Совершенствование системы управления на основе изменения организационной структуры

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

В дипломе рассматривается тема совершенствования системы управления организацией. Данная работа является весьма актуальной. Одной из основ общества XXI века является управляемая организация, которую следует рассматривать в качестве общественного института. Основной ее задачей является достижение определенных целей и результата, а это возможно благодаря грамотному менеджменту.

Совершенствование системы управления организацией представляет собой экономическую категорию, которая демонстрирует вклад менеджера и его окружения в совокупный результат деятельности организации. Критерии эффективности системы управления организацией в данном случае представляются как результаты деятельности и степень реализации целей и задач, которые были поставлены на текущий период. Главным показателем выступает прибыль. Стоит отметить, что совершенствование системы управления организацией представляет собой относительный показатель, который характеризует управление в целом или же его отдельную подсистему. С этой целью используются различные интегральные показатели, которые дают более точное цифровое определение результатов.

В настоящее время большинство предприятий находится в неустойчивом финансовом состоянии. Во многом причиной этого является финансовый кризис, затронувший не только Россию, а весь мир. Непринятие своевременных мер по нормализации финансового состояния предприятия может усугубить и без того тяжелое положение, в результате чего ущерб будет нанесен и кредиторам, и его учредителям (участникам).

В настоящее время в оптимизации расходов заинтересованы абсолютно все отечественные предприятия, однако при попытке введения антикризисного управления предприятия сталкиваются с трудностями, на преодоление которых уходят не только материальные, но и временные ресурсы. В большинстве случаев проблемы с оптимизацией затрат связаны с тем, что в течение «перестроечного» периода большая часть компаний развивалась экстенсивным путем, а вопросы управления оптимизации работы предприятия стояли на втором месте.

Актуальность выбранной для исследования темы выпускной дипломной работы "Совершенствование системы управления на основе изменения организационной структуры" заключается в том, что современная система управления должна быть постоянно направлена на обеспечение оптимальной адаптации к увеличивающимся проблемам функционирования и развития производственной деятельности организации

Система управления предприятиями должна обладать гибкостью производства, учитывать серьезную конкуренцию на рынке товаров (услуг), учитывать требования к уровню качества обслуживания потребителей, принимать во внимание необходимость учета неопределенности внешней среды и для реализации этих условий существует объективная необходимость в исследованиях, анализе существующего положения.

Цель дипломной работы состоит в совершенствовании механизма организации системы управления (структурой, финансами, затратами) на примере конкретного предприятия, представляющего телекоммуникационные услуги, Красноярский филиал «ВымпелКом».

Для достижения поставленной цели потребовалось решение следующих задач:

- рассмотреть теоретические основы системы управления предприятием;

- исследовать основные школы управления, американскую и японскую систему менеджмента;

- провести анализ финансовых показателей ПАО «ВымпелКом»;

- разработать рекомендации по совершенствованию работы со сбытом товара, сокращения расходов, улучшения системы заключение договоров.

Объектом исследования является ПАО «ВымпелКом».

Предмет исследования - приемы и технологии управления организацией на примере ПАО «ВымпелКом».

Основная цель исследования - анализ системы управления на предприятии ПАО «ВымпелКом», а также разработка предложений по повышению ее эффективности.

Период исследования: 2013 - 2015 гг. и 4 квартал 2016 г., т.к. отчеты продаж по торговым точкам за 2016 год еще официально не сданы.

При работе использовались следующие методы исследования:

вертикальный и горизонтальный анализ данных.

Теоретической и методологической основой работы послужили материалы, содержащиеся в научных трудах отечественных и зарубежных ученых в области исследования систем управления.

Практическая значимость результатов исследования заключается в возможности их применения в коммерческой деятельности реальных торговых предприятий.



1. Теоретические аспекты анализа системы управления организацией

1.1 Система управления организации: эволюция управленческой мысли

Менеджмент и система управления в США признаны одной из самых эффективных во всем мире. Недаром литература, учебники, так или иначе касающиеся менеджмента, в большинстве случаев написаны американскими авторами или на основе американской модели. В условиях интенсивного перехода России на современный мировой рынок, ей необходимо выявлять и наращивать свои конкурентные преимущества. Поэтому отечественному бизнесу, да и государственному сектору необходима эффективная система управления ресурсами компании. Это возможно благодаря изучению опыта зарубежных западных коллег.

Значительную роль при анализе темы сыграло изучение трудов и концепций, касающихся управления организацией: школа научного менеджмента Ф. Тейлора, административная школа управления А. Файоля, школа «человеческих отношений», представителями которой являлись М. Фоллетт, Э. Мэйо, Ф. Херцберг, эмпирическая школа и ситуационная теория управления Р. Моклера.

Американская система управления и менеджмент на Западе имеют богатейшую историю, несмотря на то, что США является сравнительно молодой страной. Но за все свое недолгое существование именно Америка сумела выбиться в мировые экономические лидеры.

Для понимания основных причин успеха управления в американской модели менеджмента следует обратиться к истории его становления и эволюции управленческой мысли, основной задачей которой являлось развитие методов управления организациями в рыночной системе.

Школа научного менеджмента. Основоположником данной школы был Ф. Тейлор. Яркими ее представителями также являются Г. Эмерсон, Г. Форд, Ф. Гилбрет, Г. Гантт. В основе ее теории лежит ряд принципов:

1) Рациональная организация труда.

2) Формализация структуры организации.

3) Разграничение исполнительных и управленческих функций.

Важным аспектом функционирования данной теории является применение науки, основанной на определенных законах и принципах.

Административная школа управления. Основателем ее является А. Файоль. Основной задачей ученого являлась систематизация подхода к административному управлению компанией или организацией. Его заслугой также является создание образа менеджера и обоснованию того факта, что нужно координировать деятельность не только рядовых работников, но и менеджеров.

Школа «человеческих отношений». Представителями теории являются М. Фоллетт, Э. Мэйо, Ф. Херцберг. Согласно теории управления в концепции данного учения организация должна рассматриваться и как социальный институт (что не учитывалось в классических школах управления). Неформальные контакты внутри организации так же важны, как и формальные. Повышение эффективности человеческого ресурса можно достичь путем развития способностей работников, удовлетворения их разнообразных потребностей, демократизации управления, применении наук о человеческом поведении на работниках.

Эмпирическая школа, менеджеризм или наука управления. Наиболее известные представители - П. Друкер, Д. Миллер, Р. Дэвис. Эмпирическая школа занималась исследованием деятельности менеджеров непосредственно на практике, не умоляя при этом достижений теоретиков в области управления и менеджмента. Основной задачей школы было формирование практических руководств для управленцев для действия в той или иной ситуации. Именно поэтому теория делает акцент на изучении функций руководства и содержания труда.

«Ситуационная теория управления» Р. Моклера. Основоположниками теории стали Р. Моклер (он же ввел в оборот этот термин), Е. Лоуренс, Дж. Лорш, Т. Берне и др. Защитники теории предлагают сосредоточить внимание на внешней среде организации и разработке полезных на практике управления результатов. Концепция дает конкретные рекомендации, как принимать управленческие решения в той или иной ситуации.

Существует также ряд теорий, предлагающих различные концепции в управлении организацией. Но лично мной были рассмотрены основополагающие идеи, которые значительно повлияли на становление менеджмента таким, которым мы знаем его сегодня.

Отличительные особенности американского менеджмента

Американская модель управления формировалась с учетом специфики ее культуры, уровня самосознания, системы ценностей. Огромную роль сыграли государственное устройство страны и ее денежно-кредитная политика и финансовая система. Что касается системы ценностей США, то ярким примером является существование словарного оборота «Американская мечта». Это образ мыслей и система ценностей, доминирующих в западном обществе. Известный американский социолог Роберт Мертон дал следующую характеристику данному феномену: «призыв культуры очевиден: нельзя предаваться унынию, нельзя прекращать борьбу, нельзя понижать свои цели». В основе культурной аксиомы лежит следующая мысль: добиться цели любой ценой. Это касается всех сфер жизни американцев, в частности, ведения бизнеса и предпринимательства.

Следует выявить ряд отличительных особенностей менеджмента в американских организациях:

Ориентация на потребителя.

Самостоятельность и находчивость.

Опора на ценности компании.

Творческий подход при решении сложных предпринимательских задач.

Полная отдача делу.

Индивидуальная ответственность.

Ориентация на будущее.

Быстрое продвижение по карьерной лестнице.

Умение находить новые цели и предвидеть их результаты.

Не бояться рисковать, но делать это обдуманно.

Менеджмент в постиндустриальную эпоху.

В 21 веке, веке глобальной конкуренции и технологических прорывов, компаниям нужно прилагать больше усилий, чтобы остаться на плаву. Теперь простое выполнение планов согласно инструкциям неэффективно. Необходима новая система менеджмента - менеджмент по ценностям. Рассмотрим содержание этой концепции на базе основных функций менеджмента:

Планирование и руководство. В основе планирования, как и всей деятельности компании, лежат ценности, которые являются инструментом для ее выживания и развития, ведут компанию от текущего состояния к желаемому. Намечается переход от узкого видения менеджмента по инструкциям к долгосрочному планированию.

Для внедрения инноваций в процесс производства необходим новый тип руководителя: трансформационный лидер. Это лидер, который прислушивается к мнению сотрудников, вдохновляет их, мотивируя к достижению высоких результатов, делегирует полномочия и имеет индивидуальный подход к каждому сотруднику.

Контроль. Работник организации, управляемой по ценностям, высокомотивирован: он испытывает гордость за свою компанию и сознает важность того, что он делает. Можно сказать, что в некоторой степени он мотивирован альтруистически, а такой человек не испытывает необходимости во внешнем контроле. Для менеджмента по ценностям характерна поддержка самоконтроля.

Мотивация. Чтобы компания развивалась, одной денежной мотивации недостаточно. Деньги и другие виды материального стимулирования способствуют только повышению лояльности сотрудников к компании, но не мотивируют на достижение больших результатов, так как не затрагивают такие потребности сотрудника, как самореализация и признание, доверие и чувство принадлежности. Эти потребности удовлетворяются средствами нематериального стимулирования (отношения внутри компании, ее миссия, похвала руководителя), и для построения эффективной системы мотивации необходимо оптимальное сочетание как материальных, так и нематериальных ее аспектов.

Организация. Существует взаимосвязь между видом организационной культуры, ценностями, разделяемой компанией, и типом организационной структуры. Для компаний, ориентированных на внешнюю среду, стремящихся к гибкости и эффективной адаптации к неопределенности, поощряющих творческий подход к делу, оптимальным будет проектная или матричная организационная структура.

Коммуникации. Развитие корпоративной культуры и необходимость быстро реагировать на внешние изменения требуют эффективных инструментов коммуникаций для передачи ценностей компании и правильного выполнения актуальных задач. Коммуникационная сеть усложняется - вертикальные коммуникации становятся двусторонними, появляется концепция обратной связи (например, посредством опросов мнения работников), используются новые инструменты коммуникаций (такие как интернет и внутренний PR), разветвляются горизонтальные коммуникации между подразделениями организации, между ее сотрудниками. Становится важным поддержание единого корпоративного духа и формирование сплоченных команд.

Тенденции менеджмента в конце XX века

В 1991 году после распада Советского Союза менеджеры предприятий и предприниматели оказались в эпицентре экономической жизни. Они столкнулись с ситуацией, предполагающей качественные изменения в менеджменте в связи с адаптацией к рыночной экономике. Именно от них зависело, насколько успешной будет деятельность организаций в постиндустриальную эпоху.

Хьюстонский университет совместно с Институтом социологии АН СССР провел исследование с целью выявить, как российские менеджеры собираются управлять организациями в изменившихся условиях и какие есть предпосылки для создания эффективного менеджмента. В начале 1990 года исследователи опросили более чем 1000 руководителей советских предприятий, находящихся в Москве, Ленинграде и одиннадцати других крупных городах. Средний возраст руководителей был 47 лет, большинство из них имели высшее образование.

Среди многих других вопросов им были заданы вопросы касательно причин плохого качества советской продукции и их восприятия успешного менеджера.

Рисунок 1.1 - Результаты исследования опроса «В чем причины плохого качества продукции?»

Как можно увидеть из диаграммы, большинство руководителей указали внешние причины неудовлетворительного качества, и только 11% сознавали важность эффективного управления предприятием.



Рисунок 1.2 - Результаты исследования опроса «Какими характеристиками должен обладать успешный менеджер»

Большинство руководителей указали знания менеджера как фактор эффективности, и меньшее количество - способности. Такая позиция не будет надежна в рыночной экономике. Нельзя недооценивать такие факторы, как инициатива, гибкость и креативность, которые и будут больше всего влиять на успех организации в постиндустриальную эпоху.

С другой стороны, непопулярность этих факторов у советских руководителей легко объяснима: они не были одобряемы советской системой. Но чтобы выдержать глобальную конкуренцию, эти способности необходимо поощрять. [1]

Таким образом, советский руководитель, как и был авторитарным, так и собирался таким оставаться. Причины такого властного подхода лежат в культурных и исторических особенностях российской нации: на протяжении всего Российского государства всегда был царь, священник или аппаратчик, для того чтобы говорить людям, что делать. Чтобы искоренить такие культурные характеристики, понадобится время.

Прошло уже более 20 лет, а ситуация кардинально не изменилась. По данным Стокгольмской Школы Экономики, собранным в процессе интервьюирования 7 менеджеров высшего звена российских компаний, российский лидер обладает такими характеристиками, как:

Единоличность и быстрота в принятии решений.

Склонность к критике сотрудников.

Более частое использование внешней мотивации по сравнению с бизнес-лидерами из Северных стран.

Пренебрежительное отношение к получаемой обратной связи.

Такое авторитарное руководство приводит к неэффективным коммуникациям в компании, чрезмерному контролю, неэффективному планированию вследствие узкого видения происходящего.

Для развития лидеров внутри компании, расширения их стратегического видения Сари Салоярви, адъюнкт-профессор и Генеральный директор бизнес-школы Hanken& SSE Executive Education, предложила модель, состоящую из пяти блоков:

Принятие ответственности за свои решения и их последствия.

Модели для подражания и коучинг.

Обучение.

Профессиональные вызовы.

Международные практики и обмен кадрами.

Если оценивать другие функции менеджмента, то планирование децентрализовалось и стало опорой для развития организации в условиях рынка, но политико-экономическое положение России и российский тип лидерства не способствует процессу эффективного долгосрочного планирования. Мотивация так и осталась преимущественно материальной. Контроль привязывается к поставленным в ходе планирования целям. Наряду с линейно-функциональными структурами сосуществуют дивизиональные. Помимо вертикальных стали распространенными горизонтальные коммуникации.

Также необходимо рассмотреть систему менеджмента организаций в Японии. Эта система управления в компаниях признана самой лучшей и продуктивной во всем мире, поскольку именно японские менеджеры умеют эффективно использовать в своей деятельности человеческий фактор. Япония - первая страна, которая взялась за развитие системы управления, используя человеческое лицо: предприниматели начали привлекать в свои фирмы все большее количество людей, единственный ресурс, который не являлся дефицитным в этой стране. Японский стиль менеджмента, соответственно, как и другие стили, тесно связан с общественно-историческими особенностями государства.

Изучение японского управления является весьма значимым в области менеджмента, так как вызывает интерес бурное экономическое развитие японской промышленности после окончания Второй Мировой Войны, а также глобальное распространение японских организаций (в особенности автомобильных) по всему миру. Детальный анализ сферы менеджмента в японских компаниях предполагает выделение таких важных аспектов исследования, как цели и задачи, поставленные перед ним. Предстоит не только определить особенности моделей управления в автомобильных компаниях Японии, но и сравнить эти особенности с менеджментом в западных странах.

Японский стиль управления

В процессе развития менеджмента в Японии немалую роль сыграл американский стиль управления. Восточные менеджеры нередко используют в своей управленческой деятельности наиболее полезные и эффективные, на их взгляд, концепции руководства рабочими, методы и технологии, наиболее адаптированные к своей национальной культуре, при этом, сохраняя и развивая свои традиции и культурные ценности в управлении персоналом. В целом, японские менеджеры ориентированы на самые модернизированные технологии и подходы к управлению персоналом. В системе управления японских компаний преобладает характер коллективизма, где имеют место психологические инструмента воздействия на работника. К примеру, чувство долга перед остальными сотрудниками команды, что можно приравнять к чувству стыда, особенно, в менталитете японцев. Также важной особенностью японского стиля управления является гарантия занятости и обстановки доверия среди работников, которые является основными ориентирами в сохранении стабильности трудовых ресурсов компании и сокращении уровня текучести кадров.

Менеджмент японских предприятий имеет собственный девиз «Мы все одна семья». Из этого можно вынести одну очень важную деталь: главная задача японских управленцев - построить нормальные отношения со своей командой. [5] Именно доверительные взаимоотношения между работниками фирмы, совместная деятельность, действие работников коллектива сообща - залог успеха в деятельности компании. Каждый работник организации, то есть член семьи, уверен в своей значимости среди окружающих и незаменимости своей компании, то есть семьи. Японский стиль управления персоналом во многом характеризуется жертвенностью: рабочий организации настолько отождествлен с компанией с психологической точки зрения, что он жертвует собой ради достижения общей цели фирмы. Проявление такой жертвенности проявляется очень часто: сотрудники не полностью пользуются предоставленным им отпуском, боясь, что это отрицательно скажется на работе компании; они редко пользуются выходными, а даже если он у них есть, то посвящают свободный день работе; безоговорочно выполняют приказы начальства и соглашаются на сверхурочные часы. Еще один морально-психологический аспект, характеризующий японский стиль менеджмента, это внушение в сознание работника, что его личное благополучие полностью зависит от функционирования компании, в которой он работает.

В типичной японской компании сотруднику дают понять, что он такой же рабочий, как и все остальные «члены семьи»; здесь можно заметить один из принципов японского менеджмента - «не высовывайся, будь как все». Кроме того, коллектив сам может признать чей-либо авторитет или отличительные преимущества, но сам работник не имеет права оказывать какое-либо воздействие на это.

Для поддержания доверительной атмосферы в коллективе японские менеджеры нередко используют определенные инструменты поощряющего характера: несколько минут в каждые субботу и воскресенье во время рабочего дня сотрудники и их начальники посвящают пению гимна своей компании и физическим упражнениям. Кроме того, каждый год сотрудники организации отмечают «День основания компании», что помогает менеджерам воплотить в реальность идею общности интересов высшего и низшего звеньев.

В типичной японской производственной компании никогда нельзя увидеть отдельное расположение офиса начальника от рабочего места своих подчиненных. Вся производственная деятельность проходит в большом помещении без какой-либо оградительной мебели. Менеджеры среднего звена одеты в синюю униформу также, как и сотрудники низшего звена. В столовой компании нет разделения мест по привилегиям сотрудников: абсолютно все члены предприятия обедают вместе в одном зале. Так японские менеджеры дают понять, что каждый член «семьи» одинаково прилагает усилия к достижению общих интересов.

Японский менеджмент отличается от западных стилей управления тем, что имеет особые формы и размера заработной платы работников. Уровень оплаты труда зависит от стажа и результатов трудовой деятельности. Размер зарплаты недавно нанятого сотрудника обычно ниже зарплаты профессионального менеджера в 8 раз. С другой стороны, рабочим компаний предоставляются многочисленные социальные льготы: прибавка на содержание семьи, оплата приезда к месту работы, медицинское страхование. Все вышеперечисленные денежные надбавки являются элементами стимулирования труда работников. Кроме того, в данной системе применяются и нематериальные методы достижения результата - моральные. К ним можно отнести вертикальное продвижение работника по рангу, выдача премии, предоставление льгот на покупку акций компании или предоставление именной парковки для автомобиля.

Таким образом, выявлены изменения управления организациями при переходе в постиндустриальную эпоху, а именно: произошла модернизация менеджмента для адаптации к изменившимся условиям, стремление организаций к развитию привело к изменениям назначения функций менеджмента, но кардинальной перестройки системы управления не наблюдается (ввиду национальных и экономико-политических причин).

1.2 Система управления на основе жизненного цикла организации

Организации подобны живому организму - они зарождаются и развиваются, добиваются определенных успехов в своей цели, но со временем сдают обороты, и, в конце концов, прекращают свое обособленное существование. Бесконечно долго продолжать своё существование не удавалось ещё ни одной организации, однако, лишь немногие из них могут похвастаться столетней историей, за которую, как бы долго она, в сущности, не длилась, организация претерпевает множество изменений. На сегодняшний день можно с уверенностью заявить о том, что новые организации формируются ежедневно, ровно как и каждый день сотни организаций ликвидируются навсегда. [10]

Руководителю должно быть известно, на каком этапе развития находится организация, поскольку именно он оценивает, насколько принятый стиль руководства соответствует данному этапу. Оттого возникает понятие жизненного цикла организаций как предсказуемых последовательных изменений состояния организации происходящих в течение времени.

Итак, в общем виде жизненного цикла организации можно определить, как совокупность некоторых стадий развития, проходимых организацией за период своего функционирования.

Составные элементы жизненного цикла следующие: зарождение, становление, рост, выраженный в активном заполнении фирмой выбранного ею сегмента рынка, зрелость, выраженная в сохранении имеющейся доли рынка под своим контролем, а также старость, выраженная в быстрой потере своей доли рынка и вытеснении конкурентами. В дальнейшем происходит либо ликвидация предприятия, либо слияние с другим, более крупным, либо же разделяется на другие организации, которые в большинстве случаев оказываются на стадиях роста или зрелости.

Когда организация находится в стадии становления, происходит формирование жизненного цикла ее продукции. Цели ее пока еще нечеткие, а творческий процесс протекает свободно, где продвижение к следующему этапу требует стабильности и ресурсов. Для этой стадии характерны такие явления, как: непосредственно зарождение, поиск единомышленников, подготовка к практической реализации идеи, юридическое оформление предприятия, подбор персонала и выпуск первой партии продукции.

Основателем предприятия выступает предприниматель, выполняющий все работы в одиночку или с несколькими сотрудниками. На этой стадии в компанию часто приходят люди, будучи привлеченными личностью основателя и разделяющие его идеи. Коммуникации легки и неформальны. Сотрудники работают много и долго, компенсируя это скромными зарплатами, благодарностью начальства и надеждами на будущие высокие доходы. Организация пока еще не формализована и не бюрократизирована, в ней совсем простая структура управления. Самое большое внимание уделяется разработке новой продукции и завоеванию места на рынке. Примечательно, что некоторые компании останавливаются в своем развитии в этой стадии на многие годы.

На этапе возникновения фирмы важным моментом является определение стратегии конкурентной борьбы. Возможна стратегия действия в сфере крупного производства товаров и услуг. Иной вариант - удовлетворение индивидуальных потребностей конкретного человека. Третья стратегия заключается в глубокой специализации производства, иными словами - на том, что организации удается лучше остальных.

Далее следует период быстрого роста организации, осознание и формулировка своей миссии и создание стратегии организационного развития. Активное освоение рынка, рост интеграции усилен.

Залог успеха развития организации на этом этапе состоит в зависимости от:

- понимания идей лидера организации ее участниками;

- внедрения участниками новых идей;

- готовности к реализации решений лидера;

- эффективности коллективной работы.

Условно этот этап называется становления основ организационной культуры.

Осложнено все тем, что создателям компании должно быть уже не простыми предпринимателями, а менеджерами-профессионалами. Это неизбежно влечет за собой изменение самого стиля управления, к чему не все оказываются готовы. Поэтому для данного этапа вполне типично обращаться за помощью со стороны профессионалов в качестве передачи им основных полномочий, а также к консультантам по вопросам учета и контроля.

Стадию роста можно характеризовать:

увеличением числа сотрудников;

разделением труда по функциональности;

формализацией коммуникаций;

внедрением новых для фирмы систем стимулирования, стандартизации работ и прочих.

Главной задачей на этом этапе можно определить, как создание условий для экономического роста и обеспечение высокого качества товаров и услуг.

Накопленный на предшествующей стадии опыт, прорабатывается, индивидуальные знания возводятся в ранг групповых и организационных, ровно, как и личностные ценности преобразовываются в ценности организации. Цели организации согласовываются, происходит формулировка неких правил сосуществования с внешней средой.

Следующий этап называется «формализацией деятельности», или, по-другому - стадия зрелости. Это период стабилизации роста и структуры, формализация ролей, усиления акцента на эффективность.

Организация достигает одно из лидирующих положений на рынке. С расширением ассортимента продукции и комплекса услуг создаются новые функциональные подразделения, структура компании усложняется. Политика компании и распределение ответственности формализуются, централизация усиливается в разы.

Переход в стадию зрелости означает, что организации удается сохранять устойчивые позиции во внешней среде. Накопленный опыт находит свое место в системе организационной культуры, оказывая свое влияние на деятельность сотрудников.

Этот опыт обеспечивают широкое распространение постулатов организации среди ее участников, и передается новичкам в качестве истории успеха. На предыдущих этапах развития организационная культура была сильно подвержена влиянию со стороны личной культуры её лидеров и внешней среды, то на этапе зрелости она становится правилом и нормой, оказывающей влияние на все аспекты жизнедеятельности организации.

Но, как бы то ни было, всё имеет своё начало и конец. Организация - не исключение. И подобно живому организму она, как и всё живое, стареет. Называется это этапом спада, и характеризуется он резким падением сбыта и снижением прибыли. Стадию старости организации можно определить как её противоречие с окружающей средой, выраженное либо в появлении неравной конкуренции, либо или в исчезновении самого рынка. [6]

В данной ситуации получаемый организацией практический опыт не закрепляется в существующей базе знаний организации. Основные постулаты организационной культуры перестают интерпретировать реальные события, и провозглашенные ею ценности членами коллектива больше не воспринимаются как таковые.

С каждым переходом компанией от одной стадии развития к другой, образуются новые организационные проблемы. Важно понимать, следствие ли это неверных управленческих решений, разрешается ли это путем небольшой корректировки системы управления, или же возвещение о приближении новой стадии развития? Из этого следует, что залогом рациональной и эффективной деятельности предприятия является понимание происходящих процессов в организации её менеджерами и работниками.

Обозначим главные цели компании на каждом из её жизненных этапов:

1 При создании организации её главнейшей целью будет выживание, а основной задачей будет выход на рынок.

2 В стали роста её главная цель - работа на прибыль ближайших перспективах, а основная задача для взаимодействия со внешней средой - укрепление позиций и захват рынка. Взаимодействие с внутренней предполагает планирование дохода, увеличение заработной платы сотрудникам, предоставление им различных льгот.

3 Последовательный и гармоничный рост, а также создание индивидуального имиджа является главной целью для компании на стадии зрелости. Основные задачи здесь - рост в разных направлениях деятельности вовне, а в области организации труда - его разделение и кооперация, в соответствии с индивидуальными результатами должное премирование.

4 На этапе старения главной целью фирмы будет старение сохранение достигнутых результатов, а главной задачей станет обеспечение стабильности, свободный режим организации труда.

5 Так же возможна стадия возрождения организации, где главная цель состоит в оживлении всех её прежних функций, достижении роста за счет сплоченности персонала, а её главная задача - омоложение за счет внедрения инновационного механизма или научной организации труда.

В противном случае логическим завершением жизненного цикла организации становится её полное исчезновение. В какой-то степени она продолжит своё существование в виде слияния с другой, более крупной компанией, или в виде разбиения на части, но итог един - когда-то созданная и начавшая с нуля своё дело организация прекратила своё существование. Концепция жизненных циклов изучалась и изучается многими поколениями менеджеров и экономистов. Например, такими как Л. Грейнер, И. Адизес. Каждый автор рассматривал теорию жизненных циклов организации со своей точки зрения. Л. Грейнер считал, что будущее организации зависит от ее истории, а не от внешних сил. На основании этого 1972 году он предложил первую модель жизненного цикла организации. В своей модели он выделил несколько стадий развития организации (таблица 1.1)

Таблица 1.1 - Организационные практики на этапах эволюции

Тип практики	Стадия 1	Стадия 2	Стадия 3	Стадия 4	Стадия 5
Приоритет менеджмента	Производить и продавать	Эффективность операций	Расширение рынка	Консолидация организации	Решение проблем и инновации
Организационная структура	Неформальная	Централизованная и функциональная	Децентрализованная и построенная по географическому признаку	Линейно--штабная и продуктовые группы	Матрица команд.
Стиль высшего руководства	Индивидуалистический и предпринимательский	Директивный	Делегирующий	Сторожевой- пес	Партисипативный
Система контроля	Рыночные результаты	Стандарты и центры затрат	Отчеты и центры прибыли	Планы и центры инвестиций	Постановка общих целей
Акцент в вознаграждении менеджмента	Участие в собственности	Оклады и их увеличение за заслуги	Индивидуальные бонусы	Участия в прибылях и опционы по акциям	Командные бонусы



Чтобы было наиболее понятно, раскроим определения революции в контексте данной теории. Революция - бурный период в развитии организации, который предполагает пересмотра методов управления. Именно поэтому, организация из одной стадии своего развития к другой может пройти только через преодоление кризиса.

Другой ученный И. Адизес более подробно рассматривает теорию жизненного цикла организации. Он выделил 10 этапов развития организации, это: ухаживание, младенчество, «давай-давай», юность, рассвет, стабильность, аристократизация, ранняя бюрократизация, бюрократизация, смерть (рисунок 1.3).

Рисунок 1.3 - Стадии развития организации И. Адизеса

Рассмотрим каждый этап развития более подробно.

1 Этап «Ухаживание»

Данный этап характеризуется только лишь наличием идеи о возникновении организации.

2 Этап «Младенчество»

Данная стадия характеризуется отсутствием внутренней системы (контроля, мотивации).

3 Этап «Давай-давай»

Организация хорошо выполняет свои функции, что способствует ее росту.

4 Этап «Юность»

Стадию можно назвать новым рождением организации. Ее развитие должно происходить быстрее, чем развитие рынка.

5 Этап «Расцвет»:

Организация на данном этапе достигает баланса, что способствует редкому вмешательству из внешней среды, также происходит наращивание инвестиционной привлекательности.

6 Этап «Стабильность»:

Стадия характеризуется началом старения организации. В организации хороший психологический климат, но потребности потребителя удовлетворяются хуже.

7 Этап «Аристократизация»:

На данной стадии отсутствуют новые идеи, характеризуется краткосрочным планированием, обстановка в компании напряженная.

8 Этап «Ранняя бюрократизация»:

В организации происходят сложные структурные конфликты, что приводит к неудовлетворению потребностей потребителя.

9 Этап «Бюрократизация»:

Организация полностью сосредоточивается на своих проблемах, что приводит к усложнению внутренней ее системы. Потребности клиента не удовлетворяются в полной мере.

10 Этап «Смерть»:

Данная стадия характеризуется отсутствием ресурсов, следовательно, она не может выполнять свои функции, поэтому наступает смерть.

Таким образом, модель Ицхака Адизеса более точно описывает жизненный цикл организации, чем модели предыдущих авторов. Адизес не только затронул управленческие практики, но и элементы корпоративной культуры и организационного климата. [10]

Теперь следует рассмотреть механизм разработки стратегии развития с учетом стадий жизненного цикла организации.

Стратегии развития бизнеса делятся на 4 группы:

1 Стратегия концентрированного роста - связана с изменением продукта и рынка.

2 Стратегии интегрированного роста предполагает расширение фирмы путем добавления новых структур.

3 Стратегия диверсификации - это стратегия деятельности на новые сферы.

4 Стратегия сокращения - применяется тогда, когда у организации нет другого выхода, как прекратить убыточное производство или сменить сферу деятельности.

Теперь следует рассмотреть стадию развития интегрированного роста с этапами жизненного цикла организации (таблица 1.2.).

Таблица 1.2 - Стратегии интегрированного роста жизненного цикла организации

Группы стадий жизненного цикла организации	Подгруппы стратегии интегрированного роста
	Обратная(регриссивная) вертикальная интеграция	Вперед идущая(прогрессивная) вертикальная интеграция	Горизонтальная интеграция
1.Ухаживание, младенчество	Не применима, в силу отсутствия постоянных поставщиков	Не применима, поскольку фирма не имеет пока отработанные каналы распределения и сбыта продукции	Не применима, поскольку пока предприятие не является сильным игроком рынка и не в состоянии контролировать конкурентов
2.Дава-давай, юность	Возможна в случае наличия у предприятия наработанных поставщиков. Реализация данной стратегии будет способствовать закреплению на рынке.	Рекомендуема, реализация данной стратегии, позволит закрепить позиции на выбранном рынке.	Рекомендуема, однако реализация данной стратегии очень сложна в силу сопровождающих ее рисков
3.Расцвет, стабильность	Рекомендуема, реализация данной стратегии, позволит уменьшить зависимость от колебания цен на сырье и комплектующие.	Рекомендуема, данный тип интеграции очень выгоден, когда предприятие не может найти посредников с качественным уровнем работы.	Рекомендуема, обретение контроля над конкурентами позволит предприятию стать своего рода монополистом и назначать желаемые цены.
4.Аристократизм, ранняя бюрократия	Не применима в силу сосредоточения усилий предприятия на замедлении темпов ухудшения основных параметров жизнедеятельности.

Следует отметить, что стратегия обратной вертикальной интеграции рекомендуема лишь для 3 группы развития организации. Что же касается стратегии вперед идущей (прогрессивной) вертикальной интеграции и стратегии горизонтальной интеграции - они рекомендуемы для реализации во 2-3 группе.

Поскольку стратегия организации - это генеральный план действий, организации необходимо использовать характеристики организации на каждом этапе ее жизненного цикла. За основу возьмем метод И. Адизеса и сгруппируем все 10 стадий:

1 группа: содержит в себе стадии «ухаживание» и «младенчество»;

2 группа: стадии «давай-давай» и «юность»;

3 группа: стадии «расцвет» и стабильность»;

4 группа: стадии «аристократизм» и «ранняя бюрократизация»;

5 группа: стадии «бюрократизация» и «смерть».

При рассмотрении стратегии развития не следует брать во внимание группу под номером 5, так как она подразумевает собой прекращение существования организации в прежнем виде.

Для групп 1-3 наиболее подходит развитие с помощью агрессивного маркетинга. Для четвертой группы применима лишь стратегия совершенствования товара.

Далее рассмотрим стратегию диверсификации (таблица 1.3).

Таблица 1.3 - Стратегии диверсификационного роста жизненного цикла организации

Группы стадий жизненного цикла организации	Подгруппы стратегии диверсификационного роста
	Концентрическая(центрированная) диверсификация	Горизонтальна диверсификация	Конгломератная диверсификация
1.Ухаживание, младенчество	Не применима, так как диверсификация не является целесообразной в силу того, что работа по продвижению имеющейся продукции только началась и все силы необходимо сосредоточить именно на ней.
2.Дава-давай, юность	Возможна, однако этап характеризуется закреплением на рынкес уже имеющейся продукцией, поэтому реализация стратегии потребует серьезных усилий( не всегда обоснованных)	Не рекомендуется в силу сосредоточения усилий предприятия на закреплении на рынке с уже имеющейся продукцией в освоенной отрасли. Освоение новой отрасли в данном случае не целесообразна
3.Расцвет, стабильность	Рекомендуема, позволит продлить данный этап. Производственные мощности позволяют производить новую продукцию, способную охватить новые сферы	Рекомендуема, позволит продлить данный этап, Наработанная репутация и высокая конкурентоспособнось располагают к производству новой продукции(с закупкой	Рекомендуема, позволит продлить данный этап. Требует серьезных затрат, поскольку ее реализация связана с освоением новой отрасли
Окончание таблицы 1.3
Группы стадий жизненного цикла организации	Подгруппы стратегии диверсификационного роста
	Концентрическая (центрированная) диверсификация	Горизонтальна диверсификация	Конгломератная диверсификация
	деятельности	необходимого оборудования) данной отрасли
4.Аристократизм, ранняя бюрократия	Рекомендуема, реализация данной стратегии в состоянии «спасти» предприятие, если износ имеющихся производственных мощностей не превышает нормы	Нереализуема, поскольку предприятие не имеет средств для закупки нового оборудования	Нереализуема, поскольку предприятие не имеет средств для закупки нового оборудования, производства нового товара и развития новой отрасли деятельности

Опираясь на данные таблицы 1.3 стоит выделить, что для реализации 3 группы развития возможна стратегия концентрической (центрированной) диверсификации и стратегия горизонтальной диверсификации. Для 3 и 4 группы рекомендуема стратегия концентрической (центрированной) диверсификации. Помимо этого, 3 группе развития компании рекомендуема к внедрению стратегия горизонтальной диверсификации и стратегия конгломератной диверсификации.

Осталось рассмотреть последнюю стратегию - стратегию сокращения (таблица 1.4).

Таблица 1.4-Стратегии целенаправленного сокращения жизненного цикла организации

Группы стадий жизненного цикла организации	Подгруппы стратегии целенаправленного сокращения
	Стратегия сокращения( свертывания)	Стратегия сбора (снятия) урожая	Стратегия ликвидации	Стратегия минимизации расходов
1.Ухаживание, младенчество	Возможна, в случае не готовности предприятия к возникающим трудностям	Применима, при установлении высоких цен на эксклюзивную продукцию	Применима, в случае неэффективности бизнеса	Рекомендуема, однако ее реализация достаточно сложна в силу того, что первоначальный этап развития предприятия требует высоких затрат
Окончание таблицы 1.4
Группы стадий жизненного цикла организации	Подгруппы стратегии целенаправленного сокращения
	Стратегия сокращения( свертывания)	Стратегия сбора (снятия) урожая	Стратегия ликвидации	Стратегия минимизации расходов
2.Дава-давай, юность				Рекомендуема, однако ее реализация достаточно сложна в силу того, что этап закрепления на рынке требует значительных затрат
3.Расцвет, стабильность	Возможна в случае убыточности одного из направлений деятельности компании. Характеризуется получением средств для развития нового направления	Возможна в случае перспективы закрытия одного из существующих направлений деятельности фирмы		Рекомендуема, сокращение затрат позволит сделать бизнес эффективнее
4.Аристократизм, ранняя бюрократия	Рекомендуема, своевременная продажа неэффективного подразделения позволит высвободить средства для дальнейшей деятельности предприятия	Рекомендуема, отсутствие долгосрочной перспективы располагает предпринять меры по максимизации доходов в краткосрочный период, дабы получить средства для открытия нового бизнеса	Применима в случае критического положения дел	Рекомендуема, сокращение затрат на невыгодные направления позволит высвободить средства для восстановления более менее функционирующих направлений деятельности компании

Исследование показало, что стратегия сокращения возможна во всех четырех группах. Стратегия «сбора урожая» применима в 1-3 группе, а в 4 группе развития организации она рекомендуется. Стратегия ликвидации применима относительно всех четырех групп, а стратегия минимизации расходов рекомендуется к внедрению для каждой группы развития компании.

Опираясь на знания о стадиях развития жизненного цикла организации, руководитель может выбрать стратегию для будущего эффективного развития и функционирования своей компании.

Хотелось бы обратить особое внимание на стратегию минимизации затрат, так как она представляет особый интерес для большого числа российских предприятий. В процессе минимизации затрат на предприятии связи, важную роль отводится системе управленческого учета.

Рассмотрим особенности организации системы управленческого учета в разной специфики организаций связи, а именно основе минимизации процессного управления.

1.3 Особенности организации системы управленческого учета на основе модели процессного управления

Для постановки системы процедур и регламентов управленческого учета на процессно-ориентированную модель управления, необходимо, чтобы менеджмент организации четко осознавал, что данный вид учета - это не набор правил и методов, но и отдельный бизнес-процесс по сбору, обработке, хранению и предоставлению информации.[15]Сама суть постановки управленческого учета заключается не только в написании документа, регламентирующего данный процесс, но и в построении целой системы, через которую, происходит состыковка через единую базу данных с инструментами ввода данных (первичные документы финансового учета) и формами управленческой отчетности.

Общий подход к построению процессной системы учета состоит из следующих этапов, которые представлены на рисунке 1.4.



Рисунок 1.4 - Этапы построению управленческого учета на основе процессного подхода

Эффективность внедрения процессного управленческого учета достигается за счет полномасштабного построения и функционирования системы учета, которая обеспечивается использованием следующих базовых принципов формирования, разработки, внедрения и использования данной системы на предприятии:

1) Определение деятельности организации как совокупности зависимых и постоянно согласованных между собой бизнес-процессов - наборов операций, действий, которые направленные на получение конкретного, определённого ранее результата.

2) Возможность постоянной оценки и корректировке прогнозируемых, планируемых и фактических результатов в системе управленческого учета финансово-хозяйственной деятельности организации как по предприятию в целом, так и в разрезе бизнес-процессов, центров ответственности.

3) Обязательность регламентации выполнения и операционного учета результатов бизнес-процессов, на основе соответствующих внешних и внутренних стандартов (регламентов) - нормативных документов международного, национального, отраслевого или корпоративного уровня, определяющих порядок, сроки выполнения операций, результаты и качество их выполнения и реализации.

Для решения проблем постановки и использования системы управленческого учета, которые обусловлены отсутствием единых методологических подходов и достаточной практики использования на отечественных предприятиях, представляется целесообразным придерживаться подходов к разработке, внедрению и применению системы.

Также при внедрении процессно-ориентированной системы управленческого учета необходимо разработать документ, регламентирующий данный бизнес-процесс (регламент управленческого учета). Регламент описывает действие системы управленческого учета на предприятии. В нем описаны сроки предоставления и составления отчетов о состоянии предприятия, на основании которых руководство принимает те или иные управленческие решения.

Таблица 1.5 - Пример регламента формирования управленческой отчетности

Наименование формы отчетности	Ответственное лицо	Исполнитель	Сроки предоставления
Отчет об исполнении БДДС за месяц	Финансовый директор	Ведущий экономист	До 10 числа месяца следующего за отчетным месяцем
Отчет об исполнении бюджета кредитного портфеля за месяц	Финансовый директор	Ведущий экономист	До 10 числа месяца следующего за отчетным месяцем
Отчет об исполнении бюджета расходов на оплату труда за месяц	Финансовый директор	Ведущий экономист по планированию	До 15 числа месяца следующего за отчетным месяцем
Отчет об исполнении БДР за месяц	Финансовый директор	Ведущий экономист	До 20 числа месяца следующего за отчетным месяцем
Отчет об исполнении БДР за квартал	Финансовый директор	Ведущий экономист	До 30 числа месяца следующего за отчетным кварталом
Отчет об исполнении сводного бюджета проектов	Финансовый директор	Ведущий экономист по планированию	До 30 числа месяца следующего за отчетным кварталом
Отчет об исполнении бюджета по балансовому листу за квартал	Финансовый директор	Ведущий экономист	До 30 числа месяца следующего за отчетным кварталом
Отчет об исполнении бюджета закупок за квартал	Финансовый директор	Ведущий экономист по планированию	До 30 числа месяца следующего за отчетным кварталом

В рамках регламента описываются цели, задачи, участники управленческого учета и методы решения задач планирования и содержание управленческой отчетности.

Создается и рабочий план счетов для целей управленческого учета.

В управленческом плане счетов объединены несколько классификаторов и кодификаторов управленческого учета, разработанных на предприятии. На основе этого плана регистрируются все хозяйственные операции, производимые предприятием. Группировка счетов и разработка аналитики по счетам производятся в зависимости от объектов учета и форматов управленческой отчетности. За основу нумерации счетов может быть принята кодировка счетов по МСФО или национальным стандартам бухгалтерского учета.

Необходимо отметить, что при формировании системы управленческого учета на основе сформулированных принципов и подходов данная система учета может не иметь никаких контактов ни с отделом, который занимается финансовым учетом, ни с самим процессом финансового учета, а также вообще не оперировать финансовыми данными. Всё это объясняется тем, что вся требуемая информация и показатели могут быть аккумулированы в центрах финансовой ответственности и передаваться в то структурное подразделение, которое их обобщает, структурирует и на их основе формирует управленческую отчетность.



Рисунок 1.5 - Подходы к постановке системы управленческого учета на процессной основе

С другой стороны, интеграция - упорядочение и автоматизация связей управленческого и бухгалтерского учета на методологическом, инструментальном и организационном уровне - позволяет обеспечить сопоставимость данных бухгалтерской и управленческой отчетности с наименьшими финансовыми, временными, кадровыми и материальными затратами.[7] И именно участвующим в проекте разработки и внедрения системы управленческого учета руководством предприятия принимается окончательное решение о конфигурации - на основе сопоставления своих потребностей в управленческой информации, имеющихся возможностей и ресурсов, которые могут быть задействованы при формировании и внедрении такой информационной системы.

При успешном внедрении управленческого учета при процессном подходе лицам, принимающим управленческие решения, будут гораздо быстрее получать важную информацию о финансово-хозяйственном положении организации, что, несомненно, приведет к повышению качества принимаемых ими решений.

...