Главная Коллекция "Revolution" Экономика и экономическая теория Диверсификация деятельности предприятия и оценка ее эффективности

Диверсификация деятельности предприятия и оценка ее эффективности

Диверсификация как способ сохранения экономической устойчивости предприятия. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Анализ использования фондов и трудовых ресурсов на предприятии. Диверсификационная политика внешнего роста предприятия.

Рубрика Экономика и экономическая теория
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 25.07.2018
Размер файла 3,0 M
рефераты на заказ со скидкой

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

диверсификация экономический предприятие устойчивость

Введение

1. Диверсификация как способ сохранения экономической устойчивости предприятия

1.1 Определение понятия «диверсификация» и её виды

1.2 Анализ современных теорий диверсификации

1.3 Диверсификация как часть корпоративной стратегии

2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия

2.1 Общая характеристика предприятия

2.2 Организация труда на рабочем месте, сохранение здоровья и работоспособности работников

2.3 Анализ использования фондов и трудовых ресурсов на предприятии

2.4 Анализ финансово-экономической деятельности предприятия

3. Диверсификация деятельности ООО мясокомбинат «Олимпия»

3.1 Определение стратегической позиции ООО мясокомбинат «Олимпия»

3.2 Диверсификационная политика внешнего роста предприятия

3.3 Диверсификация потребителей продукции ООО мясокомбинат «Олимпия»

Заключение

Список использованной литературы

Приложения

Введение

Российскими и зарубежными учеными-экономистами широко исследовано и научно обосновано значительное положительное влияние инвестиционных факторов развития предпринимательской деятельности на экономическую деятельность любого предприятия или крупной предпринимательской структуры, и, как результат, на экономику регионов России и страны в целом. При этом в современных условиях активного инновационного развития российской экономики значительное внимание должно уделяться разносторонней деятельности хозяйствующих субъектов, учитывающей диверсификационные возможности и стратегические направления укрупнения (расширения бизнеса), позволяющие наилучшим образом реализовать политику адаптации к рисковым факторам внешней и внутренней предпринимательской среды.

Диверсификация позволяет предприятию решить одновременно несколько проблем. Во-первых, диверсификация позволяет более эффективно использовать предпринимательский резерв, повышая общую норму прибыли на вложенный капитал. Во-вторых, диверсификация как способ снижения предпринимательских рисков путем эффективного управления бизнес-портфелем предприятия, способствует увеличению финансовой устойчивости предприятия, а, следовательно, и увеличению его потенциала.

Следовательно, можно говорить о том, что использование диверсификации может способствовать превращению предпринимательского резерва, не приносящего прибыль, в потенциал предприятия для получения прибыли, что является одной из важнейших задач для развития предпринимательства.

Специфика российской посткризисной экономики заключается в том, что одной из основных, наиболее выигрышных стратегий адаптации предприятий к изменению условий хозяйствования становится перераспределение ресурсов фирмы между отдельными направлениями деятельности, а также возможное расширение бизнеса. На основе оценки таких возможностей менеджеры предприятий принимают свои управленческие решения, связанные с диверсификацией. Эти решения могут быть направлены на внешнюю диверсификационную политику комплексного управления бизнесом в рамках объединений предприятий, внутреннюю диверсификационную политику комплексной оценки экономической эффективности и реализации инвестиционных проектов, выбор объема и качества выпускаемой продукции или оказываемых услуг, и, самое главное, на формирование эффективной стратегии ускоренного либо устойчивого роста.

Цель ВКР - разработка возможных направлений диверсификации анализируемого предприятия.

Для реализации данной цели в работе были поставлены следующие задачи:

- рассмотреть теоретические аспекты изучаемой проблемы;

- провести анализ производственной и финансовой деятельности ООО мясокомбинат «Олимпия»;

- определить стратегическую позицию предприятия;

- охарактеризовать возможные направления диверсификационной политики внешнего роста;

- осуществить диверсификацию потребителей продукции предприятия.

Объектом исследования в работе выступало ООО мясокомбинат «Олимпия».

1. Диверсификация как способ сохранения экономической устойчивости предприятия

1.1 Определение понятия «диверсификация» и её виды

В хозяйственной практике может быть предложено большое количество стратегических альтернатив развития и роста фирм в условиях рынка. Одной из таких альтернатив и является диверсификация.

В экономической литературе встречается большое множество определений диверсификации. Но сложность заключается в том, что диверсификация -- такая концепция, которой нельзя дать однозначное определение.

Являясь инструментом устранения диспропорций воспроизводства и перераспределения ресурсов, диверсификация производства и предпринимательской деятельности преследует различные цели и определяет направления реструктуризации экономики[4].

Диверсификация - (от лат. diversus -- разный и/асеге -- делать) может быть определена с позиции распределения финансового и производственного капитала.

1) Диверсификация как распределение финансового капитала (инвестируемого или ссужаемого денежных капиталов) между различными объектами вложений с целью снижения риска возможных потерь капитала или доходов от него[15].

2) Диверсификация как процесс распределения производственного (реального) капитала заключается в расширении ассортимента продукции, производимой предприятием, освоении новых видов производств с целью повышения эффективности деятельности, получения экономической выгоды, предотвращения банкротства.

Под диверсификацией также понимается проникновение предприятий в отрасли, не имеющей прямой производственной связи или функциональной зависимости от основной их деятельности. В результате диверсификации предприятия превращаются в сложные многоотраслевые комплексы и конгломераты (холдинги, финансово-промышленные группы)[11].

В любом случае диверсификация напрямую связана с процессом распределения капитала в целях его дальнейшего возрастания, то есть с инвестиционным процессом.

Существует большое количество определений понятия диверсификация, но все они имеют единую целевую ориентацию - приобретение дополнительной экономической устойчивости и устойчивого экономического развития[18].

Таким образом, можно определить, что диверсификация представляет собой процесс, направленный на реализацию инвестиционных возможностей предпринимательской деятельности в сфере распределения ресурсов, видов производственной и финансовой деятельности, минимизации рисков, интеграции системных механизмов реализации экономических функций управления, что в итоге предопределяет устойчивое регулируемое развитие бизнеса. То есть, в целом, диверсификация представляет собой основу эффективной инвестиционной предпринимательской деятельности и фактор стратегического успеха, что немаловажно в современных условиях перехода российской экономики на инновационно-инвестиционный путь развития[25].

Диверсификация как важнейший системный элемент стратегического управления может рассматриваться в рамках каждой задачи стратегического планирования (рисунок 1).

Здесь в части более конкретного обоснования диверсификационной значимости стратегического развития следует определить термин диверсификационная политика предпринимательской деятельности как важнейший элемент стратегии инвестиционного развития организации, включающий постановку перспективных целей с конкретизацией их на перспективные и ближайшие задачи распределения ресурсов и направлений производственно-инвестиционной деятельности[31].

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1 Процесс разработки стратегии диверсификационного развития предприятия

Сущность, направления и особенности разработки диверсификационной политики предприятия напрямую зависят от характера стратегической позиции и возможных ориентиров стратегического развития.

Вопросы стратегии диверсификации в эпоху массового потребления были главным предметом обсуждения, в особенности в ряде зарубежных изданий американских и японских ученых, что связано, с одной стороны, с заметным снижением темпов роста по сравнению с предшествующим этапом, а с другой - стремлением фирм устоять в условиях неравномерного финансово-экономического развития, то есть диверсификация рассматривалась в системе мер стабилизации и снижения риска предпринимательской деятельности[34].

На предприятиях отечественной промышленности и в отраслях экономики в настоящее время сформировались различные предпосылки диверсификации производства. Поэтому в России наблюдается не эволюционный характер развития этого явления, что имело место в мировой практике, а наоборот, диверсификация будет осуществляться одновременно на различных этапах процесса управления эффективным предпринимательством в рамках реализации системы риск-менеджмента, что предопределит значимость и комплексность диверсификационной политики[17,22,28].

Частные методы Базовый

Размещено на http://www.allbest.ru/

комплексный метод

Рисунок 2 Методы оценки эффективности диверсификационной политики

1.2 Анализ современных теорий диверсификации

Когда стратегическое планирование в 60-х гг. стало входить в практику, его главным объектом стала диверсификация деятельности фирмы. По мере того как в связи с нестабильностью технологий, изменениями в условиях конкуренции, замедлением темпов роста, появлением социально-политических ограничений и т. д. возрастало количество задач стратегического характера, становилось все очевиднее, что путем простого добавления новых видов деятельности нельзя решить все возникающие проблемы. Поэтому в 70-е гг. внимание разработчиков стратегии, в том числе И. Ансоффа, переключилось с диверсификации на манипулирование целым набором отраслей, видов деятельности, на которых специализируется фирма. Это было ускорено тем обстоятельством, что различные виды деятельности, которые фирма осваивала постепенно, стали все более расходиться между собой по таким показателям, как перспективы дальнейшего роста, рентабельность и стратегическая уязвимость фирмы[19,38].

В теории Ансоффа можно различить два подхода к решению этих проблем.

1. Когда у фирмы нет четкой и стабильной перспективы роста, она сталкивается с необходимостью дифференцированной оценки внешних условий деятельности -- тенденций, проблем, благоприятных возможностей -- путем выделения того, что называется стратегической зоной хозяйствования (СЗХ). СЗХ -- отдельный сегмент окружения, на который фирма имеет (или хочет получить) выход. Опыт доказывает, что сегментация окружения фирмы при определении СЗХ представляет собой трудную задачу для управляющих.

2. Уже рассмотренную нами выше концепцию продукт--рынок. Этот элемент связан со спецификацией характеристик продуктов и рынков, с которыми может иметь дело компания, и с направлениями их использования. И именно в целях планирования -- объединить продукт и рынок, так как спецификация характеристик первого всецело и в точности определена характеристиками второго.

Компоненты описанной стратегии в некоторой степени взаимозависимы -- наличие одного из них как бы навязывает свои условия другим компонентам. Этот последний компонент (синергия) связан главным образом с практическим опытом и имеющимися ресурсами. Синергия означает «работать вместе», и она отражает степень, в которой взаимозаменяют друг друга существующая форма ведения хозяйственной деятельности и новые тенденции в этой области. Она обеспечивает необходимый критерий для сравнения достоинств различных планов и предложений -- в какие отрасли следует входить, какую продукцию производить, какие компании приобретать[5,10,16].

Классическим примером синергии в диверсификации является поглощение небольшой проектной фирмы, которая выпускает хорошую продукцию, но практически не имеет необходимого оборудования, крупной производственной фирмой, выпуск продукции которой постепенно сокращается. Более крупная компания обеспечивает управление, администрирование, финансы и свои производственные мощности, а малая фирма предоставляет проекты и образцы продукции, специалистов и, возможно, даже свое имя, если это будет необходимо. Сами по себе эти две фирмы обладают небольшим потенциалом, но, объединившись, они повысят его в несколько раз[31].

Совсем недавно появился оригинальный подход к рассмотрению диверсификации американского ученого Генри Минтцберга. Суть этого подхода заключается в том, что он предлагает новую метафору -- волчок, которая предполагает, что энергия диверсифицированных корпораций должна быть направлена на поддержание динамичного баланса. Так, организация предприятия, которое занимается огромным количеством видов деятельности, требует такой модели, которая включала бы более агрегированные группировки по сравнению с традиционными (например, товары, регионы) и типы контроля (например, финансовый, стратегический). Все это может быть изображено в виде волчка, основой которого является бизнес (в общем виде), середина -- автономный венчур и организационное планирование, а центральный менеджмент представлен как рукоятка, благодаря которой вся система волчка приводится в действие. Но в таком виде она не может быть стабильна. Она могла бы потерять равновесие из-за недостатка объема в центральной части волчка[33].

Когда диверсификация становится серьезным стратегическим выбором, необходимо принять решение о том, как она будет осуществлена: с родственными видами бизнеса, с неродственными или при сочетании этих двух случаев. Выделяют шесть альтернативных стратегий:

1) стратегии внедрения в новые отрасли. Приобретение, создание новой компании и совместное предприятие;

2)стратегии родственной диверсификации;

3) стратегии неродственной диверсификации;

4) стратегии исключения и ликвидации;

5) стратегии обновления компании, сокращения и реструктуризации;

6) стратегии многонациональной диверсификации[3].

Первые три пункта определяют пути диверсификации, а последние -- стратегии укрепления позиций и улучшения работы уже диверсифицированных компаний.

Вход в новый бизнес может иметь одну из трех форм:

- приобретение;

- создание новой компании внутри старой;

- совместное предприятие.

Приобретение уже существующего бизнеса -- это наиболее популярное средство диверсификации в другую отрасль, преимущество которого заключается в наиболее быстром выходе на целевой рынок. Этот способ помогает проводящей диверсификацию компании преодолеть такие барьеры на входе, как необходимость приобретения технологического опыта, установления взаимоотношений с поставщиками и мн.др.[12].

Диверсификация может осуществляться путем создания новой компании "под зонтиком" всей корпорации для участия в конкуренции на желаемом рынке. Новая организация должна не только преодолеть барьеры на входе, но и осуществить капиталовложения в новые производственные мощности, наладить снабжение, нанять и подготовить персонал, создать каналы распределения, расширить потребительскую базу и т.д.

Совместные предприятия являются удобным способом получения доступа к новым бизнесам, по крайней мере, в ситуациях трех типов. Во-первых, совместные предприятия -- это хорошая организационная форма для осуществления такой деятельности, которая является неэкономичной или слишком рискованной для одной компании. Во-вторых, совместные предприятия имеют смысл, когда объединение ресурсов и опыта двух или нескольких независимых компаний создает организацию, обладающую всем необходимым, чтобы стать мощным конкурентом. В этом случае каждый из партнеров привносит знания и ресурсы, которых нет у других и которые необходимы для достижения успеха. В-третьих, совместные предприятия с иностранными партнерами порой единственный или наилучший путь преодоления импортных квот, тарифов, национальных и политических интересов, культурных преград[20,23].

1.3 Диверсификация как часть корпоративной стратегии

Существует два основных типа диверсификации - связанная и несвязанная. Связанная диверсификация представляет собой новую область функционирования предприятия, которая связана с существующими областями коммерческой деятельности (например, в производственной деятельности, маркетинговой деятельности, при снабжении материальными ресурсами и технологиями и т.д.).

Несвязанная диверсификация - новая сфера применения, которая не имеет четких взаимосвязей с существующими областями предпринимательской деятельности[7].

Большая часть предприятий прибегают к диверсификации в том случае, когда они формируют финансовые накопления, которые превосходят необходимые для функционирования преимуществ над конкурентами в начальных областях предпринимательской деятельности. Диверсификация может проводиться следующими направлениями:

· через внутренний рынок капиталов;

· реструктурированием;

· передачей специфических искусств между СЗХ;

· разделением функций или ресурсов[8].

Диверсификация с при помощи внутреннего рынка капиталов выполняет те же функции, что и фондовый рынок. При внутреннем рынке капиталов главный офис играет следующие основные задачи:

· проведение функций планирования стратегии развития предприятия, суть которых в определении портфеля СЗХ компании;

· выявление финансовых задач и прослеживание функционирования СЗХ;

· размещение корпоративных капиталов среди конкурирующих СЗХ.

При таких условиях СЗХ представляют собой независимые центры прибыли, которые находятся лишь под финансовым надзором основного офиса.

Стратегия реструктурирования, - это одна из разновидностей стратегии внутреннего рынка капиталов. Различие состоит в степени вмешательства главного офиса в действия СЗХ. Организации, которые подвергаются преобразованию, как правило были недостаточно управляемыми в ходе формирования и стратегического развития. Основная задача заключается в помощи таким предприятиям совершенствовать свою работу, скорректировать направление функционирования, формировать новые направления на уровне СЗХ и добавить в предприятие новые финансовые и технологические возможности[37].

Для несвязанной диверсификации не требуется координации между СЗХ. Следовательно, расходы на управление растут с числом СЗХ в портфеле компании. В противоположность этому компании со связанной диверсификацией несут затраты, растущие и с числом СЗХ, и со степенью необходимой координации между ними. Эти повышенные издержки могут уничтожить более высокие прибыли при связанной диверсификации (таблица 1).

Таким образом, выбор между связанной и несвязанной диверсификациями зависит от сравнения прибыльности при диверсификации и дополнительных удельных затрат на управление.

Таблица 1

Сравнения связанной и несвязанной диверсификации

Стратегия

диверсификации

Пути реализации

Источники затрат

на управление

Связанная

Внутренний рынок капитала

Реконструирование

Передача искусств

Распределение ресурсов

Число СЗХ

Координация между СЗХ

Несвязанная

Внутренний рынок капитала

Реконструирование

Фирма должна концентрироваться на связанной диверсификации, когда ключевые искусства компании могут использоваться в широком диапазоне отраслевых и коммерческих ситуаций, а также управленческие затраты не превосходят величин, необходимых при распределении ресурсов или передачи искусств. По той же логике компании должны концентрироваться на несвязанной диверсификации, если искусства базовой СЗХ высоко специализированы и не имеют приложения на стороне, а затраты на управление не превышают величин, нужных для реализации стратегии внутреннего рынка[29].

Стратегией, противоположной диверсификации, может быть создание стратегического альянса между двумя или более компаниями в области стоимости, риска и прибылей, связанных с использованием новых возможностей бизнеса (например, при НИОКР). Однако при этом имеется риск доступа партнера к ключевой технологии[32].

Для диверсифицированной компании ее стратегия должна сделать из нее нечто большее, чем сумму СЗХ. Она состоит в действиях по завоеванию позиций в различных отраслях и улучшению менеджмента каждой СЗХ и всего их комплекса (рисунок 3).

2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия

2.1 Общая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью Мясокомбинат «Олимпия» создано в соответствии с Гражданским кодексом РФ и Законом РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью». Предприятие зарегистрировано Георгиевской территориальной государственной администрацией 4 декабря 2002 года, однако фактически выпуск продукции был осуществлен в апреле 2009 года.

Основными видами деятельности предприятия являются:

Ш производство готовых и консервированных продуктов из мяса, мяса птицы, мясных субпродуктов;

Ш производства мяса и пищевой субпродуктов;

Ш розничная торговля;

Ш деятельность ресторанов, кафе и баров.

Уставный капитал общества составляет 200000 рублей и на 100 % сформирован за счет единоличного вклада гендиректора Новрадовой С.Д. ООО Мясокомбинат «Олимпия» является юридическим лицом, имеет расчетный счет в банке, круглую печать, эмблему, фирменный знак и другие средства индивидуализации. Юридический адрес и местонахождения: 357820, Россия, Ставропольский край, г. Георгиевск, ул. Октябрьская, дом 14/1.

Организационная структура управления предприятия, состоящая из взаимосвязей и взаимозависимостей, формировалась из состава, содержания и трудоемкости общих и специальных функций управления. Управление на заводе состоит из двух частей:

Ш управляемой системы (цеха, участки, машины и т.п.);

Ш управляющей системы - совокупность органов управления (функциональные службы, отделы, звенья, ячейки).

Управление на предприятии построено по принципу линейно-функциональной структуры, схема которой представлена на рисунке 4.

Рисунок 4 Организационная структура управления ООО Мясокомбинат «Олимпия»

Линейно-функциональное управление позволяет организовать управление производственными процессами по линейной схеме (директор - главный инженер - начальник цеха - мастер участка), а функциональные подразделения (службы, отделы) оказывают методическую помощь, готовят нужную информацию для оперативной деятельности завода, решают разные управленческие задачи для соответствующих линейных руководителей.

Данная структура управления имеет как преимущества, так и недостатки. К преимуществам следует отнести:

Ш более глубокую подготовку решений и планов, связанных со специализацией определенных категорий персонала;

Ш освобождение линейных руководителей от более глубокого анализа проблем;

Ш возможность привлечений консультантов и экспертов.

Недостатки заключаются в:

Ш недостаточно четкой ответственности, т.к. готовящие решение не участвуют в его осуществлении;

Ш тенденции чрезмерной централизации.

В соответствии со структурой управления верхний уровень включает следующих руководителей:

1. Директор;

2. Заместитель директора по общим вопросам;

3. Главный инженер;

4. Главный технолог;

5. Главный бухгалтер.

Директору непосредственно подчиняются все заместители; он организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояние и деятельность. Директор представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом, заключает договора, издает приказы по объединению в соответствии с установленными полномочиями.

Первый зам. директора - главный инженер руководит работой технических служб, несет ответственность за выполнение плана, использование новой техники и технологии. Главному инженеру непосредственно подчиняется главный технолог. Энергетическая служба обеспечивает бесперебойное снабжение предприятия электроэнергией, топливом, теплом водой, сжатым воздухом и другим. Проводит планирование и осуществляет ремонт энергетического оборудования; разрабатывает и осуществляет мероприятия по реконструкции, техническому перевооружению и перспективному развитию энергетического хозяйства. Кроме этого проводит нормирование расходов электроэнергии, теплоты, воды, топлива; проводит мероприятия по их экономии, использованию вторичных энергоресурсов, разрабатывает технические и организационные мероприятия по повышению надежности и увеличению срока службы энергетического оборудования.

Механическая служба осуществляет ремонт имеющегося на предприятии оборудования и транспортных средств, составляет плановые графики ремонта и реконструкции.

Главный технолог осуществляет планирование, организацию и контроль за выполнением производственных заданий, соблюдением применяющейся технологии, трудовой дисциплины и т.д.

Главный бухгалтер осуществляет учет средств и хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами, устанавливает результаты финансово-хозяйственной деятельности. В его ведении находятся: бухгалтерия.

Начальник службы маркетинга и руководимое им подразделение осуществляет поиск потенциальных покупателей выпускаемой продукции и занимаются рекламой, исследованием рынков сбыта.

Начальник службы материально-технического снабжения и непосредственно указанная служба занимается заключением договоров с поставщиками основного и вспомогательного сырья, осуществляет контроль за наличием и движением сырья в рамках предприятия.

Основу деятельности каждого промышленного предприятия составляет производственный процесс - совокупность взаимосвязанных процессов труда и естественных процессов, направленных на преобразование предмета труда в продукт труда.

По функциям в изготовлении продукции производственные процессы подразделяются на основные и вспомогательные.

К основным относятся процессы, непосредственно направленные на преобразование предмета труда в продукт труда, т.е. на производство характерной для данного предприятия продукции.

Расчленение на крупные подразделения предполагает деление предприятия на цехи: основные, вспомогательные, обслуживающие.

В настоящий период на территории мясокомбината размещен колбасный цех с внутренним делением на отделения. Каждое отделение имеет строго установленную схему технологического процесса, определяющую последовательность операций по изготовлению продукта, соответствующего техническим условиям и требованиям стандарта.

Производственный процесс в ООО Мясокомбинат «Олимпия» представляет собой технологический цикл выработки колбасных изделий и продукции из мяса из сырья исключительно отечественного производства. Для обеспечения эффективности осуществляемого технологического процесса предприятие оснащено самым современным оборудованием немецких и австрийских производителей. Налаживание процесса производства поручено австрийским специалистам, приглашенным для работы на предприятии.

Большое значение при производстве мясных изделий имеет качество сырья. Основные поставщики предприятия - ведущие хозяйства Ставропольского края, откормочные комплексы европейского уровня по выращиванию мясного скота высшей категории упитанности и беконных пород свиней. При откорме животных не используются препараты, стимулирующие их рост. Каждая поступающая туша проходит лабораторную экспертизу на предприятии.

Производственно-хозяйственные связи ООО Мясокомбинат «Олимпия» представлены на рисунке 5.

Рисунок 5 Производственно-хозяйственные связи ООО мясокомбинат «Олимпия»

Отгрузка продукции осуществляется в регионы Ставропольского края, Северной Осетии, Кабардино-Балкарии и Дагестана.

Изучая спрос на свою продукцию, специалисты мясокомбината расширили ассортимент своих изделий до 200 наименований. Причем новые виды продукции разработаны с учетом сегодняшних низких доходов граждан. Расширен также ассортимент деликатесов.

2.2 Организация труда на рабочем месте, сохранение здоровья и работоспособности работников

Для того, что бы улучшить результаты труда для любого рабочего места в компании, надо сначала позаботиться об улучшении факторов труда и создать безопасную и комфортную обстановку для работников. Та среда, которая окружает сотрудника и факторы, влияющие на результат его работ, называются условиями труда.

Факторы труда делятся на следующие группы: физические (влажность и температура воздуха, вибрация и т.д.); химические (вещества, которые неблагоприятно влияют на организм работников и оказывают негативное воздействие); биологические (патогенные микроорганизмы, инерция и т.д.).

Для того, что бы обезопасить рабочих и сделать условия труда наиболее оптимальными разработали специальные нормы, превышать которые недопустимо. Более эффективная работоспособность и ее результаты в первую очередь зависят от климатических факторов труда (температура и влажность воздуха и т.д.), научно-технического процесса и конечно же от работника.

Рабочее место - это зона приложения труда, оснащенная необходимым оборудованием и инвентарем для эффективного выполнения рабочим или бригадой производственного задания. Организация рабочего места -- это комплекс мероприятий, направленных на создание на рабочем месте необходимых условий для высокопроизводительного труда, на повышение его содержательности и охрану здоровья рабочего.

Условия труда - это совокупность факторов производственной среды и трудового процесса, оказывающих влияние на работоспособность и здоровье работника

Факторы труда, которые окружают сотрудника, так или иначе, оказывают негативное влияние на его здоровье и на его работоспособность. Научная организация труда призвана максимально снизить негативное влияние на организм работника и создать наиболее комфортные условия труда. Для этого существуют специальные нормативы рабочего места, за соблюдением условий труда необходимо следить. Так же разрабатывают специальные меры защиты от неблагоприятных факторов окружающей среды, за выполнением которых так же установлен особый контроль условий труда.

Рассмотрим более подробно организацию условий труда на рабочем месте на примере экономиста ООО мясокомбинат «Олимпия».

В процессе изучения мы выяснили, что в ООО мясокомбинат «Олимпия» функционирует кабинетная система планировки. Рабочие места руководителя и административно-управленческого персонала расположены в отдельном здании, разделённом на насколько комнат.

Кабинет экономиста располагается на втором этаже здания, площадь которого приблизительно 28 кв.м. Форма кабинета прямоугольная. Рабочему месту присуща Т-образная планировка, когда стол для совещаний ставится перпендикулярно рабочему месту.

Рабочий стол, поверхность которого выполнена из дерева, больше обычных столов. Справа, на приставе, установлен компьютер, слева располагается телефон и другие предметы, необходимые для работы.

Стол для совещаний рассчитан на определённое количество человек (в большинстве случаев, количество участников планерок составляет (5-7 человек) плюс 2 свободных места). Вокруг стола для совещаний стоят стулья, обыкновенные с мягкими сиденьями.

Для плодотворной работы экономист имеет:

-удобное рабочее кресло;

- необходимые канцелярские принадлежности;

- телефон и рацию. Рация используется для связи внутри организации, телефон для выхода за пределы организации.

- компьютер. В настоящее время нормальную работу представить практически невозможно, тем более экономиста. Во-первых, компьютер позволяет практически избавиться от гор бумаг, во-вторых, с помощью компьютера можно получать различного рода информацию, к примеру, о положении дел на рынке, в-третьих, компьютер позволяет быть в курсе дел на предприятии и многое другое. Для всего этого компьютер экономиста оснащён всеми необходимыми программами, имеет выход в интернет, и что самое важное, подключен к локальной сети внутри организации;

- ежедневник. Очень важная и необходимая для экономиста вещь, при помощи которой специалист не забывает назначенные встречи и другую полезную информацию.

Цветовое оформление кабинета выполнено с учетом рекомендаций для таких помещений. Для этого использовались светлые тона, преимущественно бежевого цвета. Светлые тона зрительно увеличивают пространство кабинета, а также способствуют снижению утомляемости. Учитывая, что блестящие поверхности вредны для здоровья, все поверхности в кабинете имеют матовое покрытие.

Для поддержания комфортного микроклимата в кабинете экономиста установлен кондиционер. Для снижения попадания солнечного света, на окнах повешены жалюзи.

2.3 Анализ использования фондов и трудовых ресурсов на предприятии

По своему назначению основные фонды ООО Мясокомбинат «Олимпия» подразделяются на пять групп. Для определения изменений, происходящих в составе промышленно-производственных фондов, необходимо проанализировать их состав и структуру (таблица 2).

Анализ данных таблицы 2 свидетельствует о том, что за три анализируемых года, с 2013 по 2015 годы, произошел рост основных производственных фондов предприятия на 23,6% или на 16697 тыс. руб..

Таблица 2

Состав и структура основных производственных фондов ООО Мясокомбинат «Олимпия»

Наименование группы ОПФ

2013 год

2014 год

2015 год

2015 г. в % к 2013 г.

Тыс. руб.

%

Тыс. руб.

%

Тыс. руб.

%

Здания

14804

21

19780

20

19181

22

129,5

Сооружения и передаточные устройства

7049

10

14835

15

7847

9

111,3

Машины и оборудование

23263

33

34616

35

27028

31

116,1

Транспортные средства

16918

24

16813

17

23541

27

139,1

Производственный и хозяйственный инвентарь

8459

12

12857

13

9590

11

113,3

Итого

70493

100

98904

100

87190

100

123,6

В структуре основных производственных фондов предприятия на протяжении анализируемого периода, наибольший удельный вес составляют машины и оборудование, - 31%, (или 27028 тыс. руб.), транспортные средства и здания (27% и 22% соответственно, или 23541 тыс. руб. и 19181 тыс. руб.). В 2015 году, по сравнению с 2013, произошло увеличение всех видов основных средств. Наибольший рост составил по транспортным средствам, - на 39,1%, (или на 6623 тыс. руб.), и зданиям, на 29,5%, или на 4377 тыс. руб. Машины и оборудование подросли на 16,1% или на 3765 тыс. руб., стоимость производственного и хозяйственного инвентаря выросла на 13,3% или на 1131 тыс. руб. и сооружения и передаточные устройства увеличились за три анализируемых года на 11,3% или на 798 тыс. руб.

В процессе анализа в качестве показателей эффективности использования основных производственных фондов используются показатели фондоотдачи, фондоемкости, фондовооруженности труда, фондорентабельности, расчет которых представлен в таблице 3.

Данные таблицы 3 и проведенные расчеты показали, что за анализируемый период, по многим анализируемым показателям наблюдается положительная динамика, за исключением прибыли от продаж и фондорентабельности. Так, выручка от реализации продукции увеличилась на 51,6% или на 222512 тыс. руб., среднегодовая стоимость ОПФ выросла на 23,6% или на 16697 тыс. руб., среднесписочная численность работников увеличилась на 5 чел. или на 5,5%. Несмотря на значительное увеличение выручки от реализации продукции, прибыль от продаж сократилась на 9,6% или на 4505 тыс. руб., что непосредственно повлияло на фондорентабельность, которая сократилась на 26,7%.

Таблица 3

Динамика показателей использования основных производственных фондов предприятия

Показатели

2013 год

2014 год

2015 год

2015 г. в % к 2013 г.

Выручка от реализации продукции, тыс. руб.

431105

556081

653617

151,6

Среднегодовая стоимость ОПФ, тыс. руб.

70493

98904

87190

123,6

Среднесписочная численность работников, чел.

90

95

95

105,5

Прибыль от продаж, тыс. руб.

47321

19862

42816

90,4

Фондоотдача, руб.

6,1

5,6

7,4

122,8

Фондоемкость, руб.

0,16

0,17

0,13

83,3

Фондовооруженность, тыс. руб/чел

783

1041,0

917,7

117,2

Фондорентабельность,%

67,0

20,1

49,1

73,3

Однако эффективность использования ОПФ повысилась. Основной причиной этого явилось увеличение выручки от реализации. Так, фондоотдача повысилась с 6,1 до 7,4 руб. или на 22,8 %, фондоемкость, как обратный показатель фондоотдачи, соответственно снизилась с 0,16 до 0,13 руб. или на 16,7%. Сложившаяся ситуация положительно характеризует политику предприятия в области основного капитала. Кроме того, необходимо отметить, что на предприятии установлено современное высокотехнологичное оборудование.

Трудовые ресурсы на предприятии - это объект постоянной заботы со стороны руководства предприятия. Все работающие на предприятии делятся на промышленно - производственный персонал, занятый производством и его обслуживанием, и непромышленный персонал.

К рабочим относят работников предприятия, непосредственно занятых созданием материальных ценностей или оказанием производственных и транспортных услуг.

Специалисты и руководители осуществляют организацию производственного процесса и руководство им.

К служащим относятся работники, осуществляющие финансово-расчетные, снабженческо-сбытовые и другие функции.

Эффективность использования трудовых ресурсов на предприятии выражается в изменении производительности труда, результирующего показателя функционирования предприятия, в котором отражаются как положительные стороны деятельности, так и все недостатки.

В рамках анализируемого предприятия ООО мясокомбинат «Олимпия» численность персонала характеризуется данными, представленными в таблице 4.

Анализ данных таблицы 4 свидетельствует о том, что общее повышение численности работников за анализируемый период составило 5 человек, или выросло на 5,5%. Прежде всего, это обусловлено повышением объема выпускаемой продукции. Поэтому за анализируемый период произошло сокращение работников по группе руководителей и служащих - на 2 чел, или на 8%, а по группе рабочих, рост составил 2 человека, или 10,7%.

Таблица 4

Структура работников предприятия

Категория работников предприятия

2013 год

2014 год

2015 год

2015г в % к 2013 г

чел.

%

чел.

%

чел.

%

Рабочие

65

72,0

70

74,0

72

75,7

110,7

Руководители и служащие

25

28,0

25

26,0

23

24,2

92,0

Итого ППП

90

100,0

95

100,0

95

100

105,5

Непромышленный персонал

-

-

-

-

Общая численность работников

90

100,0

95

100

95

100

105,5

В ООО мясокомбинат «Олимпия» структура персонала достаточно постоянна: наибольший удельный вес приходится на группу рабочих (72,0 - 75,7 %), на руководителей и служащих приходится 25,0% - 24,2%. Следует отметить, что такая кадровая структура присуща большинству мясоперерабатывающих предприятий.

Данные о среднегодовой заработной плате и результатах труда работников ООО мясокомбинат «Олимпия» представлены в таблице 5.

Таблица 5

Среднегодовая заработная плата и производительность труда

Наименование

показателя

Годы

2015 г в % к 2013г

2013

2014

2015

1.Выручка, тыс. руб.

431105

556081

653617

151,6

2.Среднегодовая численность работников, чел.

90

95

95

105,5

3. Среднегодовая заработная плата, тыс. руб.

158,8

185,8

196,9

123,9

4.Производительность труда, тыс.руб.

4790,0

5853,4

6880,1

143,6

Данные приведенные в таблице 5, свидетельствуют о том, что за анализируемый период, произошел рост среднегодовой заработной платы на 23,9% или на 38,1 тыс. руб., и производительности труда на 43,6% или на 2090,1 тыс. руб. Темп роста производительности труда опережает темп роста заработной платы на 19,7%, что можно охарактеризовать как позитивную тенденцию. В то же время заработная плата по комбинату недостаточно высокая, т.е. не может рассматриваться как стимул к повышению производительности труда. Предприятие, если позволяют денежные средства, проводит мероприятия по повышению квалификации (тарифного разряда) работников путём их дополнительного обучения, так же выделяет денежные средства на премирование.

Совершенствование механизма управления оборотными средствами предприятия является одним из главных факторов повышения экономической эффективности производства на современном этапе развития отечественной экономики. В условиях социально-экономической нестабильности и изменчивости рыночной инфраструктуры важное место в текущей повседневной работе финансового менеджера занимает управление оборотными средствами, т.к. именно здесь кроются основные причины успехов и неудач всех производственно-коммерческих операций предприятия. В конечном итоге, рациональное использование оборотных средств в условиях их хронического дефицита является одним из приоритетных направлений деятельности предприятия в настоящее время.

Состав и структура оборотных средств ООО мясокомбинат «Олимпия» представлены в таблице 6.

Общая величина оборотных средств анализируемого предприятия за период с 2013 по 2015 годы выросла на 37342 тыс. руб. или на 36,7%. Причем наибольшее увеличение происходит по таким элементам, как денежные средства и денежные эквиваленты, на 122,4% или на 5360 тыс. руб., по дебиторской задолженности, - в два раза, или на 24602 тыс. руб. Запасы увеличились на 29,3% или на 17229 тыс. руб. и НДС по приобретенным ценностям выросла на 12,4% или на 537 тыс. руб.

На рисунке 6 представлено графическое отображение структуры оборотных средств предприятия.

Основная доля в структуре оборотных средств ООО мясокомбинат «Олимпия» приходится на запасы: в 2013 году - 57,4%, в 2014 году - 53,4 %, в 2015 году - 54,3%. Доля дебиторской задолженности весьма существенна - 35,1%.

Основным показателем использования оборотных средств является их оборачиваемость.

В таблице 7 представлены показатели экономической эффективности использования оборотных фондов на анализируемом предприятии.

Таблица 6

Структура оборотных средств ООО мясокомбинат «Олимпия»

Наименование

элементов

Годы

2015 г в % к 2013 г

2013

2014

2015

тыс.

руб.

%

тыс.

руб.

%

тыс. руб.

%

1. Запасы

58360

57,4

63945

53,4

75589

54,3

129,5

2. НДС по приобретенным ценностям

4310

4,2

10208

8,5

4847

3,4

112,4

3. Дебиторская задолженность

24216

23,8

42851

35,8

48818

35,1

201,5

4. Денежные средства и денежные эквиваленты

4377

4,3

2713

2,3

9737

7,0

222,4

5. Прочие оборотные активы

10386

10,3

0

0

0

0

0

Итого оборотных активов

101649

100,0

119717

100,0

138991

100

136,7

Анализ данных таблицы 7 свидетельствует о том, что за анализируемый период в анализируемом предприятии наблюдается снижение почти по большинству показателей, представленных в таблице. Так, прибыль уменьшилась на 16% или на 5402 тыс. руб., и в 2015 году составила 28450 тыс. руб.

Таблица 7

Экономическая эффективность использования оборотных фондов

Показатели

Годы

Отклонение 2015 г.

к 2013 г., %

2013

2014

2015

1. Оборотные фонды, тыс. руб.

101649

119717

138991

136,7

2. Выручка от реализации продукции, тыс. руб.

431105

556081

653617

151,6

3. Прибыль, всего, тыс. руб.

33852

11452

28450

84,0

4. Получено прибыли на 1 руб. оборотных фондов, руб. (3:1)

0,3

0,1

0,2

68,2

5. Коэффициент оборачиваемости оборотных средств (2:1)

4,2

4,6

4,7

111,9

6. Время оборота, дни (365:ко)

87

79

78

89,2

Время оборота сократилось на 10,8% или на 9 дней в 2015 году, то есть за 87 дней в 2013 году, 79 дней в 2014 году и 78 дней в 2015 году предприятию возвратятся оборотные средства в виде выручки от реализации продукции.

Коэффициент оборачиваемости материальных оборотных активов характеризует число оборотов, совершенных каждым рублём, вложенным в оборотный капитал, за год. Этот показатель в 2015 году увеличился на 11,9%, или на 0,5. Это значит, что достаточно эффективно и рационально используются оборотные активы предприятия.

За анализируемый период, отмечается уменьшение прибыли на 1 руб. оборотных фондов на 31,8% или на 0,1 руб.

Рисунок 6 Структура оборотных средств ООО «Олимпия»

2.4 Анализ производственно-экономической деятельности предприятия

Прибыль предприятия является важнейшим показателем эффективности его деятельности, источником финансирования производственных и социальных расходов, дополнительного вознаграждения работников. В свою очередь, показатели рентабельности позволяют судить об экономической эффективности деятельности предприятия.

В таблице 8 представлены показатели прибыли в ООО мясокомбинат «Олимпия».

Анализ данных таблицы 8 свидетельствует о том, что наблюдается неравномерная динамика показателей, представленных в таблице.

Таблица 8

Динамика прибыли в ООО мясокомбинат «Олимпия», тыс. руб.

Показатель

Годы

2015г в %

к 2013г

2013

2014

2015

Выручка

431105

556081

653617

151,6

Себестоимость проданных товаров, работ, услуг

349567

494439

555368

158,8

Валовая прибыль

81538

61642

98249

120,4

Прибыль (убыток) до налогообложения

41397

14187

35713

86,2

Чистая прибыль (убыток) отчетного года

33852

11452

28450

84,0

Рентабельность, %

9,6

2,3

5,1

53,3

Так, выручка увеличилась на 51,6% или на 222512 тыс. руб., соответственно выросла и себестоимость на 58,8% или на 205801 тыс. руб. Валовая прибыль увеличилась 20,6% или на 16711 тыс. руб. Прибыль до налогообложения и чистая прибыль уменьшились соответственно на 13,8% и 16%, или на 5684 тыс. руб. и 5402 тыс. руб. Показатели рентабельности снизились на 46,7% и в 2015 году она составила 5,1%.

Динамика этих показателей представлена на рисунке 7.

Комплексным, интегральным показателем экономической эффективности производственно- хозяйственной деятельности предприятия выступает рентабельность.

Рентабельность выражает абсолютный или относительный (в процентах) размер полученной прибыли на 1 рубль текущих затрат или на 1 рубль используемых ресурсов (основных производственных фондов, оборотных средств, собственного и заемного капитала).

Рентабельность чистых активов по чистой прибыли характеризует эффективность и прибыльность использования всех активов организации. Отражает величину прибыли, приходящейся на 1 рубль, вложенный во внеоборотные активы предприятия.

Результаты расчетов, показанные в таблице 9 и рисунке 3, свидетельствуют о значительном снижении данного показателя.

Рентабельность реализованной продукции характеризует сумму прибыли от продаж, приходящейся на рубль затрат на производство и сбыт продукции. Чем выше значение числителя и ниже знаменателя, тем рентабельнее деятельность организации.

Рентабельность продаж отражает соотношение прибыли от продаж и выручки в отчетном году. Определяет, сколько рублей прибыли получено предприятием в результате продажи продукции (товаров, работ, услуг) на один рубль выручки. Оптимальным является пропорциональный рост показателей в числителе и знаменателе.

Рентабельность собственного капитала характеризует эффективность использования предприятием его собственного капитала. Низкое значение коэффициента свидетельствует о наличии избытка собственного капитала по отношению к заемным средствам. Высокое значение показателя может стать причиной нехватки капитала, которое является следствием избыточного привлечения заемных средств, что характерно для анализируемого предприятия.

Экономическая рентабельность характеризует эффективность и прибыльность использования всех активов организации. Отражает величину прибыли, приходящейся на 1 рубль, вложенный в оборотные и внеоборотные активы предприятия.

Следовательно, можно сделать вывод о снижении эффективности работы предприятия по различным направлениям производственно-хозяйственной деятельности.

Первоначально номенклатура выпускаемой продукции насчитывала около 50 наименований. Однако в настоящее время ассортимент выпускаемой продукции ООО мясокомбинат «Олимпия» содержит свыше 200 наименований (рисунок 8).

Рисунок 7 Динамика показателей прибыли ООО мясокомбинат «Олимпия»

Для производства продукции предприятие имеет сертификат соответствия, в нем указываются ГОСТы и технические условия на каждый вид продукции. Данные о структуре производимой на предприятии продукции приведен графически на рисунке 9.

В структуре выпускаемой продукции существенных изменений не произошло: наибольший удельный вес занимают колбасные изделия (свыше 50 %), сосиски занимают второе место в структуре выпуска (свыше 20%), доля остальных видов продукции колеблется от 10 % до 15 %.

За анализируемый период времени, по всем видам выпускаемой продукции предприятия, произошел рост более чем в два раза.

Мясо для колбасного производства поступает из холодильника в камеры дефростации или накопления, проходят через участок туалета и подаются в сырьевое отделение, где взвешиваются.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 8 Ассортимент продукции ООО Мясокомбинат «Олимпия»

Разделка мяса-комбинирования с выделением наиболее ценного мяса для реализации в виде полуфабрикатов. Туши по подвесному пути подаются на ленту конвейера и к столам обвальщиков.

2013 год

Обваленное мясо подаётся на конвейерной ленте к столам жиловщиков. Жиловое мясо, сырьё для полуфабрикатов и свинокопчённостей, кости в контейнерах электропогрузчиками передаются к местам дальнейшей обработки. Жиловое мясо подаётся в посол и на измельчение.

2014 год

После выделки посоленное мясо поступает на фарше приготовление. Подача фарша в шприцы предусматривается по фарше проводу. Кишечная оболочка изготавливается в специальном отделении.

2015 год

Рисунок 9 Динамика структуры ассортимента продукции ООО Мясокомбинат «Олимпия»

Для сосисок и сарделек предусмотрен шприц-дозировщик, для всех видов колбас - вакуумные шприцы. Колбасы вяжутся на конвейерных столах, они навешиваются на рамы и через осадочную камеру направляются на термическую обработку. Термическая обработка ведётся в термокамерах. Копчёные колбасы коптятся в коптильных камерах и далее направляются на сушку.

Варёные колбасы после термообработки направляются на охлаждение в душевую камеру с воздушным охлаждением и далее в камеру хранение. Предусмотрено централизованное дымоснабжение камер термической обработки.

Готовая продукция из камер хранения и сушилок подаётся на рамах в упаковочный цех. Выдача готовой продукции производится через экспедицию

3. Диверсификация деятельности ООО мясокомбинат «Олимпия»

3.1 Определение стратегической позиции ООО мясокомбинат «Олимпия»

В практической деятельности по разработке программы диверсификации первоочередной задачей является выбор вида диверсификации, адекватного той стратегической позиции, которую занимает предприятия.

Соответствие между значениями, которые принимают лингвистические переменные внешних и внутренних условий функционирования ООО «МЯСОКОМБИНАТ «Олимпия», и формами функций принадлежности их нечетких множеств при...

Страница:


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2023, ООО «Олбест» Все права защищены