Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

	49

Министерство образования и науки российской федерации

федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ НЕФТИ И ГАЗА (национальный исследовательский университет)

ИМЕНИ И. М. ГУБКИНА»

Международная школа бизнеса

АТТЕСТАЦИОННАЯ РАБОТА

на тему «Реализация ресурсно-инновационной стратегии развития нефтегазового комплекса на примере разработки и обустройства месторождений в НАО».

Пояснительная записка

Руководитель работы

к.э.н., доцент Штопаков И.Е.

Слушатель гр. «МВА 26-15»

Попов А.А.

Москва, 2017



Федеральное государственное бюджетное образовательное

учреждение высшего образования

«Российский государственный университет нефти и газа (НИУ)

имени И.М. Губкина»

МЕЖДУНАРОДНАЯ ШКОЛА БИЗНЕСА

ЗАДАНИЕ

к аттестационной работе

Слушатель: Попов Андрей Алексеевич

Тема аттестационной работы: «Реализация ресурсно-инновационной стратегии развития нефтегазового комплекса на примере разработки и обустройства месторождений в НАО».

Руководитель аттестационной работы: к.э.н., доцент Штопаков И.Е.

Тема аттестационной работы и руководитель утверждены

приказом № _________ от «______» ________________ 20__г.

Задание принял к исполнению «___»_________________20__г.

_________________________

(подпись слушателя)

1. Содержание задания по профилирующему разделу работы

2. Перечень демонстрационного материала Презентация в формате Power Point

Подпись руководителя:_______________________________________



АННОТАЦИЯ

Целью аттестационной работы является оценка применения ресурсно-инновационной стратегии развития нефтегазового комплекса на примере разработки и обустройства месторождений в НАО в условиях усиливающейся конкуренции и снижения цен на энергоносители на мировом энергетическом рынке. В работе представлены основы и принципы инновационной стратегии развития, а также, проектного управления, которые позволят достаточно эффективно принимать инвестиционные решения с учетом существующих рисков и неопределенностей. В рамках этого процесса особое внимание уделяется проработке вопросов управления рисками, контроля соблюдения сроков и стоимости и проведению тщательной экспертизы проекта.

На примере обустройства нескольких месторождений в Ненецком Автономном Округе описана возможность применения ресурсно-инновационной стратегии развития.

Пояснительная записка состоит из 84 страниц, 21 рисунка и 16 таблиц.



ОГЛАВЛЕНИЕ

инновационный стратегия нефтегазовый месторождение

ВВЕДЕНИЕ

1. СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ И РОСТА КОМПАНИИ

1.1 Сущность и содержание стратегии

1.2 Задачи стратегического менеджмента

1.3 Основные виды стратегий

1.3.1 Наступательная стратегия

1.3.2 Оборонительная стратегия

1.3.3 Стратегия имитации

1.3.4 Стратегия зависимости

1.3.5 Стратегия ниши

2. ИННОВАЦИИ-УСЛОВИЕ УСПЕХА КОМПАНИИ В БУДУЩЕМ

2.1 Реализация инновационных стратегий и их корректировка

2.2 «Актив будущего»

2.3 Цифровизация-неизбежная реальность

2.4 Интеллектуальная скважина

2.5 Интеллектуальное месторождение

2.6 Ожидаемые результаты

3. ПРОЕКТНОЕ УПРАВЛЕНИЕ-ИНСТРУМЕНТ РЕАЛИЗАЦИИ

ИННОВАЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ

3.1 Подходы к проектному управлению в России и за рубежом

3.2 Методы решения задач повышения эффективности

3.3 Перспективы развития управления проектами

3.4 Этапы реализации инвестиционных проектов

3.5 Основные процессы управления проектами

3.5.1 Управление содержанием

3.5.2 Управление сроками

3.5.3 Управление стоимостью

3.5.4 Управление рисками

3.5.5 Управление снабжением

3.5.6 Управление кадрами

3.5.7 Управление качеством

3.5.8 Управление коммуникациями

3.5.9 Управление ПБТОС

3.5.10 Управление изменениями

4. РЕАЛИЗАЦИЯ ИННОВАЦИОННОГО ПРОЕКТА НА ПРИМЕРЕ

ДВУХ МЕСТОРОЖДЕНИЙ В НАО

4.1 Общая характеристика

4.1.1 Цели и задачи проекта

4.1.2 Краткое описание района расположения

4.1.3 Логистика

4.2 Анализ заинтересованных сторон

4.3 Анализ возможных проблем проекта

4.4 Организационное обеспечение проектом

4.5 Функциональные области

4.5.1 Управление проектированием (инжиниринг)

4.5.2 Управление закупками, материалами

4.5.3 Управление строительством

4.5.4 Управление пусконаладочными работами

4.5.5 Финансирование проекта. Оценка стоимости

4.5.6 Управление контроля и отчетности

4.5.7 Управление рисками

4.5.8 Контроль качества при бурении скважин

4.5.9 Входной и выходной контроль оборудования и материалов

4.5.10 Контроль качества при строительстве объектов

4.5.11 Авторский надзор

4.5.12 Промышленная безопасность, ОТ и ОС

4.5.13 Экологические и социальные аспекты

4.5.14 Охрана труда и здоровья

4.5.15 Управление чрезвычайными ситуациями

4.5.16 Управление изменениями

4.6 Обустройство месторождений

4.7 Концепция эксплуатации месторождения

4.8 Сравнительный анализ экономической эффективности вариантов

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

БИБЛИОГРАФИЯ



ВВЕДЕНИЕ

Нефтегазовый комплекс России играет важную роль в мировой энергетической безопасности, обеспечивая 13,1% мирового производства нефти и 17,9% добычи газа. Доля нефти и газа в структуре производства первичных энергоресурсов России превышает 80%. Доходы от экспорта углеводородов используются для финансирования развития других отраслей России, инфраструктурных проектов.

На сегодняшний день ситуацию на рынке нефти определяют новые фундаментальные факторы, изменившие механизм регулирования баланса спроса и предложения:

- изменения объемов добычи сланцевой нефти в США в зависимости от ценовой конъюнктуры;

- масштабы вовлечения в разработку нетрадиционных запасов в остальном мире;

- темпы экономического развития стран -- глобальных потребителей углеводородов;

- рыночные перспективы альтернативной энергетики.

Учитывая, с какой скоростью в наше время появляются новые технологические возможности, ждать прежних комфортных условий существования нефтяникам не приходится. Нефтяной бизнес становится более конкурентным, более жестким. К геологическим и техническим рискам, прибавились новые -- конъюнктурные, ценовые.

Потребление углеводородов, в первую очередь нефти и газа, лежит в основе мировой экономики. На спад цен на нефть в 2014-2015 гг. в основном повлияло как перепроизводство, так и спекуляции крупных финансовых институтов. В то же время мировой спрос на нефть и нефтепродукты не снижается. Это создает условия для восстановления баланса спроса и предложения и, как следствие, цен на нефть и газ.

В 2014-2016 г.г. мировой рынок нефти продолжал находиться под давлением. Цены на нефть марки Brent снижались с 100 долл. США за баррель до 37 долл. США за баррель, но затем выросли до 56 долл. США за баррель. Причины сохранения низких цен на рынках углеводородов в 2016 г:

- Рост добычи нефти странами ОПЕК;

- Устойчивость добычи нефти вне ОПЕК;

- Риски замедления экономик Азии и мира;

- Опасения дефицита хранилищ нефти.

Рис. 1. Динамика изменения стоимости 1 барр. нефти марки Brent, USD.

Нацеленность на оптимизацию всех бизнес - процессов основная задача всех нефтяных компаний для повышения операционной эффективности. Поиск методов повышения эффективности и механизмов снижения инвестиционных и операционных затрат являются приоритетом всех нефтегазовых компаний в существующих реалиях мирового энергетического рынка.

Ресурсно-инновационная стратегия основана на использовании потенциала ресурсодобывающих отраслей, отечественной науки, инноваций, новых технологий и предполагает в первую очередь ускоренный рост перерабатывающих отраслей. Именно это служит базисом для последующего развития комплекса обрабатывающих отраслей, увеличения масштабов производства конечной продукции, восстановления производственной инфраструктуры.

В настоящее время требуется смещение приоритетов от добычи ресурсов к их глубокой переработке с насыщением перерабатывающих и обрабатывающих отраслей инновационными и наукоёмкими технологиями, переориентацией части первичных ресурсов в обрабатывающий комплекс за счёт дополнительного их производства и главное -- с выходом на мировой рынок с новой газонефтехимической продукцией.

Сейчас мало кто сомневается в необходимости отказа от экспортно-сырьевой модели и перехода к инновационному социально ориентированному типу экономического развития при одновременной модернизации традиционных секторов российской экономики (нефтегазового, сырьевого, аграрного и транспортного), которые в ближайшее десятилетие останутся ведущими секторами, обеспечивающими производство ВВП. Гораздо больше тех, кто сомневается в необходимости укрепления потенциала российского нефтегазового комплекса (НГК), его технологического обновления, включая ресурсную базу и энергетическую инфраструктуру.



1. СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ И РОСТА КОМПАНИИ

1.1 Сущность и содержание стратегии

Стратегия-это уникальное ценностное предложение, особая цепочка создания стоимости, четкие компромиссы (определение того, чего компания точно не будет делать), постоянство позиционирования, сочетаемость действий, направленная на усиление эффекта стратегии.

Выбор стратегии является залогом успеха инновационной деятельности. Фирма может оказаться в кризисе, если не сумеет предвидеть изменяющиеся обстоятельства и отреагировать на них вовремя.

Выбор стратегии - важнейшая составляющая цикла инновационного менеджмента. В условиях рыночной экономики руководителю недостаточно иметь хороший продукт, он должен внимательно следить за появлением новых технологий и планировать их внедрение в своей фирме, чтобы не отстать от конкурентов.

Осуществление инновационного менеджмента в целом предполагает:

- разработку планов и программ инновационной деятельности;

- наблюдение за ходом разработки новой продукции и ее внедрением;

- рассмотрение проектов создания новых продуктов;

- проведение единой инновационной политики: координации деятельности в этой области в производственных подразделениях;

- обеспечение финансами и материальными ресурсами программ инновационной деятельности;

- обеспечение инновационной деятельности квалифицированным персоналом;

- создание временных целевых групп для комплексного решения инновационных проблем от идеи до серийного производства продукции.



1.2 Задачи стратегического менеджмента

Процесс разработки и реализации стратегии состоит из пяти взаимосвязанных управленческих задач.

1) Формирование стратегического видения будущего компании; другими словами, определение долгосрочной перспективы развития, формулировка будущего образа компании и целей организации.

2) Постановка целей; перевод стратегического видения в практическую плоскость.

3) Стратегия.

4) Оценка результатов

5) Корректировка стратегического видения, глобальных целей, стратегии и ее реализации с учетом приобретенного опыта, изменившихся условий, появления новых идей и возможностей.

Все вместе эти пять задач составляют то, что мы называем стратегическим менеджментом.

Стратегический менеджмент - процесс формирования менеджментом стратегического видения, постановки целей, выработки и реализации стратегии, своевременной корректировки видения, целей, стратегии и реализации.

Разработка стратегического видения. Прежде чем приступать к разработке стратегии, менеджеры компании должны подумать, как они видят будущее своей компании; в каком направлении она должна развиваться; какими станут в будущем используемые технологии, товар, клиенты; какое положение в отрасли компания должна занять через пять лет. Для ответа на эти вопросы менеджеры тщательно изучают внутреннюю и внешнюю среду компании, чтобы понять, будут ли потребности бизнеса меняться в течение ближайших пяти лет и дальше, а если будут, то как.

Представление менеджеров о долгосрочном развитии компании, избранных технологиях, товарах, клиентах, направлениях развития бизнеса составляет стратегическое видение компании. Стратегическое видение, таким образом, - это идеальное представление менеджеров об организации и бизнесе, которое задает направление движения и указывает маршрут.

Стратегическое видение - маршрут движения компании в будущее; определяет технологии, целевые аудитории, географические и товарные рынки, перспективные возможности и образ компании, какой она должна стать в будущем.

Если стратегическое видение определяет будущий образ компании, то миссия описывает деятельность компании в настоящее время: какие товары и услуги она производит, кто ее клиенты, каковы технологические и деловые возможности. Большинство компаний включают миссию в свои годовые отчеты и размещают на Web-сайтах. Миссия ничего не говорит о направлении развития компании, будущей деятельности и бизнес-планах. Таким образом, стратегическое видение отражает будущее компании, а миссия - настоящее. Миссия компании обычно описывает нынешний бизнес компании; в миссии содержится общая характеристика сегодняшних возможностей организации, ее целевой аудитории, видов деятельности и структуры бизнеса.

Миссия информирует о том, чем занимается компания в данный момент, а видение определяет направление, следовательно, оно важнее. Менеджер должен мыслить стратегически, оценивать влияние новых технологий, изменения в потребностях и ожиданиях клиентов, усилия и затраты, необходимые для опережения конкурентов, перспективные рынки, - в общем, все внешние и внутренние факторы, которые следует учитывать при составлении планов на будущее. Стратегическое видение - неотъемлемая часть бизнеса. Четкое, продуманное направление развития бизнеса позволяет оптимально распределить ресурсы и создать стратегию, обеспечивающую развитие компании в нужном направлении.

Постановка целей. На этапе постановки целей миссия бизнеса трансформируется в конкретные результаты и итоги, к которым стремится организация. Постановка целей и контроль их достижения помогает отслеживать прогресс в деятельности организации. Трудные цели помогают избежать инерционности и застоя.

Стратегические цели - результаты и последствия, желательные для организации; критерии оценки деятельности организации и ее развития.

В постановке целей должны принимать участие все менеджеры компании. Каждому подразделению компании нужны конкретные, измеряемые цели, достижение каждой из которых способствует достижению глобальных целей компании. В компании необходимо создать атмосферу всеобщей ориентации на результат. Для этого общие цели компании конкретизируются для каждого отдельного подразделения, причем ответственность за их достижение несут менеджеры всех уровней. Все это невозможно, если существует хотя бы минимальное непонимание относительно выполнения поставленных задач. В идеале создается единое коллективное усилие, когда каждое подразделение организации стремится к достижению целей в своей сфере деятельности и способствует тем самым достижению глобальных целей компании и реализации ее стратегического видения.

В масштабах всей компании применяются обычно два типа оценки работы - финансовые результаты и стратегические результаты, причем решающая роль отводится первым.

Реализация стратегического видения без достаточного уровня прибыльности ставит под угрозу благополучие и само существование компании. Ни акционеры, ни инвесторы не станут вкладывать средства в убыточное предприятие.

Менеджеры должны пристально следить за стратегическим положением компании - ее конкурентоспособностью и позицией в отрасли в долгосрочной перспективе. Если компания не повышает свою конкурентоспособность и не укрепляет свое положение на рынке, ее достижения и финансовая стабильность весьма сомнительны.

Для достижения желательного финансового и стратегического положения менеджеры должны определить цели по обоим направлениям. Финансовые цели - это финансовые результаты и итоги деятельности, запланированные менеджерами, а также рост доходов, уровень окупаемости инвестиций, рост дивидендов, рост курса акций, достаточное поступление наличности, кредитоспособность. Стратегические цели связаны с повышением конкурентоспособности и улучшением положения на рынке и могут формулироваться, например, как увеличение доли рынка; опережение конкурентов по качеству продукции, уровню обслуживания клиентов, инновационным разработкам, издержкам; улучшение репутации компании; улучшение положения на международном рынке; лидерство в технологической сфере; использование перспективных маркетинговых возможностей. В идеале борьба за стратегические цели способствует достижению хороших финансовых результатов.

Как финансовые, так и стратегические цели должны быть краткосрочными и долгосрочными. Краткосрочные цели организации - это обычно текущие улучшения и результаты; долгосрочные цели заставляют менеджеров думать о том, какие действия надо предпринять сейчас, чтобы достичь хороших результатов в будущем. При выборе между достижением краткосрочных и долгосрочных целей приоритет обычно отдается последним. Стратегические цели - это укрепление положения организации в отрасли и повышение конкурентоспособности; финансовые цели - это запланированные финансовые показатели.

Разработка стратегии. Стратегия компании представляет собой в концентрированном виде ответ менеджеров на ряд ключевых вопросов бизнеса: нужна ли диверсификация? обслуживать максимальное число потребителей или выбрать нишу рынка? расширять или сокращать ассортимент товаров? за счет чего достигать конкурентного преимущества - снижения издержек, повышения качества товара или использования организационных возможностей? как реагировать на меняющиеся предпочтения покупателей? какие географические рынки осваивать? как реагировать на появление новых рынков и новые условия конкуренции? какое направление развития выбрать? Стратегия определяет, какие товары, рынки, методы конкуренции и управления выбирает организация.

Стратегия компании - это методы конкуренции и ведения бизнеса, которые выбирает менеджмент для удовлетворения клиентов, успешной конкуренции и достижения глобальных целей организации.

Создавая стратегию, менеджмент должен ответить еще на один чрезвычайно важный вопрос: как достичь поставленных целей, учитывая положение и перспективы организации. Цели - это "место назначения", а стратегия - средство его достижения. Для достижения цели требуются, во-первых, продуманные и целенаправленные действия, во-вторых, при необходимости - реакция на непредвиденные события, изменившиеся условия рынка и усиление конкуренции, в-третьих, непрерывное коллективное обучение организации - одной интуиции недостаточно, организация должна постоянно обучаться и повышать свою конкурентоспособность.

Стратегия и стратегический план. Стратегическое видение и миссия, глобальные цели и стратегия определяют развитие компании, ее долгосрочные и краткосрочные цели, конкурентные инициативы и внутреннюю организацию. Все это вместе образует стратегический план деятельности в данной отрасли при наличии существующих конкурентов, предполагаемых действий ключевых игроков отрасли и трудностей, стоящих на пути компании к успеху.

В компаниях, где принято регулярно пересматривать стратегические планы, в них включают анализ экономического положения отрасли, ключевые факторы успеха, источники перемен и план работы в условиях данной внешней и внутренней среды. Чем быстрее меняется внешняя и внутренняя среда компании, тем чаще должны пересматриваться долгосрочные и краткосрочные стратегические планы.

Воплощение и реализация стратегии. Воплощение стратегии - превращение теоретической стратегии в набор конкретных мероприятий.

Воплощение и реализация стратегии требуют выбора и проведения конкретных действий по достижению запланированных результатов. Управление реализацией стратегии - это активная административная работа, направленная на решение ряда задач.

Стратегический менеджмент - это непрерывный и бесконечный процесс. Менеджеры обязаны ежедневно анализировать происходящие события и решать, требуют они соответствующей корректировки стратегии или нет. Менеджеры должны отслеживать прогресс в деятельности организации, выявлять проблемы, определять тенденции рынка и потребительских предпочтений, при необходимости корректировать действия. Поэтому оценка деятельности представляет собой и конечный, и начальный пункты цикла стратегического менеджмента.

1.3. Основные виды стратегий

1.3.1 Наступательная стратегия - технологическое лидерство

Стратегия базируется на разработке и выпуске на рынок принципиально нового продукта. Основной мотив данной стратегии - добиться признания данной технологии как образца для отрасли и продолжать лидерство путем дальнейших незначительных модификаций и иных нововведений, направленных на более полных охват рынка и снижение издержек. Стратегия требует особо значительных финансовых и иных ресурсов и сопровождается высоким риском.

Данная стратегия требует ряда важных условий:

в области научно-исследовательской деятельности:

- широкий фронт научно-исследовательской деятельности в ряд смежных областей и постоянная связь с фундаментальными исследованиями в данных областях,

- постоянный обзор результатов научно-исследовательской деятельности и отбор наиболее важных результатов для внедрения в производство;

- отсутствие жестких финансовых ограничений на отдельные темы и разработки, оперативное изменение приоритетов финансирования в зависимости от ожидаемых маркетинговых результатов.

в области опытно-конструкторской деятельности и создания прототипов:

- мощная опытно-конструкторская база

- наличие особо квалифицированного персонала в модельных и инструментальных подразделениях,

- постоянная обратная связь опытно-конструкторской деятельности с научными исследования для решения возникающих проблем.

в области лицензирования и патентования:

- максимальное наиболее раннее патентование всех многообещающих исходных нововведений и дополнительных инноваций, возникающих в ходе опытно-конструкторских работ и создания прототипов;

- интенсивное лицензирование на тех рынках, в которые фирма не может быстро проникнуть или на которых слаба (отсутствует патентная) защита.

в области маркетинга:

- постоянная обратная связь между НИОКР и маркетингом в области оценки рыночной приемлемости и финансовой результативности технических нововведений;

- кооперация и обучение конечных потребителей для получения оперативной информации о необходимых модификациях и улучшениях

1.3.2 Оборонительная стратегия - «следование за лидером»

Стратегия базируется на максимально быстрой абсорбции нововведений и расширении рыночной базы. Выгода стратегии состоит в том, что фирма может концентрироваться на продуктах, уже ставших известными рынку и получивших (минимальное) признание. Данная стратегия требует соблюдения следующих условий:

в области научно-исследовательской деятельности: постоянное отслеживание направлений НИОКР технологического лидера и создание минимальных заделов в данных областях;

в области опытно-конструкторской деятельности: внимание на скорость проектирования образцов и их практическую доводку до полномасштабного промышленного использования для компенсации потери времени;

в области лицензирования и патентования: активное патентование собственных нововведений, базирующихся на принципиальном нововведении технологического лидера;

в области маркетинга: активное расширение потребительской базы для данного типа продуктов (услуг), поиск новых типов потребителей, не охваченных продуктами технологического лидера.

1.3.3. Стратегия имитации

Стратегия базируется на использовании известных технологий и их необходимом развитии в соответствии с требованиями специфического рынка. Как правило, данная стратегия предусматривает лишь опытно-конструкторские работы для освоения закупаемых извне лицензий и ноу-хау. Характерный пример подобной стратегии дает фармацевтическая промышленность в развивающихся странах, производящие лицензированные лекарства или популярные лекарства с истекшими патентами. Так как фирма, проводящая стратегию имитации, не несет издержек по исследованиям (за исключением затрат на приобретение лицензий), то она может добиться значительного снижения издержек и высокой рентабельности. Основное внимание уделяется быстрому освоению технологии и запуску производства. Соответственно, особое значение имеет подготовка производства

1.3.4 Стратегия зависимости

Предельный случай стратегии имитации - стратегия зависимости. В данной ситуации все функции НИОКР остаются вне фирмы, и она сосредотачивает свои усилия лишь в области производства и маркетинга. Как правило, такие стратегии реализуются в форме отдельных совместных производств или подразделений крупных международных компаний, проникающих на новые рынки

1.3.5 Стратегия ниши

Данная стратегия состоит в поиске ниши на рынке, недостаточной, чтобы привлечь крупную инновационную фирму, но достаточную, чтобы обеспечивать существование и развитие небольшой фирмы. Основное требование к данной стратегии - достаточное внимание к опытно-конструкторским разработкам и освоению модифицированной продукции, чтобы удовлетворить требования специфических заказчиков.



2. ИННОВАЦИИ - УСЛОВИЕ УСПЕХА КОМПАНИИ В БУДУЩЕМ

2.1 Реализация инновационных стратегий и их корректировка

Инновационные стратегии создают особо сложные условия для управления. Это вызвано уровнем неопределенности результатов по срокам, затратам, качеству и эффективности, повышенными инвестиционными рисками. Необходимо искать рисковых инвесторов, требуется гибкая согласованность инновационных и инвестиционных процессов.

Реализация любой инновационной стратегии связана с необходимостью перестройки организации или ее реструктуризацией в сочетании с текущими производственными процессами. Инновационные изменения необходимо сочетать с жизненными циклами изделий, технологий, организации. Управление потоками стратегических инновационных изменений требует применения принципов логистики .

При выборе и реализации инновационных стратегий возникают противоречия в различных группах руководства и между отдельными руководителями. Поэтому надо обеспечить согласование интересов стратегического, научно-технического, маркетингового, финансового и производственного менеджмента.

На этапе реализации выбранной стратегии необходимо разработать планы, программы с указанием целей, мероприятий по их достижению, сроков, ресурсов и ответственных лиц. Кроме того, в соответствии с требованиями инновационного процесса, необходимо ввести в действие и скоординировать все звенья стратегического управления с звеньями организационной структуры управления и ввести систему информирования и подготовки персонала к стратегическим инновациям.

Для решения стратегических инновационных задач больше соответствует матричная структура управления, преимущества которой проявляются при реализации большого числа проектов в области высоких технологий. В этом случае под проект создается группа исполнителей, которая пользуется относительной свободой в организации своей работы.

Инновационные компании, имеющие возможность реализации эффективных стратегий, получают следующие преимущества:

- реализуя имеющиеся технические и маркетинговые возможности, инновационные компании могут создавать новые рынки;

- инновационные компании, используя свои ресурсы для выхода на новые рынки, постепенно расширяют, или существенно изменяют свою сферу интересов;

- инновации способны вдохнуть новую жизнь в рынки, достигшие вершины развития, привлекая новых потребителей или создавая новые способы использования продуктов;

- компания, которая совершенствует свою продукцию, постоянно внося в нее небольшие изменения, имеет больше шансов сохранить свои конкурентные преимущества, чем те, которые стремятся к глобальному единовременному прорыву.

2.2 «Актив будущего»

Большинство руководителей признает неизбежность перемен, но зачастую недооценивает их безотлагательность. Термин «цифровизация» стал популярным последние 3-5 лет. Это понятие настолько широкое и в то же время настолько же неопределенное.

Под цифровизацией понимается максимально полное раскрытие потенциала цифровых технологий через их использование во всех аспектах бизнеса - процессах, продуктах и сервисах. Для цифровизации никогда не будет достаточно только лишь технологии как таковой. Для того, чтобы процесс цифровизации был полноценным, необходимы четко сформулированные бизнес-задачи и данные.

Когда говорят о цифровизации, чаще всего имеют ввиду прорывные идеи и продукты. Но инновации - это лишь один из возможных векторов эффекта цифровизации. В реальности для устойчивого развития и формирования защиты традиционных компаний от возможных атак новых игроков наиболее значимой становится цифровизация ядра бизнеса. Ключевые признаки прочной основы для цифровой трансформации:

- высокая степень автоматизации деятельности, виртуализация инфраструктуры, качество и готовность ИТ-систем;

- синхронизация данных: вся информация, сбор которой возможен в рамках отдельного предприятия и организации в целом, становится реальной основой для принятия решений всех уровней;

Рис.2 Цифровизация в бизнес-контексте.

- операционная модель, организационная структура и внутренние процессы меняются под новые принципы взаимодействия, ключевой характеристикой которых является обоснованность (факты, цифры, тренды) и скорость (обработка данных в реальном времени, корректировка курса по мере поступления информации, изменений).

За счет нового качества данных станут возможными более гибкик и ускоренные способы разработки и запуска продуктов, их вывода на рынок, оптимизации цепочки поставок, а также, децентрализованная структура управления, необходимая для гибкого и быстрого принятия решений.

2.3 Цифровизация - неизбежная реальность

Человечество достигло настолько высокого уровня технологической инфраструктуры, что возможности хранения, передачи, а также скорость обработки данных постоянно растут и в перспективе продолжат расти экспоненциально. Уже сегодня наблюдается радикальное ускорение темпов распространения и проникновения цифровых технологий, появление все новых и новых цифровых инноваций, которые трудно отследить и проанализировать. Помимо прямой угрозы традиционному бизнесу у этого тренда есть еще одно важное последствие. Тот, кто раньше других начинает строить цифровую экосистему, получает выгоду. Реализация «цифровой» стратегии-непростая задача, и лишь некоторые компании способны справиться с ней в полной мере. Одна из причин этого заключается в том, что нередко акционеры и руководители заинтересованы в получении немедленных, сиюминутных результатов.

Для обеспечения ощутимых результатов и контроля над потенциальными рисками можно выделить три стадии цифровизации:

1. Первые положительные результаты имеют неоценимый образовательный и мотивационный эффект для того, чтобы масштабировать решения.

Поэтому правильно начинать с нескольких не очень больших, не очень рискованных, не зависящих друг от друга инициатив или продуктов. Такие проекты выступают в роли якорных инициатив. Ключевое значение имеет не столько неизбежность перемен, сколько их скорость.

2. Следующий этап - переход от разрозненных инициатив и проектов по цифровизации отдельных участков деятельности к трансформации более широкого контура операционной модели организации.

Частью изменений здесь становятся бизнес-процессы, организационная структура, КПЭ и навыки персонала. Такие изменения уже не могут быть реализованы локальными командами с помощью разрозненных инициатив и требуют комплексной программы управления.

3. Заключительным этапом цифровизации является изменение ее «внешнего» контура, а именно способа взаимодействия с поставщиками, клиентами, контрагентами.

Появляются новые способы позиционирования и продвижения существующих продуктов и создания новых. На этом этапе цифровые технологии уже являются «частью ДНК» всей организации и направлены на создание новых экосистем и партнерств. В центре такой организации находится цифровая платформа, в которой реализованы уникальные компетенции и ноу-хау бизнес-модели организации.

Основным содержанием проекта «Актив будущего» является внедрение современных средств автоматизации и IT-решений для оптимизации производственных процессов добычи, повышения коэффициента извлечения нефти и, в конечном счете, роста стоимости актива - добывающего предприятия. Реализация проекта в целом позволит (согласно экспертной оценке) на 5-10% сократить производственные потери добычи, увеличить коэффициент извлечения нефти (КИН) и снизить операционные затраты.

В рамках проекта «Актив будущего», предусматривается создание комплексного IT-решения с охватом всех этапов производственного процесса.

Концепция «интеллектуального» месторождения предполагает создание высокоэффективных систем мониторинга и управления разработкой, которые учитывают структурные особенности этих месторождений и применение которых обеспечит значительное повышение уровня добычи нефти и газа, а также, сократит производственные издержки (в том числе, численность персонала).

Система мониторинга и адаптивного управления разработкой месторождений включает в себя три основные подсистемы:

а) подсистему сбора геолого-технологической информации;

б) автоматизированный диспетчерский пункт;

в) центр управления разработкой месторождений.

Достичь поставленных целей предполагается за счет использования таких возможностей современных технологий как получение данных и оптимизация работы оборудования в режиме реального времени, удаленное управление объектами, современная связь и среда совместной работы (Центр визуального моделирования (ЦВМ), IP-телефония, волоконно-оптическая линия связи (ВОЛС), широкополосный доступ), интегрированное моделирование. С помощью этих инструментов будет обеспечена максимальная прозрачность работы промыслов для принятия управленческих решений и повышена скорость реакции специалистов на изменения в показателях и характеристиках оборудования. Современные системы мониторинга, связи, анализа и удаленного управления избавят от необходимости личных визитов на производственные объекты, что позволит концентрировать квалифицированный персонал на приоритетных направлениях и существенно улучшит показатели охраны труда и промышленной безопасности.

Проект «Актив будущего» предусматривает повышение эффективности всех основных производственных процессов, связанных с добычей нефти, - бурения, стимуляции призабойной зоны, работы насосного оборудования и промысловой инфраструктуры и других. Для каждого из процессов разрабатываются свои технологии; некоторые из них, в частности, управление бурением, к настоящему времени уже полностью реализованы в масштабах Компании.

Рис. 3. Обобщенная схема построения и сопровождения геолого-технологической модели «интеллектуального» месторождения.

Технологии создания интеллектуального промысла (управление логистикой, удаленное управление скважинами, управление ремонтами, «Электронная шахматка») и оптимизации работы установок электроцентробежных насосов (УЭЦН). Решения в области создания интеллектуальных станций управления (СУ) УЭЦН и стимуляции призабойной зоны (подбор скважин-кандидатов с помощью высокоточных термоманометрических систем (ТМС)) находятся в стадии тестирования. Наиболее привлекательные технические решения в сфере повышения энергоэффективности промыслового оборудования, оптимизации заводнения и улучшения учета углеводородного сырья находятся в процессе проработки.

Особое внимание при «интеллектуализации» месторождений необходимо уделить логистике, являющейся важным звеном в цепи управления производственными процессами. От слаженности и четкости работы спецтехники (автокранов, погрузчиков, ямобуров, бульдозеров), обслуживающего персонала, подрядчиков, своевременной доставки товарно-материальных ценностей зависит скорость и эффективность мероприятий на фонде скважин, и, соответственно, производственные потери.

Внедрение системы управления логистикой транспорта и персонала позволит решить следующие задачи:

- оптимальная загрузка транспорта и персонала (выполнение большего объема работ при тех же затратах);

- выявление неэффективно работающего транспорта с целью оптимизации затрат;

- повышение безопасности за счет выявления отклонений от планируемых маршрутов и заданий;

- повышение культуры производства на местах за счет соблюдения норм времени на выполнение рабочих операций;

- обеспечение прозрачности бизнес-процесса за счет создания единого информационного пространства;

- оперативное выявление аварий трубопроводов / линий электропередач (ЛЭП) и другой инфраструктуры;

- экологический мониторинг;

- выявление третьих лиц и транспорта («свой-чужой»).

Следующие этапы - внедрение бортовых средств мониторинга транспортных средств (БСМТС), опытно-промысловые испытания беспилотных летательных аппаратов, обеспечение сбора заявок на выполнение заданий / работ на промысловых объектах и управления ими в программных комплексах, а также, построение диспетчерско-аналитической системы.

Максимальная синхронизация всего производственного цикла (добывающая скважина - трубопровод - пункт подготовки нефти или система поддержания пластового давления - водовод - нагнетательная скважина) является главной целью интеграционных работ в рамках проекта «Актив будущего». Со временем это позволит перейти от изолированного управления процессами и отсутствия единого информационного пространства к единому хранилищу информации и единой системе управления.

Реализация проекта «Актив будущего», позволит не только повысить эффективность разработки и продлить жизнь месторождения, но и успешно тестировать новые технические решения для последующего их тиражирования на других новых месторождениях Компании.

Табл.1 Ключевые ресурсно-инновационные технологии поколений «умных»месторождений.

2.4 Интеллектуальная скважина

Термин «интеллектуальная скважина» является относительно новым понятием для нефтегазовой отрасли. В самом широком смысле интеллектуальная скважина - это объект, оснащенный системами датчиков и/или регулирующих клапанов, которые позволяют контролировать параметры работы. Благодаря внедрению подобных систем удается повысить показатели экономической эффективности добычи, обеспечить безопасность проведения работ, а также положительно повлиять на коэффициент извлечения.

Интеллектуальная скважина - комплекс подземного оборудования, состоящий из активных устройств контроля притока, зональной изоляции с помощью пакеров со сквозным проходом, изолирующих отдельные интервалы перфорации; забойных (погружных) систем слежения в реальном времени. Одними из первых были реализованы проекты в сфере модернизации системы телемеханики - установка датчиков ТМС на УЭЦН и обновление программного обеспечения СУ. Они позволили существенно повысить достоверность данных для принятия решений по оптимизации энергопотребления УЭЦН, расширить охват фонда дистанционным управлением и, как следствие, увеличить его наработку на отказ.

Ориентируясь на западную практику, сегодня многие специалисты используют термин «умная скважина», что является дословным переводом англоязычного названия подобной системы. Ее особенность заключается в способности автоматически подстраивать параметры работы под изменяющиеся условия среды. Автоматизация процессов в нефтедобывающей отрасли на сегодняшний день является одним из наиболее перспективных направлений развития, поскольку позволяет повысить эффективность и снизить затраты на проведение работ, что приобретает все более высокую значимость в условиях мировой конкуренции.

Принцип работы интеллектуальной скважины основывается на сборе информации от системы датчиков и последующем двухэтапном анализе: первоначально система отбраковывает явно ошибочные сведения, производит первичные диагностические заключения, а затем передает всю информацию для более детального анализа в мощный программный комплекс, где под контролем квалифицированного персонала производится оценка полученных данных и принимается решение по изменению или сохранению установленных параметров. Такая оценка может производиться как автоматически, так и с участием специалиста.

На рисунке 4 представлены четыре режима работы скважины-фактический, проектный, режимный и потенциальный. Дебит цифровой скважины должен стремиться к режимному, дебит интеллектуальной скважины - к потенциальному.



Рис. 4. Сравнение различных режимов работы скважины.

Табл. 2. Классификация типовых, цифровых и интеллектуальных скважин.

Наиболее комплексное влияние на производственные показатели оказала система мониторинга и анализа работы скважин в реальном времени (ALPS), представляющая собой средство для своевременного, предупредительного реагирования на события по всей технологической линии. Внедрение этого инструмента позволяет снизить потери нефти, связанные с отклонением от технологического режима работы скважин, внутрисменные потери, сократило количество отказов оборудования скважин, повысить энергоэффективность существующей транспортной системы трубопроводов и внести свой вклад в увеличение межремонтного периода УЭЦН.



2.5 Интеллектуальное месторождение

Интеллектуальное месторождение всегда начинается с построения его геологической и технологической модели. Без знания особенностей пласта, представления о том, как должна быть организована добыча, невозможно создать систему управления.

Интегрированная модель объединяет модели пласта и наземной инфраструктуры, и позволяет делать выбор наилучшего варианта развития месторождения или оптимизации производства, выявить избыточную инфраструктуру, ненужное бурение, причины отказов оборудования, потери по добыче углеводородов из-за узких мест системы сбора, и в целом повысить экономическую эффективность принимаемых решений по управлению нефтегазовым активом».

Один из основных компонентов «умного месторождения» -- «умная скважина» (Smart Well), призванная обеспечить максимальный дебет при минимальных затратах. Технология Smart Well позволяет с помощью систем телеметрии обеспечивать оптимальные режимы и надежность работы погружного оборудования, а также при необходимости удаленно производить регулировку технологического режима работы скважин. Такие регулировки влияют на установившийся режим разработки пласта. Система интегрированной модели месторождения может сделать прогноз разработки месторождения с изменившимися условиями, то есть адаптировать все системы к новым условиям эксплуатации нефтегазового актива».

Но Smart Field этим не исчерпывается. Как правило, в ее составе используются системы управления более высокого уровня (ERP-системы), позволяющие увязать собственно добычу с остальными бизнес-процессами, протекающими на предприятии. Поскольку речь идет об энергоемкой отрасли, немаловажный компонент интеллектуального месторождения -- «умные» системы распределения электроэнергии и водоснабжения.

Для передачи данных телеметрии, управляющих команд и обмена прочей информацией необходимы надежные и скоростные каналы связи. Работа системы была бы невозможна без последних достижений в сфере информационных технологий -- протоколов и устройств для передачи данных, специализированного программного обеспечения.

Рис.5. Модель управления нефтегазодобычей на основе интегрированных операций.

2.6 Ожидаемые результаты

Что же получают в итоге нефтегазовые компании, внедрившие на месторождениях «умные технологии»? В первую очередь снижение эксплуатационных затрат (которое весьма трудно точно просчитать), сокращение расходов на электроэнергию от 12 до 25 % -- по данным разных источников. Независимые эксперты предполагают, что с развитием интеллектуальных технологий удастся увеличить общемировую нефтеотдачу на 30-50 %, а то и на 60-70 % -- с переходом на технологии следующего поколения.

Интеллектуальная оптимизация работы скважин позволяет снизить недобор, связанный с незапланированным отставанием. Сократить время отклика при выходе скважины на режим. Существенно увеличить время наработки на отказ (ВННО) ЭЦН.

«Второй эффект связан с защитой оборудования и скважин. Интеллектуализация поможет лучше выявлять аномалии и отклонения от рабочих диапазонов на ранних этапах и предотвращать их. Системы визуализации, работающие по принципу светофора, позволяют операторам сосредоточиться на проблемных скважинах.

В-третьих, «умные месторождения» позволяют снизить эксплуатационные расходы. Благодаря постоянному увеличению наработки на отказ ЭЦН возможно увеличить количество кустов, обслуживаемых одним оператором.

В-четвертых, благодаря «умным месторождениям» улучшается качество контроля за разработкой скважин и месторождений за счет непрерывного совершенствования процесса стабилизации рабочего давления на скважине, в результате чего достигается увеличение объема добычи и улучшение качества контроля за целостностью коллектора.

В-пятых, появилась возможность сократить риски в области промышленной безопасности и охраны труда. Автоматизация позволяет выполнять операции по оптимизации добычи в режиме удаленного доступа. Уменьшить количество спускоподъемных операций с ЭЦН, сократить количество выездов на скважины.



3. ПРОЕКТНОЕ УПРАВЛЕНИЕ - ИНСТРУМЕНТ РЕАЛИЗАЦИИ ИННОВАЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ

3.1 Подходы к проектному управлению в России и за рубежом

Принципы проектного управления все активнее входят в сферу нефтедобычи в России. В первую очередь это касается разработки и обустройства новых месторождений, однако определенные инструменты проектного управления начинают применяться и при развитии текущих активов. Исторически бизнес стал внедрять проектное управление уже с 80--90 х годов прошлого века, поэтому примеров внедрения за эти года в мире появилось немало. Ни одна из моделей проектного управления никогда не копируется в чистом виде, всегда адаптируется под нужды каждой конкретной компании, каждого конкретного проекта. Прежде всего, потому что подбор менеджерских инструментов под нужды компании идет изнутри, система может эффективно работать, только опираясь на корпоративную культуру.

Яркий пример применения поэтапного проектного управления -- это реализация компанией ЛУКОЙЛ Оверсиз проекта разработки месторождений Кандым-Хаузак-Шады в Узбекистане, а также, реализация проекта Западная Курна -2 в Ираке.

3.2 Методы решения задач повышения эффективности

Инвестиционные проекты в нефтегазовом секторе характеризуются большим удельным объемом капиталовложений, достаточно длительными сроками реализации и окупаемости, зависимостью от изменений конъюнктуры рынка и макроэкономической ситуации и требуют отвлечения значительных финансовых ресурсов. В связи с этим возрастают и требования, предъявляемые к показателям экономической эффективности инвестиционных проектов, их чувствительности к основным рискам, точности проведенных расчетов, а также подходов к методам управления проектами.

Одним из вариантов повышения эффективности компаний является метод проектного управления. В странах с традиционно рыночной экономикой к началу XXI в. управление проектами перестало быть только средством управления последовательностью и темпом выполнения работ с целью их своевременного завершения. Управление проектами стало чем-то вроде корпоративного голоса заказчика/клиента, побуждающего оптимизировать все усилия по проекту/продукту, предпринимаемые командами, интегрируясь с производителями, поставщиками, системой послепродажного обслуживания. Такой подход, помимо прочего, позволяет теперь с высокой степенью точности определять (и, соответственно, снижать) предстоящие затраты по проекту.

Различные методы управления проектами позволяют:

- определить цели проекта и провести его обоснование;

- выявить структуру проекта (подцели, основные этапы работы, которые предстоит выполнить);

- определить необходимые объемы и источники финансирования;

- подобрать исполнителей -- в частности, через процедуры торгов и конкурсов;

- подготовить и заключить контракты;

- определить сроки выполнения проекта, составить график его реализации, рассчитать необходимые ресурсы;

- рассчитать смету и бюджет проекта;

- планировать и учитывать риски;

- обеспечить контроль за ходом выполнения проекта и многое другое.



3.3 Перспективы развития управления проектами

Компании и эксперты, работающие в этой области, образовали необходимые профессиональные структуры и создали «Мир управления проектами», куда входят национальные и международные организации - инвестиционные, промышленные, строительные, инжиниринговые фирмы где проводятся конгрессы, симпозиумы, издаются книги, журналы, учебники, где имеется свой рынок программного обеспечения.

Крупнейшей международной организацией в области управления проектами является ИМПА (IMPA - International Project Management Association) - Международная ассоциация управления проектами, объединяющая более 20 национальных обществ Европы, а также других стран.

...