Методика совершенствования системы антикризисного управления на ОАО "ВМП "АВИТЕК""

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

Актуальность выбранной темы исследования связана с тем, что в последнее время вопросы антикризисного управления стали приобретать особую значимость, так как эффективное управление является залогом успешного функционирования любого бизнеса. Кризисные ситуации могут возникать на любой стадии деятельности организации как в период становления и развития, так и в период стабилизации и расширения производства. Фирма постоянно находиться под влиянием внешнего окружения, с которым непосредственно контактирует в процессе хозяйственной деятельности. Важным здесь является то, насколько эффективно и быстро фирма сможет справиться с различными видами угроз, возникающими извне.

Так же перед фирмой открываются внешние возможности и чтобы воспользоваться ими она должна иметь определённый внутренний потенциал. В связи с этим осуществляется анализ внутренний среды фирмы предназначенный для выявления слабых и сильных сторон ее деятельности. Он показывает, как стратегические преимущества фирмы, способствующие укреплению ее конкурентоспособности, так и недостатки, которые могут усугубить внешнюю угрозу и опасность. Такой вид анализа называется SWOT-анализом.

Антикризисное управление это процесс, направленный на предотвращение и минимизацию появления ещё не наступившего кризиса или преодоление уже наступившего кризиса. Непосредственно с помощью разработки и внедрения антикризисных мероприятий.

Немало важным аспектом в антикризисном управлении является принятие управленческого решения. Так как принятие не эффективного управленческого решения может повлечь усугубление кризисной ситуации на предприятии.

Объектом исследования выступает предприятие ОАО «ВМП «АВИТЕК». Предметом является антикризисное управление предприятием.

Цель ВКР - разработать и предложить мероприятия по совершенствованию антикризисного управления на ОАО «ВМП «АВИТЕК».

Для достижения поставленной цели необходимо решение следующих задач:

· изучение теоретических и методологических аспектов антикризисного управления;

· изучение методов оценки кризисного состояния предприятия;

· осуществить анализ финансово - экономического состояния ОАО «ВМП «АВИТЕК»;

· сделать анализ внутренней и внешней среды предприятия,SWOT - анализ.

1. Теоретические и методологические аспекты антикризисного управления

1.1 Понятие, функции и классификация кризисов

На сегодняшний день в экономической литературе существует множество определений кризиса. Кризис может рассматриваться как переломный момент, обострение противоречий развития, переходное состояние произошедшие в силу возникновения непредсказуемых ситуации. Это изменение негативное часто неожиданное, но одновременно оно несет в себе новые возможности для развития.

Основная функция кризиса - разрушение тех элементов, которые наименее жизнеустойчивы и нарушают целостность системы. В процессе слома существующей системы происходит ее упрощение и возрастает стойкость.

В своем развитии кризис переживает несколько стадий:

- латентная или скрытая, период, когда начинают назревать предпосылки возникновения кризиса, но еще не прорываются наружу.

- период обвала, происходит обострение всех противоречий и резкое ухудшение показателей развития имеющейся системы.

- смягчения кризиса, период временной стабильности и создание предпосылок по его преодолению.

Э.М. Коротков дает следующие определение понятию кризис: «кризис - это крайнее обострение противоречий в социально-экономической системе, угрожающее ее жизнестойкости в окружающей среде»[13].

Социально-экономическую систему следует понимать как совокупность взаимодействующих между собой экономических и социальных институтов и отношений по поводу распределения нематериальных и материальных ресурсов, а так же производства, обмена и потребления продуктов.

Социально - экономическая система может воплощаться в определенных государственно - политических образованиях или же в форме других, наименьших по масштабу, общественно-хозяйственных организаций в связи с тем, что имеет определённые географические, духовные, политические, исторические и экономические границы.

В качестве социально - экономической системы, по мере усиления глобализации, правомерно рассматривать все человечество в целом. Обуславливается это тем, что с одной стороны любая исследуемая система исторически обусловлена, а с другой исторически предопределенны все законы и категории этой системы.

Социально - экономическая система является устойчивой системой, в которой действуют механизмы управления и восстановления ее равновесия. В связи с этим преодоление кризисов по большей части управляемый процесс. С одной стороны управление существует, потому что является частью этих механизмов, а с другой, опираясь на эти механизмы, для обеспечения менее болезненного и более последовательного развития социально-экономической системы. При условии, что будут известны закономерности развития данной системы, а так же основные признаки и характеристики ее состояния.

Необходимо уметь различать симптомы, факторы и причины возникновения кризиса, даже если его нет, ведь опасность его возникновения существует всегда.

Для того чтобы по симптомам находить истинные причины кризиса, а так же учитывать возможность ложных симптомов, необходимо уметь их различать, так как симптомы не всегда отражают причины кризиса.

Симптомом кризиса является внешнее, первоначальное проявление кризисных явлений. Они не всегда характеризуют истинные причины кризиса, но по ним можно установить эти причины. Симптомы кризиса фиксируются в показателях и в тенденциях их изменения, отражающих функционирование и развитие социально-экономической системы.

Разделяют симптомы кризиса, прежде всего по масштабу, причинам, проблематике, остроте протекания, фазе появления и возможным последствиям.

Фактором кризиса считается, зафиксированное состояние или событие, свидетельствующее о наступлении кризиса. В социально - экономической системе факторы возникновения кризисов могут быть различными. И для того чтобы успеть своевременно запустить в действие методы антикризисного управления, необходимо вовремя обнаружить симптомы кризисной ситуации.

Причиной кризиса, считается событие или явление, вследствие которого появляются факторы кризиса. Причины могут быть субъективными, отражающими ошибки в управлении и объективными, связанными с потребностями в реструктуризации и модернизации.

Причины и факторы кризиса применительно к организации представлены на рис. 1.1.

Рисунок 1.1 - Причины, факторы и симптомы кризиса организации

В процессе мониторинга антикризисного управления проводиться распознавание кризиса по признакам и показателям кризисного развития. Распознаванием кризиса является процесс своевременного обнаружения симптомов, факторов и причин кризиса, а так же определения его содержания и характера протекания.

Кризисы выполняют следующие три основные функции:

- устраняют изжившие себя старые элементы системы;

- освобождают пространство для утверждения элементов новой системы;

- испытывают элементы старой системы на прочность, которые аккумулируются и переходят в новую систему.

Как показывает практика кризисы по своей сути, причинам и последствиям различны. И в связи с дифференциацией средств и способов управления кризисами требуется их классификация, которая будет рассмотрена ниже в таблице 1.1 [18].

Таблица 1.1 - Классификация кризисов

№	Признак	Характеристика кризисов
1	По форме проявления	Явные, протекают заметно и легко обнаруживаются; Не явные (скрытые), наиболее опасны, так как протекают незаметно.
2	По продолжительности	Краткосрочные; Среднесрочные; Долгосрочные.
3	По причине возникновения	Случайные - являются результатом ошибок в управлении или природных явлений; Закономерные - прогнозируемые кризисы, которые вызываются объективными причинами накопления факторов возникновения кризисов; Циклические - разновидность предсказуемых кризисов, повторяются и имеют известные фазы наступления и протекания.
4	По силе воздействия	Легкие, протекают последовательно и безболезненно; Глубокие, протекают сложно и неравномерно, ведут к разрушению социально-экономической системы и подразделяются на: разрушительные и катастрофические.
5	По ширине охвата	Отдельные или единичные; Локальные или групповые -- охватывают лишь часть или группу явлений, процессов, субъектов хозяйствования; Системные - поражают всю систему в целом.
6	По источнику происхождения	Внутренние; Внешние; Смешанные, вызванные внутренними и внешними источниками; Стихийные; Искусственные.
7	По структуре отношений в экономической системе	Политические - противоречия в политическом устройстве, например, кризис власти, кризис противоречий в интересах различных социальных групп, классов, управлении обществом; Экономические - вызваны резкими противоречиями в отдельной организации или экономике страны в целом; Организационные - связаны со структурой, расп- ределением функций, регламентацией деятельности, подразделений, филиалов, представительств фирм, а так же отдельных регионов; Социальные - могут возникнуть в результате обострения противоречий в различных социальных группах; Психологические - связаны с психологическим состоянием человека, общества, группы и проявляются в виде стресса, приобретающего массовый характер, в возникновении чувства неуверенности, паники, страха за будущее, неуверенности в завтрашнем дне, неудовлетворенности в правовой защите; Технологические - возникают в условиях явно выраженной потребности в новых технологиях, могут проявляться как кризисы НТП - обострение противоречий между его тенденциями, возможностями и последствиями.
8	Уровень экономического обобщения	Мега - уровень мирового хозяйства. Макро - уровень национального хозяйства. Мезо - уровень межотраслевых хозяйственных связей. Микро - уровень отдельной организации (предприятия) в сфере материального и нематериального производства.
9	По возможности преодоления	Преодолимые с помощью внутренних сил. Преодолимые с внешней помощью. Непреодолимые.

Как известно кризисы могут взаимодействовать и влиять, часто совпадая во времени, дополнять и усугублять друг друга, в результате чего усиливают негативные тенденции развития. Кризис необходим любой системе, в том числе и экономической. Это говорит о том, что целью антикризисного управления должно стать создание условий смягчения уже наступившего кризиса, чтобы последствия не нанесли значительного ущерба экономической и социальной системе.

1.2 Понятие, формы и методы антикризисного управления

В отечественной литературе понятие «антикризисное управление» появилось в 90-х годах. Изначально оно было равносильно зарубежному понятию «кризис-менеджмент», под которым понималось управление процедурами банкротства и ликвидации предприятий.

На сегодняшний день в научной литературе появилось множество точек зрения относительно понятия «антикризисное управление». В большинстве своем авторы разделяют две точки зрения. С одной стороны антикризисное управление понимают как управление организацией только в период реализации и внедрения процедур банкротства. С другой стороны как управление в предкризисный, кризисный и посткризисный периоды.

В своей работе Э.М. Коротков дает следующие определение: «антикризисное управление - это предвидение опасности кризиса, анализ его симптомов, разработка мер по предотвращению или снижению отрицательных последствий кризиса, а также использованию его отдельных факторов для последующего развития» [13].

Таким образом, в целом антикризисное управление можно понимать как совокупность методов направленных на профилактику, распознавание и сглаживание протекания кризиса, а так же преодоление их негативных последствий.

Для более полного понимания сущности антикризисного управления необходимо выделить его предмет, объект, субъект и цель. Предметом антикризисного управления является профилактика, диагностика кризиса и его преодоление. Объектом считаются сами кризисные явления организаций, компаний, фирм, отраслей и т.д. В роли субъектов выступают менеджеры и собственники предприятий, кредиторы, а так же государственные органы власти и управления. Основной целью антикризисного управления можно считать разработку и реализацию мероприятий, направленных на нейтрализацию и минимизацию наиболее опасных путей развития, приводящих социально-экономическую систему к кризисному состоянию.

Как уже было сказано ранее предприятие подвержено различным видам кризисов экономическим, управленческим, финансовым. В мировой практике под банкротством принято понимать неспособность фирмы выполнять свои текущие обязательства, то есть финансовый кризис. Кризис управления возникает в результате неэффективного управления человеческими ресурсами. Экономический кризис фирма может испытывать вследствие неэффективного использования материальных ресурсов компании.

Финансовый кризис может возникнуть на любой стадии жизненного цикла предприятия, что тормозит его развитие, удлиняя соответствующую стадию развития. В процессе антикризисного финансового управления, следует учитывать все нюансы проявления кризиса на каждой стадии жизненного цикла предприятия. Восстановление финансового равновесия предприятия и минимизация снижения его рыночной стоимости, вызываемые финансовыми кризисами, является главной целью антикризисного финансового управления.

В процессе реализации своей главной цели антикризисное финансовое управление предприятием направлено на решение следующих основных задач:

· проведение своевременного диагностирования предкризисного финансового состояния предприятия;

· разработка и принятие необходимых мер по предупреждению финансового кризиса;

· устранение неплатежеспособности предприятия, следовательно, предотвращение его банкротства и ликвидации;

· восстановление финансовой устойчивости предприятия и минимизация негативных последствий финансового кризиса предприятия.

Антикризисное управление подразделяется:

· на управление, ориентированное на предотвращение кризиса;

· на управление в условиях кризиса.

Управление, ориентированное на предотвращение кризиса, включает в себя стратегический менеджмент, риск-менеджмент, бенчмаркинг и реструктуризацию.

Стратегический менеджмент, направлен на разработку и реализацию стратегии развития предприятия с учетом изменения условий внутренней и внешней среды. И включает в себя: анализ микро и макросреды, формирование миссии и целей фирмы, разработку и совершенствование стратегии фирмы, анализ рыночных возможностей и т.д.

Управление рисками, направленное на снижение потерь от возможных негативных ситуаций в деятельности предприятия называется риск - менеджментом. К его основным элементам относятся: обнаружение и анализ возможных рисков, оценка степени вероятности возникновения риска и его предупреждения, минимизация негативных последствий в результате наступления рискового события.

Бенчмаркинг становится незаменимым инструментом для предприятий, столкнувшихся с трудностями производственного характера и формированием стратегии, а так же в определении его конкурентоспособных характеристик продукта.

Бенчмаркинг - это управление инвестиционными, инновационными и маркетинговыми проектами, основанное на оценке конкурентоспособности компании на рынке.

Управление в условиях риска включает в себя: управление процессом финансового оздоровления предприятия, реструктуризацию и управление несостоятельностью.

Финансовое оздоровление предприятия представляет собой совокупность мероприятий, направленных на улучшение финансово-экономического положения предприятия с целью повышения его конкурентоспособности и предотвращения банкротства.

Под менеджментом банкротства (управление несостоятельностью) понимается управление, которое направленно на добровольную или принудительную ликвидацию предприятия.

Реструктуризация компании - это целенаправленное изменение ее структуры, а также элементов, которые формируют ее бизнес, под влиянием факторов внешней или внутренней среды.

Процесс антикризисного управления предприятием строится по следующим основным этапам:

· осуществление диагностики и постоянного мониторинга финансово-хозяйственного состояния предприятия, с целью выявления причин возникновения кризисных ситуаций;

· своевременное обнаружение симптомов кризиса, разработка и реализация профилактических мероприятий по его предотвращению;

· определение факторов обуславливающих возникновения кризиса и разработка мероприятий по выводу предприятия из кризисной ситуации.

· осуществление мероприятий по устранению или минимизации негативных последствий кризиса.

Таким образом, для недопущения банкротства компании и предубеждения кризисных ситуаций необходимо вводить антикризисное управление, которое направлено на решение ряда задач от диагностики кризисного состояния до минимизации негативных последствий кризиса.

1.3 Методы оценки кризисного состояния предприятия

антикризисный экономический банкротство

Финансовое состояние фирмы нужно постоянно анализировать с целью выявления отклонений от заданных норм. Ведь финансовое состояние должно быть стабильным. Именно поэтому диагностика играет важную роль в управлении предприятием.

В.А. Черненко в своей работе дает следующие определение понятию диагностика: «диагностика - это идентификация состояния объекта в целом или отдельных его элементов с помощью комплекса исследовательских процедур, цель которых - выявление слабых звеньев и узких мест» [18].

К основным задачам диагностики финансового состояния предприятия можно отнести:

- определение качества финансового состояния;

- определение причин возможного ухудшения или улучшения финансового состояния;

- подготовка рекомендаций.

На данных диагностики состояния фирмы строятся прогнозы вероятности появления кризисной ситуации. При анализе рассматриваются статистические значения показателей, и их изменение в течение определённого периода времени. Проводиться как качественная, так и количественная идентификация объекта, после которой определяется его фактическое состояние и отклонение показателей объекта от нормальных значений. Чаще всего при диагностике кризиса используются многофакторные математические модели.

Для того чтобы не проводить углубленный анализ состояния предприятия на наличие кризиса проводиться экспресс - диагностика. Главное целью, которой является определение общей картины состояния предприятия и определения в кротчайшие сроки степени тяжести возможного или наступившего кризиса.

Метод экспресс - диагностики кризиса включает несколько основных этапов [6]:

На первом этапе рассчитываются показатели, характеризующие стадию банкротства: коэффициенты ликвидности и коэффициент обеспеченности собственными средствами.

Коэффициенты ликвидности рассчитываются на основании бухгалтерской отчетности предприятия, показывают способность компании погашать свою текущую задолженность за счет имеющихся у нее оборотных активов.

§ Коэффициент общей/текущей ликвидности:

Рассчитывается как частное от деления оборотных средств на краткосрочные обязательства и показывает, достаточно ли у предприятия средств, которые могут быть использованы для погашения краткосрочных обязательств. В соответствии с международной и российской практикой, значения коэффициента должны больше единицы.

Ктл = ОА / КО (1)

где ОА - оборотные активы; КО - краткосрочные обязательства.

Если Ктл > 1, то предприятие можно считать платежеспособным.

Если Ктл < 2, то предприятие считается неплатежеспособным, а структура баланса неудовлетворительной.

§ Коэффициент абсолютной ликвидности:

Показывает, какая доля краткосрочных долговых обязательств может быть покрыта за счет денежных средств и их эквивалентов в виде рыночных ценных бумаг и депозитов, т.е. практически, абсолютно ликвидными активами.

 (2)

где КФВ - краткосрочные финансовые вложения; ТП - текущие пассивы; ДС - денежные средства.

Рекомендуемое значение данного коэффициента: 0,2 - 0,5.

§ Коэффициент среднесрочной ликвидности (QR)

Отношение наиболее ликвидной части оборотных средств, к краткосрочным обязательствам. Обычно рекомендуется, чтобы значение этого показателя было больше 1. Однако реальное значение для российских предприятий редко составляет более 0,7 - 0,8, что признается допустимым.

Ксл = (Краткосрочная дебиторская задолженность + Краткосрочные финансовые вложения + Денежные средства) / Текущие обязательства (3)

§ Коэффициент обеспеченности собственными средствами:

Косс = (Собственный капитал - Внеоборотные активы) / Оборотные активы (4)

Если , то предприятие считается неплатежеспособным.

Нормальное значение коэффициента обеспеченности собственными средствами должно быть > 0,1.

Предприятие признается банкротом в том случае если значение коэффициента текущей ликвидности < 2, а коэффициент обеспеченности собственными средствами <1.

На втором этапе проводится оценка финансовой устойчивости, и используются следующие показатели:

§ Коэффициент финансовой независимости (EQ/TA)

Характеризует зависимость предприятия от внешних займов (кредиторов). Чем ниже значение коэффициента, тем больше займов у предприятия, следовательно, выше риск неплатежеспособности.

EQ/TA = Собственный капитал / Суммарный пассив (5)

Рекомендуемые значения: 0,5 - 0,8.

§ Коэффициент автономии:

Характеризует отношение собственного капитала к общей сумме капитала и показывает, насколько предприятие независимо от кредиторов.

EQ/TD = Собственный капитал/ (Долгосрочные обязательства + Текущие обязательства) (6)

Если коэффициент автономии > 1, то организация признается финансово устойчивой.

Если все значения рассмотренных показателей находятся в пределах рекомендуемых значений, то производится проверка на наличие кризиса результатов, который оценивается путем расчета следующих показателей:

§ Коэффициент чистой выручки:

Рассчитывается как частное от деления, начисленного за анализируемый период износа и чистой прибыли на выручку от реализации продукции, работ и услуг.

(7)

где ЧП - чистая прибыль; Вр - выручка от реализации; А - амортизация.

Значение считается оптимальным, если Кчв >1.

§ Коэффициент общей рентабельности:

Оценивает прибыльность предприятия и определяется как отношение прибыли до налогообложения к выручке от реализации товаров, работ и услуг, производимых предприятием.

КОР = прибыль (убыток) до налогообложения / выручка х 100% (8)

Если все вышеперечисленные показатели соответствуют нормативным, можно сделать предварительное заключение о том, что организация является здоровой и в ближайшем будущем кризис ей не грозит.

Практикой финансового анализа зарубежных специалистов выработано большое количество методик прогнозирования несостоятельности организаций. Наиболее известными многофакторными моделями прогнозирования несостоятельности организации являются: двухфакторная и пятифакторная модель Э. Альтмана, модель У. Бивера, модель Г. Спрингейта и др.

Двухфакторная модель Э. Альтмана считается одной из самых простых и наглядных методик прогнозирования вероятности банкротства, при использовании которой необходимо рассчитать влияние только двух показателей это: коэффициент текущей ликвидности и удельный вес заёмных средств в пассивах. Формула модели Альтмана принимает вид [18]:

Z= -0,3877 - 1,0736 х Ктл + 0,0579 х (ЗК/П)

где Ктл - коэффициент текущей ликвидности; ЗК- заемный капитал; П - пассивы.

Если Z = 0, то вероятность банкротства будет равна 50 %.

Если Z < -0,3, то вероятность банкротства меньше 50 % и по мере уменьшения Z будет снижаться.

Если Z > 0,3, то вероятность банкротства больше 50 % и возрастает с ростом Z.

Если -0,3 < Z < 0,3, то вероятность банкротства будет средней.

Применение данной модели для российских условий было исследовано М.Л. Федотовой, которая считает, что[18]: «весовые коэффициенты должны быть скорректированы применительно к российским условиям; точность прогноза увеличится, если к ней добавить рентабельность активов, т.е. дополнить данный показатель показателем эффективности».

Пятифакторная модель Э. Альтмана, которая предназначена для прогнозирования банкротства акционерных обществ, чьи акции котируются на рынке. Формула расчета пятифакторной модели Альтмана (Z) имеет вид [18]:

Z-счёт = 1,2Х1 + 1,4Х2 + 3,3Х3 + 0,6Х4 + Х5

где Х1 - доля оборотного капитала в активах предприятия; Х2 - отношение накопленной (нераспределенной) прибыли к сумме активов предприятия; Х3 - рентабельность активов (отношение прибыли до уплаты процентов и налогов (EBIT) к общей стоимости активов), отражает эффективность операционной деятельности компании; Х4 - отношение рыночной стоимости собственного капитала (всех обыкновенных и привилегированных акций) к кредиторской задолженности; Х5 - отношение объема продаж к общей величине активов предприятия (характеризует эффективность использования активов предприятия).

Критическое значение индекса Z рассчитывалось Э. Альтманом по данным статистической выборки и составило 2,675.

В результате подсчета Z-показателя для конкретного предприятия делается заключение:

1) если Z < 1,81 - вероятность банкротства составляет от 80 до 100%;

2) если 1,81 < Z < 2,67 - средняя вероятность банкротства компании от 35 до 50%;

3) если 2,99 < Z < 2,67 - вероятность банкротства мала и составляет от 15 до 20%;

4) если Z > 2,99 - ситуация на предприятии стабильна, риск неплатежеспособности в течение ближайших двух лет крайне мал.

Среди методов прогнозирования банкротства организаций, разработанных российскими учеными можно выделить: модель, разработанную учеными Казанского государственного технологического университета; шестифакторная математическая модель О.П. Зайцевой; модели А. . Колышкина и др.

Модель Р.С. Сайфуллина и Г.Г. Кадыкова (R) относится к рейтинговым моделям. Российские ученые предприняли попытку адаптировать модель Э. Альтмана к российским условиям и разработали среднесрочную рейтинговую модель прогнозирования риска банкротства, которая может применяться для любой отрасли и предприятий различного масштаба. Общий вид модели [18]:

R= 2K1+ 0,1K2+ 0,08K3+ 0,45K4+K5

где К1 - коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами; К2 - коэффициент текущей ликвидности; K3 - коэффициент оборачиваемости активов (отношение выручки к среднегодовой стоимости валюты баланса); К4 - коммерческая маржа (рентабельность продаж); К5 - рентабельность собственного капитала.

Если значение итогового показателя R < 1, то вероятность банкротства предприятия высокая, если R > 1 - низкая.

1.4 Стратегия в антикризисном управлении, и её виды

Стратегия играет особую роль в антикризисном управлении в виду того что его эффективность в первую очередь зависит от правильности выбора той или иной стратегии.

Изначально термин стратегия имел военное происхождение и подразумевал искусство ведения войны. Впоследствии понятие перешло в состав терминологии управления в целом.

На сегодняшний день под антикризисной стратегией принято понимать долгосрочные мероприятия, направленные на развитие предприятия, его сфер и норм деятельности, приводящие организацию к достижению намеченных целей.

Стратегия позволяет не только распознавать и готовиться к кризисным ситуациям, но и минимизировать возникновения тактических ошибок, четко ориентируясь на проблемах имеющих последствия в будущем.

Так же можно рассматривать стратегию как комплекс мер направленных на поддержание настоящего состояния предприятия и осуществления перехода в желаемое будущие состояние.

На различных этапах существования фирмы перед ней возникают различные возможности. Одни способствуют достижению эффективных результатов, а другие привести к негативным последствиям и возникновению кризисной ситуации. В свою очередь стратегия позволяет сосредоточить внимание на определенном круге возможностей, отбросив при этом потенциально опасные, которые могу привести к нарушению устойчивого развития фирмы.

По критерию экономического роста стратегии могут быть классифицированы на четыре группы [18]:

1) К первой группе относятся стратегии концентрированного роста, они включают в себя изменение продукта и рынка. Компании, которые используют данную стратегию, нацелены на улучшение своего продукта или производство нового, при этом, не меняя отраслевой принадлежности. Стратегии такого типа подразумевают поиск возможностей улучшения положения компании на существующем рынке или перехода на новый рынок. Примером успешного применения стратегии концентрированного роста можно считать деятельность компании «Кока- кола» на российском рынке.

К стратегиям концентрированного роста относятся следующие стратегии:

§ стратегия усиления полиции па рынке -- компания направляет все ресурсы на завоевание лучших позиций на существующем рынке. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия;

§ стратегия развития рынка -- заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

§ стратегия развития продукта -- предполагает рост компании за счет производства нового продукта и его продвижение на уже освоенном рынке.

Эта стратегия необходима предприятию в том случае, если нужно вывести продажи на более высокий уровень, продвинуть новинку или вернуть интерес покупателей. Можно сконцентрироваться на развитии существующего продукта (повышать его качество, расширять ассортимент и др.), а можно начать выпуск новой продукции на освоенной территории.

2) Ко второй группе относятся стратегии интегрированного роста и предполагают расширение компании путем добавления новых структур. Она может осуществляться компанией, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри в любом случае происходит изменение ее положение внутри отрасли.

К стратегиям интегрированного роста относятся:

§ стратегия обратной вертикальной интеграции -- направлена на рост бизнеса за счет усиления контроля над поставщиками и создания дочерних структур, осуществляющих снабжение;

Реализация данной стратегии может принести положительный эффект, связанный с уменьшением зависимости от поставщиков и колебания цен на материалы и ресурсы.

§ стратегия вперед идущей вертикальной интеграции -- выражается в росте компании за счет усиления контроля над системами распределения и продажи, над структурами, находящимися между самой компанией и конечным потребителем.

Такая стратегия выгодна в случаях, когда посреднические услуги постоянно расширяются или не имеют достаточного качества.

3) Третья группа -- стратегии диверсифицированного роста. Реализуются в случае, когда компания достигла своего предела на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

К стратегиям диверсифицированного роста относятся:

§ стратегия центрированной диверсификации -- основывается на поиске и использовании дополнительных возможностей для производства новых продуктов в рамках существующего бизнеса;

При таком подходе центральным ядром остается существующее производство, а новое возникает, исходя из возможностей освоенного рынка и используемой технологии или других сильных сторонах компании.

§ стратегия горизонтальной диверсификации -- предполагает поиск возможностей роста в рамках существующего рынка за счет новой продукции, требующей новой технологии;

Данная стратегия диктует ориентир на выпуск таких технологически не связанных продуктов, при производстве которых возможно использование имеющихся ресурсов и производственного потенциала компании. При этом новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта;

§ стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что компания планирует рост за счет реализации уже производимых продуктов на новых рынках.

Данную стратегию следует назвать самой сложной, затратной и непредсказуемой, так как ее суть это переход на выпуск принципиально нового продукта и освоении абсолютно нового рынка.

4) К четвертой группе относятся стратегии сокращения. Они обусловлены необходимостью в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, периодами спада и кардинального изменения в экономике.

К стратегиям сокращения относятся следующие:

§ стратегия ликвидации -- предельный случай стратегии сокращения, который применяется, когда компания не может вести дальнейший бизнес;

§ стратегия сбора урожая -- предполагает отказ от долгосрочных планов и получения максимальных доходов в краткосрочной перспективе;

Данная стратегия применима в отношении бесперспективного бизнеса, который невозможно выгодно продать, но можно «собрать урожай». Предполагает сокращение производства и распродажу имеющегося продукта.

§ стратегия сокращения -- предполагает закрытие или продажу одного или нескольких своих подразделений (направлений) с целью изменения границ ведения бизнеса на долгосрочной перспективе.

Зачастую данная стратегия реализуется диверсифицированными компаниями, у которых одно из производств, плохо сочетается с остальными. Данная стратегия также применима в случае, когда необходимы ресурсы для развития более перспективных либо же начала новых направлений бизнеса [18].

Необходимо помнить, что каждая компания индивидуальна и может реализовывать одновременно несколько стратегий -- комбинированная стратегия.

В зависимости от внутренних и внешних стратегических факторов и производственного потенциала формируется стратегия, которая предполагает выбор из нескольких заранее разработанных вариантов.

Генеральная стратегия предприятия детализируется на функциональные стратегии, которые в свою очередь направлены на достижение специфических целей компании, стоящих пред его подразделениями и службами.

Основные виды функциональных стратегий представлены в таблице 1.4.

Таблица 1.2 - Функциональные антикризисные стратегии

№	Вид стратегии	Сущность
1	Инвестиционная	Совокупность решений, направленных на привлечения, накопления и эффективное расходование финансовых ресурсов предприятия.
2	Кадровая	Нацелена на усиление кадрового потенциала, повышение квалификации персонала, налаживание взаимодействия между подразделениями, а так же совершенствование организации труда.
3	Инновационная	Направлена на разработку долгосрочных новинок, усовершенствование уже выпускаемых товаров, а так же управление и другие инновации, не требующие больших затрат.
4	Интеграционная	Определяет совокупность решений, функционально-управленческого взаимодействия предприятия с другими предприятиями на рынке.
5	Маркетинговая	Совокупность стратегических решений, определяющих номенклатуру, объем и качество выпускаемой продукции, и способы поведения предприятия на товарном рынке.

Подводя итоги, следует отметить, что в современных рыночных условиях, любая даже эффективно функционирующая сегодня компания, имеет потребность в антикризисном управлении. Это объясняется тем, что антикризисное управление это управление не только в период кризиса, но и предкризисное управление, предназначенное для разработки и реализации мер по предубеждению кризиса, а так же посткризисное управление, направленное на устранение негативных последствий кризиса.

2. Диагностика и финансово-экономический анализ предприятия ОАО «ВМП «АВИТЕК»

2.1 Общая характеристика предприятия

Акционерное общество «Вятское машиностроительное предприятие «АВИТЕК» (далее по тексту - Общество) учреждено в соответствии с Федеральным законом от 21 декабря 2001 г. № 178-ФЗ «О приватизации государственного имущества и муниципального имущества», Федеральным законом от 26 декабря 1995 № 208-ФЗ «Об акционерных обществах», Указом Президента Российской Федерации от 23 апреля 2002 г. № 412 «Об открытом акционерном обществе «Концерн ПВО «Алмаз-Антей», Постановлением Правительства Российской Федерации от 28 июня 2002 г. № 480 «Об открытом акционерном обществе «Концерн ПВО «Алмаз-Антей», Распоряжением Министерства имущественных отношений Российской Федерации от 11.07.2002 г. № 1939-р «О подготовке к приватизации Федерального государственного унитарного предприятия «Вятское машиностроительное предприятие «Авитек».

Общество создано путем преобразования Федерального государственного унитарного предприятия «Вятское машиностроительное предприятие «Авитек» и является его правопреемником в соответствии с передаточным актом, утвержденным Решением департамента государственной собственности Кировской области № 04-514 от 23 сентября 2002 г.

В настоящее время количество работников на предприятии составляет - 4,5 тыс. человек. Уставный капитал Общества составляет 2 629 756 000 рублей.

Место нахождения Общества: Российская Федерация, г. Киров, Октябрьский проспект, д. 1а. По данному адресу располагается единоличный исполнительный орган Общества - Генеральный директор.

Основным направлением деятельности предприятия АО «ВМП «АВИТЕК» сегодня является производство: специальной техники, балочных держателей, средств спасения для пилотов боевой авиации, катапультирующие кресла, авиационной техники двойного назначения: грузоподъемные системы и механизмы для самолетов и вертолетов; техники гражданского назначения: кресла пилота и бортинженера для гражданской авиации, кресла машиниста для ж/д и специальной техники.

На сегодняшний день предприятие ставит перед собой следующие задачи:

§ создание современных комфортных условий работы

§ повышение культуры производства

§ внедрение механизмов бережливого производства

§ повышение жизненного уровня работников предприятия.

Основными видами деятельности Общества являются[25]:

· машиностроение;

· выполнение научно исследовательских, опытно-конструкторских и конструкторско-технологических работ в области военной техники, авиационного и общепромышленного производства;

· разработка, производство, снаряжение, монтаж пиротехнических средств, поставка вооружения и военной техники в установленном порядке;

· разработка и производство продукции производственно-технического назначения и товаров народного потребления;

· осуществление автотранспортных перевозок грузов и пассажиров автотранспортом предприятия;

· осуществление деятельности по производству и реализации энергоносителей;

· осуществление оптово-розничной торговли в установленном порядке;

· оказание жилищно-коммунальных услуг;

· оказание услуг по ремонту бытовой техники;

· осуществление лесозаготовительной деятельности и лесопереработки и иные не запрещенные законом виды деятельности.

Общество является коммерческой организацией, целью деятельности которой является участие в обеспечении обороноспособности и безопасности Российской Федерации, развитии военно-технического сотрудничества Российской Федерации с иностранными государствами и получение прибыли путем осуществления собственной предпринимательской деятельности [25].

2.2 Анализ финансового состояния предприятия

Анализ финансового состояния предприятия на базе финансовой отчетности призван обеспечить оценку основных аспектов его хозяйственной деятельности. Он включает в себя следующие основные разделы:

- анализ балансовых отчетов: анализ структуры активов и пассивов, динамика их изменения;

- анализ прибылей и убытков (финансовых результатов);

- анализ финансовых коэффициентов и показателей: ликвидности активов и платежеспособности, финансовой устойчивости предприятия, деловой активности и эффективности управления, рентабельности.

При проведении финансового анализа были использованы бухгалтерские балансы ОАО «ВМП «АВИТЕК» за 2013 -2016гг., которые представлены в приложении 2.

Было произведено агрегирование балансов ОАО «ВМП «АВИТЕК» за 2013 -2016 гг.

При составлении агрегированного баланса была сохранена исходная структура баланса, но внутри разделов осуществился ряд преобразований, а именно выделение постоянных и текущих активов, собственного и заемного капитала. Равенство общих величин актива и пассива баланса сохранилось.

На основании статей агрегированного баланса рассчитывается большинство показателей, использующихся для характеристики финансового положения организации - коэффициенты ликвидности, финансовой устойчивости, оборачиваемости.

Мы можем наблюдать, что величина валюты баланса в течение 2013 -2016гг. имеет устойчивую тенденцию к увеличению. За этот период она увеличилась с 3 800 263 тыс. руб. до 6 062 552 тыс. руб.

Рассмотрим динамику структуры активов ОАО «ВМП «АВИТЕК», основные данные представлены на Рис. 2.1. (тыс. руб.).

Рисунок 2.1 - Динамика структуры активов

Как видно из диаграммы, основной составляющей активов, в течение всего анализируемого периода являются оборотные (текущие) активы. Их доля в структуре баланса выросла на 73% от всех активов общества и составила на 01.01.2016 г. 4 426 537 тыс. руб.

На дату оценки в состав оборотных активов входят:

- производственные запасы -1 058 176 тыс. руб.;

- дебиторская задолженность - 2 127 622 тыс. руб.

- незавершенное производство - 942 372 тыс. руб.

- прочие оборотные активы - 43 804 тыс. руб.

- денежные средства - 254 563 тыс. руб.

Величина внеоборотных активов в течение анализируемого периода увеличилась с 829 143 руб. до 1 636 015 руб. и включает в себя на дату оценки:

- незавершенное строительство 11 801 тыс. руб.

- основные средства - 1 264 488 тыс. руб.;

- прочие внеоборотные активы (отложенные налоговые активы) - 359 723 тыс. руб.

Далее рассмотрим динамику структуры пассивов ОАО «ВМП «АВИТЕК», которая представлена ниже на рис.2.2.

Рисунок 2.2 - Динамика структуры пассивов

Как видно из диаграммы, основную долю пассивов занимают краткосрочные обязательства и составляют 51% от всех пассивов. На дату оценки сумма краткосрочных обязательств составила - 3 061 800 тыс. руб. и включают в себя:

- краткосрочные кредиты - 980 613 тыс. руб.

- кредиторскую задолженность - 608 934 тыс. руб.

- авансы покупателей - 1 083 190 тыс. руб.

- расчеты с бюджетом - 151 210 тыс. руб.

- расчеты с персоналом - 70 699 тыс. руб.

- прочие краткосрочные обязательства - 167 154 тыс. руб.

Долгосрочные обязательства на дату оценки составили - 0 руб.

За анализируемый период собственный капитал ОАО «ВМП «АВИТЕК» вырос на 743 316 тыс. руб. и составил на дату оценки 3 000 752 тыс. руб.

Отдельной позицией агрегированного баланса является чистый (собственный) оборотный капитал (СОК). Экономический смысл СОК - определение величины текущих активов (оборотного капитала) финансируемых за счет инвестируемого капитала - собственного капитала и долгосрочных обязательств.

Наличие и увеличение в результате финансово-хозяйственной деятельности СОК является главным условием ликвидности и финансовой устойчивости предприятия, что придает этому показателю особую важность.

Если чистый оборотный капитал положительный, то, чем больше его величина, тем более, финансово устойчиво, предприятие. Арифметически данный показатель определяется, как разница между текущими активами и текущими пассивами (или, что тоже самое, как разница между инвестированным капиталом и постоянными активами). Динамика изменения собственного оборотного капитала изображена ниже на рис.2.3

Рисунок 2.3 - Динамика изменения собственного оборотного капитала

В течение анализируемого периода величина СОК ОАО «ВМП «АВИТЕК» снизилась с 1 428 293 тыс. руб. на 01.01.2013г., до 1 364 737 тыс. руб. на 01.01.2016г., что было вызвано ростом краткосрочных обязательств. Снижение СОК говорит о финансовой неустойчивости предприятия.

Рассмотрим основные выводы по структуре баланса.

Величина валюты баланса в течение 2013 -2016 гг. имеет устойчивую тенденцию увеличению. За этот период она увеличилась с 3 800 263 тыс. руб. до 6 062 552 тыс. руб.

Основной составляющей активов, в течение всего анализируемого периода являются оборотные (текущие) активы. Их величина составила на 01.01.2016г. 4 426 537тыс. руб. Величина внеоборотных активов на дату оценки составила 1 636 015 тыс. руб.

За анализируемый период собственный капитал ОАО «ВМП «АВИТЕК» выросла на 743 316 тыс. руб. и составила на дату оценки 3 000 752 тыс. руб.

Величина СОК ОАО «ВМП «АВИТЕК» снизилась с 1 428 293 тыс. руб. на 01.01.2013г., до 1 364 737 тыс. руб. на 01.01.2016г., что было вызвано ростом краткосрочных обязательств. Снижение СОК говорит о финансовой неустойчивости предприятия.

В целом структура баланса является удовлетворительной, падение величины СОК говорит о том, что фирма становится финансово нестабильной.

В таблице 2.1 представлена динамика финансовых результатов ОАО «ВМП «АВИТЕК» за рассматриваемый период (в тыс. руб.).

Таблица 2.1 - Динамика финансовых результатов ОАО «ВМП «АВИТЕК»

Наименования позиций	Отчетные даты
	01.01.2013	01.01.2014	01.01.2015	01.01.2016
Доходы и расходы по обычным видам деятельности
Выpучка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг	3 031 997	3 536 774	5 770 924	5 931 609
Темп роста выручки		1,16	1,63	1,02
Себестоимость реализации товаров, продукции, работ, услуг	3 137 414	3 143 161	5 285 691	5 272 493
Доля себестоимости в выручке	103%	88%	91%	88%
Валовая прибыль	-105 417	393 613	485 233	659 116
Коммерческие расходы	72 670	89 847	164 684	105 847
Управленческие расходы	0	0	0	0
Прибыль (убыток) от продаж	-178 087	303 766	320 549	553 269
Доля прибыли в выручке	- 5,87%	8,5%	5,5%	9,3%
Прочие доходы и расходы
Проценты к получению	10 170	20 064	18 943	53 987
Проценты к уплате	2 316	7 946	3 050	4 530
Доходы от участия в других организациях	2 335	3 981	5 280	4 300
Прочие операционные доходы	472 394	240 942	283 880	545 621
Прочие операционные расходы	236 845	334 690	372 461	704 434
Сальдо операционных доходов/расходов	235 549	-93 748	-88 581	-158 813
Доля сальдо операционных доходов/расходов в выручке	7,7%	-2,6%	-1,5%	-2,6%
Прибыль (убыток) до налогообложения	67 651	226 117	253 141	448 213
Доля прибыли до уплаты налогов в выручке	2,2%	6,4%	4,4%	7,5%
Текущий налог на прибыль	32 963	54 275	62 544	77 178
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода	7 680	168 053	189 524	370 996
Доля чистой прибыли в выручке	0,25%	4,7%	3,3%	6,2%

Наибольший темп роста выручки наблюдался в 2015 г. - в 1,63 раза. В 2016 г. темп роста выручки составил 1,02 раза.

В течение всего анализируемого периода у ОАО «ВМП «АВИТЕК» основная деятельность была прибыльной.

Доля чистой прибыли в выручке выросла с 0,25% в 2013г. до 6,2% в 2016г.

Дополнительную информацию о финансовом состоянии компании с точки зрения краткосрочной и долгосрочной перспектив можно получить из анализа коэффициентов, характеризующих ликвидность, финансовую устойчивость, деловую активность и рентабельность. В данном разделе проводится краткое рассмотрение основных коэффициентов, рассчитанных в динамике по каждому отчетному периоду.

Анализ коэффициентов проводился по следующим группам:

- коэффициенты ликвидности;

- коэффициенты финансовой устойчивости;

- коэффициенты деловой активности;

- коэффициенты рентабельности.

Ликвидность характеризует способность предприятия выплачивать краткосрочные долговые обязательства или иначе - способность удовлетворять претензии по текущим (краткосрочным, т.е. в срок до 1 года) обязательствам.

Коэффициент абсолютной ликвидности (LR).Показывает, какая доля краткосрочных долговых обязательств может быть покрыта за счет денежных средств и их эквивалентов в виде рыночных ценных бумаг и депозитов, т.е. практически, абсолютно ликвидными активами. Рекомендуемое значение показателя > 0,2.

Коэффициент среднесрочной ликвидности (QR). Это отношение наиболее ликвидной части оборотных средств, к краткосрочным обязательствам. Обычно рекомендуется, чтобы значение этого показателя было больше 1. Однако реальное значение для российских предприятий редко составляет более 0,7 - 0,8, что признается допустимым.

Коэффициент текущей ликвидности (CR). Рассчитывается как частное от деления оборотных средств на краткосрочные обязательства и показывает, достаточно ли у предприятия средств, которые могут быть использованы для погашения краткосрочных обязательств. В соответствии с международной и российской практикой, значения коэффициента должны больше единицы.

Данные коэффициенты отражают соотношение собственных и заемных средств в источниках финансирования предприятия, т.е. характеризуют степень финансовой независимости предприятия от кредиторов. Рассчитанные показатели ликвидности приведены в таблице 2.2.

Таблица 2.3 - Коэффициенты ликвидности предприятия

Коэффициент текущей ликвидности на дату оценки составил - 1,446

Коэффициент среднесрочной ликвидности составил - 0,778

Коэффициент абсолютной ликвидности составил- 0,183

Как мы можем наблюдать на дату оценки, значения всех коэффициентов ликвидности, находились в рекомендуемом диапазоне, кроме коэффициента абсолютной ликвидности который находился чуть ниже нормативного значения, что может говорить лишь о незначительных проблемах с платежеспособностью предприятия.

Далее для оценки финансовой устойчивости предприятия были рассчитаны: коэффициент финансовой независимости и коэффициент автономии.

Коэффициент финансовой независимости (EQ/TA).Характеризует зависимость предприятия от внешних займов (кредиторов). Чем ниже значение коэффициента, тем больше займов у предприятия, тем выше риск неплатежеспособности.

Коэффициент автономии, характеризует отношение собственного капитала к общей сумме капитала и показывает, насколько предприятие независимо от кредиторов.

Рассчитанные показатели финансовой устойчивости приведены в таблице 2.3.

Таблица 2.3 - Показатели финансовой устойчивости

Показатель	Рекомендованное значение	Отчетные даты
		01.01.2013	01.01.2014	01.01.2015	01.01.2016
Коэффициент финансовой независимости (EQ/TA)	0,5-0,8	0,594	0,476	0,461	0,495
Коэффициент автономии (2): (Собственный капитал/Заемный капитал)	не ниже 1	1,463	0,910	0,857	0,980

Коэффициент финансовой независимости на 01.01. 2016 составил -0,495, коэффициент автономии составил - 0,980. Значения коэффициентов финансовой устойчивости, на дату оценки лишь незначительно отклонились от границы рекомендуемых значений. Это говорит о том, что финансовая устойчивость предприятия на дату анализа находиться, в целом, на удовлетворительном уровне.

Затем для оценки прибыльности деятельности предприятия были рассчитаны коэффициенты рентабельности, а именно: собственного, акционерного и всего капитала.

Ниже в таблице 2.4 представлены рассчитанные коэффициенты рентабельности ОАО «ВМП «АВИТЕК».

Таблица 2.4 - Коэффициенты рентабельности

Наименование позиций	Год
	2013	2014	2015	2016
Рентабельность всего капитала	0,9%	3,9%	3,7%	6,5%
Рентабельность собственного капитала	3,1%	7,4%	7,8%	13,6%
Рентабельность акционерного капитала	1,5%	7,6%	8,5%	14,1%

Как мы можем наблюдать из таблицы 2.4, все коэффициенты рентабельности имеют положительную тенденцию к увеличению.

Рентабельность всего капитала в сравнении с прошлым годом увеличилась в два раза и составила 6,5 %, что говорит о повышении спроса на продукцию.

Рентабельность собственного капитала составила 13,5 %, что показывает эффективность вложенного инвестором капитала.

Рентабельность акционерного капитала составила 14,1 % , что говорит об эффективном использовании средств, полученных от акционеров.

В ходе анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия ОАО «ВМП «АВИТЕК» были выявлены следующие положительные и отрицательные факты и тенденции.

...