Применение системы сбалансированных показателей на производственном предприятии
Исследование существующих методик разработки систем сбалансированных показателей и денежной мотивации. Сущность, ключевые особенности, план и примеры внедрения сбалансированной системы показателей (BSC – Balanced ScoreCard). Построение системы мотивации.
| Рубрика | Экономика и экономическая теория |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 01.09.2018 |
| Размер файла | 2,9 M |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Постоянная часть труда в первую очередь определяется ценность должности для компании (чем выше должность, тем выше оклад). В идеале расчет оклада должен определяться тремя характеристиками:
· положение сотрудника в компании;
· уровень знаний и навыков сотрудника;
· заработная плата на уровне рынка.
Для того чтобы рассчитать зарплату определенной должности необходимо провести анализ трудового рынка вашей отрасли и определить минимальный, среднерыночный и максимальный уровень оплаты труда. Далее следует определить, какую квалификацию должен иметь нанимаемый работник (низкоквалифицированный, квалифицированный, высококвалифицированный, эксклюзивный). Для первых трех квалификаций оклад определяется в зависимости от минимального, среднерыночного и максимального уровня оплаты труда на рынке. Эксклюзивные работники встречаются крайне редко, и их оклад рассчитывается по отдельной формуле. [38]
С переменной частью оплаты труда все не так просто. Эта часть чрезвычайно важна, так как именно она влияет на повышение эффективности и результативности работы сотрудника. Существует несколько способов, позволяющих построить мотивацию на основе KPI. Первые 2 шага одинаковы для обоих способов:
1. Определить список должностей в структуре компании, для которых будет формироваться мотивация.
На этом шаге осуществляется составлении списка должностей на основе принципа соответствия ключевых показателей эффективности уровню организационной структуры:
· Уровень «генеральный директор» - достижение KPI верхнего уровня (общая стратегия по компании)
· Уровень «менеджмента» (руководители подразделений) - достижение целей, поставленных перед соответствующими отделами, и показатели организации плановой работы (выполнение запланированных работ)
· Уровень «рядовой персонал» - достижение целевых значений установленных целей и степень выполнения текущих задач.
2. Сформировать индивидуальную карту KPI для каждой должности в компании
На этом этапе для каждой должности в компании составляется список ключевых показателей эффективности, которые могут характеризовать работу на этой должности. Далее для приведенного списка KPI определяется знак (+ или -), допустимое отклонение от целевого значения KPI и вес. Вес отражает вес показателя в карте сотрудника. Суммарный вес всех показателей должен быть равен 100%.
Первый способ, предложенный Пановым М.М., предполагает выполнение 4-х дополнительных шагов [38]:
3. Определить переменную часть вознаграждения в процентном соотношении от оклада
Существует три требования, выполнение которых ведет к «правильному» и корректному определению переменной части вознаграждения, переменная часть должна быть справедливой, обоснованной и опираться на экономический эффект, который приносит выполнение сотрудникам установленных ему KPI. Справедливая переменная часть свидетельствует о том, что размер переменной части напрямую зависит от того, как много усилий прикладываю сотрудники для выполнения KPI. Соблюденное требование об обоснованности переменной части означает, что присутствует доказательство того, почему именно эту сумму получит сотрудник в случае выполнения плана. [38]
Как правило, в зависимости от решения собственника компании на этом этапе также определяется частота (ежемесячно, ежеквартально, ежегодно), с которой сотрудники будут получать переменную часть зарплаты. При идеальном варианте, когда выполнение KPI сотрудником проверяется каждый месяц, в индивидуальную карту сотрудника собственником компании и директором по персоналу устанавливается процент от оклада (бонус), который сотрудник будет получать в дополнение к окладу на ежемесячной, ежеквартальной и ежегодной основе. Необходимо понимать, что премия за месяц, квартал и год в процентном отношении к окладу будет отличаться в зависимости от должности сотрудника. Например, Генеральный директор будет получать 5% за месяц, 30% за квартал и 300% за год, так как его ключевые показатели эффективности - это KPI верхнего уровня (для него важно выполнение стратегических целей в отчетном году). А вот переменная часть сотрудника производственного отдела, который в основном занимается оперативной деятельностью, будет составлять 20% в месяц, 40% за квартал и 100% за год. [38]
4. Оценить выполнение планов по всем показателям с учетом их веса.
В зависимости от указанного перед KPI знака определяется формула расчета степени выполнения плана. В случае если имеется знак «+», то процент выполнения плана рассчитывается как фактическое значение показателя/плановое значение показателя*100%. В случае если перед KPI стоит знак «-», то формула обратная - плановое значение показателя/фактическое значение показателя*100%.
В результате в колонке Процент выполнения плана можно увидеть, насколько сотрудник перевыполнил или недовыполнил каждый из установленных ему KPI. [38]
Далее необходимо получить процент выполнения плана с учетом веса KPI. Для этого нужно умножить полученный процент выполнения плана на вес KPI. Итоговая оценка выполнения плана для конкретного сотрудника рассчитывается как сумма процентов выполнения планов с учетом весов по всем KPI. [38]
5. Определить формулу расчета переменной части зарплаты для каждого сотрудника
Переменная часть заработной платы рассчитывается как бонус (ежемесячный, ежеквартальный или ежегодный) * Процент выполнения плана за отчетный период * оклад, определенный в зависимости от квалификации и должности. Такая оценка проводится отдельно для каждого сотрудника, получающего бонус. [38]
6. Определить итоговую мотивационную формулу, по которой будет рассчитываться заработная плата.
В соответствующем способе при расчете итоговой заработной платы используется стандартная формула: [38]
Второй способ чуть сложнее. Его осуществление предполагает выполнение 5 шагов. [39]
3. Определить порядок расчета показателей
На данном этапе необходимо обозначить связь целей с KPI и определить формулу расчета каждого ключевого показателя эффективности (пример см. в Таблице 5). [39]
Таблица 5. Пример связи цели с KPI
|
Стратегическая цель |
KPI |
Формула расчета |
|
|
Сократить себестоимость на 20% |
Себестоимость |
Фактическая себестоимость на дату/Плановая себестоимость на дату |
4. Определить разброс процента выполнения показателя, значение коэффициента показателя и смысл его значения
На данном этапе на основе процента выполнения плана составляется таблица, отражающая Процент выполнения показателя, коэффициент и смысл этого коэффициента (пример см. в Таблице 6)
Таблица 6. Пример таблицы коэффициентов выполнения плана
|
Процент выполнения показателя |
Коэффициент |
Смысл коэффициента |
|
|
<50% |
0 |
Неприемлимо |
|
|
51-89% |
0,5 |
Низкий уровень |
|
|
90-100% |
1 |
Достижение целевого значения KPI (выполнение плана) |
|
|
101-120% |
1,2 |
Лидерство |
|
|
>120% |
1, 1,5 или 2 |
1 - для сотрудника нет смысла перевыполнять план 1,5 и 2 - сотрудника мотивируют на перевыполнение плана |
В таком случае премия рассчитывается как Коэффициент * Процент выполнения плана за отчетный период * оклад. Такая оценка также проводится отдельно для каждого сотрудника, получающего бонус. [39]
5. Определить формулу расчета переменной части зарплаты для каждого сотрудника
Данный шаг предполагает выбор формулы расчета переменной части. Для данного способа рекомендуется использование следующей формулы (для 2-х KPI):
где Плановая переменная часть представляет собой некоторую часть от средней заработной платы на должности, для которой составляется мотивация. Рыночная средняя заработная плата состоит из фиксированной (оклад) и переменной частей, распределенных в некотором отношении. В стандартном варианте средняя заработная плата = 50% * Фиксированная часть (оклад) + 50% * Переменная часть. Соответственно плановая сумма переменной части равна 50% от средней заработной платы сотрудника, занимающего конкретную должность. [39] [40]
6. Определить итоговую мотивационную формулу, по которой будет рассчитываться заработная плата.
На данном этапе проводится определение соотношения оклада, переменной части и бонуса. Если бонуса нет, то итоговая заработная плата рассчитывается по стандартной формуле [39]:
7. Выполнить проверку: просчитать все возможные варианты размеров заработной платы при всех возможных значениях KPI
Этот этап не является обязательным, однако его проведение чрезвычайно полезно для определения максимального значения переменной части оклада. Иногда осуществление такой проверки может выявить, что, к примеру, при максимальных значениях всех KPI итоговая заработная плата может превысить значение, которая готова платить компания сотруднику, занимающему эту должность, вне зависимости от эффективности его работы. [39]
8. Оформите документ «мотивационная схема сотрудника»
Данный этап предполагает, что сотрудники (лучше независимый консультант), разрабатывающие систему мотивации для всех должностей компании осуществляют оформление документа «мотивационная схема сотрудников», в котором будет отражен, как происходит расчет мотивации для сотрудников. [39]
1.4.3 Формат представления KPI
Кроме вышеперечисленных проблем, связанных с подбором KPI, сложности возникают и с форматом представления ключевых показателей эффективности. При построении ССП, зачастую, топ-менеджмент компания сталкивается с тем, что формат представления для КПЭ может различаться. Наиболее удобной формой представлений показателей является математическая формула, которая наиболее удобна при описании KPI для показателей перспективы Финансы и Внутренние процессы, так как практически все используемые компанией финансовые показатели рассчитываются на основе формул. Например, коэффициент рентабельности продаж (ROS) вычисляется по формуле: [41]
в которой выручка в свою очередь представляет собой:
где Q - объем произведенной продукции;
P - цена за 1 ед. продукции.
Объем произведенной продукции (Q) и цена за 1 ед. продукции также вычисляются по определенным формулам и так далее.
Однако с показателями перспектив Клиенты и Обучение, и развитие время от времени возникают сложности. Иногда количество показателей, требуемых для анализа достижения стратегической цели слишком велико, что в свою очередь создает неудобства для их анализа ответственным лицом. В таких случаях используется так называемый индексный показатель, который представляет собой группу показателей, которая по определенным правилам (как правило, с помощью весов) агрегируются в один показатель. Наиболее ярким примером такого показателя является удовлетворенность клиента. Зачастую, для того чтобы понять, доволен ли клиент предоставленными ему услугами, компании прибегают к использованию опросников. [41]
Следует отметить, что даже применение опросника для исследования вопроса удовлетворенности клиента не означает, что при анализе стратегической цели необходимо использовать индексный показатель. Важнейшим условием его использования является связанность факторов, из которых состоит индексный показатель. Наличие этой связанности означает, что улучшение индекса удовлетворенности может происходить при одновременном улучшении одних факторов и ухудшению других. [41]
Кроме того, необходимо очень осторожно относиться к использованию индексного показателя для анализа стратегической цели. В некоторых случаях даже при связанности факторов возможность применения индексного показателя либо отсутствует, либо ограничена. Например, на приборной панели у пилота самолета находятся датчики высоты, давления, скорости, объема оставшегося топлива и так далее. Эти датчики взаимосвязаны и позволяют пилоту успешно управлять самолетом, однако индексный показатель, агрегированный из этих факторов, будет абсолютно бесполезен. [41]
Иногда топ-менеджмент компании сталкивается с проблемой того, что даже при выборе правильных стратегических целей к некоторым из них сложно подобрать подходящий ключевой показатель эффективности. Как уже было отмечено выше, при построении Balance ScoreCard приоритетное значение имеет именно выбор стратегических целей, а не подбор к ним тех или иных ключевых показателей эффективности, поэтому мы не можем говорить о том, что сбалансированная система показателей, в которой только 17 из 20 стратегических целей имеют строго определенные показатели не имеет права на существование. В качестве примера можно предложить такую стратегическую цель как Улучшение уровня знаний сотрудников. Компания, поставившая перед собой такую цель зачастую сталкивается с проблемой нахождения подходящего для нее KPI. Нортон и Каплан, создатели Сбалансированной системы показателей, предлагают в таких случаях использовать текстовое описание показателей. [4] [41]
С точки зрения стратегической цели Улучшения уровня знаний сотрудников текстовое описание KPI заключается в том, что раз в квартал (или другой установленный компанией период) сотрудники компании обязаны заполнить электронную форму, в которой они должны записать какие курсы или сертификацию сотрудники прошли за прошедший период. Использование текстовых показателей не является идеальным вариантом в долгосрочной перспективе, однако их можно использовать для определения ключевого показателя эффективности, который наилучшим способом будет отражать достижение стратегической цели. [41]
Глава 2. Анализ предприятия
2.1 Общая характеристика предприятия
Как уже упоминалось ранее, объектом данного исследования является производственное предприятие ООО «Волтер». Предприятие было основано 9 февраля 2012 года группой опытных специалистов, как управленческой, так и технической направленности. Основная область деятельности выбранного производственного предприятия лежит в разработке и производстве новейших высокотехнологичных измерительных трансформаторов с литой изоляцией на класс напряжения до 35 кВ и номинальным током до 10 кА.
Основным принципом предприятия является: НЕ экономить на качестве комплектующих материалов. Именно поэтому большая часть компонентов закупается в Европе и проходит обязательный входной контроль ОТК (отдел технического контроля). В качестве доказательства высокого качества предоставляемой продукции предприятие ООО «Волтер» предоставляет увеличенный срок гарантии, до 5 лет.
Как следствие, продукция предприятия пользуется достаточно высоким спросом благодаря высокому качеству произведенной продукции и умеренным ценам. Основными потребителями являются крупные КРУ-строители в Северо-Западном и в Центральном регионах, инжиниринговые и монтажные компании; компании, работающие в нефтегазовой промышленности, а также проектные институты. На данный момент выпускаемая продукция производится и реализуется исключительно на территории РФ.
Из-за постоянного возрастания спроса на продукцию компании ежегодно увеличивается как объем производства, так и ассортимент предоставляемой продукции. На данный момент благодаря разработке новой технологии планируется оптимизация существующего производства (цифровизация производства) и расширение ассортимента предприятия.
Важнейшей причиной необходимости расширения деятельности предприятия является улучшение своих позиций как поставщика трансформаторов тока высокого качества в конкурентной среде (вследствие низких барьеров входа на рынок количество конкурентов весьма обширно).
На данный момент предприятие способно серийно производить опорные, проходные, шинные, а также силовые трансформаторы тока с мощностью 0,63; 1,25; 2,5; 4 кВа. Кроме того в компании высоко развит Технологический отдел, благодаря работе которого компания имеет возможность предоставления услуги по разработке уникального трансформатора тока на основе технического задания клиента. Срок разработки не превышает 60 дней.
Основные сведения о предприятии ООО «Волтер» представлены ниже:
· Производство размещено в г. Великий Новгород
· Территория занимает площадь 40 000 кв.м.
· Площадь основного производства 2500 кв.м.
· Площадь вспомогательного производства 1500 кв.м.
· Свободная площадь на развитие 3500 кв.м.
· Площадь административного здания 560 кв.м.
· Количество сотрудников - 124 человека (средний бизнес).
Рисунок 5 иллюстрирует организационную структуру предприятия (цифрами указано количество человек).
Рисунок 5. Организационная структура компании ООО «Волтер»
2.2 Описание бизнес-процессов предприятия
Моделирование бизнес-процессов было производено в соответствии со спецификацией BPMN (Bussiness Process Modelling Notation). BPMN - спецификация, содержащая графическую нотацию описания бизнес-процессов на диаграммах действия - BPD (Business Process Diagram).
В таблице 7 приводится графическая нотация в сокращенном виде, включая только те элементы, которые будут использованы при описании бизнес-процессов. [42] [43]
Таблица 7. Элементы, используемые при описании бизнес-процессов
|
Элемент |
Название элемента |
Описание элемента |
|
|
Событие |
|||
|
Начало процесса |
Событие - это то, что происходит в определенный момент времени |
||
|
Промежуточное событие |
|||
|
Окончание процесса |
|||
|
Процесс |
Процесс - это действие, производимое в рамках работы компании: ь Может состоять из подпроцессов; ь Может повторяться периодически; ь Может запускаться в конкретное определенное время. |
||
|
Документ |
Документ представляет собой печатную форму документа, формируемого в процессе. |
||
|
Оператор включающего «или» (inclusive gateway) |
Оператор включающего «или» или так называемый включающий шлюз используется для того, чтобы показать, что часть процесса может развиваться при наступлении, по крайней мере, 1 события (или обоих сразу) |
||
|
События-таймеры (timer events) |
События-таймеры моделируют события, регулярно происходящие во времени. |
||
|
Параллельный шлюз (parallel gateway) |
Оператор «и» (parallel gateway), или параллельный шлюз необходим для того чтобы показать, что для продолжения работы процесса необходимо выполнение всех предшествующих условий (которые входят в развилку) |
||
|
Поток процесса |
Поток процесса отражает направление движения процесса. |
||
|
Ассоциация |
Ассоциация обозначает связь между процессом и Документами. |
2.2.1 Процесс верхнего уровня
Процесс ”PR0100. Общие процессы" (см. Рисунок 6) включает в себя все основные процессы, обеспечивающие работу компании. [1]
Цель процесса: поддержание работоспособности и обеспечение развития компании. [1]
Критерии эффективности процесса:
1. Успешное развитие компании;
2. Получение прибыли. [1]
Рисунок 6. Процессы верхнего уровня
2.2.2 Процесс производства изделий
Процесс ”PR0101. Производство изделий" (см. Рисунок 7) включает в себя операции обеспечения производства изделий. [1]
Перспектива: Внутренние процессы
Цель процесса: производство изделия. [1]
Критерии эффективности процесса:
1. Качество продукции;
2. Себестоимость продукции. [1]
Рисунок 7. Процесс производства изделий
Участники процесса:
· финансовый директор;
· начальник цеха;
· менеджер отдела материально-технического снабжения;
· менеджер отдела продаж;
· сотрудники производственного отдела;
· кладовщик;
· руководитель производства.
В таблице 8 приведено пошаговое описание процесса. [1]
Таблица 8. Пошаговое описание процесса производства изделий [1]
|
Номер |
Название |
Описание |
Ответственный |
|
|
PR0101.01 |
Создание заказа от клиента |
Происходит создание документа «заказ от клиента» с указанием наименования товара, цены продажи, количества и суммы продажи. Создается документ «Счет на оплату». |
Менеджер отдела продаж |
|
|
PR0101.02 |
Подготовка плана производства |
Происходит планирование объемов производства товаров на месяц с учетом принятых за этот этап заказов и годового производственного плана. Результатом этого этапа является документ «План производства». |
Начальник цеха |
|
|
PR0101.03 |
Корректировка и утверждение плана производства |
Происходит утверждение документа «План производства». |
Финансовый директор |
|
|
PR0101.04 |
Создание заказа в производство |
Документ «План производства» разбивается на множество отдельных заказов в производство. Создается документ «Наряд-заказ» (заказ в производство). |
Начальник цеха |
|
|
PR0101.05 |
Создание Требования на поставку в производство |
Создается документ «Требование на поставку в производство», который отражает сырье и материалы, необходимые для выполнения заказа в производство. |
Начальник цеха |
|
|
PR0101.06 |
Проверка наличия сырья и материалов на складе |
Происходит проверка остатков сырья и материалов на складе для получения информации по наличию или отсутствию дефицита. Происходит формирование документа «Требование на снабжение». |
Начальник цеха |
|
|
PR0101.07 |
Бронирование сырья и материалов |
Производится бронирование сырья и материалов под конкретный заказ в производство. |
Начальник цеха |
|
|
PR0101.08 |
Утверждение состава требования на снабжение |
Происходит утверждение документа «Требование на снабжение». |
Финансовый директор |
|
|
PR0101.09 |
Закупка сырья и материалов |
Производится закупка сырья и материалов. Этот процесс отдельно рассмотрен в главе 2.2.2 |
Менеджер отдела материально-технического снабжения |
|
|
PR0101.10 |
Оприходование сырья и материалов |
Производится проверка фактически пришедшего сырья и материалов по приходным документам. Формируется документ «Накладная на приход» |
Кладовщик |
|
|
PR0101.11 |
Оприходование давальческого сырья |
Производится проверка фактически пришедшего сырья и материалов по приходным документам. Создаются документы «Накладная на приход давальческого сырья» и «Реестр накладных на приход давальческого сырья» |
Кладовщик |
|
|
PR0101.12 |
Подготовка сырья и материалов для передачи в производство |
Происходит поиск и сбор сырья и материалов на складе. Формируется документ «Накладная со склада в производство». |
Кладовщик |
|
|
PR0101.13 |
Производство изделий |
Осуществляется непосредственное производство товаров. Формируется документ «Акт списания сырья и материалов в производство». |
Начальник цеха |
|
|
PR0101.14 |
Оприходование готовых изделий |
Проверяется количество фактически поступивших на склад товаров. Происходит формирование документа «Накладная из производства на склад» |
Кладовщик |
|
|
PR0101.15 |
Отгрузка готовых изделий |
Производится отгрузка готовых изделий. Создание документа «Накладная на отпуск» |
Кладовщик |
|
|
PR0101.16 |
Расчет себестоимости готовых изделий |
Формирование документа «Калькуляция себестоимости», в котором происходит расчет себестоимости изделий с учетом всех затрат (прямых и косвенных). |
Руководитель производства |
2.2.3 Процесс закупки сырья и материалов
В состав процесса ”PR0201. Закупка сырья и материалов“ (см. Рисунок 8) входят операции подготовки и закупки сырья и материалов у поставщиков. [1]
Перспектива: Финансы
Цель процесса: закупка сырья и материалов для последующего производства изделий. [1]
Критерии эффективности процесса:
1. Уровень качества закупленного сырья и материалов;
2. Стоимость сырья и материалов;
3. Сроки поставки сырья и материалов. [1]
Рисунок 8. Процесс закупки сырья и материалов
Участники процесса:
ь финансовый директор;
ь менеджер отдела снабжения;
ь бухгалтер.
Таблица 9 подробно описывает процесс закупки сырья и материалов.[1]
Таблица 9. Пошаговое описание процесса закупки сырья и материалов [1]
|
Номер |
Название |
Описание |
Ответственный |
|
|
PR0201.01 |
Получение требования на снабжение |
Менеджер отдела снабжения получает новое «Требование на снабжение», которое было сформировано в производственном отделе. |
Менеджер отдела снабжения |
|
|
PR0201.02 |
Выбор поставщика |
Производится выбор поставщика сырья и материалов на основе сравнение цен различных поставщиков и их репутации. |
Менеджер отдела снабжения |
|
|
PR0201.03 |
Заказ поставщику |
Создаются 2 документа - «Заказ поставщику» (заказ отправляется поставщику) и «График оплаты» (заполняется на основе заказа). |
Менеджер отдела снабжения |
|
|
PR0201.04 |
Утверждение графика оплаты |
Финансовый директор проводит утверждение графика оплаты поставщику. |
Финансовый директор |
|
|
PR0201.05 |
Подтверждение заказа поставщику |
Поставщику отправляется подтверждение заказа. |
Менеджер отдела снабжения |
|
|
PR0201.06 |
Оплата заказа |
Производится оплата заказа. Она отражается в документе «Банковская выписка» |
Бухгалтер |
|
|
PR0201.07 |
Получение сырья и материалов |
Происходит формирование документа «Накладная на приход» |
Менеджер отдела снабжения |
2.2.4 Процесс продвижения товара
В состав процесса ”PR0301. Продвижение товара“ (см. Рисунок 9) входят операции продвижению продаж товара у клиентов.
Перспектива: Клиенты
Цель процесса: продвижение продаж товара.
Критерии эффективности процесса:
1. Рентабельность продвижения товара;
2. Прирост товарооборота под воздействием рекламы.
Рисунок 9. Процесс продвижения товара
Участники процесса:
ь Менеджер по оптовым продажам;
ь Менеджер по розничным продажам;
ь Маркетолог.
Таблица 10 подробно описывает процесс продвижения товара.
Таблица 10. Пошаговое описание процесса продвижения товара
|
Номер |
Название |
Описание |
Ответственный |
|
|
PR0301.01 |
Получение данных о продажах различных товаров |
Менеджер по оптовым и Менеджер по розничным продажам получают полный объем данных о продажах различных товаров и формируют таблицы, характеризующие продажи по каждому из товаров. Формируется файл информация о популярности товаров |
Менеджер по оптовым продажам, Менеджер по розничным продажам |
|
|
PR0301.02 |
Анализ данных на предмет необходимости продвижения |
Производится анализ данных о продажах товаров на предмет определения необходимости продвижения товара (в зависимости от того, достигнуто ли целевое значение продаж конкретного товара). Происходит формирование документа «Информация обо всех характеристиках товара для продвижения» |
Менеджер по оптовым продажам, Менеджер по розничным продажам |
|
|
PR0301.03 |
Формирование комплекса "Продвижение товара" |
Комплекс «Продвижение товара» формируется с помощью реализации 4-х этапов: 1) Создание образа фирмы, ее товара и престижа 2) Используется подробная информация о характеристиках товара, полученная по итогам шага PR0301.02 3) Происходит детальное обоснование и сопоставление цены товара с ценами аналогичных товаров других компаний 4) Акцентируется внимание на отличительных чертах товара |
Маркетолог |
|
|
PR0301.04 |
Подготовка информации для потребителя |
Осуществляется подготовка информации для потребителя. Формируется документ «Конкретное описание товара для продвижения» |
Маркетолог |
|
|
PR0301.05 |
Выбор метода продвижения товара |
Происходит выбор метода продвижения товара: 1) Реклама 2) Пропаганда 3) Стимулирование продаж |
Маркетолог |
|
|
PR0301.06 |
Осуществление выбранного метода продвижения товара |
Выполняется выбранный метод продвижения товара. Формируется документ, соответствующий выбранному методу |
Маркетолог |
|
|
PR0301.07 |
Оценка эффективности метода продвижения товара |
На основе обратной связи от клиентов оценивается эффективность метода продвижения товара. Формируется соответствующая статистика. |
Маркетолог |
|
|
PR0301.08 |
Выбор 1 или 2-х наиболее эффективных методов продвижения товара |
Из 3-х методов на основе полученной статистики выбирается 1 или 2 наиболее эффективных методов продвижения товара. |
Маркетолог |
|
|
PR0301.09 |
Оценка продаж продвигаемого товара |
Происходит оценка продаж продвигаемого товара на основе проведенного продвижения товара |
Менеджер по оптовым продажам, Менеджер по розничным продажам |
|
|
PR0301.10 |
Корректировка информации для продвижения товара |
В случае необходимости, при не достаточно значительном уровне повышения продаж осуществляется корректировка информации для более успешного продвижения товара. |
Маркетолог |
2.2.5 Процесс подбора персонала
В состав процесса ”PR0401. Подбор персонала“ (Рис.10) входят операции по подбору новых сотрудников в компанию.
Перспектива: Обучение и развитие
Цель процесса: подбор нового персонала в выбранный отдел (по необходимости).
Критерии эффективности процесса:
1. Текучесть кадров;
2. Доля работников, не прошедших испытательный срок, от общего числа принятых на работу;
3. Финансовые затраты на обеспечение процесса поиска и отбора кадров.
Рисунок 10. Процесс подбора персонала
Участники процесса:
ь Директор по общим вопросам;
ь Начальник отдела инициатора заявки;
ь Менеджер по персоналу.
Таблица 11 подробно описывает процесс продвижения товара.
Таблица 11. Пошаговое описание процесса подбора персонала
|
Номер |
Название |
Описание |
Ответственный |
|
|
PR0401.01 |
Определение потребности в персонале |
Начальники отделов на основе возникающей необходимости в увеличении штата создают вакансии (формируется документ «Вакансии») |
Начальник отдела инициатора заявки |
|
|
PR0401.02 |
Утверждение вакансий |
Осуществляется утверждение документа «Вакансии» |
Директор по общим вопросам |
|
|
PR0401.03 |
Определение критериев оценки кандидатов |
Определение критериев, по которым оценивается кандидат на вакантную должность, формирование требований к кандидату. Создается документ «Перечень критериев подбора персонала». |
Начальник отдела инициатора заявки |
|
|
PR0401.04 |
Поиск кандидатов |
Поиск кандидатов на вакантные должности по принятым критериям и требованиям |
Менеджер по персоналу |
|
|
PR0401.05 |
Предварительный отбор кандидатов |
Предварительный отбор кандидатов на вакантные должности |
Менеджер по персоналу |
|
|
PR0401.06 |
Первичное собеседование |
Первичное собеседование с сотрудниками Отдела кадров |
Менеджер по персоналу |
|
|
PR0401.07 |
Вторичное собеседование |
Контроль квалификации и личных качеств кандидатов на вакантные должности |
Начальник отдела инициатора заявки |
|
|
PR0401.08 |
Анализ результатов собеседований |
Анализ результатов собеседований, определение профессиональной пригодности кандидата на вакантную должность |
Начальник отдела инициатора заявки |
|
|
PR0401.09 |
Оформление кандидатов на вакантные должности |
Оформление кандидатов на вакантные должности. Формирование документа «Личное дело сотрудника» и создание записи в трудовой книжке. |
Менеджер по персоналу |
Глава 3. Применение BSC
Как уже упоминалось выше, одной из основной целей сбалансированной системы показателей является сделать предприятие более стратегически-ориентированным. Поэтому первым и основным этапом внедрения Balanced ScoreCard является конкретизация стратегических целей.
3.1 Конкретизация стратегических целей
Начиная работать над этапом конкретизации стратегических целей, в первую очередь необходимо определить стратегию компании. Наиболее популярным способом определения стратегии компании является SWOT-анализ.
Первым этапом проведения SWOT-анализа является анализ внутренней среды компании, в частности ее сильных и слабых сторон (см. Таблицу 12)
Таблица 12. SWOT-анализ (внутренний)
|
Тип ресурса или область анализа |
Сильные стороны |
Слабые стороны |
|
|
Характеристика |
Характеристика |
||
|
1. Ресурсы и организация |
1. Отсутствие острой нехватки в ресурсах для поддержания операционной деятельности |
||
|
2. Производство |
1. Низкая степень износа оборудования 2. Уникальность товаров |
1. Себестоимость производства 2. Достаточность производственных мощностей объему заказов |
|
|
3. Рынки и сбыт |
1. Ассортимент товаров 2. Оценка качества товара клиентами 3. Известность среди заводов-производителей трансформаторов |
1. Известность компании на рынке 2. Высокий уровень цен 3. Узкий ассортимент продукции для зарубежных клиентов 4. Недостаток рекламы |
|
|
4. Исследования и разработки |
1. Разработка новых видов товаров в соответствии с требованиями заказчика |
1. Низкая частота появления новых товаров |
|
|
5. Кадры |
1. Квалификация персонала 2. Возможность оказания услуг по доставке продукции клиенту |
1. Достаточность обеспечения кадрами 2.Отсутствие материального стимулирования работников (денежной мотивации персонала) |
|
|
6. ИС, ИТ-инфраструктура и ИБ |
1. Наличие на заводе автоматизированной системы складского учета 2. Варьирование упаковки при комплектации товара |
Второй этап SWOT-анализа состоит в анализе внешней среды компании для выявления угроз для компании и определения потенциальных возможностей для ее развития. В Таблице 13 приведен подробный анализ внешней среды предприятия.
Таблица 13. SWOT-анализ (внешний)
|
Группа факторов |
Возможности |
Угрозы |
|
|
Характеристика |
Характеристика |
||
|
1. Спроса |
1.Привлечение новых клиентов 2.Привлечение посредников позволит привлечь их постоянных клиентов, расширив клиентскую базу 3. Особые цены для постоянных клиентов, продуманное ценообразование, скидки, оказание дополнительных услуг клиентам, нацеленное на длительное сотрудничество с клиентами в будущем |
||
|
2. Конкуренции |
1. Неуклонный рост количества компаний-конкурентов 2. Рост давления со стороны конкурентов 3. Понижение цен конкурентами приведет к необходимости внепланового понижения цены для удержания клиентов |
||
|
3. Сбыта |
1. Использование новых рекламных технологий в продвижении услуг компании 2. Планируется заключение договора с новым клиентом, который в данный момент выбирает поставщиков |
1. С этого года наш крупнейший оптовый покупатель определяет поставщиков по результатам тендера 2. Перебои в работе транспорта и связи |
|
|
4. Экономические |
1. Закупка альтернативного, более дешевого, но не менее качественного, сырья позволит уменьшить себестоимость продукции, увеличив прибыль 2. Восстановление после спада в экономике к концу 2018 года [44] |
1.Рост курса доллара - Вероятность увеличения до 65-70 рублей до конца года на фоне прогнозируемого значения цены нефти Barrett [45][46] |
|
|
5. Политические |
1.Ухудшение социально-политической ситуации может привести к уменьшению скорости развития промышленности и к сокращению спроса [47] 2.Кризис в экономике из-за возникновения военных конфликтов |
||
|
6. Технологические |
1. Расширение количества предоставляемых товаров 2. Улучшение качества предоставляемых товаров 3. Повышение эффективности работы компании благодаря инновационной деятельности 4. Рост квалификации всех сотрудников 5. Оптимизация продукции компании |
1. Превосходство конкурентов с точки зрения технологий 2. Необходимость в реструктуризации из-за неудовлетворенности клиентов |
|
|
7. Природные и экологические |
1.Санкции или штрафы за влияние производственного предприятия на окружающую среду [48] |
Следующим этапом является проведение сводного анализа бизнеса компании в текущей среде (см. Таблицу 14).
На основе проведенного анализа были определены 4 стратегии, которым должна следовать компания. Наиболее важной для руководства компании является стратегия, возникшая на пересечении сильных сторон и возможностей компании. Именно она показывает, в каком направлении стоит развивать компанию, и какими потенциальными возможностями предприятию стоит воспользоваться.
Особое внимание руководству компании также следует уделить стратегии, которая проводит связь между угрозами и слабыми сторонами компании. Это стратегия обращает внимание компании на недостатки, которые могут возникнуть у компании в случае возникновения определенной ситуации на рынке и которые могут привести к значительному ущербу предприятию вследствие отсутствия возможностей для эффективного реагирования на такие угрозы.
В случае предприятия ООО «Волтер» такой стратегией является «Минимизировать возможность потери клиентов из-за появления новых конкурентов путем использования демпинговых цен для привлечения новых клиентов».
Таблица 14. Определение стратегий на основе SWOT-анализа
|
Возможности · Привлечение новых клиентов · Привлечение посредников · Особые цены для постоянных клиентов, скидки, продуманное ценообразование · Использование новых рекламных технологий для продвижения товара · Расширение количества предоставляемых товаров · Улучшение качества предоставляемых товаров · Рост квалификации сотрудников |
Угрозы · Неуклонный рост количества компаний-конкурентов · Рост давления со стороны конкурентов · Снижение цен конкурентами · Перебои в работе транспорта и связи · Повышение цен на сырье · Рост курса доллара · Ухудшение социально-политической ситуации · Кризис в экономике из-за возникновения военных конфликтов · Превосходство конкурентов с точки зрения технологий · Санкции или штрафы из-за влияния производственного предприятия на окружающую среду |
||
|
Сильные стороны · Низкая степень износа оборудования · Уникальность товара · Ассортимент товаров · Высокое качество товара · Квалификация персонала |
Используя новые рекламные технологии, высокое качество товаров и возможность привлечения посредников, увеличить количество клиентов, сделав акцент на высокой квалификации персонала и большой ассортимент товаров |
Удержать клиентов от перехода к конкурентам за счет большого ассортимента уникальных товаров и высокой квалификации персонала |
|
|
Слабые стороны · Себестоимость производства · Известность компании на рынке · Высокий уровень цен · Обеспеченность кадрами · Отсутствие мотивации персонала |
Использовать рост квалификации сотрудников, денежную мотивацию и новые рекламные технологии с целью снижения влияния низкой известности бренда и кадрового дефицита на развитие компании |
Минимизировать возможность потери клиентов из-за появления новых конкурентов путем использования демпинговых цен для привлечения новых клиентов |
После определения основной стратегии компании осуществляется подбор стратегических целей. Стратегические цели выбираются для каждой из 4-х перспектив сбалансированной системы показателей. В данном случае в качестве примера рассматриваются по 3 основные стратегические цели из каждой перспективы, однако это число не фиксировано и может, как увеличиться, так и уменьшится в зависимости от решения руководства компании.
Для перспективы Финансы стратегические цели, которые компании хочет достигнуть по результатам 5-летнего плана остались такие же, как в прошлом плане (с 2012 по 2017 гг.):
1. Увеличить чистую прибыль на 30%
2. Увеличить рентабельность продаж (ROS) до 17%
3. Увеличить коэффициент рентабельности собственного капитала (ROE) до 22%
Стратегические цели перспективы Внутренние процессы были определены в результате проведения встреч с руководством компании и начальниками производства:
1. Снизить себестоимость производства
2. Увеличить объем выпуска готовой продукции на 4%
3. Увеличить эффективность производственного цикла до 45%
В качестве стратегических целей перспективы Обучение и развитие было решено использовать 3 основные цели, предложенные Робертом Нортоном и Дейвидом Капланом, а в частности:
1. Повысить уровень удовлетворенности персонала до 80%
2. Сохранить существующую кадровую базу
3. Увеличить эффективность работника
С перспективой Клиенты, как уже упоминалась ранее, возникли сложности. Метод, предложенный Р.Нортоном и Д.Капланом, заключающейся в определении сначала стандартных стратегических целей, а потом стратегических целей по работе с клиентами на основе потребительской ценности продукта не устроил руководство компании. Основной причиной этого является то, что потребительная ценность продукта в таком случае разделяется на 3 части - Характеристика товара, Имидж и Взаимоотношения. Каждой из этих частей соответствует несколько ключевых показателей, как правило, не меньше 10. Соответственно для каждого из этих показателей требуется определить стратегическую цель и подходящий для нее ключевой показатель эффективности, поэтому общее количество стратегических целей для перспективы Клиенты, которые необходимо определить компании будет не менее 15 (10 целей, соответствующих показателям потребительной ценности товара и 5 стандартных стратегических целей).
Согласно руководству предприятия, определение такого количества стратегических целей не является целесообразным для предприятия среднего бизнеса, такого как ООО «Волтер», обладающему 124 работниками (согласно кадровому списку).
Руководство компании ООО «Волтер» потребовало сократить количество стратегических целей, поэтому был применен второй метод, которые также использует потребительную ценность продукта, однако ограничивает их количество в зависимости от стратегии компании по работе с клиентами.
В первую очередь при реализации второго метода требуется определить стратегию по работе с клиентами для рассматриваемого предприятия. Наиболее эффективным способом определения стратегии по работе с клиентами является анализ 5 конкурентных сил Майкла Портера (см. Таблицу 15). В данном анализе с помощью пяти структурных единиц, свойственных каждой отрасли, описывается способы формирования конкурентного преимущества и долгосрочной прибыльности товара, а также способы, с помощью которых компания в долгосрочном периоде может удерживать свою прибыльность и сохранять конкурентоспособность.
Таблица 15. Анализ 5 конкурентных сил Портера
|
Параметр оценки |
Оценка параметра |
|||
|
3 - высокий уровень угрозы |
2 - средний уровень угрозы |
1 - низкий уровень угрозы |
||
|
1. Угроза появления заменителей товаров и услуг |
||||
|
Наличие товаров или услуг, способных обеспечить тоже самое качество по более низким ценам |
3 |
|||
|
Склонность потребителей к покупке заменителей товаров или услуг |
1 |
|||
|
Стоимость переключения на заменитель товара или услуги для потребителя |
2 |
|||
|
Уровень восприятия дифференциации товара или услуги |
2 |
|||
|
ИТОГОВЫЙ БАЛЛ |
8 из 12 |
|||
|
2. Уровень конкурентной борьбы или внутриотраслевая конкуренция |
||||
|
Количество конкурентов |
3 |
|||
|
Уровень роста рынка |
2 |
|||
|
Уровень дифференциации товара или услуги на рынке |
3 |
|||
|
Барьеры выхода из отрасли |
1 |
|||
|
Отличительные черты конкурентов |
2 |
|||
|
Уровень затрат конкурентов на рекламу |
2 |
|||
|
ИТОГОВЫЙ БАЛЛ |
13 из 18 |
|||
|
3. Угроза появления новых игроков |
||||
|
Наличие барьеров входа (лицензии, патенты, авторские права и т.д.) |
1 |
|||
|
Дифференциация товара и услуги |
3 |
|||
|
Стоимость бренда |
2 |
|||
|
Высокие постоянные издержки |
2 |
|||
|
Стартовые затраты для новых игроков |
3 |
|||
|
Доступ к дистрибуции |
1 |
|||
|
Преимущества в себестоимости товара или услуги |
2 |
|||
|
Реакция правительства или других регуляторов рынка |
1 |
|||
|
Ожидаемые ответные действия старых игроков |
1 |
|||
|
Замедление темпов роста в отрасли или отрицательные темпы роста |
2 |
|||
|
ИТОГОВЫЙ БАЛЛ |
18 из 30 |
|||
|
4. Рыночная власть потребителей |
||||
|
Концентрация потребителей по отношению к уровню концентрации компании |
2 |
|||
|
Степень зависимости потребителей от существующих каналов дистрибуции |
2 |
|||
|
Количество потребителей |
2 |
|||
|
Стоимость переключения потребителя на товары и услуги другой компании |
1 |
|||
|
Доступность информации для потребителя |
2 |
|||
|
Доступность существующих продуктов-заменителей |
2 |
|||
|
Ценовая чувствительность потребителей |
2 |
|||
|
Отличительные преимущества товаров и услуг компании (уникальность) |
1 |
|||
|
Удовлетворенность потребителей качеством товаров и услуг, существующих на рынке |
1 |
|||
|
ИТОГОВЫЙ БАЛЛ |
14 из 27 |
|||
|
5. Рыночная власть поставщиков |
||||
|
Издержки переключения на других поставщиков |
1 |
|||
|
Ограниченность ресурсов поставщиков |
1 |
|||
|
Количество поставщиков |
3 |
|||
|
Приоритетность направления для поставщика |
2 |
|||
|
ИТОГОВЫЙ БАЛЛ |
7 из 12 |
Анализ 5 конкурентных сил Майкла Портера показал, что существует средний уровень угрозы появления заменителей товаров и услуг, хотя количество конкурентов весьма значительно, однако продукция компании является уникальной и обладает хорошим качеством, поэтому количество «потерянных» ежегодно клиентов невелико.
Уровень конкурентной борьбы оценивается как достаточно высокий, 13 баллов из 18, так как на рынке существует множество конкурентов и высокая степень дифференциации товара. Кроме того достаточно высокий темп роста рынка приводит к увеличению вероятности появления новых конкурентов. Благоприятное воздействие на этот процесс также оказывают низкие барьеры входа на рынок и практически полное отсутствие ответных действий «старых» игроков.
Существующие клиенты благодаря уникальности и высокому качеству продаваемых компанией товаров достаточно привязаны к компании, однако стоимость переключения на товары другой компании низка, поэтому существует значительная угроза перехода потребителя к другой компании в случае, если его не удовлетворит качество предоставляемых товаров и услуг. Существенность угрозы потери клиентов подкрепляет тот факт, что количество конкурентов весьма значительно, а количество потребителей в свою очередь достаточно ограничено.
Обобщая все вышеперечисленное, результат анализа 5 конкурентных сил Майкла Портера показал, что успешной стратегией по работе с клиентами будет являться упор инновационность на 60% (лидерство по продукту) и на хорошее отношение с существующими клиентами на 40% (близость к клиенту). Соответственно стратегические веса для лидерства по продукту и близости к клиенту будут 0.6 и 0.4.
Данная методика предполагает наличие 16 показателей, определяющих 3 части потребительной ценности товара. Специфика предприятия, занимающегося производством трансформаторов, способствует исключению 3 их них: Вкус, Мода и Доброжелательность сотрудников. Вкус и Мода не являются необходимыми характеристиками трансформатора, поэтому данные показатели могут быть исключены. Доброжелательность сотрудников в свою очередь также была исключена, так как, несмотря на то, что некоторое взаимодействие с заказчиками осуществляется в рамках непосредственной продажи товара, этот показатель не является критичным для предприятия. На основе полученной информации о стратегии предприятия по работе с клиентами была составлена Таблица 16.
Таблица 16. Приоритезация стратегических целей перспективы Клиенты
|
Взаимосвязь стратегии и требований клиентов |
Стратегические веса |
Требования клиентов |
|||||
|
Характеристики продукции |
Взаимоотношения с клиентов |
Имидж |
|||||
|
Ассортимент |
Вкус |
Внешний вид |
Новизна |
Мода |
Каче... |
Подобные документы
Стандарты и приоритеты предприятия. Дерево целей и дерево систем предприятия. Выделение и обоснование основных факторов эффективности деятельности предприятия с использованием системы сбалансированных показателей. Ключевые показатели результативности.
курсовая работа [1,7 M], добавлен 14.11.2012Изучение типов и видов планирования на торговом предприятии, анализ плановых показателей и их взаимодействие с нормативами. Исследование системы показателей планов на примере сети магазинов "Тамара" и выработка рекомендаций по ее совершенствованию.
курсовая работа [85,5 K], добавлен 15.07.2010Валовый внутренний продукт как один из основных показателей системы макроэкономических показателей. Налоги как одна из древнейших экономических и правовых категорий. Основные этапы налоговой системы, как обязательного элемента государственного устройства.
контрольная работа [19,8 K], добавлен 27.06.2014Характеристика информационной системы на примере ООО "СмартЭксперт". Оценка эффективности внедрения CRM на предприятии, ее основные функциональные возможности. Аппарат управления предприятием. Описание проблем и бизнес-процессов до внедрения CRM системы.
отчет по практике [1,4 M], добавлен 15.04.2019Применение системы макроэкономических показателей при анализе экономики страны, построении прогнозов и стратегии развития экономики. Виды макроэкономических показателей, применяемых в национальной экономике. Социально-экономическая ситуация в Украине.
курсовая работа [1,4 M], добавлен 28.02.2010Понятие "мотивации труда" в аспекте повышения эффективности труда: основные подходы и представления. Оценка ключевых показателей деятельности предприятия. Рекомендации по внедрению коучинга в систему мотивации и эффективности труда на предприятии.
дипломная работа [2,3 M], добавлен 14.10.2013Заработная плата как элемент мотивации. Основные принципы японского типа управления. Виды дополнительной оплаты труда в США. Системы премирования работников. Рекомендации по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда в ООО "Омега-Плюс".
дипломная работа [53,2 K], добавлен 01.06.2015Методика оценки стоимости лицензии и интеллектуальной ренты на объекты промышленной собственности. Комплекс сбалансированных показателей для мониторинга патентно-лицензионной деятельности на предприятии, характеризующих структуру и стоимость объектов.
автореферат [85,2 K], добавлен 19.01.2012План маркетинга. Значение и суть маркетинговых исследований. Исследование рынка, сегментация покупателей. Исследование конкурентов, расчет показателей конкурентоспособности. План производства продукции. План материально-технического обеспечения.
курсовая работа [35,1 K], добавлен 30.03.2007Атрибутивная и справочная информация о предприятии ЗАО "Талисман". Анализ основных показателей финансово-экономической деятельности и их динамики. Организационная структура управления. Система мотивации персонала отдела, сбытовая политика предприятия.
отчет по практике [62,4 K], добавлен 15.11.2009Формы стоимости, виды и функции денег. Элементы и типы денежных систем, сущность понятий денежной массы и денежного оборота. Анализ показателей основных составляющих денежно-кредитной системы России, нормативно-правовое регулирование ее функционирования.
курсовая работа [49,8 K], добавлен 16.09.2013Основы планирования на предприятии. Маркетинг на предприятии. Расчеты фонда оплаты труда и среднемесячной заработной платы промышленно-производственного персонала цеха. План по себестоимости и рентабельности. Расчет показателей эффективности изделия.
курсовая работа [1,3 M], добавлен 02.09.2013Сущность и особенности формирования системы технико-экономических показателей. Методика оценки технико-организационного уровня производства, их оптимальные значения для единичного и мелкосерийного, серийного, крупносерийного и массового производств.
реферат [19,1 K], добавлен 15.05.2010Системы и методы инвестиционного планирования. Разработка производственного плана подразделения предприятия: расчет экономических показателей цеха, потребности в материально-технических ресурсах; смета затрат и расходов, калькулирование себестоимости.
курсовая работа [291,1 K], добавлен 01.05.2014Рассмотрение и анализ законодательства денежной системы РФ и зарубежных стран. Описание трех денежных систем: денежной системы США, Великобритании и России. Как развивались денежные единицы этих стран и к какому результату на данный момент пришли они.
курсовая работа [64,6 K], добавлен 11.02.2011Обзор существующих автоматизированных информационных систем используемых для управленческого учета на производственном предприятии. Разработка проекта автоматизации системы управления закупками и ведения учета с помощью программы "1С: Предприятие".
дипломная работа [680,7 K], добавлен 27.11.2013Исследование принципов, форм, систем оплаты труда и механизмов мотивации персонала при организации трудового процесса на предприятии. Анализ организации оплаты труда и возможности совершенствования системы оплаты труда на предприятии ОАО "Промприбор".
курсовая работа [153,8 K], добавлен 28.08.2011Роль и значение мотивации персонала на предприятии, методы стимулирования, оценка состава и структуры кадров. Анализ финансово-хозяйственной деятельности компании ООО "Минерал Консалтинг" с точки зрения эффективности использования трудовых ресурсов.
дипломная работа [869,7 K], добавлен 04.02.2013Становление теории экономических систем, проблема их типологизации. Развитие экономической системы пореформенной России. Особенности переходной российской экономики, ухудшение основных макроэкономических показателей, структурные преобразования.
курсовая работа [1,3 M], добавлен 09.07.2013Сущность и понятия тарифной системы оплаты труда. Анализ технико-экономических показателей деятельности предприятия. Особенности системы заработной платы, ее достоинства и недостатки. Процесс распределения ее фонда по бестарифной модели оплаты труда.
курсовая работа [98,0 K], добавлен 29.11.2015
