Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ АВТОНОМНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ

«НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

«ВЫСШАЯ ШКОЛА ЭКОНОМИКИ»

Выпускная квалификационная работа - МАГИСТЕРСКАЯ ДИССЕРТАЦИЯ

Применение системы сбалансированных показателей на производственном предприятии

Карачурин Артем Артурович

Москва - 2018

Оглавление

• Введение
• Глава 1. Сбалансированная система показателей (BSC - Balanced ScoreCard)
• 1.1 Сущность и ключевые особенности BSC
• 1.2 План внедрения BSC
• 1.3 Примеры внедрения BSC
• 1.4 Проблемы, связанные с внедрением BSC
• 1.4.1 Перспектива Клиенты
• 1.4.2 Построение системы мотивации и оплаты труда
• 1.4.3 Формат представления KPI
• Глава 2. Анализ предприятия
• 2.1 Общая характеристика предприятия
• 2.2 Описание бизнес-процессов предприятия
• 2.2.1 Процесс верхнего уровня
• 2.2.2 Процесс производства изделий
• 2.2.3 Процесс закупки сырья и материалов
• 2.2.4 Процесс продвижения товара
• 2.2.5 Процесс подбора персонала
• Глава 3. Применение BSC
• 3.1 Конкретизация стратегических целей
• 3.2 Определение причинно-следственных связей между стратегическими целями
• 3.3 Выбор показателей и определение их целевых значений
• 3.4 Разработка и согласование стратегических мероприятий
• 3.5 Построение системы мотивации и оплаты труда
• Заключение
• Список использованной литературы
• Приложения
• Введение
• Основная обязанность и привилегия, которой обладает руководство компании, - это определение целей компании и формирование ее стратегии. В то же время непосредственно реализацией стратегии занимаются уже не руководство высшего звена компании, а сотрудники на уровне подразделений. Одним из главных факторов, который может оказать значительное влияние на развитие предприятия, является недостаточный уровень обмена информацией между руководством компании и сотрудниками, занимающимися выполнением задач, необходимых для реализации стратегии. Причина этого лежит в «перегрузке» руководителей высшего управляющего звена лишней, зачастую неважной, информацией, как следствие топ менеджмент тратить значительное время на обработку информации и не успевает качественно следить за выполнением персоналом стратегических целей. [1]
• Кроме того, отсутствие установленной стратегии и соответственно связанной с ней системы мотивации персонала обычно приводит к тому, что сотрудники компании не соотносят выполняемые ими задачи с глобальными стратегическими целями. Следствием этого является трата чрезмерных денежных средств на выполнение задач, которые кажутся «важными» для персонала, но на самом деле с точки зрения глобальных целей компании ими не являются. Такая ситуация часто наблюдается во многих как российских, так и зарубежных компаниях. [1]
• Даже качественно определенная стратегия не может выполняться самостоятельно. Именно поэтому руководство компании стремится к выполнению своих задач путем постановки задач сотрудникам компании. Цепь отношений между руководством компании и персоналам состоит из 2-х звеньев, составляющих единый цикл управления:

· Вертикаль «руководство-персонал». В первую очередь при инициации задачи руководство компании ставит задачу сотрудникам, чьи должностные обязанности и навыки подходят для ее решения. Также руководство осуществляет контроль над выполнением поставленной задачи и в случае необходимости корректирует ее. [1]

· Вертикаль «персонал-руководство». Персонал компании получает задачу, выполняет ее и с помощью механизма обратной связи информирует руководство обо всех этапах ее реализации. Последним этапом соответствующего процесса является получение ответной реакции от руководства компании и корректировка действий сотрудника. собственных действий. [1]

Наибольшей проблемой, возникающей в данной системе, являются информационные каналы связи между персоналом компании и руководством. В случае, если информационные каналы связи не работают или работают плохо руководству компании приходится принимать управленческие решение на основе неполной информации, вследствие чего, зачастую, возникает вопрос о корректности такого решения. Обратная ситуация, когда топ-менеджмент компании получает слишком много информации тоже не является хорошей. Хотя некоторые руководители и живут, следуя принципу «Чем больше информации, тем лучше» в данном случае он работает неэффективно, так как при получении большого объема данных требуется тратить больше времени для их анализа, что в свою очередь откладывает время принятия решения, одновременно снижая его качество. [1]

Именно поэтому руководству любой компании необходим инструментарий, позволяющий наполнить процесс принятия решений адекватной и полной информацией. Таким инструментарием является сбалансированная система показателей (Balanced ScoreCard, ССП), частью которой являются ключевые показатели эффективности (KPI). Одной из основных и наиважнейших функций Balanced ScoreCard является обеспечение постоянного мониторинга деятельности предприятия, контролируя наиболее важные для компании финансовые и нефинансовые показатели (KPI), а также дает возможность предсказывать и упреждать возникновение проблем. Обобщая все вышесказанное, Balance ScoreCard представляет собой систему измерения эффективности деятельности всего предприятия, основанная на видении стратегии, которая отражает наиболее важные аспекты бизнеса. [1][2]

Предмет: применение Balance ScoreCard

Объект: производственное предприятие ООО «Волтер»

Научная новизна:

· адаптация Balanced ScoreCard под предприятие среднего бизнеса

· построение уникальной системы денежной мотивации персонала

Практическая ценность: рекомендации по интеграции Balance ScoreCard в систему управления предприятия среднего бизнеса

Цель:

· Применить сбалансированную систему показателей на производственном предприятии.

Задачи:

· Исследовать существующие методики подбора KPI для 4-х перспектив Balances ScoreCard;

· Исследовать существующие методики разработки систем денежной мотивации;

· Подготовить данные по компании ООО «Волтер»;

· Описать бизнес-процессы рассматриваемого предприятия;

· Определить стратегию и стратегические цели компании;

· Определить причинно-следственные связи между стратегическими целями (построение стратегической карты);

· Выбрать KPI для каждой из 4-х перспектив и определить их целевые значения;

· Разработка и согласование стратегических мероприятий;

· Рассмотреть данные по существующим видам KPI и примерам его внедрения;

· Обосновать выбор методик подбора KPI для перспективы Клиенты и выбор системы денежной мотивации персонала.

В первой главе будут описаны ключевые особенности, план и примеры внедрения Balanced ScoreCard, а также рассмотрены существующие методики подбора KPI для перспектив Клиенты и Персонал. Во второй главе будет проведен анализ процессов рассматриваемого производственного предприятия. Третья глава предоставит результат практической работы по применению сбалансированной системы показателей на выбранном производственном предприятии.

Глава 1. Сбалансированная система показателей (BSC - Balanced ScoreCard)

1.1 Сущность и ключевые особенности BSC

Подводя итоги, можно сказать, что сущность ССП заключается в предоставлении менеджменту компании наиболее важной для него информации в сжатой и структурированной форме. Эта информация должна быть компактна и способна всесторонне отражать всю деятельность компании. [3]

В первую очередь, дадим определение Balanced ScoreCard. На данный момент существует множество определений ССП, основным из которых является определение, представленное Р.Капланом и Д.Нортоном, авторами данной концепции. Они определяют сбалансированную систему показателей как инструмент стратегического и оперативного управления, который позволяет «связать» стратегические цели компании с бизнес-процессами и повседневными действиями сотрудников на каждом уровне управления, а также осуществлять контроль над реализацией стратегии. [4] [5]

Исходя из определений Balanced ScoreCard, можно сделать вывод, что основной его задачей является увеличение рыночной стоимости компании. Одним их основных способов увеличения рыночной стоимости компании является увеличение продаж.

Успешно внедренная Balanced ScoreCard фактически, в некотором роде, «трансформирует» компанию в организацию, ориентированную на выполнение стратегии. Так как основной стратегией практически любой компании является увеличение прибыли, которая обычно осуществляется через увеличение продаж, то внедрение сбалансированной системы показателей напрямую помогает ответить на вопрос: «Как увеличить продажи компании?» Фактически Balanced ScoreCard выявляет бизнес-процессы, усовершенствование которых может наиболее эффективно помочь донести уникальное предложение компании до потребителя. [6] [7]

Изучение опыта внедрения Balanced ScoreCard позволило выделить 3 ее основные идеи:

· Успешность развития компании определяется путем планомерного достижения целей, разработанных в рамках создания стратегических планов;

· Стратегические цели компании должны быть достигнуты с наименьшими затратами и в максимально сжатые сроки;

· Управлять можно тем, что можно измерить. То есть менеджеры каждого из звеньев управленческой цепочки должны иметь набор ключевых показателей эффективности (KPI, КПЭ), которыми они оперируют в своей деятельности. [8] [9]

Классическая модель Balance ScoreCard разделяет сбалансированные показатели компании на 4 группы (перспективы) (см. Рисунок 1):

· Первая группа состоит из различных финансовых показателей, таких как Выручка, Чистая прибыль, ROI и т.д. Не смотря на важность совершенствования внутренних бизнес-процессов предприятия, его собственника или любых других держателей акций всегда в первую очередь будет волновать прибыль, полученная от финансовых вложений в данное предприятие.

· Вторая группа показателей описывает отношение компании к ее клиентам. Даже при условии устойчивых и положительных финансовых показателей для поддержания «устойчивости» компании и лояльности ее клиентов необходимо проводить регулярный анализ типов клиентов, продуктов и услуг, а также их соответствие ожиданиям покупателей. Особое внимание в данной перспективе уделяется параметру удовлетворенности клиента.

· Третья группа представляет собой внутренние бизнес-процессы компании. В отношении внутренних процессов предприятие должно определить и выделить те процессы, оптимизация которых приведет к более эффективному удовлетворению потребностей клиента.

· Четвертая, но не менее важная, группа - это обучение и развитие. Персонал - это один из основной ресурсов любой организации, поэтому руководство компании, как правило, старается уделять значительное внимание повышению квалификации своих сотрудников. В настоящее время, быстрого и постоянного развития технологий, зачастую, компании не имеют возможностей для найма новых «технологически подкованных специалистов», как следствие развитие собственных сотрудников и повышение их квалификации становится все более важным процессом, который препятствует «утечке мозгов» из компании.

Рисунок 1. 4 перспективы Balanced Scorecard

Все 4 перспективы связаны между собой причинно-следственной цепочкой и пронизывают всю компанию, отражая присущую бизнесу логику, следуя которой можно привести ее к успеху. Это дает менеджером высшего звена возможность сформировать цельную картину будущего развития компании и позволяет понять, на какие процессы в бизнесе следует обратить особое внимание для успешного достижения определенных компанией стратегических целей. Как следствие, управление компанией изменяется и становится более стратегически ориентированным.

1.2 План внедрения BSC

Стандартная процедура внедрения ССП состоит из 8-ми основных шагов:

1. Конкретизация стратегических целей

В первую очередь, на данном этапе, необходимо определить общую стратегию компании. Для этого можно применить несколько методов, одним из которых является SWOT-анализ.

SWOT-анализ представляет собой анализ бизнеса в контексте рыночного окружения. Его целью является исследование сильных и слабых сторон бизнеса и определение возможностей успешного функционирования фирмы в сложившихся и прогнозируемых условиях рынка. [10] При проведении SWOT-анализа наиболее важным является определение объекта и исследуемого периода.

Объектом SWOT-анализа может быть:

· компания в целом;

· определенное бизнес-направление;

· рынок, на котором ведет деятельность компания.

При первичном определении стратегии компании в качестве объекта исследования выбирается компания в целом, однако при конкретизации стратегических целей на уровне подразделений, возможно, потребуется проведение SWOT-анализа какого-то конкретного бизнес-направления.

Исследуемым периодом, в рамках которого будет проводиться SWOT-анализ, может быть:

· текущий период - исследование сильных и слабых сторон компаний в текущей рыночной ситуации;

· краткосрочный период - как правило, 1-2 года, в зависимости от отрасли;

· среднесрочный период - от 3-х до 5-ти лет;

· долгосрочный период - прогноз более на чем 5 лет.

SWOT-анализ для компании в целом, как правило, проводится именно на долгосрочном периоде.

Традиционно SWOT-анализ состоит из 4 этапов, выполняющихся последовательно:

1. Анализ внутренней среды компании и ее деятельности на рынке с целью определения ее сильных и слабых сторон;

2. Анализ внешней среды компания для выявления угроз для компании и определения возможностей для ее развития;

3. Проведение сводного анализа бизнеса компании в текущей среде;

4. Определение стратегии компании и основных стратегических действий на основе сводного анализа.

Результатом проведения SWOT-анализа является стратегия компании в целом (общее направление развития, которого компания должна придерживаться), описанная согласно технологии SMART. [10] [11]

После определения стратегии компании в долгосрочной перспективе ее необходимо декомпозировать на конкретные стратегические цели, которые должны детально описывать различные стратегические аспекты компании. Стратегические цели - это основные направления деятельности компании, ведущие к выполнению ее стратегии. [12] Эти стратегические цели должны быть взаимосвязаны и как можно более полно отражать стратегию компании. Каждую из стратегических целей необходимо связать с одной из 4-х перспектив BSC.

Опыт внедрения ССП в различных компаниях показал, что оптимальным является определение максимум 25 целей при построении карты стратегических целей на уровне подразделений.

При определении стратегических целей компании необходимо учитывать 3 критерия:

· Измеримость стратегической цели;

· Достижимость стратегической цели (возможность влияния на ее реализацию);

· Стратегическая цель должна быть приемлима для различных групп компании и согласована с общей стратегией компании.

Определение слишком большого количества стратегических целей означает, что сотрудники компании, которые определяют стратегические цели, не могут сосредоточиться на главном и, возможно, выбирают стратегические цели, не относящиеся к данному организационному уровню (в данном случае уровню компании в целом). [13]

2. Определение причинно-следственных связей между стратегическими целями

Данный этап является одним из основополагающих при внедрении Balanced ScoreCard, так как при его выполнении определяются причинно-следственные связи между стратегическими целями. Устанавливаемые связи отражают наличие зависимостей между стратегическими целями.

Все стратегические цели должны быть взаимосвязаны и влиять друг на друга. Цель, которая является независимой, то есть не обладает никакими причинно-следственными связями с другими стратегическими целями, исключается из рассмотрения.

Результатом данного этапа является построенная стратегическая карта целей компании, которая приводит стратегические цели 4-х перспектив к единой системе, графически отражающей все причинно-следственные связи между различными стратегическими целями.

В качестве примера рассмотрим стратегическую цель «Увеличить ROE на 20%». Согласно математической формуле увеличение ROE зависит от 3-х стратегических целей - «Увеличить рентабельность продаж», «Увеличить оборачиваемость активов» и «Увеличить кредитное плечо». В свою очередь, на стратегическую цель «Увеличить рентабельность продаж» оказывают влияние цели «Увеличить чистую прибыль компании» и «Увеличить выручку» и т.д. [14]

3. Выбор показателей и определение их целевых значений

Данный этап представляет собой определение показателей, выступающих в роли измерителей степени достижения стратегической цели. Целью использования таких показателей является конкретизация разработанных стратегических целей и создание меры по их измерению. В Balance Scorecard такие показатели называются ключевыми (KPI, КПЭ). [15][16]

Следует отметить, что возможность выбора KPI появляется только в случае, если стратегические цели компании точно определены, то есть на самом деле KPI является второстепенным фактором, который напрямую зависит от ясности стратегической цели.

В основном КПЭ разделяют на отсроченные и опережающие показатели. Отсроченные ключевые показатели - это показатели, отражающие достижение определенной стратегической цели. Как правило, в качестве отсроченных показателей выступают финансовые показатели.

Однако из-за того, что стратегические цели в основном строятся на период 3-5 лет, возникает вопрос: «Как отследить степень выполнения стратегической цели?». Именно для решения данной задачи используются опережающие показатели. Они предоставляют руководству компании понимание того, как изменилось значение КПЭ за выбранный период. В качестве такого периода может выступать квартал, месяц, неделя или даже день, в зависимости от необходимости менеджера.

Существует ряд рекомендаций по выбору и определению значения KPI. Клочков А.К. предлагает следующие рекомендации:

· KPI всегда должны быть привязаны к стратегическим целям компании.

· Утвержденные целевые значения KPI должны быть достижимы.

· Значения KPI должны рассчитываться на основе актуальных данных, то есть при расчете КПЭ будут учитываться все изменения, сделанные пользователями за прошедший период.

· KPI должны концентрировать внимание пользователей на достижении нескольких наиболее приоритетных задач.

· KPI должны быть строго определены и понятны.

· Измерение KPI должно быть простым для понимания конечными пользователями. При необходимости пользователи должны быть способны самостоятельно провести оценку значения KPI.

· Показатели должны быть сопоставимы, то есть сравнимы при различных подобных ситуациях. Например, такой KPI, как средний чек (отношение выручки, полученной за день, к количеству выданных чеков за тот же день) даже для магазинов одного формата (супермаркет) нельзя сравнить, в случае если один магазин находится в Москве, а другой во Владивостоке.

· Каждый KPI должен нести смысл и являться базой для проведения анализа.[17]

Кроме того, при выборе КПЭ следует также обратить внимание на определение их оптимального количества. Нортон и Каплан, основатели методики Balance ScoreCard, предлагали использовать не более 20 KPI при внедрении BSC. [4] Фрейзер и Хоуп, авторы книги «За гранью бюджетирования. Как руководителям вырваться из ловушки ежегодных планов» [18] рекомендуют использовать 10 ключевых показателей эффективности. Однако опыт внедрения ССП показал, что наиболее эффективно использование правила «10/80/10». Это правило означает, что при внедрении Balance ScoreCard на предприятии следует использовать около 10 ключевых показателей результата, около 80-ти показателей, связанных с оперативной деятельностью (KPI производительности и KPI функционирования) и около 10 KPI эффективности.

На уровне департамента существующая практика предлагает использовать не более 10-15 KPI, так как большее их количество может привести к тому, что руководители отделов будут в некотором смысле «перегружены» планированием, а топ-менеджмент разбором огромного количества маловажных KPI. [19]

Отдельно следует отметить, что при формулировке КПЭ следует обратить внимание на то, что наибольшее предпочтение нужно отдавать KPI, которые напрямую связаны с ключевыми факторам успеха, чтобы не создавать «перегрузку» системы. Это объясняется тем, что основным принципом и инструментом, применяемым BSC, является мониторинг показателей, и принятие своевременных мер по анализу и разрешению негативных результатов. За каждый такой показатель отвечает ответственное лицо, назначаемое компанией и занимающееся вышеописанными операциями по управлению процессами.

4. Разработка и согласование стратегических мероприятий

При внедрении ССП необходимо понимать, что даже идеально разработанные стратегические цели и КПЭ не позволят предприятию одновременно успешно достичь всех стратегических целей. Всегда найдется стратегическая цель, для которой целевое значение опережающего показателя не будет достигнуто в определенный период. Для того чтобы успешно достичь «проблемной» стратегической цели необходимо своевременно определять подцели, которые отвечают за реализацию данной стратегической цели, и осуществлять для них стратегические мероприятия, направленные на достижение позитивных изменений в долгосрочной перспективе. Стратегические мероприятия - это общее понятие для всех мероприятий, проектов, программ и инициатив, которые реализуются для достижения стратегических целей. [20] Они формируются следующим образом:

· Определение «проблемных» мест в цепочке стратегических целей;

· Формулировка идей и предложений по составу стратегических мероприятий к данным целям;

· Структуризация и оценка разработанных стратегических мероприятий;

· Приоритезация и отбор наиболее подходящих стратегических мероприятий по критериям сроков, затрат и значимости;

· Реализация выбранного стратегического мероприятия;

· Контроль выполнения стратегического мероприятия.

Таким образом, для успешной реализации, например, стратегической цели по расширению клиентской базы стратегические мероприятия должны быть направлены на поддержание таких процессов как увеличение квалификации сотрудников, повышение качества обслуживания и т.д.

5. Построение системы мотивации и оплаты труда

Построение системы мотивации и оплаты труда не является обязательным этапом при внедрении ССП, однако является часто реализуемым в случае необходимости повышения эффективности работы предприятия. На данном этапе на основе разработанных KPI осуществляется выбор и разработка методики денежной системы мотивации для всех должностей, которые имеются у компании. Мотивация предоставляет сотрудникам компании некий стимул, как правило, денежный, но может быть также и немонетарный, к достижению конкретных целей, заданных компанией.

Правильно разработанная система денежной мотивации позволяет:

· Мотивировать сотрудников на достижение конкретного результата в работе (целевое значение KPI).

· Объединить компанию с целью достижения функционирования, направленного на получение конкретных показателей, которые в сумме могут привести к росту эффективности работы организации в целом.

· Поощрить наиболее эффективных и «трудолюбивых» сотрудников.

· Обеспечить прозрачность оценки эффективности работы сотрудников. В случае, если сотрудник компании имеет четкое представление о методе формирования премии, он может самостоятельно замотивировать себя на достижение цели.

Следующие 3 этапа, несомненно, являются важными, однако не будут реализованы в рамках этой работы.

6. Интеграция Balance ScoreCard в систему управления предприятия

7. Внедрение BSC

8. Корректировка внедренной Balance ScoreCard

1.3 Примеры внедрения BSC

С момента своего появления в начале 1990-х годов Balanced Scorecard была одной из десяти лучших в мире систем управления производительностью. Как следствие, существует много компаний, внедривших сбалансированную систему показателей.

Согласной статистике, предоставленной консалтинговой компанией 2GC, специализирующейся в области разработки стратегий и внедрения ССП, ѕ представителей компаний сообщили, что они используют Balanced Scorecard на исполнительном уровне, а больше половины компаний - в функциональном управлении. (см. Рисунок 2)

Рисунок 2. Статистика консалтинговой компании 2GC

Результат исследования компаний со всех частей света показал, что по сравнению с 2016 годом наблюдается некоторое увеличение числа организаций респондентов, которые имеют менее 500 сотрудников (61%, а в 2016 году - 50%), и незначительное уменьшения организаций с более чем 5000 сотрудников (14%, а в 2016 году - 19%).

Кроме того, статистика указывает значительное увеличение числа компаний, использующих Balanced Scorecard, в Индии - с 6% до 18% и США - с 25% до 32%, количество организаций респондентов, внедривших ССП в Европе и Ближнем востоке, соответственно уменьшилось приблизительно на 10%. [21][22]

Одним из примеров успешного внедрения Balanced ScoreCard является National Marrow Donor Program (NMDP). Основным направлением деятельности данной некоммерческой организации является трансплантация костного мозга и пуповинной крови. С момента начала работы в 1987 году NMDP способствовало более 55 000 пересадок, чтобы дать своим пациентам наилучшее лечение.

Летом 2006 года Майкл Бу, главный специалист по стратегиям NMDP, проанализировал недавние отзывы партнеров, заинтересованных сторон, сотрудников и Совета директоров, а также рассмотрел множество стратегических инициатив, необходимых для достижения организацией цели в 10 000 пересадок в год к 2015 году (на данный момент около 5 000 в год). Он принял решение о том, что организации необходимо изменить свое отношение к долгосрочной стратегии NMDP. Система стратегического планирования, которая использовалась в NMDP, была довольно хорошо разработанным процессом планирования, который отслеживал эффективность работы инициатив по семи основным направлениям стратегической направленности. Хотя этот подход обеспечил меру стратегического планирования для организации, он был слишком сосредоточен на деятельности и проектах, а не на воздействии на них. Если NMDP ставит перед собой цель удвоить количество трансплантаций (до 10 000 в год) к 2015 году, то они должны были сосредоточиться именно на воздействии на реализацию стратегических инициатив. После обсуждений с консультантами было решено внедрить сбалансированную систему показателей.

К 2015 году были достигнуты значительные результаты в следующих областях:

· Глобальная доступность - Увеличить глобальный доступ для пациентов, нуждающихся в трансплантации, повышая информированность пациентов через обучение врачей (усилия по обучению большего числа врачей для более раннего обнаружения заболевания), осведомленность о бренде (инвестиции в бренд привели к увеличению количества доноров пуповинной крови, а также финансовых инвестиций), и снижая барьеры, препятствующие успешной трансплантации (стоимость трансплантации и отсутствие специалистов необходимой квалификации, способных провести операцию).

· Эффективность работы по всему миру. К 2015 году стало возможным эффективно предоставлять правильную клеточную терапию в нужное время всем нуждающимся пациентам по всему миру.

Значительные средства были вложены в успешную реализацию инициатив, которые улучшили системы, использующиеся для взаимодействия с нашим Центром трансплантации, Центром доноров и клиентами. Эти усовершенствования IT-системы сократили время цикла, необходимое для поиска, идентификации и доставки источника клеток для пациента. Кроме того, эти усовершенствования IT-системы привели к снижению переменных издержек этих процессов при одновременном улучшении качества с точки зрения сокращения количества дефектов и ошибок процесса.

· Исследования и инновации - National Marrow Donor Program является ведущим, современным и хорошо обеспеченным ресурсами исследовательской организацией, направленной на развитие технологий и процедур в области клеточной терапии.

К 2015 году были каскадированы стратегические цели NMDP вплоть до уровня департамента, где для улучшения эффективности работы отделов были разработаны конкретные меры и проекты, позволяющие сократить частоту ошибок, а также повысить уровень удовлетворенности всех заинтересованных сторон. В 2012 года мы начали реализацию плана, который требует, чтобы каждый сотрудник определял ключевые цели на год, которые непосредственно поддерживают, по крайней мере, стратегические цели отдела.

Годовой бюджет теперь также привязан непосредственно к тем усилиям и инициативам, которые явно поддерживают одну или несколько стратегических целей организации. Финансирование зависит от способности менеджеров проектов описать, как их запрос на финансирование улучшит одну или несколько стратегических целей, и в конечном итоге будет способствовать увеличению количества трансплантатов. Прогресс в отношении инициатив и проектов отслеживается каждый квартал, чтобы обеспечить достижение ожидаемых результатов. [23]

Другим примером успешного внедрения Balanced ScoreCard является Sunnybrook - научный центр медицинских наук, а также крупнейший травматологический центр, основанный в 1948 году и расположенный в Торонто, Онтарио.

В 2009 году после смены руководства больницы с целью повышения эффективности работы организации и следованию принципа «прозрачности» было решено внедрить BSC.

Были выбраны 9 основных стратегических целей, относящиеся к трем перспективам:

· Качество обслуживания

Цель 1 - Улучшить опыт и результаты лечения пациентов благодаря профессиональному и высококачественному уходу

Цель 2 - Сосредоточиться на специализированной помощи в поддержку нашего Центра научных исследований в области медицинских наук

Цель 3 - Работа с партнерами и правительством для создания общей интегрированной системы для поддержки наших сообществ и обеспечения нашего Центра академических медицинских наук.

Цель 4 - Достижение совершенства в клинической помощи, связанной с нашими стратегическими приоритетами.

· Исследования и образование

Цель 5 - Изменить практику здравоохранения путем применения новых знаний с уделением особого внимания нашим стратегическим приоритетам.

Цель 6 - Привести к разработке инновационных методов обучения и изучения.

· Устойчивость и подотчетность

Цель 7 - Продвигать наши стратегические приоритеты путем надлежащего и целенаправленного использования ресурсов.

Цель 8 - Обеспечить стабильную работу, соответствующую ожиданиям и обязательствам систем здравоохранения.

Цель 9 - Создать культуру взаимодействия, уважения и вовлеченности, которая подталкивает талант сотрудников к их дальнейшему развитию.

Для каждой из этих целей были разработаны соответствующие им задачи, целью которых является определить степень достижения основной стратегической цели. В свою очередь для каждой задачи были подобраны KPI и определены целевые значения. Результаты 2017 года показали, что из 54 ключевых показателей эффективности, осуществляющих контроль над выполнением задач, 79,6% перевыполняются, у 14,8% КПЭ значения находятся в допустимой компанией области, и только 5,6% не были выполнены (не достигнуто целевое значение). Все показатели находятся в открытом доступе на сайте компании с целью обеспечения прозрачности работы организации. [24]

1.4 Проблемы, связанные с внедрением BSC

Как правило, на всех этапах внедрения сбалансированной системы показателей существует ряд проблем, связанных либо со сложностью выбора стратегических целей или показателей, либо с недостаточным уровнем организованности сотрудников при внедрении BSC.

К примеру, первый этап (Конкретизация стратегических целей) зачастую растягивается на несколько месяцев из-за того, что топ-менеджмент компании в какой-то момент понимает, что стратегия предприятия точно не определена и как следствие они не могут определить стратегические цели, которые приведут к ее достижению. Приходится тратить много времени на проведение таких анализов как SWOT-анализ или 5 сил Портера, которые могут помочь компании определить ее стратегию в целом и соответствующие ей стратегические цели.

Еще одна сложность на этапе Конкретизация стратегических целей возникает с определением стратегических целей перспективы Клиенты. В основном у специалистов, занимающихся построением Balance ScoreCard, не возникает проблем с определением КПЭ для перспектив Финансы и Внутренние процессы, так как топ-менеджмент компании, как правило, прекрасно знает, на какие финансовые показатели им нужно обращать особое внимание, и какие производственные показатели критичны для предприятия. Примерно такая же ситуация складывается и в перспективе Обучение и развитие. Для данной перспективы, Р.Каплан и Д.Нортон, подобрали ряд универсальных KPI, которые оценивают общую кадровую ситуацию в компании (см. Таблица 1).

Таблица 1. Универсальные показатели перспективы Обучение и развитие

Показатель	Формула расчета	Описание
Удовлетворенность работника	Оценка по балльной системе (от 1 до 5, где 1 «полностью неудовлетворен», а 5 «полностью удовлетворен»)	Отражает степень удовлетворенности сотрудника своей работой. Как правило, оценивается через анкетирование. В простейшем случае представляет собой ответ на вопрос: «Удовлетворен ли сотрудник своей работой?». Более подробно удовлетворенность сотрудника может быть оценена через анкетирование. [25]
Сохранение кадровой базы	Текучесть = (УСЖ + УИР) * 100 /СЧС	Отражает степень сохранения компанией существующей кадровой базы. Измеряется процентом текучести кадрового состава. [26] УСЖ - Количество сотрудников, уволенных по собственному желанию УИР - количество сотрудников, уволенных по инициативе руководства СЧС - среднесписочная численность сотрудников за отчетный период
Эффективность работника	Доходы компании/число занятых в производстве работников	Отражает влияние таких факторов, как моральное состояние, развитие работника и степень его удовлетворенности на эффективность работы сотрудников. Представляет собой доход на одного сотрудника (можно рассчитывать, только если бизнес не претерпевает радикальных изменений в момент расчета) [27]

1.4.1 Перспектива Клиенты

Перед тем, как начать работу над подбором КПЭ перспективы Клиенты основоположники Balance ScoreCard, Р.Каплан и Д.Нортон, рекомендуют провести сегментацию рынка. Сегментация рынка предполагает, что состав клиентов компании неоднороден, и что его можно разделить на несколько групп, обладающих различными предпочтениями. [4]

Тогда для определения стратегии перспективы Клиенты в первую очередь следует провести глубокое маркетинговое исследование, рассмотрев различные группы клиентов и сегменты рынка с точки зрения таких параметров, как цена, качество, функциональность, репутация, имидж, взаимоотношения и обслуживание. Сформулированная стратегия будет определяться той группой клиентов, которую компания определила в качестве целевой. Каждая из целевой и нецелевых групп будет обладать своими предпочтениями, и соответственно по-разному оценивать качество предложенного товара или услуги.

После определения целевого сегмента рынка, компании необходимо сформулировать соответствующие ей стратегические цели и КПЭ. Р.Каплан и Д.Нортан разделяется клиентская составляющая на 2 части: группу ключевых показателей, представляющих собой показатели, которые являются универсальными для компаний любого типа, и факторы достижения результатов.

К универсальным KPI относятся такие показатели как:

· Доля рынка;

· Сохранение клиентской базы;

· Расширение клиентской базы;

· Удовлетворенность потребностей клиента;

· Прибыльность клиента.

Эти КПЭ являются универсальными для всех типов организации и связаны между собой цепочкой причинно-следственных связей. (Рисунок 2) [4]

Рисунок 3. Ключевые показатели перспективы Клиенты

Краткое описание этих показателей приведено в Таблице 3.

С факторами достижения результатов все немного сложнее. Выделяют 2 метода подбора специфических ключевых показателей эффективности.

1.4.1.1 Подбор специфических KPI на основе потребительской ценности предложения

Первый способ подбора специфических KPI был предложен Р.Капланом и Д.Нортоном, которые предложили использовать для этого потребительскую ценность предложения. Потребительская ценность предложения представляет собой основное концептуальное положение, которое дает понимание таких показателей как удовлетворенность клиента, сохранение и расширение клиентской базы, доля рынка и прибыльность клиента. Проведя исследования потребительской ценности предложения разных сегментов рынка (при внедрении ССП), Р.Каплан и Д.Нортон обнаружили 3 общие черты, которые существуют в потребительской ценности предложения вне зависимости от причастности компании к какой-либо отрасли. К ним относятся:

· Характеристики товаров и услуг;

· Взаимоотношения с клиентами;

· Имидж и репутация.

На рисунке 4 представлена общая модель потребительной ценности предложения

Рисунок 4. Общая модель потребительной ценности предложения

Характеристики товаров и услуг состоят из 3-х составляющих: функциональность, качество и цена. При построении Balanced Scorecard для каждого из этих 3-х составляющих необходимо сформировать цель, в соответствии с которой в дальнейшем определяются ключевые показатели эффективности.

К примеру, для магазина потребительских товаров цель для параметра «Цена» может быть описана таким образом: «Предоставить продукцию высокого качества по справедливым ценам». Соответственно KPI для такой цели может являться средняя розничная цена, которой придерживались продавцы, или количество продаж на 1 магазин.

Вторая черта потребительной ценности предложения, параметр взаимоотношения с клиентом, включает в себя доставку заказа или услуги, сроки их исполнения, а также субъективную оценку потребителем результатов сделки. Кроме того, в данный показатель также входят возможные долгосрочные обязательства компании. Например, некоторые компании-заказчики заключают с производственные предприятиями такие договора, при выполнении которых производственное предприятие должно самостоятельно доставить готовую продукцию к заказчику до назначенного срока. Таким образом, поставщик, в данном случае производственное предприятие, полностью контролирует поставку товаров в нужном количестве, ассортименте и в запланированный срок.

Следует отметить, исключительную важность данного параметра для любых компаний, чьи сотрудники напрямую взаимодействуют со своими клиентами. В первую очередь, к таковым относятся любые магазины, рестораны, салоны и так далее. Для них основной целью показателя «взаимоотношения с клиентом» может служить проверка того, что при взаимодействии с клиентом сотрудники компании выполняют все требования по «уровню качества обслуживания», установленные компанией. Для любого магазина, к примеру, одним из таких требований, как правило, является отличное знание продаваемого товара. В качестве KPI для такой цели зачастую выступает проверка «таинственным покупателем», основной смысл которой в том, что компаний посылает человека в каждый из своих магазинов для того чтобы он убедился в том, что все требования по уровню качества обслуживания выполняются.

Третьей, но не менее значимой, частью показателя потребительной ценности предложения является имидж и репутация. Это в некотором смысле «нематериальный» фактор того, как компания привлекает своих клиентов. В зависимости от сегмента рынка компании используют разные способы завоевания лояльности потребителя. Некоторые компании используют для этого рекламу, другие создают свою репутацию высоким качеством продукции или инновационным товаром. Например, рассматривая сегмент продажи планшетов, можно обнаружить, что Apple создала себе имидж компании, чьи товара обладают самым лучшим качеством и высокой надежностью, поэтому, несмотря на высокую цену, их продукция пользуется большой популярностью. Одним из наиболее часто используемых KPI для показателя имиджа и репутации является доля товара на рынке (ключевого товара). [4]

1.4.1.2 Подбор специфических KPI на основе стратегии по работе с клиентами

Второй метод подбора КПЭ для перспективы Клиенты также в некоторой мере зависит от потребительной ценности предложения, однако в данном случае гораздо большее внимание уделяется стратегии. Необходимо понимать, что в первую очередь цели и KPI любого предприятия определяются ее стратегией. Стратегия распространяется на всю деятельность сотрудников компании. Соответственно это касается и отношения компании к Клиентам.

За прошедшие десятилетия многие ученые исследовали вопрос многообразия бизнес-стратегий. Одним из них был Майкл Портер, американский экономист, профессор кафедры делового администрирования Гарвардской школы бизнеса, известный за свои исследования в области экономической конкуренции. [1]

На основе параметров размера рынка и типа конкурентного преимущества он выделил 4 вида базовых конкурентные стратегий, которой компания может придерживаться в отрасли. Выбор типа конкурентной стратегии напрямую зависит от возможностей, ресурсов и амбиций предприятия на рынке (см. Таблица 3). [34]

Таблица 3. Матрица конкурентных стратегий Майкла Портера

		Тип конкурентного преимущества
		Преимущество в затратах	Преимущество в продукте
Размер рынка	Широкий рынок	1. Лидерство в издержках	2. Дифференциация
	Узкий рынок	3. Фокус на издержках	4. Фокус на дифференциации

Размер рынка соответственно может быть широким (крупный сегмент рынка или, возможно, целая отрасль) или узким (небольшая, узкая ниша, специализированная на производстве товаров или услуг для специфической целевой аудитории). [34]

Тип конкурентного преимущества в свою очередь разделяется на преимущество в затратах (низкая стоимость товаров) и преимущество в продукте (высококачественный и дорогой продукт).

Изучение матрицы конкурентных стратегий позволило Майклу Портеру выделить 3 основных стратегии конкурентного поведения компании в отрасли:

· Лидерство в издержках;

· Дифференциация;

· Концентрация.

М.Портер предположил, что для создания или сохранения конкурентного преимущества на рынке компания должна сосредоточиться на одном из направлений развития - либо удерживать издержки на низком уровне (дешевле), либо сосредоточиться на улучшении качества товара (лучше). То есть в зависимости от выбранной стратегии, к примеру, потребительский рынок может породить как «Макдональдс» (ресторан быстрого питания), так и «Якиторию» (ресторан суши). [1][35]

Майкл Трейси и Фред Вирсема, другие ученые, занимавшиеся исследованием темы многообразия бизнес-стратегий, в своих работах использую немного другую терминологию. Проведя исследование рынка, они обнаружили, что потребители перестали ориентироваться только на комбинацию продукта и цена при определении ценности, теперь в концепцию «ценности» также включают такие части как удобство, сроки, надежность и послепродажное обслуживание. Поэтому для того чтобы предприятия достигло успеха необходимо предлагать клиенту одно из трех «ценностных качеств»: [1]

· Операционное совершенство;

· Лидерство по продукту;

· Близость к клиенту.

Компании, использующие стратегию «Операционное совершенство», как правило, сосредотачиваются на предоставлении клиенту недорогого, простого, но надежного «стандартного» продукта среднего качества. Обычно такие компании не предлагаю каких-либо новых современных товаров и услуг, а делают акцент на том, чтобы заниматься теми видами деятельности, которые являются критическими для достижения ими успеха. Такие предприятия уделяют особое внимание оптимизации бизнес-процессов производства и логистики. [1][36]

«Лидерство по продукту» является стратегией, которую обычно используют инновационные компании, которые активно занимаются изобретением новых видов продукции высокого качества. Зачастую такие организации вкладывают значительные средства в НИОКР. Чаще всего компании, следующие по пути «Лидерство по продукту» действуют на новых или динамично меняющихся рынках. Основным фокусом их деятельности обычно являются нематериальные активы, такие как дизайн, бренд, репутация и сервисное обслуживание. [1] [36]

Компании, которые избрали для себя путь «близость к клиенту», как правило, ориентируются на деятельности, которая может наилучшим образом удовлетворять их клиентов. Такие организации обычно не проводят разовых сделок, а сосредотачиваются на долгосрочных отношениях. Поэтому в основном они действуют на узких рынках с небольшим количеством клиентов и вкладывают деньги в поддержании хороших отношений с существующими клиентами. Как следствие их важнейшей задачей является выстраивание и поддержание контактов с клиентами, а также предложение им комплексных продуктов (продукт + добавленная ценность). [1] [36]

Проведенные позднее исследования показали значительную схожесть между стратегиями, предложенными М.Портером и М.Трейси, Ф.Вирсемы. В частности, «Лидерство по издержкам» соответствует «Операционному совершенству», «Лидерство по продукту» - «Дифференциации», а «Концентрация» корреспондирует с «Близостью к клиенту». Следует отметить, что мир бизнеса весьма сложен и зачастую в стратегиях компании могут прослеживаться черты двух или даже трех из описанных выше стратегий.

На практике первым этапом подбора KPI для перспективы «Клиенты» является определения стратегии компании. Как правило, для этого используются SWOT-анализ, анализ 5 сил Портера и требований клиента. Результатом проведенного исследования является выбор стратегии компании по работе с клиентами (один из трех).

На следующем этапе на основе выбранной стратегии происходит формирование стратегических целей. К примеру, для стратегии «Операционное совершенство» стандартным набором стратегических целями будут являться Поддержание цен на уровне ниже среднерыночной, Поддержание высокого уровня качества, Высокая скорость обслуживания.

Далее проводится определение более специфических стратегических целей по работе с клиентами. Для этого сначала необходимо понять какие требования клиентов являются ключевыми и уже опираясь на них определить стратегические цели. Процесс определения ключевых требований клиентов состоит из следующих этапов:

1. Определение возможных требований клиентов. Как правило, требования клиентов возникают на основе потребительной ценности предложения (по характеристикам продукции, имиджу и взаимоотношениям);

2. Определение «стратегических весов» для каждой? из стратегий по работе с клиентами (в случае если компания при работе с клиентами придерживается нескольких стратегий одновременно);

3. Определение степени «зависимости» требований клиентов от выбранных стратегий. Данный коэффициент показывает, насколько выполнение требований клиентов зависит от той или иной? стратегии. Существует несколько возможных градаций оценки «зависимости»: 9?3?1?0, 5?3?1?0, 3?2?1?0;

4. Расчет «первоначального рейтинга? требований клиентов. Первоначальный рейтинг вычисляется по формуле:

5. Определение «необходимости улучшения» по 3?х бальной? шкале.

«1» означает, что требование клиентов выполняется полностью, «3» - требование клиентов организацией практически не выполняется;

6. Определение «окончательного рейтинга» требований клиентов и выбор из них ключевых требования клиентов. [33]

Шаблон таблицы для определения ключевых требований клиентов представлен в Приложении 1. [37]

Использование указанного в Приложении 1 списка требований не является обязательным, он может меняться в зависимости от типа компании. Например, для ИТ-компании такое требование клиентов как «Мода» можно исключить.

На последнем этапе осуществляется соотнесение как стандартных, так и специфических стратегических целей с KPI. В Таблице 4 представлены КПЭ, характерные каждой из стратегий (без KPI, подобранных для стратегических целей, определенных в соответствии с требованиями клиентов).

Таблица 4. Стандартные KPI для стратегий по работе с клиентами

Тип стратегии Элементы	Лидерство по издержкам	Дифференциация	Концентрация
	Операционное совершенство	Лидерство по продукту	Близость к клиенту
Идея	Простота, стандартность, скорость	Инновационность, функциональность, эмоции	Кастомизация, личные отношения, ориентация на узкую нишу
Клиенты	ь Число новых клиентов ь Процент узнаваемости бренда (названия компании) ь Доля рынка	ь Число новых продуктов ь Число новых клиентов ь Процент узнаваемости бренда (названия компании) ь Индекс удовлетворенности клиентов	ь Число постоянных клиентов ь Индекс удовлетворенности клиентов ь Доля рынка ь Затраты на маркетинг

1.4.2 Построение системы мотивации и оплаты труда

Еще одним этапом, с которым зачастую возникает много сложностей при внедрении Balanced ScoreCard, является Построение системы мотивации и оплаты труда на основе KPI. Все компании сильно различаются как по организационной структуре, так и по специфике их работы и размеру предприятия. Поэтому нельзя разработать систему мотивации, которая будет одинаково подходить всем компаниям. Именно из-за необходимости соблюдения всех требований руководства компании и трудозатратности построения системы мотивации и оплаты труда у компаний часто возникают сложности.

Рассмотрим поподробнее составляющие системы мотивации и оплаты труда. Работая в компании, сотрудники и руководители реализуют установленные стратегические цели, достигая целевых значений KPI, соответственно собственники организации должны вознаградить своих работников за это. Общее вознаграждение сотрудников состоит из материальной и нематериальной составляющих.

Материальная составляющая представляет собой денежные средства, которые получает сотрудник на основании его оклада (в соответствии с должностью) и переменной части заработной платы (за достижение целевых значений установленных для него KPI). Переменная часть как правило неодинакова в разные периоды времени, поэтому ее принято разделять на месячные, квартальные и годовые выплаты, которые дают разный «мотивирующий» эффект в зависимости от ответственности сотрудников.

Нематериальная составляющая - это «преимущества», получаемые сотрудниками от работы в компании в виде определенных льгот или потенциальных возможностей для последующего роста. [38]

сбалансированный показатель денежная мотивация

Рисунок 4.Составные части вознаграждения сотрудника

Необходимо понимать, что для системы мотивации на основе KPI необходимо произвести расчет всех видов вознаграждений. Если оклад не соответствует рыночной цене или квалификации сотрудника, то весьма вероятна ситуация, когда они не будут хорошо выполнять свои обязанности, даже при наличии хорошего бонуса и нематериальной составляющей. В свою очередь, если организация не мотивирует сотрудников «хорошей» переменной частью, то работникам нет никакого смысла пытаться достичь или даже превысить установленные им KPI. [38]

...