Разработка стратегии предприятия для обеспечения его конкурентоспособности на примере предприятия ООО "Кораблик"

Главный элемент указанных критериев конкурентоспособности является конкурентоспособность предпринимательской идеи. Предпринимательские идеи включают основные представления о товаре или услуге предприятия, о способах того, как удовлетворить потребность потенциальных покупателей, поддержки и развитие потенциалов в управлении предприятием. Приведенные составляющие представляются уникальными для каждого производства, а их правильное комбинирование между собой и будет определять конкурентоспособность предпринимательской жилки.

На существование конкурентоспособности предприятия оказывает воздействие такой факт, что само предприятие может выступить как:

§ продукт, располагающий рыночной стоимостью на фондовых рынках (курсы акций, изменение рыночной стоимости бизнеса);

§ продукт, обладающий инвестиционной стоимостью на рынке капиталов (внесение инвестиций в существующие бизнес планы и их дальнейшее воплощение).

1.5 Конкурентная борьба

Конкурентной борьбой можно назвать действия, обращенные на удержание и возрастание долей рынка предприятия. Минимальной целью конкурентной борьбы является контроль существующих покупателей и лишение их возможности перейти на фирмы-конкурентов. Главная цель конкурентной борьбы определяется задачей заполучить покупателей у значимых конкурентов фирмы.

Для эффективного противостояния конкурентам, нужно постепенно проходить каждый этап конкурентного соперничества:

· установить основную аудиторию и главных конкурентов

· предопределить конкурентное преимущество и подобрать стратегии для его усиления и развития

· принять конкурентную стратегию

· провести тактические меры для конфронтации основным конкурентам фирмы

Главные условия конкурентной борьбы зафиксированы в нескольких фразах: не стоит вредить отрасли, не стоит вредить собственной компании, осуществлять деятельность предприятия согласно закону. Любые мероприятия, нацеленные против фирм-конкурентов не должны способствовать обвалу и понижению объемов рынка, где осуществляет свою деятельность фирма. Абсолютно любые действия, против конкурентов не должны давать начало снижения прибыльности бизнеса в длительной перспективе. Обязательно следует руководствоваться узаконенными методами состязательной борьбы и соблюдать законы.

Типы стратегий состязательной борьбы.

Существует множество всевозможных вспомогательных элементов состязательной борьбы. Конкурентная борьба не всегда является деятельностью по нападению и враждебному ходу всей работы. Эта борьба может заключаться как в активной, так и в пассивной форме. По воздействию на конкурентов предприятие в состояние использовать несколько основных тактик состязательной борьбы. Одна тактика это использование наступательных действий, другая это выбор пассивных действий.

Типы стратегий состязательной борьбы.

Наступательные стратегии.

К этой стратегии относятся действия, которые фирма направляет на быстрое и действенное противостояние конкурентам. Делается это с целью захватить долю на рынке. Выбрав этот метод ведения борьбы, предприятие решает сфокусироваться только на противостояниях определенных групп фирм-конкурентов и предпринять всевозможные мероприятия для активного привлечения потенциальных клиентов к выпущенной продукции.

Стратегии утверждения.

Целью этой стратегий является создание такой ситуации, где стоит бросить вызов лидирующему участнику рынка и в скором времени попытаться захватить его долю рынка. В мировой практике принято брать во внимание пять наступательных стратегий. Такие как, фланговая атака, окружение, фронтальная атака, обход, фокусирование на нишах.

Обход.

Эта стратегия означает , то что предприятие исключает свое участие в борьбе между конкурентами. Это происходит за счет того, что предприятие занимается выпуском таких товаров, которые не соперничают с товарами основных конкурентов.

Пассивные стратегии.

Предприятие занимается деятельностью, которая направлена на мирное сосуществование в своей отрасли. Но при этом прибыль компании увеличивается, хотя рост доли рынка совсем маленький. При этой стратегии предприятие планирует занять все свободные ниши рынка, и мирно делить их с довольно крупными фирмами-конкурентами.

Фронтальная атака.

Использование стратегии фронтальной атаки означает, то, что фирма собирается использовать против основного конкурента такие же методы, какие конкурент использует при продвижении своего продукта, но с наибольшей силой и знаниями. Более целенаправленная интенсивность разрешает достигать превосходства над конкурентами во многих аспектах, таких как цена, реклама или продукт. Затем это превосходство перевоплощается в преимущество. При данной атаке не задействуются слабые стороны фирм-конкурентов.

Фланговая атака.

Стратегия фланговой атаки это выявление и удар по одной из самых незащищенных сторон основного конкурента для достижения преимущества.

Окружение.

Суть данной стратегии в том, что фирма со временем накапливает преимущества из-за изучения неразвитых и незащищенных сторон самого значительного конкурента. По временному промежутку она очень долгосрочная, но с другой стороны она подходит для маленьких предприятий.

Сосредоточение сил на отдельных сегментах.

Эта стратегия делает акцент всеми усилиями на сегментах рынка, которые не очень привлекают основных конкурентов. На этих сегментах рынка значимым игрокам зачастую неудобно и безвыгодно собирать все потенциалы предприятия, из-за того, что существует угроза потерять долю рынка.

Пассивные стратегии.

Целью пассивной стратегии является создание и поддержание мирного сосуществования на рынке и полностью осознанное разделение рынка. После действий этих стратегий не происходит оттока главных игроков на рынке. К этой стратегии зачастую прибегают маленькие фирмы-производители, так как эта стратегия обладает рядом особенностей:

- фокусировка только на некоторых сегментах рынка, в приоритет не ставится цель захвата всего рынка,

- ориентация на продвижение технического прогресса лишь в направлении понижения основных затрат,

- ориентация на получение прибыли, перевод на второй план сведения об объеме продаж.

Стратегия копирования успешной продукции.

Другое название данной стратегии «ложный гриб». Заключается в воспроизведении «полной копии» хорошо продаваемого товара или услуги и реализации их покупателям по цене, которая удовлетворяет и покупателя и продавца. Предприятие должно в полной мере быть готовым создать такую копию, используя свои ресурсы.

Стратегия малого рынка

Использование этой стратегии понимается под созданием такого продукта, который будет уникальным для достаточно узкого сегмента рынка.

Сохранение позиций.

Эта стратегия подразумевается в заключении поддержания постоянства деятельности рынка без привлечения внимания самых значимых фирм-конкурентов.

Стратегия участия.

Эта стратегия подразумевает причастность фирмы к производству товара основной фирмы -- конкурента. Как пример можно рассмотреть компании, которые производят чехлы для компаний производящих автомобили.

Франчайзинг.

Эта стратегия подразумевает то, что небольшая фирма производит продукт похожий на создаваемый и успешно продаваемый большой фирмой-конкурентом, и подписывает с крупной фирмой договор франчайзинга, а главное маленькая компания сохранит возможность работы в выбранной области.

2. Анализ конкурентоспособности ООО «Кораблик»

монополия ценовой конкурентоспособность

2.1 Общая характеристика предприятия ООО «Кораблик»

ООО «Кораблик» является одной из крупнейших и узнаваемых сетей товаров для детей. Количество магазинов только в Москве превышает 200 точек, а так же данная сеть начинает завоевывать область и остальные города России. «Кораблик» по праву занял одно из почетных мест среди лидирующих участников данного рынка.

В «Кораблике» всегда можно найти товар по приемлемой цене, все что требуется детям от рождения и до школьного возраста. В наличии есть всегда свежая молочка, питание для детей, одежда, аксессуары, обувь, игрушки, подгузники, мебель, коляски и многое другое, что необходимо для мамы и ребенка.

У «Кораблика» в любом магазине всегда имеется уютные помещения, удобная навигация по торговому залу, опытные консультанты и высочайший уровень сервисного обслуживания.

ООО «Кораблик» на протяжении 17 лет работает с основными и лидирующими поставщиками детского питания, предлагая только качественный молочный продукт, а также с поставщиками всех линий детских принадлежностей лидирующих мировых марок.

В наличии в магазинах можно приобрести только сертифицированный и проверенный товар лучшего качества.

Отличительная особенность данной сети ООО «Кораблик» заключается в широком наборе дополнительного сервиса для потребителей с ориентацией на европейский уровень обслуживания.

· Посетив магазин первый раз, любой покупатель становится владельцем карты лояльности покупателей, эта же карта действует как накопительная карта бонусной системы, в дальнейшем с ее помощью можно накапливать баллы и расплачиваться ими, экономя бюджет.

· Очень удобная функция «справедливая цена» - Если покупатель находит аналогичный товар по более низкой цене у конкурентов, то в «Кораблике» обязательно продадут товар по еще меньшей цене.

· Совершить покупку можно и в магазине «Кораблик», а так же и используя интернет ресурс «www.korablik.ru»

· Есть возможность забрать понравившийся товар забрать в самом удобном по расположению магазине, а так же можно оформить заказ, чтобы его доставил курьер.

· С большим вниманием и трепетом сети магазина « Кораблик» относятся к мамочкам с детьми грудного возраста, именно для них в магазинах оборудованы комнаты мамы и ребенка, там с удобством удастся переодеть или накормить ребенка.

· Для самых маленьких посетителей магазина оборудован детский кинотеатр с интересными мультфильмами прямо в торговом зале, чтобы их не было скучно совершать покупки вместе с родителями.

· Периодически в каждом магазине проводятся разные акции и представляются спец предложения.

Магазин «Кораблик» очень активно развивает свою сеть на рынке детских товаров. В приоритете у ООО «Кораблика» находятся Москва, Подмосковье, а также в данный момент уделяется внимание городам Европейской части страны.

Торговая площадь каждого магазина сети «Кораблик» должна соответствовать перечню требований:

Требования к месту расположения объекта недвижимости:

· Магазин должен близко располагаться относительно крупных жилых комплексов. Обязательно наличие крупных застроек жилыми строениями, нескольких детских садов, и рассмотрение возможности и перспективы дальнейшего появления новых застроек;

· Располагаться на первых линиях или на центральных автомагистральных дорогах городов, или на таких улицах, где существует высокий автомобильный и пешеходный трафик, в приоритете справа, учитывая движение из центра к сторонам жилищных комплексов;

· Обязательно удобные подъезды для личного, а так же общественного транспорта. Преимуществом будет являться наличие парковочных мест для автовладельцев, а для пешеходов наличие остановок для общественного транспорта рядом с магазином;

· Близкое расположение к метро, автовокзалу или крупному транспортно-пересадочному узлу;

· Доступность посетить магазин для маломобильных групп населения. В магазине должны существовать лифты и пандусы.

Перечень требований к магазинам «Кораблик», как объектам недвижимости:

· Факт наличия пакета документ, которые подтвердят возможность осуществимости эксплуатации объекта для того, чтобы разместить там магазин;

· Площадь помещений от 800-950 м2

· Желаемая форма торговых помещений - правильный прямоугольник, квадрат, без перегородок

· Рекомендованная высота потолков в помещении не менее 3,5 м.;

· Удобные проезды к месту, где будет производиться разгрузка и приемка товаров, обязательное существование и исправность грузового лифта, подъемника, грузоподъёмность, которых составляет не менее 900 кг;

· Допустимость работы служб доставки и разгрузки товаров во время работы магазина без ограничения;

· Размещение всего торгового зала, подсобного и технического залов на одном уровне;

· Возможность производить подключения инженерных систем согласно тем требованиям, которые указаны в уставе компании.

· Объект обязан быть оснащенным всем необходим, а в частности инженерными коммуникациями, которые имеют все необходимые критерии согласно требованиям компании;

· В помещении обязательно должны существовать такие системы как:

Система кондиционирования;

Вентиляция;

Система отопления;

Система электроснабжения;

Система пожаротушения;

Система дымоотведения;

Система охранной сигнализации;

Система пожарной.

Для своей дипломной работы я выбрала магазин компании ООО «Кораблик» , который находится по адресу улица Дмитрия Донского дом 1,город Дзержинский, Московская область, 140090. Численность сотрудников 20 человек. Площадь магазина 300 квадратных метров вместе со служебными помещениями. Средняя дневная выручка около 300 тысяч. В ходе моей работы я смогу проанализировать деятельность данного магазина, а так же проанализировать возможные угрозы данной сети детских товаров из-за наличия аналогичного магазина детских товаров ООО «Радуга» по адресу улица Энергетиков дом 22, город Дзержинский , Московская область,140090

2.2 SWOT анализ предприятия

Главной целью этого анализа является изучение сильной и слабой сторон производства. Обязательно следует проводить анализ потенциальной угрозы от влияния извне, поиск и обозначение основного направления для развития предприятия. Так же, анализ это помощник в установлении связей между имеющимися составляющими. Создание анализа принадлежит ученому, которого зовут Кеннет Эндрюс. Лишь он начал добавлять в анализ факторы извне и те, которые существуют внутри, в матрицу, затем он получил как результат наглядную классификацию определенных закономерностей, проекта или организации для возможности сделать выбор главных факторов, которые определяют уровень успешности фирмы.

Название SWOT получилось из нескольких составляющих. S обозначает «силу» (Strenght), W - «слабости» (Weakness), O - «возможности» (Opportunities) и T - «проблемы» (Troubles). Можно сказать, что получившиеся аббревиатура очень емко и объёмно отражает основные бизнес-характеристики этого анализа. Вместе в совокупности они определяют главную задачу и показывают идею SWOT-анализа. Этому разделу в анализе зачастую дают название ситуационного анализа. Данный показатель часто выделяется, как самостоятельный раздел плана анализа, который делается перед тем, как начинают рассматривать цель и задачу.

Рис. 1

Какие факторы являются сильными, а какие слабыми у той или иной фирмы? Анализ поможет выявить нужные данные. Управление полученной статистической таблицей, возможно, осуществить лишь создателям проекта данного анализа. Сильные и слабые стороны при анализе показывают об особенных моментах на предприятии, которые происходят на нем сейчас. Из-за анализа можно собрать об этих мероприятиях важную и своевременную информацию.

Если говорить о возможностях и проблемах, найденных при выполнении анализа, то нужно заметить, что эти критерии являются показателями, которые способны оказывать воздействие на итоговую работу фирмы, но стоит отметить, что предприниматель не в состоянии контролировать эти критерии.

В процессе проведения анализа нужно стараться рассмотреть факторы, которые будут помогать реализовывать идею в дальнейшем.

Факторы, рассматриваемые при анализе, довольно многогранны. Если есть желание, то во время создания анализа рекомендуется разбить их по таким группам: организационная сфера, кадровые решения, отдел маркетинга, финансовая сфера, техническая база.

Цели SWOT-анализа

После того как отложить ситуационный анализ, следует перейти к рассмотрению задачи и цели. Целью SWOT-анализа обозначают уровнем предприятия, до которого нужно дорасти фирме в период воплощения плана. Начальный этап пути к намеченной цели обозначают в анализе разбором состояния дел на данный момент.

Целью при работе с анализом нужно давать четкие характеристики, она должна являться досягаемой и конкретной, для того чтобы сконцентрировать свои усилия на главном. Второстепенные критерии в анализе не очень существенны. Но не стоит забывать, что охват тех положений, которые используются в анализе, должны затрагивать и охватывать достаточную область для развития. Кроме этого, в анализе следует указать те особенности, которыми владеет рассматриваемое предприятие, и чем отличается от других.

Четыре сочетания факторов SWOT-анализа.

1. Стратегия для процветания предприятия считают такое сочетание в SWOT-анализе, где присутствуют сильные стороны и возможности.

2. Сдерживание стратегического усовершенствования считают сочетание угроз и слабых сторон.

3. Внутренние улучшения обязательно должны располагать стратегией. В ней сочетаются возможности и слабые стороны.

4. Вероятные преимущества в анализе - это сочетание сильных сторон и угроз.

Использование SWOT-анализ.

Данный анализ создают, для осуществления стратегического планирования, а так же для расширения возможностей фирмы или ее части. Зачастую использование этого анализа очень часто критикуется. Матрица анализа показывает наглядное отображение критериев, которые позволяют сформировать стратегию для предприятия, потому что основное условие для создания стратегии сводится к учету сильной и слабой стороны фирмы.

При создании анализа, нужно сконцентрироваться и по максимуму воспользоваться возможностями, еще нужно привлечь нужный потенциал к развитию, все это будет сопровождаться созданием планов, которые позволят сократить потери. По матрице SWOT никак не получается извлечь данные о четырех группировках критериев анализа, но возможно продемонстрировать их. Определяя сильные, а так же слабые стороны, вероятные возможности и угрозы, к деятельности во время анализа необходимо привлечь всевозможные инструменты управления.

SWOT-анализ используют для:

1. Анализа критериев конкурентов. В настоящее время SWOT-анализ рассматривается как отдельный этап оценивания работы предприятия.

2. Планирования воплощения стратегических планов. Для воплощения стратегии, разработанной в соответствии SWOT-модели, при анализе используется матрица balanced scorecard. Из-за этого инструмента есть возможность уточнить, какое направление и исполнитель в стратегическом плане будет являться ключевым.

3. Поиска конкурентов. Конкурентная разведка и SWOT-анализ тесно связан между собой. Более чем в 60% результатов ее деятельности SWOT-анализ играет роль помощника для получения наиболее полной и важной информации о соперниках на рынке.

Достоинства и недостатки SWOT-анализа

Преимуществами SWOT-анализа считают:

1. Умение находить сильные и слабые стороны, а тек же возможности и угрозы для данного предприятия.

2. Результативно использовать результаты данного анализа и достаточно простое проведение его.

3. Нахождение неразрывной связи между возможностями и грозящими проблемами для предприятия.

4. Переплетение связей сильными и требующими внимания сторонами.

5. Не требует каких-либо грандиозных расчетов, подойдут общие данные.

6. Установление главной перспективы для дальнейшего роста фирмы.

7. Нахождение при SWOT-анализе вероятных вариантов для действенной работы фирмы.

8. Умение данного анализа анализировать показатели рентабельности, и производить оценку предприятия опираясь на сведения конкурентов.

9. Возможность предложить методику для расширения и укрепления сопернических преимуществ предприятия.

10. Установление атмосферы для оценивания внутренних потенциалов и ресурсов фирм.

11. Нахождение вероятных проблемных зон, а так же умение вовремя их остановить

12. Возможность данного анализа обеспечивать для предприятия видеть полную картину происходящих на рыке действий.

13. Из-за анализа появляется возможность избежать опасностей.

14. Появляется возможность выработать схему для четких действий по ней, предвидя лучший вариант.

Недостатки анализа:

1. Нет зависимости от времени. Ситуация на рынке меняется, а данный анализ зачастую не учитывает фактор времени.

2. Недостаток количественных и Расценивающих критериев, поэтому этот анализ малоинформативен.

3. Присутствие субъективных критериев.

В анализе оценке подвержены факторы:

1. Стороны товара или услуги, преимущества перед конкурентом..

2. Устранить даже сильные стороны продукта, но которые не в состоянии заинтересовать потенциального покупателя.

3. Коммуникация производства и предприятия.

4. Реализация возможностей предприятия за самый короткий период.

5. Способы использования сильных сторон для скорейшего развития возможностей предприятия.

6. Сведение оказания влияния слабых сторон продукта на его продажу минимальным .

7. Скорейшее устранение угроз, которые возникли на предприятие в настоящее время. Как скрыть неразвитые стороны товара, от которых предприятие не состоянии избавиться.

8. Рекомендации для воплощения угроз предприятия в возможности для дальнейшего совершенствования и нарастания прибыли.

9. Предложение действий для защиты предприятия в самые быстрые сроки.

Данный анализ помогает создать такой план задач, который поможет отечь слабые участки на предприятии и попытаться сделать их преимуществами.

Методика «SWOT-матрицы». Когда выполняется анализ, данная матрица является заключительным этапом. При работе с анализом, зачастую, получается, подобрать правильные и успешные стратегии для совершенствования фирмы, и еще в результате появятся проверенные данные о предприятии. Матрица анализа осуществляется в виде четырех квадратов. Набор квадратов имеют в себе план действий, которые направлены на увеличение сопернических критериев продукта, так же уменьшить угрозы, поддерживать действенную методику для увеличения продаж.

Таблица 2. SWOT-анализа ООО «Кораблик»

	СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ	СЛАБЫЕ СТОРОНЫ
	ВОЗМОЖНОСТИ "O" -- OPPORTUNITIES	УГРОЗЫ "T" -- THREATS
Внешняя среда	Наблюдается рост на рынке. Увеличивается рождаемость Есть перспективы для скорого развития. Есть привлекательные и новые рыночные площадки для развития.	Уровень конкуренции высокий. Наблюдается стремительное и регулярное развитие новых сетей детской одежды Государство все больше контролирует бизнес. Квалифицированных кадров не хватает. Существуют угрозы, связанные с поглощением более крупными компаниями.
	ПРЕИМУЩЕСТВА "S" -- STRENGTH	НЕДОСТАТКИ "W" -- WEAKNESS
Внутренняя среда	Высокие позиции лидера в рыночной среде. Узнаваемость бренда. Квалифицированный персонал. Наличие большого опыта работы. Обширная линейка производства продукции. Действие системы по обучению и повышению квалификационного уровня. Утвержденные стандарты организации, которые есть в компании. Многолетние партнерские отношения с ведущими мировыми компаниями.	Недостаточное наличие вспомогательного оборудования Высокий уровень производственных издержек. Слабый уровень маркетинговой политики. Формализация управленческих механизмов отсутствует, что приводит к громоздкой функциональной структуре в вопросе организации.

2.3 Анализ основных конкурентов предприятия ООО «Кораблик»

Основной конкурент ООО «Кораблик» в городе Дзержинский является магазин ООО «Радуга». Этот магазин находится далеко от центра города, что является его недостатком. Очень маленькая площадь менее 170 метров вместе со служебным помещением. В этом магазине очень часто проводятся распродажи и всевозможные акции каждого дня, что безусловно привлекает покупателей. Численность сотрудников 15 человек. Средняя дневная выручка 430 тысяч. По ассортимент ООО «Радуга» проигрывается ООО «Кораблик». ООО «Кораблик» располагает большим ассортиментом одежды и продуктов питания. ООО «Радуга» в основном ориентируется на крупногабаритном товаре.

Таблица 3

Критерии	ООО «Радуга»	ООО «Кораблик»
Реклама	Баннеры в городе	Реклама по телевидению, баннеры в городе
Персонал	Неквалифицированный персонал	Персонал проходит постоянное обучение на курсах повышения квалификации от компании
Ассортимент	Разнообразный	Разнообразный
Поставщики	Неизвестные бренды	Известные бренды
Месторасположение	Окраина города	Центр города
Возрастной ориентир потребителей	0-12 лет	0-9 лет
Сервис	Средний уровень	Высокий уровень
Оснащение магазина	Удовлетворительно	удовлетворительно

3 Разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности

3.1 Разработка стратегии для ООО «Кораблик» с помощью TOWS анализа

Таблица 4. TOWS анализ

Поиск и обработка данных, чтобы провести TOWS-анализа.

Отбор информации следует начать собирать из самых простых и легкодостижимых источников. Такими являются информация внутри фирмы, свежий анализ рынка, статьи в газетах, реклама у фирм-конкурентов, а в основном интернет ресурсы. После проведения данных мероприятий должно появиться четкое понимание всех угроз, а так же сильнейшие положительные качества рассматриваемого предприятия.

У TOWS-анализа существует общая форма его создания и дальнейшей работы с ним.

Рекомендации по формулированию задач TOWS-анализа

1) Для каждого из рассматриваемых рынков или сегментов нужно перечислить наиболее важные (имеющие наибольшее отношение/влияющие на бизнес) элементы по всем четырем категориям: силы, слабости, возможности и угрозы. В каждой из них формулировки должны быть упорядочены по значимости.

2) TOWS должен быть как можно более сфокусированным: например, если нужно, то для каждого нового рынка или группы покупателей стройте отдельную таблицу.

3) Нет смысла перечислять все возможное и невозможное: ограничьтесь лишь теми элементами, что оказывают наибольшее влияние на вашу компанию. 4) Будьте объективны. Сможете ли вы подкрепить свои заявления доказательствами (цитатами, письмами, статистикой по отрасли, отчетами в прессе, правительственными публикациями, сведениями от дилеров, комментариями покупателей).

5) Помните, что анализ должен быть ориентирован на покупателя, а не внутрь организации.

Разбирая очередную задачу, стоит задастся такими вопросами как .

· Уверены ли Вы, что это на самом деле так?

· Насколько Вы уверены?

· Откуда Вы это знаете?

· Возможно ли, что вскоре это изменится?

· Имеет ли это заявление отношение/значение/смысл для наших покупателей?

· Рассмотрели ли Вы эту позицию по отношению к конкурентам?

Что необходимо сделать:

· Разобрать задачи по значимости для потребителя

· Включить только основные заявления/аспекты.

· Иметь доказательства в их поддержку.

· Сильные и слабые стороны должны рассматриваться по отношению к конкурентам.

· Сильные и слабые стороны - это внутренние аспекты.

· Возможности и угрозы - это внешние аспекты рыночной среды.

В результате формулирования TOWS-анализа в общей форме мы получим отобранный список сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз внешней среды. TOWS анализ.

После этого можно перейти к следующему шагу.

Раскрытие матрицы TOWS-анализа для формирования взаимосвязей.

Раскрытие матрицы TOWS-анализа заключается в построении взаимосвязей между сильными и слабыми сторонами и возможностями и угрозами.

Это достигается благодаря использованию следующей матрицы.

Работа над данной матрицей осуществляется итерациями.

1) Первичное формулирование фраз

2) Анализ их осуществимости и значимости

3) Ранжирование фраз по значимости в каждом квадранте

4) Дополнение сильных и слабых сторон при необходимости

5) Корректировка полученных фраз до уровня приемлемого для реализации

Используя обозначенные в квадрантах вопросы, можно сформулировать список мер.

При формулировании мер можно использовать несколько сильных и слабых сторон с одной возможностью или угрозой и наоборот.

По результатам построения данной матрицы можно перейти к следующему шагу.

Определение основных направлений развития

Для определения основных направлений развития бизнеса необходимо, используя полученные данные TOWS-анализа (общая форма и развёрнутая форма):

1) Составить общий структурированный список мероприятий, которые были сформулированы на предыдущем этапе в 3-х квадрантах

2) Сформировать критерии для определения наиболее значимых мероприятий

3) Проранжировать меры по выбранным критериям

4) Сформировать план реализации намеченных мероприятий

Для составления общего структурированного списка необходимо собрать воедино все матрицы TOWS-анализа по всем продуктам, конкурентам и рынкам, если таковые проводились.

В качестве критериев могут выступать:

· Значимость для предприятия данной сильной или слабой стороны

· Значимость для предприятия данной возможности или угрозы

· Эффективность мероприятия (результат к затратам)

· Затраты мероприятия

· И т.д.

Для точности ранжирования рекомендуется использовать веса каждого критерия.

Для удобства определения интегрированной оценки каждого мероприятия предлагается использовать следующую таблицу.

В столбец общая оценка записывается сумма произведений каждого критерия на его вес.

В результате мы получаем мероприятия проранжированные по набору критериев, что позволяет точно выявить основные направления развития бизнеса.

Это является основанием для формирования плана реализации выбранных мероприятий (стратегии). Для этого выбранные мероприятия необходимо расставить по времени их осуществления, а также определить ответственного за его осуществление, и определить срок реализации.

Таблица 5. TOWS анализ магазина «Кораблик»

	Возможности 1.Увеличение ассортимента 2. Разнообразие проводимых акций 3. Создание креативной рекламы для привлечения клиентов	Угрозы 1. Возможность открытия рядом магазинов конкурентов 2. Высокая зависимость от снижения спроса
Сильные стороны 1. Большой ассортимент 2. Выгодное расположение магазина 3. Большой и уютный магазин 4. Наличие крупногабаритного товара 5. Высококвалифицированный персонал 6. Частые акции 7. Свежая молочная продукция 8. Хороший сервис	Необходимо нанять грамотных маркетологов и менеджеров. Необходимо найти новых поставщиков для создания новых коллекций.	Увеличить рекламу магазина. Ежедневно улучшать сервис магазина, чтобы сохранить всех клиентов.
Слабые стороны 1. Маленький размерный ряд 2. Неудобный график работы магазина 3. Не весь товар можно заказать через интернет 4.Одежда продается только сезонно 5. Нет возможности зайти в магазин с коляской	Увеличить размерный ряд до 158 см. Изменить график работы, для этого провести анонимное анкетирование среди постоянных покупателей.	Проанализировать деятельность основных конкурентов и «исправлять» их недостатки на своем предприятии.

Улучшения магазина ООО «Кораблик» необходимо начать с улучшения качества обслуживания. Сначала следует узнать, как работают сотрудники. Для этого нужно внедрить исследование - тайный покупатель. Можно пригласить несколько знакомых человек для этой работы ил обратиться в специализированную фирму. После получения результатов, обсудите с каждым продавцом все минусы и плюсы его работы.

Следует изменить график работы магазина. График работы «Кораблик» необходимо изменить с 11.00 до 21.00 на с 8.00 до 20.00. Это время наиболее подходит для покупок детского питания с утра и покупку всего остального после рабочего дня покупателей.

Регулярно расширяйте ассортимент магазина. Тогда к вам будут заходить не только с целью приобрести товар, но и узнать, есть ли что-нибудь новенькое. В ООО «Кораблик» очень редко обновляются коллекции одежды, нужно завозить меньшими объемами, но разнообразнее.

Следует увеличить размерный ряд до роста 158.

Установить больше холодильников для молочной кухни.

Необходимо сделать яркую и красочную наружную рекламу над входом в магазин.

Следует улучшить зону отдыха для персонала.

Необходимо найти новых поставщиков одежды, заключить договоры с ИП которые занимаются пошивом одежды. За счет этого снизится себестоимость продукции и повысится доверие покупателей к отечественным товарам.

3.2 Внедрение товарной политики на предприятие ООО «Кораблик»

Товарная политика - это комплекс действий, направленных на формирование эффективной производственной программы предприятия. При этом проводимые мероприятия ориентированы как на долговременную стратегию развития предприятия, так и на его текущие возможности.

Товарная политика разрабатывается с учетом спроса и потребностей покупателей, возможностей производства, наличия аналогов товаров на рынке и других факторов. Основными составляющими товарной политики являются:

1. Анализ рынка и возможностей предприятия;

2. Создание новых товаров (инновация), изменение существующих (вариация) и вывод с рынка не пользующихся спросом товаров (элиминация);

3. Упаковка и маркировка товаров;

4. Сервис.

Товарная политика одновременно должна быть постоянной в главных вопросах стратегии развития предприятия и адаптивной к текущему положению во внешней среде (в том числе и на рынке). Поэтому заранее должен быть предусмотрен ряд обстоятельств, которые могут потребовать ее корректировки, а также возможные направления таких изменений.

Основным понятием товарной политики является товар. Товаром называют любое рыночное предложение, направленное на удовлетворение потребности покупателя (материальные блага, услуги, информация и т.д.).

Товар делится на четыре основные группы. Первая группа - это основной товар (товары), приносящий предприятию наибольшую прибыль. Во вторую группу входят поддерживающие товары, помогающие стабилизировать выручку от продаж. К следующей группе относится стратегический товар, то есть тот, который принесет предприятию прибыль в будущем. И, наконец, тактические товары стимулируют продажи основных товаров.

Основными задачами товарной политики можно назвать следующие:

1. Поиск свободных ниш для выпускаемых компанией товаров (с помощью маркетинговых исследований);

2. Организация предпродажного обслуживания клиентов;

3. Формирование и своевременная корректировка ассортимента товаров;

4. Обеспечение их конкурентоспособности;

5. Разработка и усовершенствование упаковки;

6. Организация послепродажного сервиса;

7. Другие задачи.

В зависимости от способа формирования ассортимента товара различают три разновидности товарной политики: концентрическую, горизонтальную и конгломератную.

Концентрическая товарная политика предполагает формирование ассортимента таким образом, чтобы новые товары были похожи на уже имеющиеся товары предприятия, но привлекали бы новых покупателей.

Горизонтальной товарной политикой называют политику, направленную на выпуск новых товаров, являющихся продолжением уже выпускаемых, а значит направленных на тот же круг покупателей.

Конгломератная товарная политика связана с выпуском на рынок абсолютно новых товаров, никак не связанных с выпускавшимися ранее, а значит и с поиском новых покупателей.

Однако любой вид товарной политики предполагает хорошее знание рынка товаров, выпускаемых предприятием, а также пожеланий и требований покупателей. К тому же эффективная товарная политика не возможна и без реального представления о возможностях и ресурсах самого предприятия.

Одной из существенных составляющих товарной политики является обеспечение пространственной и временной адаптивности товара. Выполнению этой задачи служат статистические исследования, проводимые на каждом этапе, начиная от идеи создания товара, и заканчивая его сбытом и сервисным обслуживанием. При этом исследуется не сам товар, а отношение к нему потребителя.

Существует несколько стратегий, позволяющих добиться конкурентоспособности товара:

1. Лидерство по издержкам. Такая стратегия направлена на снижение издержек производства и реализации товара.

2. Полная дифференциация. Стратегия основана на придании товарам таких черт или качеств, которые отличают их от товаров конкурентов.

3. Оптимальные издержки. Стратегия заключается в сочетании низких издержек и высокой дифференциации товара.

4. Стратегия рыночной ниши. Ориентирована на небольшой сегмент покупателей, в котором предприятие лидирует по издержкам.

5. Сфокусированная стратегия. Направлена на обеспечение определенного сегмента покупателей товарами, наиболее соответствующими их потребностям.

Конечной целью товарной политики является увеличение прибыли предприятия за счет роста продаж, достижения определенного уровня рентабельности, занятия лидирующих позиций на рынки, увеличение доли рынка, создания имиджа продукта или марки, рационализации процессов производства и т.д.

Отсутствие же товарной политики предприятия или недостаточное внимание, уделяемое ей, часто приводят к потере контроля над конкурентоспособностью, изменяющейся под воздействием внешних факторов, что, в конечном счете, негативно отзывается на эффективности деятельности предприятия.

Заключение

В условиях динамично развивающейся конкурентной среды необходимо проводить анализ конкурентоспособности своего предприятия на фоне других представителей данного сектора рынка. Это позволит получить информацию, о том, что привлекает потребителя в продукции или услугах данного предприятия, и какие преимуществами обладают его конкуренты. Анализ необходим, чтобы на его основе можно было усовершенствовать те моменты, которые способствуют снижению конкурентоспособности. Исходя из этого, проведение данного анализа является жизненно необходимой составляющей каждого предприятия, поскольку, не зная того, что нужно потребителю и какими конкурентными преимуществами обладают соперники, не стремясь исправить сложившееся не завидное положение можно прийти к банкротству.

Целью данной дипломной работы являлась разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности на примере ООО «Кораблик». Данная цель была достигнута за счет решения ряда задач:

1. были изучены теоретические и методологические аспекты анализа и оценки, повышения конкурентоспособности организации;

2. был проведен анализ конкурентоспособности на примере выбранной организации, в рамках которого были проанализированы: расположение конкурентных сил на рынке, проведен сравнительный анализ конкурентов; SWOT-анализ предприятия;

3. были выявлены основные проблемы.

По результатам исследования ООО «Кораблик» были выявлены следующие недостатки:

1. ООО «Кораблик» является довольно конкурентоспособной организацией, неплохо функционирующей на рынке, занимает одну из лидирующих позиций.

2. Недостаточная компетентность руководства в области маркетинга. Определение новых рынков сбыта, новых потребителей продукции, проведение исследований рынка, повышение конкурентоспособности организации выполняется интуитивно, разрозненно и не согласованно.

Список литературы

1. Афанасьева Г.П. Конкуренция: анализ, стратегия и практика./Г.П. Азоев - М.: Центр экономики и маркетинга.-1996- 31с.

2. Бабенко Г.Л., Тарасевич В.М., АннХ. Маркетинг: Учебник для вузов. -- 3-е изд., перераб. и доп. -- СПб.: Питер, 2014.

3. Беднская, Т.Е. Управление затратами как фактор повышения конкурентоспособности предприятия / Т.Е. Бедненко.

4. Беляевский, И. К. Маркетинговое исследование: информация, анализ, прогноз: Учеб. Пособие. - М.: Финансы и статистика, 2015. - 320 с.: ил. Стр. 277-279)

5. Богомолова, И.П. Анализ формирования категории конкурентоспособность как фактора рыночного превосходства экономических объектов / И.П. Богомолова.

6. Голубков, Е. П. Основы маркетинга: Учебник. / Е.П. Голубков. - М.: Издательство «Финпресс», 2014. - 656 с. 334-335

7. Зайцев, Л.Г. Стратегический менеджмент: Учебник. / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. - М: экономичность, 2002. - 416 с. / X. Корнелиус, 3. Фэйр; пер. П.Е. Патрушева. - М.: Стрингер, 1992. - 116 с.

8. Когденко, В.Г. Практикум по экономическому анализу. Учебное пособие - М.: Перспектива, 2004. - 240 с.

9. Магомедов, Ш.Ш. Конкурентоспособность товаров: Учебное пособие - 2-е изд. / Ш.Ш. Магомедов.- М. Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2005. - 294 с.(16-17)

10. Матанцев А.Н. Эффективность рекламы. -- М.: Финпресс, 2002.

11. Мескон М. Х.,. Альберт М. Основы менеджмента. / - М.: «Дело», 1996.

12. Мотышина, М. С. Исследование систем управления. Учебное пособие. - СПб. : Изд-во Михайлова В. А., 2006. - 224 с.

13. Ноздрева Р.Б., Гречков В.Ю., Соколова М.И., Крылова Т.Д. Маркетинг: Учебник, практикум и учебно-методический комплекс по маркетингу. -- М.: Экономисту 2003.

14. Оганесян, А.С. Анализ и управление эффективностью рекламы / А.С. Оганесян, И.А. Оганесян.

15. "Основы предпринимательского дела" под руководством и редакцией доктора экономических наук профессора Осипова Ю.М. Терминологический словарь-справочник М. 1997 «Экономика и жизнь».

16. О' Шонесси, Дж. Конкурентный маркетинг: стратегический подход / Дж. О' Шонесси; пер. Д. О. Ямпольской. - СПб: Питер, 2002. - 864 с.: ил. 697-698

17. Панов А.И. Стратегический менеджмент: учебное пособие для ВУЗов/ А.И. Панов.-М.:Юнити-Дана, 2002.

18. Уткин Э.А. Управление компанией./Э.А. Уткин.- М. - 1997.

19. Фасхиев, Х.А. Как измерить конкурентоспособность предприятия / Х.А. Фасхиев, Е.В. Попова. Режим доступа: [http://www.dis.ru/market/arhiv/2003/4/8.html от 25.04.07]

20. Федосеев В. В., Эриашвили Н.Д. Экономико-математические методы и модели в маркетинге: Учеб. пособие для вузов. -- 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Юнити-Дана, 2001.

21. Финансовый менеджмент: теория и практика: учебник / Под ред. Е.С. Стояновой. - 5-е изд., перераб. и доп. - М. : Изд-во «Перспектива», 2003. - 656 с.

22. Хайрулина, А.Н. Маркетинг: учебное пособие по специальностям экономики и управления / С.Н. Белоусова. -Москва Феникс, 2013 -231с.

23. Хочкевич А.С. Маркетинговый анализ. Принципы и практика. Российский опыт. - Москва: ЭКСМО, 2012.-342с.

24. Шаповалова А.Л. Маркетинг. - Москва, Перспектива, 2013,-117с.

25. Юрлова Л.Н. Создание стратегических конкурентных преимуществ на рынке консалтинга //Маркетинг и маркетинговые исследования. - Москва, ЛУЧ ,2012. - 115с.

26. Юркий А.Д. Маркетинг: общий курс пособие для студентов. - Москва. ЭКСМО, 2011 - 77с.,213с.

27. Ямбаев Т.В. Маркетинговые исследования в социальной сфере - Москва. ЭКСМО, 2014.-45с.,89с.

Размещено на Allbest.ru

...