Особенности применения метода учета затрат АВС на предприятиях логистической отрасли

Продукт, по методу АВС, - это результат выполнения взаимосвязанных операций (действий), в рамках которых задействованы различные ресурсы. Поэтому изначально затраты относят на операции и процессы, а затем установив количество задействованных в производстве каждой конкретной продукции операций, рассчитывается себестоимость продукта. Это называется двухступенчатым распределением затрат [44, с. 132].

В подходе к рассмотрению продукции как результата процесса метод АВС согласуется с процессным подходом к управлению [30, с. 36]

Цель метода заключается в установлении более точной взаимосвязи накладных затрат с выпуском продукции. Одной из важнейших задач по методу АВС является определение наиболее объективного и легко измеримого драйвера затрат [44, с. 132].

Под драйвером затрат понимается база распределения затрат между операциями, группами операций или процессами (например, для распределения зарплаты менеджеров по продажам, выполняющим процессы таможенного оформления, выставления счетов, рекламные объявления, в качестве драйвера затрат может быть использовано время работы менеджеров в часах по данным процессам) [44, с. 132]. Драйверы затрат называют также измерителями активности или факторами затрат [9, с. 360].

Важным правилом учета по методу АВС является распределение не всех затрат, а только тех, которые легко идентифицируются по операциям, группам операций или процессам, а также по которым возможно определить адекватные драйверы затрат [44, с. 133].

Основоположниками данного метода считаются американские ученые Робин Купер и Роберт Каплан. Впервые о данном методе они рассказали в 1988 г. в своей статье «Правильно измерить затраты - принять правильное решение». Они назвали данный метод «учет затрат по функциям» [44, с. 132].

Метод АВС отличается от традиционных систем тремя основными аспектами:

а) по методу АВС непроизводственные расходы, также, как и производственные, могут быть отнесены на объект затрат, но только если выявлена их взаимосвязь с объектом;

б) в составе себестоимости продукции по методу АВС могут не учитываться некоторые производственные затраты (опять же, если не выявлена их прямая связь с продуктом);

в) накладные расходы распределяются на объекты затрат по индивидуальным показателям деловой активности [9, с. 358].

В традиционных системах учета на себестоимость продукции относят только производственные расходы, даже те из них, которые непосредственно не связаны с выпуском продукта. По методу АВС такие производственные накладные расходы, как например, оплата труда работников охраны, управленцев и администрации, стоимость предметов канцелярии для офиса, в отличие от традиционного подхода не относят на продукты (т.к. они никоим образом не зависят от производства), а рассматривают как расходы периода [9, с. 358].

Аналогично в традиционных методах сбытовые и административные расходы рассматривают как расходы периода и не включают в себестоимость продукции, тогда как многие из этих непроизводственных затрат на самом деле связаны с продукцией непосредственно (например, оплата комиссионных продавцам, транспортировка). Такие затраты по методу АВС включают в себестоимость продукции [9, с. 358].

Под затратами, относящимися к периоду, понимаются все расходы, не входящие в себестоимость продукции или иных объектов учета (например, аренда офиса, где располагается блок руководителей) [9, с. 65].

Выделяют 5 основных этапов внедрения метода АВС:

а) Определение видов деловой активности (операций и бизнес-процессов), ее измерителей, группировка расходов по видам активности.

б) Оценка накладных расходов по выделенным бизнес-процессам.

в) Расчет уровней активности (ставок драйверов).

г) Оценка накладных расходов по объектам учета затрат.

д) Подготовка отчетов по методу АВС [9, с. 365].

Первый этап называют главным и самым сложным. Здесь происходит определение видов деятельности (бизнес-процессов). Традиционно это реализуется посредством опроса сотрудников, участвующих в описываемых бизнес-процессах. Как правило, определяют не все, а только несколько самых важных процессов, использующих наибольшее количество ресурсов.

Уровень детализации определяется компанией также по потребностям, но, как правило, процессы рассматриваются как достаточно крупные группы, (например, получение и отгрузка заказов), т.к. слишком детализированная модель процессов (до уровня операций) влечет существенные затраты на ее содержание и становится невыгодной [9, с. 365].

Как уже было сказано выше, по методу АВС можно рассчитывать себестоимость по нескольким типам объектов: единица изделия, партия изделий, вид продукции, потребитель и вся организация (ее содержание). Это, так называемые, пять уровней активности [9, с. 360].

Согласно этому, на пять разных типов делятся и процессы. Например, работа основных рабочих при сдельной оплате труда будет относиться к уровню активности по единицам, т.к. данный ресурс (рабочая сила) используется пропорционально объемам производства в количестве изделий. А вот процессы по разработке нового вида продукта или его реклама не зависят ни от количества единиц, ни от партий, поэтому относятся к уровню продукции [44, с. 133].

На этом же этапе определяются драйвера затрат (базы распределения) по процессам. Пример представлен в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Пример определения драйверов затрат по процессам

Процесс	Драйвер затрат (измеритель)
Получение и отгрузка заказов	Количество заказов
Производство изделия на станке	Количество машино-часов
Контроль качества продукции	Количество проверок
Перемещение материалов	Количество перемещений
Наладка оборудования	Количество наладок
Приобретение материальных ресурсов	Количество заказов на материальные ресурсы
Взаимодействие с клиентами	Количество клиентов

Выбранные драйверы должны соответствовать следующим признакам:

- отражать результаты процесса;

- максимально точно отражать поведение затрат (зависимость стоимости потребляемых ресурсов в рамках процесса с его результатом);

- быть легко измеримым [44, с. 137].

Распределение накладных расходов через драйверы затрат является более точным способом, однако, чем больше таких расходов, которые не могут быть прямо отнесены на объект затрат, тем более относительной и менее достоверной получается рассчитанная себестоимость [44, с. 134].

На втором этапе приводятся все накладные расходы компании и распределяются экспертно по выделенным на первом этапе процессам [9, с. 367]. Пример перечня накладных расходов представлен в таблице 2.2.

Прямые материальные, прямые трудозатраты и расходы на доставку продукции - нарочно не представлены для распределения по методу АВС (таблица 2.2), т.к. эти затраты и в традиционных системах с высокой точностью относятся на продукцию и нет необходимости их дополнительно пересчитывать в рамках АВС. Их берут «готовыми» из отчетов традиционного учета [9, с. 367].

Таблица 2.2 - Пример отчета по накладным расходам

Производственные накладные расходы, из них:	$1 000 000
Оплата труда обслуживающего и управленческого персонала	$500 000
Амортизация основных средств	$300 000
Коммунальные услуги	$120 000
Аренда производственных помещений	$80 000
Административные расходы, из них:	$510 000
Оплата труда	$400 000
Амортизация офисного оборудования	$50 000
Аренда административных помещений	$60 000
Маркетинговые расходы, из них:	$300 000
Оплата труда	$250 000
Расходы на сбыт продукции	$50 000
Всего накладных расходов	$1 810 000

Распределение накладных расходов (таблица 2.2) производится, в основном, по результатам опроса работников, имеющих непосредственное отношение к этим затратам. К примеру, сами работники, зарплата которых распределяется (специалисты, инженеры, руководство) оценивают, какая часть их рабочего времени приходится на тот или иной выделенный процесс (таблица 2.1) [9, с. 367].

На третьем этапе рассчитываются уровни или ставки выделенных ранее драйверов накладных затрат по процессам (таблица 2.1). Для этого общую сумму накладных расходов по каждому процессу, получившуюся после распределения на втором этапе, делят на величину драйвера. К примеру, если по итогам второго этапа выяснилось, что на процесс «получения и отгрузки заказов» приходится 320 000 у.е. накладных расходов, а количество заказов по итогам расчетного периода составило 1 000 ед., то путем деления суммы расходов на величину драйвера (количество заказов) получаем, что на каждый заказ в среднем приходится 320 у.е. затрат. Эта сумма и будет являться ставкой единицы драйвера. Аналогично рассчитываются ставки драйверов остальных процессов [9, с. 371].

Дальше на следующем, четвертом, этапе происходит отнесение затрат на выбранные объекты учета. К примеру, если объектом затрат является конкретный вид продукции, то для этого вида определяется, в результате каких процессов формируется его стоимость и какая величина драйвера затрат по этим процессам требуется для производства. Например, себестоимость неких корпусов калькулируется из процессов «получение и отгрузка заказов» и «производство изделия на станке» (таблица 2.1). Для выполнения 600 заказов по производству данного продукта требуется 17 000 машино-часов по процессу «производство изделия на станке». На втором этапе было определено, что на получение и отгрузку 1 заказа приходится 320 у.е. Допустим, что аналогичным образом на предыдущем этапе было определено, что 1 машино-час по процессу «производство изделия на станке» стоит 20 у.е. Тогда фактическая себестоимость данного вида продукции за расчетный период составит 532 000 у.е. (320 у.е. на заказ Ч 600 заказов + 20 у.е. на машино-час Ч 17 000 машино-часов). Подобным образом может быть рассчитана и сумма затрат, приходящаяся на обслуживание того или иного клиента [9, с. 372].

На заключительном пятом этапе подготавливается резюмирующая отчетность. В основном, это отчеты по доходности продуктов и потребителей. Цель - отразить виды продуктов и клиентов, которые приносят наибольшую прибыль, чтобы сосредоточить усилия на их развитии [9, с. 376].

Если речь идет о продукте, то к рассчитанной на предыдущем этапе сумме накладных затрат на конкретный вид продукта, добавляется сумма прямых расходов (которая, как уже упоминалось ранее, рассчитывается по результатам учета по традиционным методам): прямые материальные расходы, прямые трудозатраты и затраты на доставку. Получившаяся полная фактическая себестоимость вычитается из выручки от реализации данного вида, что позволяет оценить прибыль (убыток) по данному продукту. Аналогичным образом поступают и при оценке доходности клиентов компании [9, с. 377].

Метод АВС обеспечивает гораздо более точную калькуляцию себестоимости в современных условиях ведения бизнеса, когда все больше технологических процессов выполняется автоматизированными средствами, что соответственно предопределяет больший удельный вес накладных расходов над прямыми. Метод АВС, благодаря создаваемой прозрачности в управлении затратами, также позволяет выстроить более эффективную систему мотивации, бюджетирование и ценообразование. Однако метод все же не нашел распространения в российских компаниях [44, с. 139].

Возможно, причиной тому является тот факт, что метод АВС может быть использован компаниями лишь как вспомогательный метод в дополнение к традиционным видам учета. Дело в том, что отчетность по методу АВС не согласовывается с международными стандартами бухгалтерского учета. Себестоимость продукции, рассчитанная для внешней отчетности, должна в себе отражать все производственные (и только производственные) расходы, тогда как по методу АВС, как было сказано ранее, в себестоимости не учитывается часть производственных расходов, не имеющих прямого отношения к продукту, зато включается ряд непроизводственных расходов, непосредственно связанных с продуктом. Поэтому компании, использующие метод АВС, вынуждены иметь две системы учета: одну - из числа традиционных для подготовки внешней отчетности, вторую - по методу АВС для принятия внутренних управленческих решений. Обслуживание двух систем, естественно, выходит дороже [9, с. 386].

Вторым недостатком можно выделить, что внедрение метода АВС, как правило, является масштабным и сложным проектом, поэтому, как и все, что существенно изменяет привычный уклад в деятельности, зачастую, с сопротивлением и негативом воспринимается самими сотрудниками. Данный фактор может быть устранен лишь непосредственным вовлечением в проект высшего руководства компании и проявления ими подлинного интереса и доверия [9, с. 387].

2.3 Процессный подход к управлению как основа метода АВС

Как было сказано в предыдущем параграфе, важнейшим моментом при внедрении метода АВС является описание деятельности организации как совокупности отдельных процессов [44, с. 133]. Кроме этого, отмечается, что в большинстве российских компаний сегодня отсутствует формализованное описание их деятельности, что является существенным барьером на пути внедрения метода АВС [1, с. 142]. Моделирование сети (взаимосвязанной совокупности) бизнес-процессов является основной задачей процессного подхода к управлению [30, с. 36].

В целом, сегодня в бизнесе наблюдается смена парадигм управления - переход от функционального к процессному подходу [30, с. 16]. Логистический бизнес - не исключение. Д. Бауэрсоксом и Д. Клоссом переход к управлению, ориентированному на процессы вместо функций, обозначен как один из финальных этапов развития логистической компании [6, с. 527].

Функциональный подход заключается в построении в компании четкой, вертикально организованной, структуры управления со строгой иерархической подчиненностью структурных единиц «сверху вниз» [43, с. 26]. По процессному подходу организация рассматривается как система управляемых взаимосвязанных бизнес-процессов [43, с. 28].

Переход с функционального к процессному подходу, в первую очередь, обусловлен недостатками функционального подхода, к которым в первую очередь относится отсутствие реальной ответственности за результаты бизнес-процессов. Результатами ключевых в компании бизнес-процессов, как правило, является готовый продукт или услуга, соответственно, отсутствие ответственности за продукт определяет отсутствие клиентоориентированности. Другим важным недостатком традиционной функциональной системы является часто имеющий место конфликт интересов между множеством обособленных и равных по отношению друг к другу подразделений. В ходе конфликтов, обычно, стороны отстаивают свои узкие компетенции, невзирая на поток создания ценности для потребителя в целом. Такие конфликты, как правило, разрешаются, лишь доходя на уровень генерального директора. Процессным подходом данная проблема решается выделением в компании сквозных (кросс-функциональных) бизнес-процессов и назначением за каждым - владельца - лица, ответственного за ресурсы, результаты и эффективность подконтрольного процесса [43, с. 29].

В логистике процессный подход широко применяется при исследовании и проектировании логистических систем, как совокупности последовательных потоков и процессов [33, с. 29].

Главными объектами процессного подхода являются бизнес-процессы и операции. В рамках применения метода АВС необходимо правильно интерпретировать эти термины. Вместе с тем, эксперты не скрывают, что зачастую имеет место путаница в определениях функции и бизнес-процесса [30, с. 12]. А в одном из российских учебников по логистике и вовсе сказано следующее: «В настоящее время нет четкого понимания логистического бизнес-процесса» [1, с. 49].

Так, в учебнике В.И. Сергеева под логистическим бизнес-процессов предлагается понимать «взаимосвязанную совокупность операций и функций, переводящих ресурсы компании (при управлении материальными и сопутствующими потоками) в результат, задаваемый логистической стратегией фирмы» [33, с. 630]. А под логистической функцией - «обособленную совокупность логистических операций, выделенную с целью повышения эффективности менеджмента при реализации логистической стратегии/тактики фирмы» [33, с. 630]. Следует констатировать, что разница не вполне очевидна: и в том, и в другом определении фигурируют совокупности операций, выполняемые в соответствии с заданной стратегией фирмы.

Пример из учебника под редакцией Б.А. Аникина и Т.А. Родкиной. В нем логистический бизнес-процесс трактуется как «взаимосвязанная совокупность операций и функций, переводящих ресурсы компании в результат деятельности, задаваемый логистической стратегией фирмы» [1, с. 48]. А логистической функцией называется «обособленная совокупность логистических операций, направленных на реализацию поставленных перед логистической системой и (или) ее звеньями задач» [1, с. 47]. И здесь оба понятия, по сути, трактуются как операции, направленные на результат, заданный стратегией одной компании или всей логистической системы.

Еще больший диссонанс в понимании возникает при ознакомлении с примерами, которые дают авторы, раскрывая то или другое понятие. Так, в одном учебнике управление спросом, закупками, производственными процедурами, возвратными потоками авторы относят к бизнес-процессам [1, с. 49], а в другом к логистическим функциям [33, с. 42].

Таким образом, остается констатировать действительность суждения о том, что четкого понимания, что же такое логистический бизнес-процесс сегодня в российской логистике нет. Чтобы разобраться в этом вопросе, целесообразно прибегнуть к работам авторов, специализирующихся на процессном управлении.

В книгах, являющихся сегодня мировыми бестселлерами, на тему бизнес-процессов это понятие трактуется как логическая последовательность действий, направленных на получение продукта или услуги [31, с. 6] или же, как совокупность действий по преобразованию неких входов в выходы, представляющих непосредственную ценность для конечного потребителя [7, с. 69].

Кроме этого в последнем из источников дается разграничение между бизнес-процессом и бизнес-функцией. Для создания сложной продукции или услуги зачастую требуется участие нескольких функциональных подразделений, таким образом, бизнес-функция - это объединение работ, задач, требующих определенных сходных навыков исполнителя и опыта [7, с. 69].

В книге российских экспертов В.В. Репина и В.Г. Елиферова дается следующее определение:

«Бизнес-процесс - устойчивая целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя» [30, с. 36].

Операция определяется как отдельно взятая работа или часть бизнес-процесса, а функция - как «направление деятельности элемента организационной структуры, представляющее собой совокупность однородных операций, выполняемых на постоянной основе» [30, с. 37]. Все эти категории отражены и выделены визуальной схеме логистического бизнес-процесса, выполненной по общепринятой нотации BPMN [43, 53] (рисунок 2.2).

Рисунок 2.2 - Блок-схема логистического бизнес-процесса Отгрузка готовой продукции в нотации BPMN

На основе представленной схемы (рисунок 2.2) и интерпретаций экспертов по логистике и процессного подхода к управлению резюмируем отличия между логистическим бизнес-процессом и логистической функцией. Логистический бизнес-процесс - это последовательно взаимосвязанная совокупность операций, направленных на получение продукта или услуги (в нашем случае бизнес-процесс, описанный на рисунке 2.2, направлен на выполнение услуги (задачи, обязательства) по отгрузке товара со склада). Логистическая функция - это совокупность однородных операций, выполняемых на постоянной основе, участником бизнес-процесса, выделенным в отдельное структурное подразделение или отдельную должность (на рисунке 2.2 функцией грузчика в рамках отгрузки товаров является физическая работа с грузом, представляющая собой несколько операций в рамках данного процесса). Опять же, и в том и в другом определении говорится о совокупностях операций, но в бизнес-процессах эти операции рассматриваются как работы по преобразованию входов (ресурсов) в выходы, результаты, представляющие ценность для потребителя, а функции представляют собой операции, привязанные к конкретному исполнителю. Именно две разные стороны, с которых рассматриваются одни и те же операции (работы, действия) и определяют разницу между этими понятиями.

3. Применение метода АВС в сфере перевозок сборных грузов

3.1 Рынок перевозок сборных грузов в России

На сегодняшний день на рынке автомобильных грузоперевозок значимым и динамично развивающимся сегментом выделяют перевозки сборных грузов [49]. Сборный груз - это груз, принятый от разных клиентов в небольших объемах и загруженный в одно грузовое транспортное средство для перевозки в общее место назначения. В международной практике перевозки сборных грузов называют LTL (Less than Truck Load) [53, с. 23]. По результатам анализа исследовательского агентства «M.A.Research» в общем объеме рынка коммерческих автомобильных грузоперевозок сегмент LTL в 2016 году составил 20% (рисунок 3.1) [49].

Рисунок 3.1 - Доли сегментов рынка автомобильных грузоперевозок

Сегмент FTL остается преобладающим - его доля на рынке в 2016 году составила 73%. Перевозки FTL (Full Truck Load) - это перевозки грузов клиента выделенным транспортом (полногруженные перевозки) [53, с. 42].

При этом, эксперты отмечают, что самые высокие темпы роста в последние годы показывают именно перевозки сборных грузов. Факторами, обуславливающими рост, выделяют следующее:

- уменьшение единичной партии отправки потребителя перевозки;

- оптимизация издержек участников цепи поставки от консолидации грузов нескольких отправителей;

- активное развитие интернет-торговли [49].

Объем рынка перевозок LTL экспертами оценивается в 100-130 млрд. руб. Исследовательское агентство M.A.Research оценило данный сегмент в свыше 135 млрд. руб. По их оценке, темп прироста перевозок сборных грузов по итогам 2016 года втрое превысил общую динамику роста автомобильных грузоперевозок. В будущем опережающий общеотраслевые показатели рост, может привести к увеличению доли сборных перевозок до 24,6%, при этом будет меняться структура предлагаемых на рынке услуг и усиливаться позиции специализированных транспортных компаний [49].

Специализированных на сборных перевозках компании называют LTL-операторами [22, с. 69]. По данным «РБК Research» рейтинг ТОП-10 компаний по доле российского рынка автомобильных грузоперевозок (в целом, без разделения на LTL и FTL) составили компании, представленные на рисунке 3.2 [53, с. 41].



Рисунок 3.2 - Доли ТОП-10 компаний-грузоперевозчиков на российском рынке

3.2 Специфика деятельности LTL-операторов

В общем виде, деятельность по оказанию услуги перевозки сборного груза можно представить в виде схемы процессов (этапов), представленных на рисунке 3.3

Рисунок 3.3 - Этапы обработки сборного груза LTL-оператором

Как видно по рисунку 3.3, большая часть выделенных процессов осуществляется на складе (терминале). По набору выполняемых операций складские процессы также являются более сложными, поэтому их можно определить, как более предрасположенные к оптимизации путем определения и сокращения операций в процессе оказания услуги, не добавляющих ценности конечному потребителю. Сокращение таких лишних операций считается основным способом минимизации логистических издержек [29, с. 183].

Что касается процессов, прием груза от клиента возможен в двух вариантах: либо клиент сам привозит и сдает свой груз на складе, либо LTL-оператор организовывает, так называемый, «забор» груза с адреса клиента собственным или наемным малотоннажным транспортом.

Консолидация груза производится по направлениям. На складе LTL-оператора отводится специальное место для накопления груза по направлениям, по которым компания осуществляет перевозки. Груз копится до объемов вместимости грузового транспорта (как правило, для перевозок используются еврофуры с тентованными или рефрижераторными полуприцепами грузоподъемностью 20 тонн и вместимостью 82 куб. м. В виду того, что некоторые направления пользуются особенно высокой востребованностью (например, отправки из Санкт-Петербурга в Москву) их накопление до объемов фуры может происходить считанные часы, соответственно, за сутки по таким направлениям может производится несколько отправок (кросс-докинг [33, с. 335]). В связи с этим, зачастую организовывается напольное накопление груза без использования стеллажей, т.к. операции по постановке груза на стеллаж и снятие его, за счет длительности по времени могут стать «узким местом» в общем потоке операций складского бизнес-процесса. Однако, для технологии напольного хранения, в свою очередь, требуются бомльшие складские площади, что тоже представляют собой издержки. Задача выбора между скоростью (напольным хранением) и экономией (стеллажное хранение) является одной из тех, что требуют глубокого анализа процессов и затрат.

Как правило, на одном и том же терминале происходит приемка, обработка и загрузка груза отправителей и выгрузка, хранение и выдача груза получателям (этапы 1-4, 6, 7 на рисунке 3.3). Направление данных грузопотоков изображено на типовой схеме (топологии) складского помещения терминала LTL-оператора на рисунке 3.4.

Рисунок 3.4 - Пример топологии складского помещения терминала LTL-оператора и движение грузопотока в нем

Подробнее складские бизнес-процессы по приемке, обработке, консолидации и загрузке сборного груза в транспортное средство (первые четыре этапа на рисунке 3.3) и выгрузке, хранению и выдаче груза получателям (этапы 6 и 7 на рисунке 3.3) представлены в виде потоков конкретных операций на рисунках 3.5 и 3.6.



Рисунок 3.5 - Схема бизнес-процесса по работе с принимаемым грузом

Рисунок 3.6 - Схема бизнес-процесса по работе с выдаваемым грузом

3.3 Метод АВС на примере складских бизнес-процессов LTL-оператора

Что касается управления затратами, на практике LTL-перевозчики (как и подавляющее большинство российских компаний в иных отраслях) используют традиционные методы учета затрат.

Представленный отчет используется в том числе и для принятия управленческих решений в области оптимизации расходов. Как было сказано выше, основным способом сокращение издержек является изменение бизнес-процессов предприятия, путем устранения ненужных операций, не добавляющих ценности потребителю. Однако очевидно, что принимать какие-либо решения, связанные с изменением процессов по данным, представленным в таблице А.1, не представляется возможным, потому как представленные статьи и субстатьи, сами по себе, не имеют очевидной связи с процессами и тем более с конкретными операциями (действиями). Следует отметить, что большую часть затрат в среднем у всех LTL-операторов приходится на оплату труда работников - 60% (включая зарплату основным работникам, вознаграждения работникам, привлеченным по аутсорсингу, налоги и страховые взносы). На втором месте аренда складских помещений (28,56%), на третьем - аренда складского оборудования (2,72%).

По описанному ранее алгоритму применения метода АВС, проведем, распределение представленных в таблице А.1 затрат по процессам, операциям и типам принятых к перевозке грузов. Расчет произведем только для затрат по статье заработная плата (ЗП), субстатье - начисление ЗП и по статье аренда оборудования, субстатье - складское оборудование из таблицы А.1. Арендуемым складским оборудованием является погрузо-разгрузочная техника (ПРТ): электротележки, погрузчики и штабелеры.

На первом этапе необходимо определиться с процессами и операциями, на которые должны быть распределены затраты. Для данного расчета будет использовано описание процессов на рисунках 3.5 и 3.6. Выделенные операции представлены в таблице 3.1 На этом же этапе по выделенным операциям необходимо определить их измерители (драйверы). Измерителем затрат по каждой из операций для распределения начисления ЗП будет служить время выполнения операции сотрудником (трудозатраты) в человеко-часах. Измерителем затрат по каждой из операций для распределения аренды складского оборудования будет служить время выполнения операции сотрудником (трудозатраты) на погрузо-разгрузочной технике (ПРТ) в человеко-часах. Надо отметить, что затраты, связанные с начислением ЗП связаны со всеми операциями, представленными в таблице 3.1, а затраты, связанные с арендой складского оборудования (ПРТ) - только с операциями по перемещению груза.

Таблица 3.1 - Перечень выделенных для распределения затрат бизнес-процессов и операций

Бизнес-процесс	Операция
Приемка, обработка и загрузка груза	1. Принять груз, оформить в системе, промаркировать
	2. Принять и переместить груз в зону упаковки
	3. Принять груз и изготовить упаковку
	4. Принять и переместить груз в зону консолидации
	5. Переместить груз из зоны консолидации в зону ПРР
	6. Переместить груз в ТС (загрузка)
Выгрузка, хранение и выдача груза клиенту	1. Принять и переместить груз из ТС в зону ПРР (выгрузка)
	2. Переместить груз из зоны ПРР в зону временного хранения
	3. Принять и переместить груз из зоны хранения в зону выдачи
	4. Принять и выдать груз клиенту

На втором этапе приводятся распределяемые расходы. С затратами мы определились выше - к распределению выбраны: начисленная заработная плата (2 698 777 руб.) и аренда складского оборудования (203 508 руб.).

На следующем, третьем, этапе производится расчет уровня (величины) единицы измерителя затрат, путем деления суммы затрат на величину измерителя (в нашем случае, трудозатраты работников на выполнение операции в человеко-часах в течение месяца). Учет времени выполнения операций может производиться складским работником с помощью любого технического средства, интегрированного с выбранной информационной системой управления складом (WMS). Как правило для этих целей используется специальное средство - складской терминал сбора данных (ТСД). Это портативное устройство, оснащенное дисплеем, клавиатурой и сканером штрих-кодов. С помощью него работник фиксирует необходимые данные о грузе, в создаваемый электронный документ, в том числе о моментах прохождение им этапов обработки.

Данные по трудозатратам на операции приведены в таблице 3.2.

Таблица 3.2 - Учтенные в системе суммарные трудозатраты на выполнение операций

Бизнес-процесс	Операция	Трудозатраты на операции, связанные с начислением ЗП, чел.-ч./мес.	Трудозатраты на операции с использованием арендованных ПРТ, чел.-ч.\мес.
Приемка, обработка и загрузка сборного груза на терминале LTL-оператора	1. Принять груз, оформить в системе, промаркировать	4 012	-
	2. Принять и переместить груз в зону упаковки	1 004	1 004
	3. Принять груз и изготовить упаковку	4 019	-
	4. Принять и переместить груз в зону консолидации	2 004	2 004
	5. Переместить груз из зоны консолидации в зону ПРР	1 276	1 276
	6. Переместить груз в ТС (загрузка)	1 043	1 043
Выгрузка, хранение и выдача груза клиенту на терминале LTL-оператора	1. Принять и переместить груз из ТС в зону ПРР (выгрузка)	1 178	1 178
	2. Переместить груз из зоны ПРР в зону временного хранения	1 101	1 101
	3. Принять и переместить груз из зоны хранения в зону выдачи	1 337	1 337
	4. Принять и выдать груз клиенту	3 995	-
Всего	20 969	8 943

Путем деления суммы затрат по выбранной субстатье на получившуюся сумму трудозатрат для выполнения операции, получаем, что на 1 человеко-час приходится 129 руб. заработной платы работников (2 698 777 руб. / 20 969 чел.-ч.) и 23 руб. аренды складского оборудования (203 508 руб. / 8 943 чел.-ч.). Исходя из этих данных на этом этапе, имея величины драйверов затрат в разрезе операций, можно рассчитать суммарную стоимость каждой операции по выбранным статьям расходов. Для этого трудозатраты по каждой операции, представленные в таблице 3.2 перемножаем на рассчитанный выше уровень измерителя (результат в таблице 3.3).

Таблица 3.3 - Рассчитанные стоимости операций

Бизнес-процесс	Операция	Стоимость операции по ЗП, руб	Стоимость операции по аренде ПРТ, руб
Приемка, обработка и загрузка сборного груза на терминале LTL-оператора	1. Принять груз, оформить в системе, промаркировать	516 357	-
	2. Принять и переместить груз в зону упаковки	129 218	22 847
	3. Принять груз и изготовить упаковку	517 258	-
	4. Принять и переместить груз в зону консолидации	257 921	45 603
	5. Переместить груз из зоны консолидации в зону ПРР	164 225	29 037
	6. Переместить груз в ТС (загрузка)	134 237	23 735
Выгрузка, хранение и выдача груза клиенту на терминале LTL-оператора	1. Принять и переместить груз из ТС в зону ПРР (выгрузка)	151 612	26 807
	2. Переместить груз из зоны ПРР в зону временного хранения	141 702	25 054
	3. Принять и переместить груз из зоны хранения в зону выдачи	172 076	30 425
	4. Принять и выдать груз клиенту	514 169	-
Всего	2 698 777	203 508

Исходя из вышеприведенных данных, менеджеры и аналитики LTL-оператора могут увидеть, что какие-то из операций обходятся компании необоснованно дорого. К примеру, операция «4. Принять и переместить груз в зону консолидации» обходится дороже остальных операций, связанных с перемещением, вероятно, потому как зоны приемки и консолидации груза, куда перемещается груз, находятся слишком далеко друг от друга. Целесообразно в таком случае пересмотреть зонирование складского помещения (рисунок 3.4).

На четвертом этапе на основе вышеприведенных данных рассчитывается себестоимость выбранного объекта затрат. В нашем случае, целесообразно в качестве объекта затрат выбрать конкретную отправку клиента (единицу сборного груза по отдельной накладной). С помощью системы учета прохождения грузом последовательных этапов обработки (посредством ТСД, как описано выше) необходимо сформировать данные о длительности нахождения отправки клиента на каждой из операций и рассчитать стоимость данного груза по выбранным статьям расходов, имея ставку измерителя затрат (таблица 3.4).

Исходя из расчетов в таблице 3.4, сумма себестоимости конкретной отправки составляет 357,49 руб. (321,76 + 35,73). Следует отметить, что в электронном документе на груз (накладной на отправку) фиксируются весогабаритные характеристики, вид клиентской упаковки (в которой груз был принят на терминал), характер груза (стройматериалы, мебель, автозапчасти и т.д.) и прочие параметры. Собрав полную статистику по себестоимости каждой принятой отправки и проанализировав ее, менеджеры LTL-оператора могут сделать выводы, что, к примеру, терминалу невыгодно обрабатывать большие и тяжелые грузы, т.к. для этого приходится привлекать дополнительную спецтехнику со стороны, или невыгодно обрабатывать автозапчасти, т.к. это требует большего времени и внимания из-за хрупкости продукта.

Схематично разница между двумя подходами к учету расходов представлена на рисунке 3.7.

Таблица 3.4 - Стоимость отдельной отправки в разрезе операций

Бизнес-процесс	Операция	Трудозатраты на операции, связанные с начислением ЗП, чел.-ч.	Стоимость операции по ЗП, руб	Трудозатраты на операции, выполненные с использованием арендованных ПРТ, чел.-ч.	Стоимость операции по аренде ПРТ, руб
Приемка, обработка и загрузка груза	1. Принять груз, оформить в системе, промаркировать	0,33	42,47	-	-
	2. Принять и переместить груз в зону упаковки	0,13	16,73	0,13	2,96
	3. Принять груз и изготовить упаковку	0,33	42,47	-	-
	4. Принять и переместить груз в зону консолидации	0,38	48,91	0,38	8,65
	5. Переместить груз из зоны консолидации в зону ПРР	0,11	14,16	0,11	2,50
	6. Переместить груз в ТС (загрузка)	0,22	28,31	0,22	5,01
Выгрузка, хранение и выдача груза клиенту	1. Принять и переместить груз из ТС в зону ПРР (выгрузка)	0,13	16,73	0,13	2,96
	2. Переместить груз из зоны ПРР в зону временного хранения	0,22	28,31	0,22	5,01
	3. Принять и переместить груз из зоны хранения в зону выдачи	0,38	48,91	0,38	8,65
	4. Принять и выдать груз клиенту	0,27	34,75	-	-
Всего	2,50	321,76	1,57	35,73

Рисунок 3.7 - Сравнение методов учета «как было» (традиционный) и «как стало» (метод АВС)

Изначально в теме исследования заявлено положительное влияние метода АВС на эффективность логистических бизнес-процессов. В широком смысле, под эффективностью бизнес-процесса понимается отношение стоимости конечного результата процесса на стоимость ресурсов, затраченных на его получение [30, с. 46]. В логистике эффективность отражается с помощью системы показателей, среди которых выделяют: величину общих логистических издержек, затраты на складирование и грузопереработку, время обработки заказа, время выполнения заказа, время доставки заказа и другие [22, с. 306]. Вследствие обеспеченной методом АВС прозрачности управления затратами по процессам, менеджеру становиться доступным предпринимать реальные изменять в процессах, направленные на снижение себестоимости и повышение качества услуги:

а) Путем сокращения времени выполнения или полного отказа от выполнения некоторых операций может быть достигнута экономия ресурсов, а также снижение такого показателя эффективности, как «время выполнения заказа», что отражает качество сервиса.

б) Имея ясную картину себестоимости предлагаемых услуг с помощью регулирования ценообразованием возможным становится управление спросом - повысить спрос на более экономичные услуги с высокой маржой.

в) На основе учета реального времени выполнения операций работниками доступной становится разработка объективной системы мотивации производственного персонала.

г) Также автоматизированный учет времени выполнения операций освобождает от проведение длительных и трудоемких хронометрических исследований рабочего времени.

Заключение

В заключении магистерской диссертации в качестве основного вывода по результатам исследования следует констатировать суждения иностранных и отечественных экспертов в логистике о том, что традиционные методы учета, основанные на бухгалтерском финансовом учете, и формы отчетности в качестве инструментов при принятии решений об оптимизации процессов, сокращении издержек и, как следствие, достижения целей логистики - не действенны.

В работе приведены основные положения всех наиболее распространенных методов управленческого учета. По результатам их анализа можно сказать, что лишь метод Activity-Based Costing в полной мере соответствует логистическому подходу в управлении издержками на всем пути прохождения материального потока.

Приведенные расчетные данные по себестоимости отдельных операций и конкретных заказов (отправок сборным грузов) отражают ту информацию, которую менеджер или аналитик, занимающийся развитием или оптимизацией логистических бизнес-процессов, должен получать на вход для выработки эффективных решений. Представленный алгоритм применения метода, реализацию алгоритма на примере реальных данных и наглядную демонстрацию преимуществ исследуемого метода в сравнении с традиционным подходом следует считать главным достижением данной исследовательской работы. Цель исследования, таким образом, в полной мере достигнута.

В ходе работы выполнены все заявленные и поставленные задачи, а именно:

а) сформирована методологическая база по исследуемой теме;

б) собраны и проанализированы данные о затратах конкретного предприятия;

в) реализован алгоритм исследуемого метода, проведены расчеты и выработаны решения по их результатам.

Научная ценность работы представляется в популяризации исследуемого метода Activity-Based Costing, который, кстати, на сегодняшний день не популярен в российской практике, совместно с являющимся сегодня наиболее прогрессивным во всем мире процессным подходом к управлению среди российских компаний. Данная магистерская диссертация может также представлять интерес для исследователей в областях управленческого учета, управления затратами, процессного подхода к управлению, т.к. в качестве базы для ее написания использовались авторитетные источники.

Подход интерпретации данного метода в тесной связи с положениями и принципами процессного подхода, не был замечен в иных источниках, таким образом, можно говорить об оригинальности работы. В качестве перспективы развития исследований по данной теме можно определить направление поиска и разработки технических вариантов реализации метода, средств моделирования и автоматизации управления бизнес-процессами - различные BPM системы. Этими факторами обусловлена научная новизна и перспективность исследования.

Литература

1. Аникин, Б.А., Родкина, Т.А. Логистика и управление цепями поставок. Теория и практика. Основы логистики [Текст]: учебник / под ред. Б. А. Аникина и Т. А. Родкиной. -- Москва : Проспект, 2015. -- 344 с.

2. Аникин, Б.А., Родкина, Т.А. Логистика и управление цепями поставок. Теория и практика. Управление цепями поставок [Текст]: учебник / под ред. Б. А. Аникина и Т. А. Родкиной. -- Москва : Проспект, 2015. -- 608 с.

3. Аникин, Б.А., Родкина, Т.А. Логистика и управление цепями поставок. Теория и практика. Основные и обеспечивающие функциональные подсистемы логистики [Текст]: учебник / под ред. Б. А. Аникина и Т. А. Родкиной. -- Москва : Проспект, 2015. -- 608 с.

4. Артемьев, А.В. ABC-costing как способ повышения эффективности промышленного предприятия в условиях вступления в ВТО [Текст] // Вестн. Поволж. гос. ун-та сервиса. Серия: Экономика. 2013. № 6. С. 134-140.

5. Аткинсон, Э., Банкер, Р., Каплан Р., Янг, М. Управленческий учет [Текст] / Пер. с англ. М.: Издательский дом «Вильямс», 2016. - 880 с.

6. Бауэрсокс, Д., Клосс, Д. Логистика: интегрированная цепь поставок 2-е изд. [Текст] / [Пер. с англ. Н.Н. Барышниковой, Б.С. Пинскера] - М.: Издательство «Олимп-Бизнес», 2017. - 640 с.

7. Белайчук, А.А., Елифёров, В.Г. Свод знаний по управлению бизнес-процессами: BPM CBOK 3.0 [Текст] / Под ред. А.А. Белайчука, В.Г. Елифёрова; Пер. с англ. - М.: Альпина Паблишер, 2016. - 480 с.

8. Гаджинский, А.М. Логистика [Текст]: Учебник для бакалавров / А.М. Гаджинский. - 21-е изд. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2014. - 420 с.

9. Гаррисон, Р., Норин, Э., Брюэр, П. Управленческий учет. 12-е изд. [Текст] / Пер. с англ. под ред. М. А. Карлика. -- СПб.: Питер, 2013. -- 592 с.

10. Голдсби, Т., Мартиченко, Р. Бережливое производство и 6 сигм в логистике: руководство по оптимизации логистических процессов: [Текст] -- Минск: Гревцов Паблишер, 2009. -- 416 с.

11. Детмер, У. Теория ограничений Голдратта: Системный подход к непрерывному совершенствованию [Текст] / Уильям Детмер ; Пер. с англ. - 8-е изд. - М. : Альпина Паблишер, 2017. - 444 с.

12. Друри, К. Управленческий и производственный учет. Вводный курс [Текст]: учебник для студентов вузов / К. Друри. - 5-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. - 735 с.

13. Дыбская, В.В. Управление складированием в цепях поставок [Текст]. - М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2014. - 720 с.

14. Ермолина, М. Расчёт экономического эффекта от внедрения интегрированного планирования в компании.

15. Каплан, Р.С. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей [Текст] / Пер. с англ. Р.С. Каплан, Д.П. Нортон. М.: Олимпик-Бизнес, 2005. 392 с.

16. Каплан, Р.С. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию [Текст] / Р.С. Каплан, Д.П. Нортон. - пер. с англ. М.: Издательство «Олимп-Бизнес» М., 2017 - 320 с.

17. Каплан, Р.С. Функционально-стоимостной анализ [Текст] : практическое применение / Р. С. Каплан, Р. Купер. - М.: ОО «И. Д. Вильямс», 2017. - 352 с.

18. Кондукова, Э.В. АВС: Себестоимость без искажений / Э.В. Кондукова [Текст]. - М. : Эксмо, 2008. - 288 с.

19. Кристофер, М., Пэк Х. Маркетинговая логистика [Текст]. Пер. с англ. - М.: Изд. Дом «Технология», 2005 - 200 с.

20. Курилов, К.Ю., Курилова, А.А. Использование системы таргет-костинг для повышения эффективности деятельности предприятий российской автомобильной промышленности [Текст] // Азимут научных исследований: экономика и управление. 2014. № 3. С. 50-54.

21. Лайкер, Д. Практика дао Toyota: Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota [Текст] / Джеффри Лайкер, Дэвид Майер; Пер. с англ. - 8-е изд. - М.: Альпина Паблишер, 2016. - 586 с.

22. Лукинский, В.С. Логистика и управление цепями поставок [Текст]: учебник и практикум для академического бакалавриата / В.С. Лукинский, В.В. Лукинский, Н.Г. Плетнева. - М.: Издательство-Юрайт, 2016. - 356с. - Серия: Бакалавр. Академический курс.

23. Лукинский, В.С. Теоретические и методологические проблемы управления логистическими процессами в цепях поставок [Текст]: монография / В.С. Лукинский, Н.Г. Плетнева, Т.Г. Шульженко; под общ. ред. д-ра техн. наук, проф. В.С. Лукинского - СПб. : СПбГИЭУ, 2011. - 242 с.

24. Лукинский В.С., Лукинский В.В. Формирование комплекса методов принятия решений при управлении транспортировкой в цепях поставок [Электронный ресурс] / В.С. Лукинский, В.В. Лукинский // Научно-аналитический журнал «Логистика и управление цепями поставок». - 2012.

25. Лычкина, Н.Н. Имитационное моделирование экономических процессов [Текст]: Учеб.пособие. -- М.: ИНФРА-М, 2014. -- 254 с.

26. Маняева, В.А. Принципы программно-целевого метода управления расходами коммерческой организации [Текст] // Вестн. Поволж. гос. ун-та сервиса. Серия: Экономика. 2013. № 1. С. 156-162.

27. Мизиковский, И. Е. Маржинальный подход к попроцессному учету затрат и калькулированию себестоимости продукции [Текст] // Экономический анализ: теория и практика. 2010. № 42. С. 14-17.

28. Миротин ,Л.Б. Логистика в автомобильном транспорте [Текст] : практикум / Л.Б. Миротин, Е.А. Лебедев. - Ростов н/Д: Феникс, 2015. - 237 с.

29. Моисеева, Н.К. Экономические основы логистики [Текст] : учебник / Н.К. Моисеева ; под ред. В.И. Сергеева. - М. : ИНФРА-М, 2018. - 528 с.

30. Репин, В.В., Елиферов, В.Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов [Текст] / Владимир Репин, Виталий Елиферов. - М. : Манн, Иванов и Фербер, 2013. - 544 с.

31. Ротер, М. Учитесь видеть бизнес-процессы: Построение карт потоков создания ценности [Текст] / Майкл Ротер, Джон Шук; Пер. с англ. - 5-е изд. - М.: Альпина Паблишер, 2017. - 136 с.

32. Ряховская, А.Н. Экономика фирмы [Текст]: учеб. пособие / под ред. проф. А.Н. Ряховской. - М. : Магистр : ИНФРА-М, 2015. - 512 с.

33. Сергеев, В.И. Корпоративная логистика в вопросах и ответах [Текст] / Под общ. и науч. ред. проф. В.И. Сергеева - 2-e изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2014. - ХХХ, 634 с.

34. Сергеев, В.И. Логистика и управление цепями поставок - антикризисные инструменты менеджмента [Электронный ресурс] / В.И. Сергеев // Научно-аналитический журнал «Логистика и управление цепями поставок». - 2012.

35. Сергеев, В.И., Зинина, Д.И. Анализ международной практики учета и классификации логистических затрат в цепях поставок [Электронный ресурс] / В.И. Сергеев, Д.И. Зинина // Научно-аналитический журнал «Логистика и управление цепями поставок». - 2014. - № 6 (65).

36. Сток, Д., Ламберт, Д. Стратегическое управление логистикой [Текст] : Пер. с 4-го англ. изд. - М.: ИНФРА-М, 2005, 797 с.

37. Терни, П. Разумный учет: как получить истинную картину затрат с помощью системы АВС [Текст] / П. Терни. Пер. с англ. Т. Родиной, О. Поповой, Н. Пирогова. - М.: ИД «Секрет фирмы», 2006. - 384 c.

38. Удалов, Ф.Е., Алёхина, О.Ф., Гапонова, О.С. Основы менеджмента [Текст]: Учебное пособие. - Нижний Новгород: Нижегородский госуниверситет, 2013. - 363 с.

39. Уотерс, Д. Управление цепью поставок [Текст]: Пер. с англ. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 503 с.

40. Черемисина, С.В., Ленчевская Н.В. Сравнительный анализ нормативного метода калькулирования себестоимости и метода «стандарт-кост» [Текст] // Вестн. Томского гос. ун-та. 2007. № 300-2. С. 82-85.

41. Шалаева, Л.В. Современные системы управления затратами как важнейший инструментарий стратегического управленческого учета [Текст] // Международный бухгалтерский учет. 2012. №21 (219). С. 7-21.

42. Шатохина, Л.А., Хаустова, Г.И. Таргет-костинг как один из методов учета затрат и расчета себестоимости сельскохозяйственной продукции [Текст] // Вестн. Воронежского гос. аграр. ун-та. 2013. № 1 (36). С. 391-394.

43. Щербаков, В. В., Мерзляк, А. В., Коскур-Оглы Е. О. Автоматизация бизнес-процессов в логистике [Текст]: Учебник для вузов. Стандарт третьего поколения. -- СПб.: Питер, 2016. -- 464 с.: ил. -- (Серия «Учебник для вузов»).

44. Янковский, К. П., Мухарь, И. Ф. Управленческий учет [Текст]: Учебное пособие. Стандарт третьего поколения. -- СПб.: Питер, 2011. -- 368 с.

45. Kaplan, R. Cost & Effect: Using Integrated Cost Systems to Drive Profitability and Performance / Robert S. Kaplan and Robin Cooper, 1997. - 358 p.

46. Lukinskiy, V.S. Models and methods of logistic theory : textbook. Second ed.: Translated from Russian; under the editorship of V.S. Lukinskiy. - SPb: St. Petersburg State University of Engineering and Economics, 2012. - 404 p.

47. В 2017 г. рынок автомобильных грузоперевозок увеличится на 9,6% // Исследовательское агентство M.A.RESERCH.

48. ГОСТ ISO 9000-2011. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь // «Электронный фонд правовой и нормативно-технической документации».

49. Доля сборных грузов в структуре рынка автоперевозок в 2017 г. достигнет 20,7% // Исследовательское агентство M.A.RESERCH.

50. Доля ТОП-15 автоперевозчиков в стоимостном объеме рынка превысила 15% [Электронный ресурс] // Исследовательское агентство M.A.RESERCH:

51. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь.

52. Рожков, М.И. Имитационное моделирование логистических сетей поставщиков в автомобильной промышленности [Электронный ресурс] / М.И. Рожков // Научно-аналитический журнал «Логистика и управление цепями поставок» . - 2012.

53. Рынок автомобильных грузоперевозок в 2014-2015 гг. и прогноз до 2018 г.

54. Толковый словарь Ожегова.

55. Яковлев, Е. «Деловые линии»: складская логистика с AnyLogic.

Приложение

Таблица 1 - Пример отчета по затратам, отнесенным на складской терминал LTL-оператора за месяц

Статья	Субстатья	Сумма, руб.	Доля
Амортизационные отчисления	Бытовая техника	4 756	0,06%
	Видеонаблюдение	23 979	0,32%
	Инструмент/спец. техника	4 979	0,07%
	Мебель	10 363	0,14%
	Офисное оборудование	58 122	0,78%
	Сетевое оборудование	3 145	0,04%
	Складское оборудование	42 523	0,57%
	Слаботочные сети	3 571	0,05%
Аренда	Складские помещения	2 132 844	28,56%
	Территория	53 606	0,72%
Аренда оборудования	Складское оборудование	203 508	2,72%
Аутсорсинг	Вознаграждение	110 986	1,49%
	НДС	523 393	7,01%
	НДФЛ	236 967	3,17%
	Страховые взносы с ФОТ	553 346	7,41%
Банковские расходы	Инкассация	11 275	0,15%
	Расчетно-кассовое обслуживание	13 374	0,18%
ГСМ	Топливо	28 523	0,38%
Заработная плата	Начисление ЗП	2 698 777	36,13%
	Начисление ЗП по д...

Подобные документы

• Организация и технология приемки товаров на предприятиях оптовой торговли

  Значение управленческого учета в определении затрат. Сущностная характеристика и классификация затрат в организации. Затраты и их деление по экономической роли в процессе производства и обращения. Поведение затрат в зависимости от деловой активности.
  
  курсовая работа [42,9 K], добавлен 25.05.2012
  

• Затраты и себестоимость продукции

  Затраты, связанные с хозяйственной деятельностью предприятия. Классификация затрат, связанных с производством продукции. Составление сметы и калькуляции затрат. Способы отнесения затрат на продукцию. Современные методы учета затрат в условиях рынка.
  
  дипломная работа [144,0 K], добавлен 06.08.2015
  

• Анализ себестоимости услуг и продукции, пути ее снижения

  Теоретические и правовые основы учета затрат в себестоимости продукции. Принципы и классификация затрат. Методы учета затрат в себестоимости продукции. Характеристика и экономический анализ составных себестоимости услуг и продукции, методы ее снижения.
  
  курсовая работа [38,7 K], добавлен 11.01.2009
  

• Анализ эффективности затрат закупочной деятельности компании ООО "Любитель"

  Основные понятия закупок и их влияние на объем затрат в логистической системе. Организационно-экономическая характеристика предприятия. Анализ поставщиков товаров в компанию. Предложения, направленные на оптимизацию затрат коммерческой деятельности.
  
  курсовая работа [64,4 K], добавлен 24.03.2015
  

• Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности ООО "Форест Инвест"

  Организационно-правовая характеристика предприятия. Оценка организации бухгалтерского учета. Анализ производства и реализации продукции, динамики основных фондов, материальных ресурсов, затрат, ликвидности баланса, рентабельности, финансовых результатов.
  
  отчет по практике [86,2 K], добавлен 04.11.2014
  

• Расчет экономических показателей РУЭС на планируемый год

  Определение доходов исследуемой электростанции на планируемый год. Вычисление среднегодовой стоимости основных средств, затрат по производству и реализации товаров, работ, услуг. Анализ основных показателей эффективности производства, а также прибыли.
  
  курсовая работа [749,5 K], добавлен 27.02.2016
  

• Актуальность снижения материальных затрат

  Себестоимость продукции, ее сущность, структура. Анализ производственно–хозяйственной деятельности РУПП "Витебскхлебпром" "Новополоцкий хлебозавод" и динамики технико–экономических показателей. Пути снижения материальных затрат выпускаемой продукции.
  
  курсовая работа [62,7 K], добавлен 22.03.2014
  

• Оценка эффективности финансово-хозяйственной деятельности ОАО "Донские краски" в условиях рыночной экономики

  Характеристика финансово-экономического комплексного анализа, его основные задачи, этапы, источники данных. Анализ производства и реализации услуг, работ, продукции предприятия, оценка производственных ресурсов, затрат, прибыли и рентабельности.
  
  курсовая работа [86,8 K], добавлен 18.06.2011
  

• Объемы производства и реализации продукции

  Основные виды результатов производственно-хозяйственной деятельности фирмы. Показатели, характеризующие объем производства и реализации продукции. Полуфабрикаты и готовая продукция. Виды цен, используемые в практике учета и в экономических расчетах.
  
  презентация [112,7 K], добавлен 20.10.2013
  

• Пути повышения экономической эффективности производства и реализации зерна в ОАО "Самолшенское"

  Виды и критерии эффективности производства. Современное состояние зерновой отрасли в РФ. Фактическая экономическая эффективность производства и реализации зерна в ОАО "Самолшенское". Технологические факторы увеличения объемов производства продукции.
  
  курсовая работа [66,7 K], добавлен 21.10.2014
  

• Повышение эффективности производства в нефтедобывающей отрасли

  Сущность эффективности производства в нефтедобывающей промышленности. Анализ хозяйственной деятельности ОАО "Сургутнефтегаз", структуры затрат на производство, калькуляция себестоимости добычи. Разработка мероприятий по повышению нефтеотдачи пластов.
  
  дипломная работа [1,5 M], добавлен 24.04.2012
  

• Затраты на производство и реализацию продукции

  Теоретические основы определения затрат на производство продукции и методов их учета. Краткая характеристика производственно-хозяйственной деятельности ОАО "Нефтекамскшина". Анализ затрат предприятия на производство покрышек по калькуляционным статьям.
  
  дипломная работа [1,0 M], добавлен 14.11.2010
  

• Управление качеством

  Качество продукции как важнейший показатель деятельности предприятия. Особенности группировки затрат на функции по факторам производства. Знакомство со способами повышения уровня качества продукции. Рассмотрение причин применения метода бальной оценки.
  
  контрольная работа [28,6 K], добавлен 28.10.2016
  

• Методика учета затрат и калькулирование себестоимости продукции и их влияние на организацию учета в плодоконсервных предприятиях

  Основы калькулирования себестоимости и учета затрат в организациях пищевой промышленности. Методы учета затрат и калькулирования себестоимости продукции. Совершенствование методики учета затрат и калькулирования себестоимости продукции.
  
  курсовая работа [57,8 K], добавлен 20.03.2008
  

• Рентабельность и безубыточное производство

  Уровень отдачи затрат и использования отдельных ресурсов в процессе производства и реализации товаров, работ, услуг. Рентабельность продукции, производства, производственных ресурсов. Пути повышения эффективности затрат на производство и сбыт продукции.
  
  презентация [100,4 K], добавлен 30.08.2013
  

• Планирование производственно-хозяйственной деятельности РУЭС

  Планируемая выручка предприятия от реализации услуг, сумма затрат на производство, определение прибыли. Расчет показателей эффективности производства в текущем и планируемом годах (коэффициента фондоотдачи, уровня рентабельности, себестоимости).
  
  курсовая работа [90,8 K], добавлен 26.09.2011
  

• Бюджетирование затрат на предприятии

  Сущность и значение выручки от реализации готовой продукции для хозяйственной деятельности предприятия. Факторы, влияющие на размер выручки от реализации продукции, зависящие и не зависящие от деятельности предприятия. Использование выручки.
  
  курсовая работа [19,7 K], добавлен 14.05.2004
  

• Учет затрат и анализ себестоимости продукции выращивания крупнорогатого скота

  Сущность и принципы реализации учета затрат и анализа себестоимости. Экономико-финансовая характеристика исследуемой организации. Учет затрат на производство и выход, себестоимости продукции выращивания крупнорогатого скота и пути его совершенствования.
  
  дипломная работа [131,2 K], добавлен 26.06.2016
  

• Особенности управления затратами автотранспортных предприятий

  Классификация и сущность, структура и экономические элементы затрат организации. Калькулирование себестоимости сервисных услуг. Влияние затрат автотранспортного предприятия на прибыль – основной финансовый показатель его хозяйственной деятельности.
  
  курсовая работа [33,1 K], добавлен 30.01.2015
  

• Анализ затрат на производство продукции ОАО "ЧЭАЗ"

  Затраты на производство продукции, их формирование и учет. Анализ и основные характеристики финансово-хозяйственной деятельности предприятия "ЧЭАЗ". Структура затрат на производство продукции по основной деятельности и себестоимость продукции.
  
  курсовая работа [79,8 K], добавлен 26.12.2007
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам