формам хозяйственной деятельности подсистем необходимо решить целый ряд проблем, связанных с интеграцией, которые автор представил в таблице № 3

Наиболее трудоемким для крупной организации, является этап внедрения проекта, т.к. большие компании, как правило, состоят из нескольких подразделений, часто с широкой географией и большим количеством управленческих уровней, поэтому внедрение является самым сложным и продолжительным этапом проектирования для крупных компаний.

При этом необходимо учитывать, что оценка времени на внедрение проекта захватывает только базовую часть проекта с промежуточной оценкой результатов, т. к. методика организационного проектирования систем управления крупных компаний опирается на непрерывность развития и постоянные улучшения, то внедрение проекта плавно перетекает в процесс дальнейшего развития и совершенствования, который не имеет ограничения по времени. Ключевой фактор успеха - система контроллинга эффективности внедрения, которая начинает разрабатываться уже на стадии формирования рабочего проекта и подготовки бизнес-плана, но старт функционирования происходит только после определенного времени после начала проекта на стадии внедрения.

Таблица 3

Проблемы наукоемкой интегрированной организации

Суть проблемы	Описание содержания проблемы
Совершенствование механизма управления наукоемкой интегрированной организацией	Создание условий для согласованного управления организационно-экономическими и инновационными процессами, научными исследованиями и проектированием. Оптимизация решений по интегрированной системе в целом.
Дезинтеграция объекта	Разделение объекта на части, позволяющее осуществить эффективную деятельность в связи с изменением стратегии организации или влиянием внешних факторов
Межуровневая и внутриуровневая интеграция	Установление рациональных способов взаимосвязи и взаимодействия частей одного иерархического уровня и различных уровней управления
Совместимость	Разработка совместимых средств технического, организационно-экономического и информационного обеспечения интегрированных организаций
Повышение эффективности наукоемкой организации	Повышение эффективности интегрированной организации по сравнению с суммарной эффективностью автономно функционирующих объектов
Адаптивность	Возможность перехода к эффективному функционированию в условиях меняющихся научных целей и инновационных ресурсов
Согласование компонентов интегрированной организации	Выбор согласованных параметров точности, достоверности данных, производительности и надежности компонентов интегрированной организации
Координация и управление частями интегрированной организации	Организация управления обменом и распределением интеллектуальных ресурсов. Согласование целей и критериев функционирования локальных компонентов

Таким образом, методика организационного проектирования систем управления наукоемкими интегрированными организациями охватывает все стадии развития системы управления от диагностики до механизма повышения эффективности внедренной системы. При этом предлагаемая методика учитывает основные особенности крупных организаций, такие как управление важнейшими бизнес-процессами деятельности хозяйствующих субъектов, необходимость повышения их конкурентоспособности, формирование единой и сильной корпоративной культуры, построенной на адаптированных к мировой экономической системе стандартах качества управления, масштаб и ответственность бизнеса, широкая география и необходимость принятия управленческих решений на многокритериальной основе, высокий уровень внутренней бюрократии и инертность системы и т.д. Способность использовать подобные особенности при проектировании интегрированных организаций позволяет добиться при применении организационно-функционального проектирования систем управления крупными компаниями большей эффективности применительно к интегрированным наукоемким организациям по сравнению с существующими подходами.

Тенденции и особенности развития механизма управления интегрированными промышленными организациями

В управлении наукоемкими интегрированными организациями в электронной промышленности происходит организационное разделение функций владения активами, управления активами и собственно производственной деятельности.

Функция владения активами осуществляется государством. Через своих агентов оно определяет состав активов организации, вопросы взаимодействия с международными институтами, определяет уровень заимствований наукоемкой интегрированной организации, получает экономическую отдачу от владения активами.

Управление активами в зависимости от стадии интеграционных преобразований выполняют либо специально созданные "управляющие компании", либо дочерние структуры. Собственники активов владеют базой активов и предоставляют капитал, требующийся для ее развития и поддержания в рабочем состоянии.

Управляющие активами решают в рамках контракта с собственником активов, какую работу по поддержанию в рабочем состоянии, замене и модернизации следует осуществить, чтобы обеспечить обслуживание активов на необходимом уровне и по самой низкой из возможных цен в течение их срока службы.

Поставщики услуг осуществляют работу по поддержанию в рабочем состоянии, замене и модернизации активов от имени и по поручению собственника активов и а также предоставляют услуги по управлению проектами, проводят закупки и координацию всего, что требуется для выполнения конкретной работы.

Перечисленные функции требуют совершенно разных навыков: владение активами - привлечение и управление капиталом; управление активами - принятие важных технических и коммерческих решений (знание, какая работа должна быть выполнена для достижения определенного стандарта по конкретной стоимости); поставка услуг - обеспечение хорошей работы кадров по поддержанию в рабочем состоянии, операционной деятельности и т.п. При подобной логике разделения организация, владеющая активами, легко осуществляет приемлемую конфигурацию собственности и минимизацию издержек, связанных с управлением наукоемкой интегрированной организацией.

Под влиянием подобной трансформации по уровням меняется и традиционная роль "единого" корпоративного центра.

При анализе особенностей организации интегрированных организаций следует, прежде всего, четко видеть различия, проистекающие из их "происхождения".

В таблице 4 обобщены основные формы организационно-экономической интеграции по таким классификационным признакам, как уровень охвата интеграцией, направленность интеграционных связей, организационная структура и правовая форма. Представленная классификация дает возможность проследить при анализе формирования интегрированной организации, какие элементы организационных и экономических форм преобладают в конкретном случае. Это, в свою очередь, позволяет сфокусировать внимание высшего менеджмента на наиболее проблемных зонах развития интегрированной организации.

Таблица 4

Классификация форм организационно-экономической интеграции

Классификационные признаки	Формы организационно-экономической интеграции
Уровень	Глобальная, интернациональная, национальная, территориальная, региональная, отраслевая, корпоративная
Направленность связей	Вертикальная, горизонтальная, связанная, смешанная, гибридная
Организационная структура	Функциональная, дивизиональная, комбинированная, матричная, сетевая
Правовая форма	Государственная, акционерная, с участием иностранного капитала

Организации, построенные на основе приватизированных активов, независимо от их отраслевой принадлежности и размера, приходится решать главную задачу структуризации - превращение из объединения подразделений (существовавших заводов и иных производственных и сбытовых объектов) в объединение бизнес-единиц. В вертикально-интегрированных корпорациях сырьевой направленности данная структуризация сопровождается превращением ранее самостоятельных производств - "центров прибыли" в "центры издержек", зачастую с полной потерей стратегической и операционной самостоятельности. В этих условиях объективно повышается операционная роль корпоративного центра, который берет на себя сбыт конечной продукции, управленческий и финансовый учет, а также организацию производственных связей, т.е. оперативное планирование взаимных поставок.

В электронной промышленности, создание бизнес-единиц означало дробление единых предприятий на группы все более автономных подразделений, становившихся центрами прибыли. При этом часть бизнес-единиц переводится в ранг дочерних (зависимых) обществ. Так же происходит избавление крупных предприятий от вспомогательных производств и непрофильных активов - они преобразуются в автономные подразделения, которые осуществляют самостоятельную научно-производственную и коммерческую деятельность.

Особенностью развития российской экономики является формирование наукоемких интегрированных структур в оборонно-промышленном комплексе. Основной интеграционной формой является крупный промышленный холдинг, экономическая эффективность которого в выпуске продукции военно-гражданского назначения обеспечивается жесткими вертикальными связями входящих в него субъектов. Реализация стратегии военно-гражданской интеграции, несмотря на сложность организационной формы, обеспечивает универсализацию технологий двойного назначения посредством размораживания и последующего активного использования научно-производственного потенциала оборонных предприятий. Автор полагает, что в системе оборонно-промышленной интеграции будет происходить трансформация организационно-экономических связей между предприятиями с постепенным изменением вектора вертикальной интеграции в сторону смешанных и горизонтальных связей. Это позволит, с одной стороны, сохранить и развивать действующий оборонно-промышленный комплекс как бизнес, а с другой - направить поток интеллектуальных ресурсов в сферу производства гражданской продукции.

Основные публикации автора

Статьи в изданиях, рекомендованных ВАК РФ

1. Бушуев Н.А. Эволюция научных подходов об управлении интегрированными промышленными организациями // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. 2005. № 11. 0,5 п.л.

2. Бушуев Н.А., Уманский Р.Ю. Совершенствование управления бизнес-процессами промышленного предприятия // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. 2005. № 10. 0,5 п.л. (в т.ч. 0,25 авт).

3. Бушуев Н.А. Особенности реорганизации государственных унитарных предприятий с целью повышения их экономической эффективности /Вестник Саратовского государственного технического университета. 2006. № 2 (13). 0,6 п.л.

4. Бушуев Н.А. Интегрированные организации: эффективность и устойчивость функционирования. Вестник Нижегородского университета им. Н.А.Лобачевского. Серия Экономика и финансы. Выпуск 2 (9). - Нижний Новгород. Изд-во ННГУ. 2006. С.68-72. 0,5 п.л.

5. Бушуев Н.А. Стоимость как критерий эффективного управления структурными преобразованиями промышленной организации /Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. 2007. №16 (2) 0,7 п.л.

6. Суркова Е.С., Бушуев Н.А. Прибыль в контексте эффективности деятельности промышленного предприятия // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. 2007. № 16 (2) 0,6 п.л. (в т.ч. 0,3 авт.)

7. Бушуев Н.А., Кузнецов В.В. Многокритериальный управленческий анализ сложных бизнес-процессов и операций // Вестник Самарского государственного экономического университета. 2007, № 1. 0,5 п.л. (в т.ч. 0,25 авт.)

8. Бушуев Н.А., Бугаев А.Е. Особенности управления крупной промышленной организацией в условиях структурных преобразований // Вестник Самарского государственного экономического университета. 2007. № 2. 0,75 (в т.ч. 0,35 авт.)

9. Бушуев Н.А. Промышленный бизнес: интеграционные процессы // Вестник Самарского государственного экономического университета. 2007. № 3. 0,65 п.л.

Монографии по теме диссертационного исследования

10. Бушуев Н.А. Организационно-экономический механизм реструктуризации промышленных корпораций. Саратов: Издательство СГСЭУ. 2004. 11,5 п.л.

11. Бушуев Н.А., Сегаль Е.М. Учет процессов реорганизации предприятий /Саратов: издательство Саратовского государственного социально-экономического университета. 2005. 5,1 п.л.

12. Бушуев Н.А. Управление бизнес-процессами в интегрированных промышленных организациях - Саратов: Издательство СГСЭУ, 2006. 12,5 п.л.

13. Бушуев Н.А. Интегрированные промышленные организации: структурные изменения и развитие - Саратов: Издательство СГСЭУ. 2006. 9,5 п.л.

14. Бушуев Н.А. Интегрированные организации: теория и методология управления - Саратов: Издательство СГСЭУ. 2007. 8,5 п.л.

Публикации в других изданиях

15. Бушуев Н.А. Современные тенденции развития вакуумной широкополосной СВЧ-электроники /Новые технологии в радиоэлектронике и системах управления. Научно-практическая конференция Саратов. 22-25 сентября 2003 года. Саратов: издательство Саратовского университета. 0,3 п.л.

16. Бушуев Н.А. Конкурентоспособность ЭВП СВЧ и радиоэлектронных устройств на их основе /Петербургский журнал электроники. 2004. № 3-4. 0,3 п.л.

17. Мурашев Е.П., Бушуев Н.А., Долгий В.И. Промышленная динамика государственных микроэкономических систем /Экономика, экология и общество России в 21-м столетии. Труды 6-й Международной научно-практической конференции. Санкт-Петербург. 18-20 мая 2004 г. Санкт-Петербург: издательство «Нестор». 2004. 0,1 п.л.

18. Бушуев Н.А., Долгий В.И. Превентивная реструктуризация стратегических предприятий /Практика антикризисного управления и методические вопросы подготовки специалистов в современных российских условиях. Научно-практическая конференция. Сборник научных статей и тезисов. Москва. 2005г. - Москва: издательство МЭСИ. 2005. 0,1 п.л.

19. Бушуев Н.А. Управление интегрированной промышленной организацией на основе концепции контроллинга /Управление современной организацией. Сборник научных трудов/ Саратов: СГСЭУ, 2006. 1,0 п.л.

20. Бушуев Н.А., Долгий В.И., Еремеев М.А. Оценка персонала: Учебное пособие. - Саратов: Издательство Саратовского государственного социально-экономического университета, 2006. 9,3 п.л. (в т.ч. 3,1 авт.).

21. Бушуев Н.А., Махметова А.Е. Проблемы развития промышленного комплекса региональной экономики / Индустриально-инновационное развитие экономики: состояние проблемы, перспективы. Материалы международной научно-практической конференции. Уральск. Западно-Казахстанский государственный университет им. М.Утемисова. 2006. 0,2 п.л.

22. Бушуев Н.А., Гвоздюк В.И., Долгий В.И. Изменения промышленной политики в региональном секторе экономики / Экономика, экология и общество России в 21-м столетии. Труды 8-й международной научно-практической конференции. СПб.: Изд-во Политехн.ун-та. 2006. 0,25 п.л.

23. Бушуев Н.А. Показатель стоимости предприятия в процессе структурных преобразований / Тенденции развития современных организаций: экономика и управление. Саратов: Издательство Саратовского государственного социально-экономического университета, 2007. 0,9 п.л.

24. Бушуев Н.А. Совершенствование механизма управления промышленной бизнес-системой в оборонном секторе экономики / Управление социально-экономическими процессами в контексте развития современного общества: материалы 1-й Всероссийской научно-практической конференции. Саратов: СГСЭУ, 2007. 0,6 п.л.

25. Бушуев Н.А. Управление реорганизацией промышленных предприятий / Экономика и управление в современных условиях. Материалы всероссийской научно-практической конференции. СИБУП. Красноярск. 2006. 0,1 п.л.

26. Бушуев Н.А. Механизм реализации сделок по слиянию и поглощению российских корпораций /Экономика и менеджмент: настоящее и будущее. Сборник научных трудов. Саратов: СГСЭУ. 2006. 0,55 п.л.

27. Бушуев Н.А. Теория интегрированных организационных форм / Проблемы развития корпоративной экономики. Саратов: Издат. центр Наука. 2007. 0,9 п.л.

28. Бушуев Н.А. Структурные преобразования промышленных организаций как инструмент их развития / Методологические проблемы совершенствования управления на промышленных предприятиях. Саратов: СГСЭУ, 2007. 1,1 п.л.

29. Бушуев Н.А. Эффективность реорганизации промышленного предприятия / Экономическая теория, прикладная экономика и хозяйственная практика: проблемы эффективного взаимодействия. Материалы Всероссийской научно-практической конференции. Ярославль. Ярославский государственный университет им. П.Г.Демидова 25 октября 2006 г. 0,2 п.л.

30. Бушуев Н.А. Использование метода многокритериального анализа бизнес-процессов / Актуальные проблемы экономического и социального развития производственной сферы. Материалы IV Международной научно-теоретической конференции. Донецкий национальный технический университет Донецк. 2007. 0,2 п.л.

Размещено на Allbest.Ru

...