Большое внимание на предприятии уделяется процессам обучения и развития сотрудников. Ведь известно, что хороший сотрудник - это, прежде всего саморазвивающаяся личность. Уровень квалификации специалистов является одним из важнейших факторов успешности ООО «Цимлянское». Повышение профессионализма сотрудников - приоритетная задача руководства и основа развития бизнеса. Поэтому в ООО «Цимлянское» поддерживают любую инициативу по саморазвитию, для чего обеспечиваются все условия. Так, например, с целью адаптации на производстве и в коллективе, а также быстрейшего достижения высокой эффективности труда, молодые специалисты, окончившие учебные заведения, в течение года проходят стажировку по месту распределения в структурных подразделениях ООО «Цимлянское». Для непосредственного руководства стажировкой молодого специалиста назначается руководитель стажировки из числа высококвалифицированных работников, зарекомендовавшими себя хорошими наставниками. В задачи наставника входит оказание молодому специалисту практической помощи в освоении профессии, решении производственных и бытовых вопросов.

Оценка персонала очень важная составляющая кадровой политики предприятия. Она позволяет подробно проанализировать и представить взаимосвязь знаний, навыков и качеств сотрудников с теми функциями, которые он выполняет. Необходимость в оценке деятельности специалистов не исчезает в зависимости от стажа работы, изменяются лишь ее цели и особенности, зависящие от конкретных условий работы. В ООО «Цимлянское оценка персонала проводится руководством организации, при этом учитывается потенциал и индивидуальный вклад работника в конечный результат, что обеспечивает получение обратной связи для дальнейшего развития сотрудников, подведение итогов деятельности, определение соответствия профессионального уровня занимаемой должности, планирование карьеры.

Заработная плата - один из важнейших стимулов эффективного труда. В ООО «Цимлянское» применяют различные системы (сдельно-повременная, повременная) и формы оплаты труда (денежная, натуральная). Кроме того в ООО «Цимлянское» существует фонд премирования, из которого выплачиваются различного рода премии (табл. 7).

Также на предприятии за высокопрофессиональное выполнение трудовых обязанностей, повышение производительности труда, продолжительную и безупречную работу и другие успехи в труде применяются такие меры поощрения работников, как объявление благодарности, награждение почетной грамотой, и др. Для ООО «Цимлянское» очень важна социальная защищенность сотрудников. Поэтому очень строго соблюдается трудовое законодательство, предоставляется соответствующий пакет компенсаций и льгот.

Особое внимание в ООО «Цимлянское» уделяется развитию организационной культуры, поскольку ее носителями являются люди, работающие в организации. На предприятии стараются создать благоприятную, дружескую атмосферу. Вместе люди не только работают, но и, зачастую, проводят свободное время. Так, например, в ООО «Цимлянское» традиционным стало проведение различных корпоративных праздников, что дает возможность каждому проявить себя с необычной стороны, раскрыть свой творческий потенциал, увидеть коллег в неформальной обстановке и лучше понять друг друга. Кроме того, сотрудники предприятия участвуют в спортивных соревнованиях, у них много грамот, дипломов и кубков.



Таблица 7 - Показатели и размер премирования работников ООО «Цимлянское»

Структурное подразделение	Должность	Показатели премирования	Размер премии, руб.
Производственный отдел	Заведующий зерновым складом, заведующий током	- недопущение порчи сельскохозяйственной продукции; - за бесперебойную и качественную организацию приемки и отгрузки сельскохозяйственной продукции; - за достоверную информацию о ходе исполнения приемки, отгрузки и хранения сельскохозяйственной продукции; - за сохранность сельскохозяйственной продукции	Выплачивается единовременно по окончании сельскохозяйственного года (октябрь) в размере до 5 окладов
Работники всех подразделений ООО «Цимлянское»		За непрерывный стаж работы в хозяйстве от 5 лет	Выплачивается единовременно по окончании отчетного периода (года) в размере от 3 до 5 % заработной платы за год
Работники всех подразделений ООО «Цимлянское»		За достижение высоких результатов труда	Выплачивается по окончании отчетного периода (месяца, года) в размере, определяемым директором хозяйства

В целом следует отметить, что кадровая политика ООО «Цимлянское» - это открытая кадровая политика, которая направлена на формирование и развитие инновационной и профессиональной команды сотрудников.

2.4 Исследование кадрового потенциала ООО «Цимлянское»

Каждое сельскохозяйственное предприятие, для решения поставленных перед ним учредителями или собственниками задач, формирует списочный состав работников, стремясь наиболее эффективно их использовать. В обобщенном виде сведения о среднегодовой численности работников в разрезе их основных категорий представлены в форме 5-АПК годовой отчетности предприятия. На основании этих данных за исследуемый период нами была построена аналитическая таблица 8.

Таблица 8 - Состав и структура персонала ООО «Цимлянское» за 2014 - 2016 гг.

Категории работников	2014 г.	2015 г.	2016 г.	Изменение показателя
	численность чел.	структура, %	численность чел.	структура, %	численность чел.	структура, %	чел. (гр.6-гр.2)	± % ((6-2): 2)
1	2	3	4	5	6	7	8	9
Рабочие постоянные	129	79,63	175	83,33	159	79,10	30	23,26
из них: трактористы-машинисты	60	37,04	68	32,38	49	24,38	-11	-18,33
Служащие	33	20,37	35	16,67	42	20,90	9	27,27
из них: руководители	7	4,32	8	3,81	6	2,99	-1	-14,29
специалисты	26	16,05	27	12,86	36	17,91	10	38,46
Итого работников занятых в сельскохозяйственном производстве	162	100,00	210	100,00	201	100,00	39	24,07
Все по предприятию	162	100,00	210	100	201	100	39	24,07

Как показывают данные таблицы 8, все работники ООО «Цимлянское» заняты в сельскохозяйственном производстве. При этом их численность за 2014 - 2016 гг. значительно варьировалась. Так, в 2016 г. среднесписочная численность работников составила 201 человек, что по сравнению с 2014 г. больше на 39 человека, а по сравнению с 2015 г., наоборот, меньше на 9 человек.

Увеличение численности работников в 2016 г. по сравнению с 2014 г. произошло за счет увеличения постоянных работников (на 30 человек) и служащих (на 9 человек).

Рассматривая структуру работников ООО «Цимлянское» можно отметить, что за исследуемый период существенных изменений не произошло. Так, наибольший удельный вес занимает такая категория работников, как постоянные работники. На ее долю в 2014 г. приходилось 79,63 %, в 2015 г. - 83,33 %, а в 2016 г. - 79,10 %. Соответственно, доля служащих в общей численности работников в 2014 г. составила 20,37 %, в 2015 г. - 16,67 %, а в 2016 г. - 20,90 %.

Важной характеристикой персонала является его качественный состав. На основании сведений, полученных в кадровой службе предприятия, была составлена таблица, представленная в приложении 7.

Как показывают данные приложения 7 в ООО «Цимлянское» преимущественно работают сотрудники в возрасте от 31 до 50 лет. На их долю в общей структуре численности в 2016 г. приходилось около 75 %. При этом, большинство сотрудников предприятия - мужчины. В 2014 г. удельный вес данной категории работников составлял 72,48 %, в 2015 г. - 76,67 %, а в 2016 г. - 75 %. Это связано со спецификой сельскохозяйственного труда (тяжелый физический труд, ненормированный рабочий день и т.д.)

Что касается образования, то абсолютное большинство работников ООО «Цимлянское» имеют среднее и среднее специальное образование, так как работодателю проще, взять хороший не особо требовательный кадровый материал и обучить его на месте, для этого человек со средне-специальным образованием вполне подходит, поскольку работа не требует особых профессиональных навыков, всему необходимому начинающий сотрудник научится на месте не без помощи более опытных коллег

В то же время, несмотря на увеличение численности работников с высшим образованием, их доля за исследуемый период, наоборот, сократилась с 25,50% в 2014 г. до 22,12 % в 2016 г. Высшее образование в ООО «Цимлянское» имеют 46 человек. Преимущественно это руководители и специалисты организации.

Важным показателем обеспеченности рабочей силой является количество сельскохозяйственных угодий, пашни и посевов в расчете на 1 работника. Как показывают данные таблицы 9, за исследуемый период темпы прироста среднегодовой численности работников, занятых в сельскохозяйственном производстве, превышали темпы прироста площади сельскохозяйственных угодий и пашни. В связи с этим в ООО «Цимлянское» нагрузка на одного работника сократилась. Так в 2016 г. по сравнению с 2014 г. на одного работника приходилось на 54,86 га меньше сельскохозяйственных угодий, 27,66 га пашни, 36,88 га посевов. В связи с этим отмечается увеличение трудообеспеченности в ООО «Цимлянское».

Таблица 9 - Анализ обеспеченности ООО «Цимлянское» персоналом за 2014 - 2016 гг.

Показатели	2014 г.	2015 г.	2016 г.	Изменение показателя
				± (гр.4-гр.2)	± % ((4-2): 2)
Среднегодовая численность работников, занятых в сельскохозяйственном производстве, чел	162	210	201	39	24,07
Площадь сельскохозяйственных угодий, га	48271	48271	48864,7	593,7	1,23
в том числе пашни, га	25563	25563	26156,7	593,7	2,32
Площадь посевов, га	23529	22692	21780	-1749	-7,43
Нагрузка на одного среднегодового работника, га:
сельхозугодий	297,97	229,86	243,11	-54,86	-18,41
пашни	157,80	121,73	130,13	-27,66	-17,53
посевов	145,24	108,06	108,36	-36,88	-25,39
Трудообеспеченность (чел) в расчете на:
100 га сельскохозяйственных угодий	0,34	0,44	0,41	0,08	22,57
100 га пашни	0,63	0,82	0,77	0,13	21,26
100 га посевов	0,69	0,93	0,92	0,23	34,04



Рациональное использование персонала предприятия является основным использованием, обеспечивающим бесперебойность производственного процесса. Наиболее ответственный этап в анализе обеспеченности персоналом предприятия является изучение их движения (табл. 10).

Таблица 10 - Показатели движения персонала в ООО «Цимлянское» за 2014 - 2016 гг.

Показатели	2014 г.	2015 г.	2016 г.	Изменение показателя
				(гр.4-гр.2)	± % ((гр. 4-гр.2): гр.2)
1	2	3	4	5	6
Среднесписочная численность работников, чел	162	210	201	39	24,07
Общий оборот рабочей силы, чел.	275	338	374	99	36,00
принято	168	168	191	23	13,69
выбыло	107	170	183	76	71,03
из них: по собственному желанию	107	170	180	73	68,22
Коэффициент общего оборота рабочей силы	1,70	1,61	1,86	0,16	х
Коэффициент оборота рабочей силы по приему	1,04	0,80	0,95	-0,09	х
Коэффициент оборота рабочей силы по выбытию	0,66	0,81	0,91	0,25	х
Коэффициент текучести кадров	0,66	0,81	0,90	0,24	х

Как показывают данные таблицы 10 в ООО «Цимлянское» наблюдается достаточно высокая текучесть кадров. Так, в 2016 г. коэффициент общего оборота рабочей силы составил 1,86. При этом коэффициент оборота по приему составил 0,95 (или 95 %), а коэффициент оборота по выбытию - 0,91 (или 91 %).

О достаточно высокой текучести кадров свидетельствует и значение коэффициента текучести кадров - 0,9 пунктов. При этом следует отметить отрицательную динамику данного показателя: в 2016 г. по сравнению с 2014 г. он увеличился на 0,24 пункта.

Рациональное использование персонала дает возможность увеличить производство валовой продукции, а значит, способствует росту производительности труда. Экономия рабочего времени означает снижение затрат на единицу продукции. В таблице 11 представлены показатели использования персонала на исследуемом предприятии

Таблица 11 - Показатели использования персонала в ООО «Цимлянское» за 2014 - 2016 гг.

Показатели	2013 г.	2014 г.	2015 г.	Изменение показателя
				(гр.4-гр.2)	± % ((гр. 4-гр.2): гр.2)
1	2	3	4	5	6
Среднесписочная численность работников, чел	162	210	201	39	24,07
Среднее число фактически работавших за год, чел.	162	210	201	39	24,07
Отработано за год - всего: тыс. чел.-дн.	39	52	50	11	28,21
тыс. чел.-ч.	347	415	407	60	17,29
Отработано одним среднесписочным работником	241	248	249	8,02	3,33
Средняя продолжительность рабочего дня, ч.:
фактическая	9	8	8	-0,47	-5,47
нормативная	8	8	8	0	0,00
Номинальный фонд рабочего времени, дн.	247	247	247	0	0,00
Степень участия рабочей силы в производстве, %	100,00	100,00	100,00	0	х
Коэффициент использования годового фонда рабочего времени	0,97	1,00	1,01	0,04	х
Коэффициент использования рабочего дня	1,08	1,00	1,02	-0,06	х
Общий коэффициент использования рабочего времени	1,06	1,00	1,03	-0,02	х

Анализируя данные таблицы 11 можно сделать вывод, что за исследуемый период степень участия рабочей силы в производстве находится на достаточно высоком уровне - 100 %.

Коэффициент использования годового фонда рабочего времени в 2014 г. составил 0,97 пункта, а в 2016 г. он увеличился на 0,04 пункта и составил 1,01. Это свидетельствует о фактическом увеличении нормативного фонда рабочего времени.

За исследуемый период произошло уменьшение коэффициента использования рабочего дня с 1,08 пунктов в 2014 г. до 1,02 пункта, т.е. на 0,06 пунктов.

Также в 2016 г. по сравнению с 2014 г. произошло снижение общего коэффициента использования рабочего времени на 0,02 пункта. В 2016 г. этот показатель составил 1,03 пункта.

Наряду с изучением использования рабочей силы с количественной стороны необходимо учитывать и производственные результаты затраченного труда, качество работы, выполнение норм выработки и обслуживания, уровень производительности труда (табл. 12).

Таблица 12 - Уровень производительности труда в ООО «Цимлянское» за 2014 - 2016 гг.

Показатели	2014 г.	2015 г.	2016 г.	Изменение показателя
				(гр.4-гр.2)	± % ((гр. 4-гр.2): гр.2)
1	2	3	4	5	6
Валовая продукция сельского хозяйства (по себестоимости), тыс. руб.	220266	358339	311035	90769	41,21
Среднегодовая численность работников в сельскохозяйственном производстве, чел.	162	210	201	39	24,07
Затраты труда в сельскохозяйственном производстве, тыс. чел.-ч.	347	415	407	60	17,29
Произведено валовой продукции на одного среднегодового работника, тыс. руб.	1359,67	1706,38	1547,44	187,77	13,81
Произведено валовой продукции на 1 чел.-ч., руб.	634,77	863,47	764,21	129,44	20,39

За исследуемый период, как показывают данные таблицы 12, производство валовой продукции в расчете на 1 среднегодового работника в ООО «Цимлянское» увеличилось на 187,77 тыс. руб. или на 13,81 %, а на 1 человеко-час - на 129,44 руб. или на 20,39 %. Это связано со значительным увеличением производства продукции в исследуемом хозяйстве (на 90769 тыс. руб. или на 41,21 %).

Большое значение для оценки эффективности использования персонала на предприятии в условиях рыночной экономики имеет показатель рентабельности персонала, который показывает прибыль, приходящуюся на одного работника предприятия:

(1)

Рентабельность персонала прямо пропорционально зависит от рентабельности оборота (продаж), доли реализованной продукции в общем объеме ее выпуска и среднегодовой выработки продукции одним работником. [31]

В таблице 13 представлен анализ рентабельности персонала в ООО «Цимлянское».



Таблица 13 - Анализ рентабельности персонала в ООО «Цимлянское» за 2014 - 2016 гг.

Показатели	2014 г.	2015 г.	2016 г.	Изменение показателя
				(гр.4-гр.2)	± % ((гр. 4-гр.2): гр.2)
1	2	3	4	5	6
Прибыль от реализации сельскохозяйственной продукции, тыс. руб.	96413	75298	122513	26100	27,07
Валовой объем производства продукции (по себестоимости), тыс. руб.	220266	358339	311035	90769	41,21
Выручка от реализации сельскохозяйственной продукции, тыс. руб.	322047	262303	590559	268512	83,38
Среднесписочная численность работников, занятых в сельскохозяйственном производстве, чел.	162	210	201	39	24,07
Рентабельность продаж, %	29,94	28,71	20,75	-9,19	х
Уровень товарности, %	146,21	73,20	189,87	43,66	х
Произведено валовой продукции (по себестоимости) одним работников, тыс. руб.	1359,67	1706,38	1547,44	187,77	13,81
Прибыль на одного работника, руб.	595141,98	358561,90	609517,41	14375,44	2,42

За исследуемый период в ООО «Цимлянское», как свидетельствуют данные таблицы 13, произошло увеличение и величины прибыли (на 26100 тыс. руб.) и среднесписочной численности персонала (на 39 человек). В связи с тем, что темпы роста прибыли выше чем темпы роста среднесписочной численности работников, рентабельность персонала увеличилась на 14 тыс. руб.

Для выявления факторов, оказавших влияние на изменение рентабельности персонала был проведен факторный анализ (табл. 14).



Таблица 14 - Расчет влияния факторов на изменение размера прибыли на одного работника в ООО «Цимлянское»

Факторы	Расчет влияния	Размер влияния, руб.
Рентабельность продаж	?RобЧУТ1ЧГВ1	-270079,25
Уровень товарности	?УТЧГВ1ЧRоб0	202265,07
Годовая выработка одного работника	?ГВЧУТ0ЧRоб0	82189,62

Положительное влияние на рентабельность персонала оказало увеличение таких факторов, как уровень товарности и производительность труда. Рентабельность персонала за счет увеличения этих факторов увеличилась на 202 тыс. руб. и 82 тыс. руб. соответственно.

Такой фактор, как рентабельность продаж, наоборот, оказал отрицательное влияние. За счет него рентабельность персонала уменьшилась на 270 тыс. руб.

В целом можно отметить, что в ООО «Цимлянское» персонал используется достаточно эффективно.

Таким образом, в результате проведенного анализа можно сделать вывод о достаточно эффективном использовании персонала в ООО «Цимлянское».



3. Совершенствование использования и развития кадрового потенциала ООО «ЦИМЛЯНСКОЕ» Цимлянского района Ростовской области

3.1 Оценка кадрового потенциала предприятия

Как показали наши исследования в ООО «Цимлянское» проводится оценка персона. Однако она носит нерегулярный и бессистемный характер. В связи с этим мы предлагаем проводить аттестацию персонала исследуемого предприятия.

Аттестация персонала - это оценка результатов деятельности каждого сотрудника, определение уровня его квалификации и деловых качеств с целью установления соответствия занимаемой должности, а также выявления достаточного уровня подготовки для его дальнейшего служебного продвижения.

Цель проведения аттестации:

? повышение эффективности труда за счет рационального использования кадров, обладающих необходимой квалификацией;

? улучшение подбора и развитие кадров;

? стимулирование персонала к повышению квалификации;

? поощрение карьерного роста работника;

? компетентная оценка деловых качеств и результатов труда персонала предприятия.

Задачи аттестации:

? анализ трудовой деятельности сотрудников предприятия;

? дифференциация при определении размера зарплаты в зависимости от вклада аттестуемого сотрудника;

? обнаружение потребности в дополнительной профподготовке и повышению квалификации персонала предприятия;

? оценивание профессиональных качеств сотрудника для его карьерного продвижения.

Мы предлагаем, в зависимости от целей аттестации, проводить четыре вида аттестации персонала ООО «Цимлянское» (табл.14).

Таблица 15 - Виды аттестации персонала

Вид аттестации	Содержание
Очередная аттестация	обязательна для всех, проводится минимум раз в 2 года для руководящего состава и минимум каждые 3 года для специалистов и остальных служащих.
Аттестация по истечении испытательного срока	предназначена для выработки обоснованных рекомендаций по использованию работника на основе результатов его трудовой адаптации на своем новом месте.
Аттестации персонала при продвижении по службе	необходима для выявления уровня профессиональной подготовки и возможности работника для занятия более высокой должности, учитывая требования нового рабочего места и новые обязанности.
Аттестация при переводе в другое структурное подразделение	требуется для случаев, когда происходит значительное изменение должностных обязанностей и требований на новом рабочем месте.

Всю процедуру аттестации можно разделить на три этапа: подготовка к аттестации, оценка, оформление принятых кадровых решений. Рассмотрим их более подробно.

Первый этап - подготовка к аттестации.

Подготовка аттестации начинается с составления графика проведения аттестации, который мы рекомендуем утверждать до 1 числа месяца, предшествующего аттестационному. В нем должен быть указан список подлежащих аттестации сотрудников (Ф.И.О., должность и название подразделения), а также дата, время и место проведения мероприятия.

После этого вся информация о предстоящей аттестации должна быть доведена руководителем каждого подразделения предприятия до сведения аттестуемых. Информирование должно проводиться под роспись не позднее чем за 2 недели до утвержденной даты аттестации.

Директор предприятия своим приказом должен утвердить состав постоянно действующей аттестационной комиссии. Кандидатуры членов комиссии представляются руководителями структурных подразделений. Приказ готовится отделом кадров.

Аттестационная комиссия должна состоять не менее чем из 3 человек - председатель, секретарь и члены комиссии. В состав комиссии в обязательном порядке включаются представители отдела кадров и отдела по охране труда.

В состав аттестационной комиссии должны входить специалисты, компетентные для проведения аттестации руководителей, специалистов и рабочих. При этом к членам комиссии предъявляется ряд определенных требований. Например, это должны быть сотрудники с опытом работы по специальности не меньше 3 лет. Также необходимо обеспечить, чтобы не менее 2/3 членов аттестационной комиссии соответствовали специальности аттестуемого сотрудника.

Также к работе в аттестационной комиссии могут привлекаться квалифицированные специалисты и эксперты, не только из числа сотрудников предприятия, но и со стороны. Это может быть нужно для объективной оцени на пригодность занимаемой должности некоторых специалистов.

При подготовке к проведению аттестации отдел кадров должен подготовить все необходимые для работы аттестационной комиссии документы и бланки форм (аттестационный лист (приложение 8), решение (приложение 9) и протокол аттестационной комиссии).

Аттестационной комиссии также должны предоставить утвержденные должностные инструкции аттестуемых сотрудников.

Второй этап - оценка.

Аттестационная комиссия будет считаться правомочной, если на заседании присутствует как минимум 2/3 от всех ее членов, в том числе и руководители структурных подразделений, где трудятся аттестуемые сотрудники.

Аттестация должна проводиться только в присутствии самого аттестуемого. Если он не явился на аттестацию без уважительной причины (от него не поступило объяснений неявки) и был надлежащим образом уведомлен о времени и месте ее проведения, то аттестация может быть проведена и в его отсутствие.

Мы предлагаем аттестационную процедуру разбить на ряд этапов (рис. 4).

Рисунок 3 - Аттестационная процедура

В процессе аттестации руководитель структурного подразделения, в котором работает аттестуемый сотрудник, кроме предоставленной характеристики должен в устной форме охарактеризовать своего подчиненного, в т.ч. и оценить, соответствует ли профподготовка аттестуемого работника занимаемой должности. Также он должен рассказать о том, какое у подчиненного отношение к работе в целом и к выполнению трудовых обязанностей в частности; оценить его профессиональную компетентность; описать трудовую дисциплину и психологическую совместимость с членами трудового коллектива; привести производственные показатели за последний период и описать их динамику.

Собеседование с работником должно проводится по ранее согласованной аттестационной комиссией тематике. То же касается и анкетирования, если был избран письменный вид аттестации.

На основании полученных от аттестуемого ответов, характеристики руководителя подразделения, изучения всех предоставленных материалов комиссия должна дать одну из нижеперечисленных оценок деятельности сотрудника о:

? соответствии занимаемой должности с повышением размера зарплаты за хорошие результаты работы;

? полном соответствии занимаемой должности;

? соответствии занимаемой должности с условием улучшения результатов работы и принятия к сведению рекомендаций аттестационной комиссии и проведения повторной переаттестацией в установленный комиссией срок;

? несоответствии занимаемой должности с последующей переаттестацией или без нее.

Голосование членов комиссии должно осуществляться открытым способом без присутствия аттестуемого сотрудника. Подсчет голосов производится секретарем, результат определяется простым большинством. Если голоса о соответствии или несоответствии занимаемой должности распределились поровну, то сотрудник считается соответствующим занимаемой им должности.

Комиссия, кроме оценки трудовой деятельности аттестуемого сотрудника, может предоставить ему свои рекомендации. Кроме того, рекомендации могут быть составлены также для руководителя его структурного подразделения.

Среди рекомендаций может быть указано о возможности зачисления успешно прошедшего аттестацию сотрудника в кадровый резерв; переведения на более ответственную работу; увеличения размера зарплаты, выплате поощрения и др. Рекомендации также могут содержать предложения о повышении квалификации сотрудника, обучении, проведении переквалификации по указанному профилю.

Третий этап - оформление принятых кадровых решений.

Результаты проведенной аттестации, в т.ч. рекомендации и оценки, сделанные комиссией, заносятся в аттестационный лист. Такой документ составляется в единственном экземпляре, подписывается всеми проголосовавшими членами комиссии.

После голосования результаты аттестации в трехдневный срок должны быть доведены до сведения работника под роспись в аттестационном листе. Решения комиссии фиксируются в протоколе.

Результаты аттестации доводятся председателем комиссии до ведома директора предприятия в трехдневный срок. Кроме того, директору подается представление, в котором выражается личное мнение руководителя структурного подразделения о продолжении или прекращении с сотрудником трудовых отношений, зачислении в кадровый резерв, перевода на другую должность, изменения объема выполняемых должностных обязанностей; повышении размера зарплаты.

По результатам аттестации с учетом предоставленных рекомендаций и представлений директор предприятия в двухнедельный срок принимает решение о:

? переводе (по согласованию с сотрудником) на другую работу с повышением/понижением в должности;

? изменении существенных трудовых условий (по объему выполняемых обязанностей, размера оплаты труда, режима работы, предоставления льгот и др.);

? прекращении трудового договора с сотрудником (при соблюдении норм трудового законодательства).



3.2 Профессиональное развитие и подготовка кадров на предприятии

В ООО «Цимлянское», как показали наши исследования, уделяется большое внимание работе с молодыми специалистами. Так, например, с целью адаптации на производстве и в коллективе, а также быстрейшего достижения высокой эффективности труда молодые специалисты, окончившие высшие и средние специальные учебные заведения, проходят стажировку по месту распределения в структурных подразделениях ООО «Цимлянское». Однако, что касается сотрудников уже работающих на предприятии, то здесь дела обстоят несколько иначе. Обучение, как таковое, таких сотрудников не проводится. В связи с этим мы предлагаем следующую систему обучения.

Для обучения работников предприятия могут использоваться различные методы: как вне рабочего места, так и на нем (рис. 4). Все зависит от цели обучения, должности обучающегося (руководитель предприятия, главные специалисты, специалисты и управленцы среднего звена, рядовые сотрудники предприятия), а также от финансового состояния предприятия (т.е. какие затраты, связанные с обучением, оно готово понести). Также следует отметить, что в процессе обучения может использоваться не один, а несколько методов.

Итак, прежде всего, обучение должно начинаться с руководителя предприятия. В этом случае желательно обучение в группе в среде таких же руководителей отрасли или региона. Отраслевой принцип обучения требует формирования групп по межрегиональному принципу, а региональный - должен отвечать задачам экономической политики в регионе и необходимости ее реализации.



Рисунок 4 - Методы обучение персонала

В этом случае проводить обучение желательно на базе конкретного сельскохозяйственного предприятия, на котором можно будет отработать различные предложенные в ходе обучения проекты. В качестве преподавателей здесь могут выступать сотрудники научно-исследовательских организаций и вузов, а также руководители региональной администрации или правительства, в том числе различных подразделений.

Такое обучение имеет ряд определенных преимуществ. Во-первых, это позволит решить проблемы предприятия, на котором проходят обучение. Во-вторых, руководители других сельскохозяйственных предприятий могут увидеть, как бы со стороны и проблемы, существующие на их предприятиях. В-третьих, в процессе обучения руководители могут обменяться мнениями и опытом с другими руководителями, а также завязать с ними личные контакты. И наконец, в-четвертых, в процессе обучения совместно с руководством регионов можно будет выработать единую сельскохозяйственную политику.

Формы такого обучения руководителей могут быть различны. Это могут быть и краткосрочные (1-3-х дневные семинары), конференции, круглые столы и тому подобное. Здесь важную обучающую роль играет деловое общение между руководителями.

Программы и учебные планы обучения руководителей могут быть разработаны ведущими вузами России и Ростовской области. Финансирование обучение может производиться на хоздоговорной основе и, хотя бы частично, органами государственной власти в качестве меры поддержки сельского хозяйства. Подобная система финансирования уже сама по себе будет являться гарантией того, что руководители получат именно те знания, которые в каждый данный момент им необходимы для решения проблем, существующих на их предприятии.

Обучение руководителя может проводиться за рубежом. Однако в нашем случае из-за отсутствия «лишних» средств на предприятии это маловероятно.

В данном случае можно предложить краткосрочною стажировку на зарубежном сельскохозяйственном предприятии. Однако и в этом случае эффективность зарубежного обучения вызывает большие сомнения. Это связано со спецификой российской экономики, в частности, агропромышленного сектора экономики, которая существенно отличается от зарубежной: при наличии общих экономических законов, свойственных рыночной экономике, в России другая внешняя среда, к которой, в абсолютном большинстве случаев, зарубежный опыт хозяйствования малоприменим.

Следующая группа - главные специалисты предприятия. В данном случае целесообразно будет использовать возможности, скрытые во внутренней среде предприятия, например, те, что связаны с сокращением внутренних издержек предприятия. При этом резервы здесь могут находиться как на поверхности (например, быть связаны с наведением элементарного порядка), так и зависеть от применения новых современных технологий, создания нового продукта и т.п.

Обучение специалистов должно быть регулярным. Условно его можно разделить на две части. Первая часть представляет собой общую программу обучения для всех специалистов сельскохозяйственного предприятия. Объем ее может варьироваться от 72 до 120 часов. Эта программа должна включать в себя как общие закономерности функционирования сельхозпредприятий в условиях рыночной экономики, так и специфику их функционирования на федеральном уровне. Причем, все вопросы программы целесообразно изучать на примере своего собственного предприятия.

В общую программу целесообразно включить такие вопросы, как: поиск экономической ниши в условиях рынка; нахождение экономической формы деятельности; возможность реструктуризации предприятия; внутрифирменное планирование; систему управления; анализ предпринимательской деятельности; изучение основ финансового менеджмента; инвестиционную деятельность; проблемы эффективного управления трудовым коллективом; проблемы маркетинга и ценообразования в рыночных условиях; этику современного бизнеса и др.

При этом тот или иной раздел программы (та или иная тема), в зависимости от задач, которые в настоящий момент стоят перед предприятием, могут быть ключевыми и дать название всей программе. Например, Институт переподготовки кадров агробизнеса ФГБОУ ВО «Донской государственный аграрный университет» проводит повышение квалификации по программам «Менеджмент в АПК», «Бухгалтерский учет, анализ и аудит», «Маркетинг», «Анализ финансово-экономической деятельности, бизнес-планирование, бухгалтерский учет и аудит» и др.

Вторая часть обучения специалистов представляет собой индивидуальное задание, связанное с профессиональной и служебно-функциональной деятельностью обучаемого, т.е. по сути это «выпускной проект», в котором предлагаются улучшения деятельности возглавляемой им службы в новых условиях или ее реорганизация. Такой проект является итоговой работой обучаемого и защищается им публично там, где и проходило обучение, то есть на собственном предприятии. В качестве преподавателей на этом уровне обучения выступают как приглашенные по отдельным темам специалисты со стороны, так и сами руководители и специалисты предприятий. Оптимальный вариант - совместное обучение, в котором преподаватель и ученик в любой момент в процессе обучения могут, по мере необходимости, поменяться местами.

Практическая направленность и результативность такого обучения для предприятий - очевидны. По срокам обучение главных специалистов и их заместителей может занимать от 1 года - до 2-х лет и быть «скользящим».

Третья группа обучающихся - специалисты и управленцы среднего звена предприятия, т.е. функциональные руководители. На этом уровне обучения программы могут быть более узкопрофессиональными, направленными на деятельность конкретного участка, бригады или отдела, но они также должны включать блок общих вопросов, «раскрученный» на примере собственного предприятия. На данном уровне обучения нет необходимости в приглашении специалистов со стороны. В качестве преподавателей здесь используются уже прошедшие обучение (или обучающиеся) ведущие специалисты предприятия. Завершать обучение здесь также необходимо публичным устным отчетом в своем трудовом коллективе.

И, наконец, четвертая группа - рядовые работники предприятия. В данном случае речь идет о повышении их профессиональной квалификации. Здесь обучение рекомендуется проводить небольшими группами, связанными по технологической цепочке. В качестве преподавателей здесь могут выступать специалисты среднего звена и более опытные рабочие. В связи с тем, что обучение должно идти на конкретном рабочем месте и ориентироваться на конкретное обучение, в процессе такого обучения могут возникнуть определенные трудности. Например, с уходом прежних рабочих на пенсию могли быть утеряны секреты работы на старом месте, а навыки работы на новом оборудовании еще только приобретаются. В этом случае для сохранения старых знаний и передачи их молодежи, а также и для получения новых знаний и навыков опытными работниками необходимо издавать опорный методический материал. Он может быть в виде брошюр, а также в форме аудио- и видеофильмов, рисунков, схем, чертежей. По сути, их создание и будет итоговым испытанием обучающегося.

С нашей точки зрения, в программе обучения рядовых работников помимо части по приобретению практических навыков работы, должна присутствовать и общая часть. То есть любой работника должен иметь представление из чего, например, складываются издержки предприятия и почему их надо уменьшать, бухгалтерском учете и т.д. Это нужно для того, чтобы работник умел считать издержки на своем месте, и при этом делал это регулярно.

Предлагаемая нами схема обучения достаточно условна, так как получение знаний происходит немедленно и ежедневно с момента начала работы работником на своем рабочем месте. Однако, как система - развивающее обучение может функционировать поэтапно, на уже достигнутой базе знаний. Только в этом случае, работники прошедшие обучение сами могут выступать в качестве преподавателей.

Кроме того, образовательная система на предприятии может выступать в качестве важнейшего фактора мотивационного механизма. Это связано с тем, что процесс обучение невозможен без желания самих обучающихся, так как нельзя насильно заставить учиться. Следовательно, если есть желание учиться - будет и результат. Развивающее обучение формирует особый профессиональный интеллект, а использование последнего в условиях сельскохозяйственного предприятия превращает его в интеллектуальный капитал для фирмы и в интеллектуальную собственность для самого работника. Таким образом, развивающее обучение способно наделить работника интеллектуальной собственностью при его непосредственном участии. По сути, это означает формирование в обществе собственника нового типа, формирование и использование на предприятии трудового ресурса особого качества, а самому работнику дает возможность выбора в сфере приложения своих способностей, делая его профессионально более мобильным на рынке труда.



Заключение

В связи с трансформацией российской экономики, которая происходит в последние годы, назрела необходимость и пересмотра содержания работы по управлению персоналом. В соответствии с совершенными концепциями менеджмента, система управления кадровым потенциалом является одним из основных элементов стратегии любой организации и должна обеспечивать воспроизводство квалифицированных кадров.

Как показали проведенные нами исследования, кадровый потенциал характеризует самую активную часть трудового потенциала и формируется непрерывно на протяжении всей трудовой жизни, когда происходит «наращивание» на имеющийся потенциал определенных количественно-качественных характеристик. Однако, на различных этапах жизни человека процесс этот протекает с различной степенью интенсивности, поскольку зависит не только от индивидуальных свойств личности (человек по своему усмотрению может ускорять или замедлять этот процесс), но и от воздействия научно-технических, производственных, организационно-экономических и социально-психологических факторов, связанных как с деятельностью внутри предприятия, так и со взаимоотношениями с внешней средой.

Основные составляющие кадрового потенциала работников предприятия, включают в себя количественные характеристики (численность персонала, состав и структура персонала, потенциальный фонд рабочего времени предприятия) и качественные характеристики (физический, психологический, адаптационный, интеллектуальный, нравственный, духовно-творческий и квалификационный потенциал).

Объектом исследования выбран кадровый потенциал ООО «Цимлянское» Цимлянского района Ростовской области, специализирующееся на производстве сельскохозяйственной продукции, в частности на производстве продукции растениеводства.

Единственным учредителем ООО «Цимлянское» является ООО «Агро-Индустриальная Корпорация «Волго-Дон»». Исследуемое предприятие является субъектом малого и среднего предпринимательства и относится к средним по размеру предприятиям.

Анализ финансовых результатов хозяйственной деятельности ООО «Цимлянское» показывает, что за последние три года происходит увеличение выручки от продажи продукции. Несмотря на увеличение себестоимости по обычным видам деятельности, прибыль от продаж выросла в три раза. Все это свидетельствует о достаточно эффективной финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

Исследование кадрового потенциала ООО «Цимлянское» показало, что наиболее важные показатели имеют тенденцию к снижению. Наблюдается снижение фактической продолжительности рабочего дня, коэффициента использования рабочего дня, растет коэффициент текучести кадров, что не является положительной тенденцией.

За исследуемый период в ООО «Цимлянское», произошло значительное увеличение прибыли от реализации сельскохозяйственной продукции (на 261 тыс. руб.), что повлекло за собой увеличение рентабельности персонала (на 14 тыс. руб.). При этом положительное влияние на этот показатель оказало увеличение рентабельности продаж, уровня товарности и годовой выработки одного работника.

Исходя из проведенного анализа можно утверждать, что ООО «Цимлянское» персонал используется достаточно эффективно.

В качестве основных направлений повышения эффективности использования кадрового потенциала в ООО «Цимлянское» мы предлагаем проведение аттестации персонала организации и развивающую систему обучения. экономический кадровый сельскохозяйственный труд

Для достижения высоких результатов в работе, предприятия должны проводить оценку кадрового потенциала, с целью его рационального формирования и эффективного использования, что позволит им удержать конкурентные позиции в условиях постоянно изменяющегося рынка.

Как показали наши исследования в ООО «Цимлянское» проводится оценка персона. Однако она носит нерегулярный и бессистемный характер. В связи с этим мы предлагаем проводить аттестацию персонала исследуемого предприятия.

Аттестация персонала - это оценка результатов деятельности каждого сотрудника, определение уровня его квалификации и деловых качеств с целью установления соответствия занимаемой должности, а также выявления достаточного уровня подготовки для его дальнейшего служебного продвижения. Мы предлагаем, в зависимости от целей аттестации, проводить четыре вида аттестации персонала ООО «Цимлянское»: очередная аттестация, аттестация по истечении испытательного срока, аттестации персонала при продвижении по службе, аттестация при переводе в другое структурное подразделение.

В целом ООО «Цимлянское» обеспечено персоналом, однако следует повысить квалификационный уровень кадрового состава предприятия путем обучения и переподготовки работников.

Мы предлагаем систему обучения персонала, которая будет состоять из четырех уровней. На первом уровне предполагается обучение непосредственно руководителя, на втором уровне предлагается обучение главных специалистов, причем их обучение будет состоять из двух частей: непосредственно общая программа обучения и индивидуальное задание. Третий уровень обучения будут проходить специалисты и управляющие среднего звена, обучение которых также будет состоять из двух частей: узко профильная программа обучения и индивидуальное задание. И, наконец, четвертый уровень - обучение рядовых работников «на местах». Выбор метода исследования будет зависеть от цели обучения, должности обучающегося и затрат на обучение.



Список использованной литературы

1. Андреев, С.В. Кадровый потенциал и проблемы занятости в условиях перехода России к рыночным отношениям / С.В. Андреев. - М.: Изд-во ин-та социологии, 1997. - 360 с.

2. Бабков, Г.А. Оценка ресурсов и совершенствование планово-экономических расчетов / Г.А. Бабков // Планирование и учет - 2007. - № 3 - С. 15-18.

3. Балянская, Н.Р. Показатели оценки кадрового потенциала / Н.Р. Балынская, Н.В. Кузнецова, О.Н. Синицына // Вопросы управления. - 2015. - № 2(14). - С. 127 - 138.

4. Баталии, Ю.А. Труд в двадцатой пятилетке / Ю.А. Баталии. - М.: Экономика, 1986. - 93 с.

5. Беданоков, Н.А. Формирование и использование трудового потенциала региона (на примере Республики Адыгея): Афтореф. дис. канд. экон.наук / Н.А. Беданоков. - М., 2008. - 29 с.

6. Берглезова, Т.В. Понятие кадрового потенциала и его влияние на эффективность деятельности промышленного предприятия [Электронный ресурс] / Т.В. Берглезова // Корпоративный менеджмент.

7. Болдырева, Р.Ю. Анализ существующих подходов к понятию «кадровый потенциал» / Р.Ю. Болдырева, Ф.А. Мосин // Известия Тульского государственного университета. Экономические науки. - 2011. - № 1-2. - С. 28 - 32.

8. Бугуцкий, А.А. Эффективность использования ресурсов сельскохозяйственного производства / А.А. Бугуцкий, Е.И. Якуба. - М.: Колос, 1984. - 288 с.

9. Василенко, Ю.В. Производственный потенциал сельскохозяйственных предприятий / Ю.В. Василенко - М.: Агропромиздат, 2006. - 150 с.

10. Вишневский А.Г. Демографический и трудовой потенциал населения России / А.Г. Вишневский, С.А. Васин, Ж.А. Зайончковская // Путь в XXI век. Стратегические проблемы и перспективы российской экономики / Под ред. Д.С. Львова. - М.: Экономика, 1999. - 181 с.

11. Дементьев, М.Ю. Механизмы формирования и повышения эффективности использования кадрового потенциала сельскохозяйственных предприятий / М.Ю. Дементьев // ВIСТНИК ЖДТУ. - 2010. - № 3(53). - С. 51-55.

12. Долгушкин, Н.К. Категории «трудовые ресурсы», «рабочая сила», «кадры» - сущность и содержание / Н.К. Долгушкин, В.Г. Новиков //Аграрная наука. - 2001. - № 4. - С. 11 - 12.

13. Занятость, рынок труда и социально-трудовые отношения / Под ред. Р.П. Колосовой, Г.Г. Маликьяна. - М.: Экономический факультет МГУ, ТЕИС, 2008. - 458 с.

14. Зиновьев, Ф.В. Трансформация механизмов управления в механизмы хозяйствования: учебное пособие / Ф.В. Зиновьев. - Симферополь, Таврия, 2002. - 255 с.

15. Иванов, Ю.Н. Экономическая статистика: учебник / Ю.Н. Иванов. - М.: Инфра-М, 2014. - 668 с.

16. Иванова, Т.В. Взаимосвязь дефиниций «человеческие ресурсы» и «человеческий потенциал» / Т.В. Иванова, М.В. Хабаке // QECONOMIA ET JUS. - 2017. - № 1. - С. 10-17.

17. Иванова, Т.В. Кадровый потенциал сельскохозяйственных предприятий: формирование и использование / Т.В. Иванова. - Чебоксары: Изд-во Чуваш. ун-та, 2006. - 130 с.

18. Касторнов, Н.П. Экономика сельскохозяйственного предприятия: учебник / Н.П. Касторнов, Л.А. Сабетова, И.А. Минаков. - М.: Инфра-М, 2017. - 363 с.

19. Козина, А.М. Методология воспроизводства кадрового потенциала в сельском хозяйстве: автореф. на соискание ученой степени доктора экон. наук / А.М. Козина. - Великий Новгород, 2008. - 44 с.

20. Костаков, В.Г. Интенсификация использования трудового потенциала / В.Г. Костаков, А.А. Попов // Социалистический труд. - 1982. - № 7. - С. 109 - 115.

21. Костаков, В.Г. Труд: ресурсы и эффективность использования / В.Г. Костаков. - М.: Политиздат, 1986. - 91 с.

22. Крылов, Э.И. Анализ эффективности использования трудовых ресурсов предприятия и расходов на оплату труда: учебное пособие / Э.И. Крылов, В.М. Власова, И.В. Журавкова. - М.: Финансы и статистика, 2006. - 272 с.

23. Кузнецова, Т.М. Диагностика и оценка эффективности кадровой политики сельскохозяйственных организаций / Т.М. Кузнецова // Вестник Орловского государственного агарного университета. - 2010. - № 5(10). - С. 9 - 11.

24. Кузьмина, Н.М. Формирование организационной стратегии управления кадровым потенциалом: компетентностный подход: Монография / Н.М. Кузьмина, О.В. Толстякова. - М.: Инфра-М, 2017. - 94 с.

25. Кураков, Л.П. Российская экономика: состояние и перспективы / Л.П. Кураков. - М.: ЛОГОС, 1998. - 580 с.

26. Макконнелл, К.Р. Экономикс: принципы, проблемы и политика: Учебник / К.Р. Макконнелл, С.Л. Брю, Ш.М. Флинн. - М.: Инфра-М, 2017. - 1028 с.

27. Маркс, К. Капитал. Т.1 / К.Маркс, Ф.Энгельс. Соч. - 2-е изд. - Т. 23.

28. Минаков, И.А. Экономика сельского хозяйства: учебное пособие / И.А. Минаков. - М.: Инфра-М, 2015. - 352 с.

29. Носкова, К.А. Многоуровневая система оценки человеческого капитала [Электронный ресурс] // Экономика и менеджмент инновационных технологий. - 2014. - № 4.

30. Петренко, И.Я. Экономика сельскохозяйственно...