Положительные тенденции и факты:

- Рост валюты баланса;

- Рост выручки;

- Наличие чистой прибыли;

- Рост доли чистой прибыли в выручке;

Отрицательные тенденции и факты:

- Значение всех коэффициентов финансовой устойчивости, на дату оценки находились ниже нижней границы рекомендуемых значений.

- Значение коэффициента абсолютной ликвидности на дату оценки находилось ниже нижней границы рекомендуемых значений;

- Падение величины СОК;

Таким, можно сделать вывод, что платежеспособность и финансовая устойчивость предприятия на дату анализа находятся, в целом, на удовлетворительном уровне. Независимо от того, что отдельные показатели находятся ниже рекомендуемых значений, предприятие имеет хороший уровень доходности. Следует отметить, что данное предприятие недостаточно устойчиво к колебаниям рыночного спроса на продукцию (услуги) и другим факторам финансово-хозяйственной деятельности.

Руководству каждого предприятия необходимо понимать, что недостаточно проводить оценку финансово-хозяйственной деятельности лишь посредством анализа финансовой отчетности, так как он показывает финансовые результаты за определенные периоды времени. Для того чтобы сделать анализ состояния предприятия более полным, требуется изучение внутренних факторов деятельности предприятия и оказываемого на него влияния внешним рыночным окружением.

2.3 Анализ внутренней и внешней среды, SWOT-анализ

Для более ясной оценки потенциала организации, и её положения на рынке, проводится SWOT-анализ. SWOT-анализ -- метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории: [10]

Strengths (cильные стороны) - это такие внутренние характеристики организации, которые могут обеспечить ей конкурентное преимущество на рынке или более выгодное положение в сравнении с конкурентами. За счет своих сильных сторон компания может увеличивать уровень продаж, прибыли и долю на рынке.

Weaknesses (слабые стороны) - это такие внутренние характеристики организации, которые затрудняют рост компании, мешают ей лидировать на рыке. И делают её неконкурентоспособной в сравнении с компаниями, у которых данные слабые стороны отсутствуют. Необходимо отслеживать области, в которых компания не достаточно сильна, улучшать их, разрабатывать специальные программы для минимизации рисков влияния слабых сторон на эффективность развития компании.

Opportunities (возможности) - благоприятные факторы внешней среды, которые могут влиять на рост компании в будущем. Возможности необходимо анализировать, оценивать и разрабатывать план мероприятий по их использованию с привлечением сильных сторон компании.

Threats (угрозы) - негативные факторы внешней среды, которые могут ослабить конкурентоспособность компании на рынке. Каждая угроза должна быть оценена с точки зрения вероятности возникновения в краткосрочном периоде, с точки зрения возможных потерь для компании. Должны быть предложены и разработаны мероприятия для минимизации угроз.

SWOT - анализ в настоящие время достаточно широко применяется в различных сферах управления и экономики. Его можно использовать как инструмент управленческого анализа для любого предприятия, чтобы предотвратить его попадание в кризисную ситуацию. Универсальность данного метода позволяет использовать его на различных уровнях и для различных объектов: анализ продукции, предприятия, конкурентов, города, региона и т. д.

Для проведения SWOT- анализа первым пунктом необходимо определить сильные и слабые стороны, а также благоприятные возможности и угрозы для компании.

После анализа внутренней среды ОАО «ВМП «АВИТЕК» был определен перечень сильных и слабых сторон предприятия, а так же проведён анализ внешней среды организации, с целью определения потенциальных внешних угроз и открывающихся возможностей (табл. 2.5).

Таблица 2.5 - Матрица SWOT- анализа ОАО «ВМП «АВИТЕК»

На основе данных SWOT - анализа проводиться разработка мероприятий по минимизации слабых сторон предприятия с учетом внешних обстоятельств и открывающихся возможностей.

SWOT - анализ играет очень важную роль при анализе состояния фирмы, ведь он помогает как проанализировать ее взаимоотношение с внутренним и внешним окружением, так и ответить на следующие вопросы:

- Как используя свои сильные стороны, предприятие может воспользоваться открывающимися возможностями?

- Могут ли слабые стороны предприятия помешать этому?

- С помощью, каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы, и каких угроз нужно больше всего опасаться?

В связи с этим был предложен следующий перечень стратегических действий, которые помогут укрепить конкурентоспособность предприятия:

1.Направить усилия на разработку новых видов продукции и совершенствование уже освоенной.

2.Привлечение инвестиций для модернизации производственных мощностей, что позволит в несколько раз увеличить выпуск продукции, а так же расширить номенклатуру выпускаемых изделий.

3.Усовершенствование системы мотивации труда специалистов, стремление к формированию особой производственной культуры.

4.Улучшать контроль, за издержками на производстве, минимизировать количество незавершенной продукции, осуществлять поиск путей сокращения переменных затрат.

Резюмируя вышесказанное, можно сделать вывод о том, что предприятие использует стратегию концентрированного роста. Это объясняться тем, что предприятие нацелено на улучшение продукта, так как высокий технический уровень является приоритетом, или запуск нового, не меняя при этом отраслевой принадлежности.

Данная стратегия подразумевает поиск возможностей по улучшению положения предприятия на существующем рынке или перехода на новый рынок.

3. Пути совершенствования антикризисного управления на ОАО «ВМП «АВИТЕК»

На основе данных полученных в ходе диагностики и финансово - экономического анализа предприятия ОАО «ВМП «АВИТЕК», можно утверждать, что на дату анализа предприятие имеет хорошую платежеспособность и финансовую устойчивость, а так же удовлетворительный уровень доходности. Но важно понимать, что даже самым лучшим образом организованный бизнес, действующий в самых благоприятных условиях, может оказаться в кризисной ситуации.

Таким образом, хотя компания является достаточно успешной нельзя предугадать дальнейшее развитие событий, от кризисов никто не застрахован, и даже если они не приведут к краху компании, они могут пошатнуть ее авторитет в глазах потребителей, что негативно скажется на дальнейшем ее функционировании и развитии.

Из этого можно заключить, что наиболее целесообразно будет предложить предприятию внедрить службу контроллинга, которая бы обеспечила предупреждение возникновения кризисных ситуаций.

На первых порах внедрения системы контроллинга на предприятии, наименее затратным способом станет создание службы контроллинга, без формирования отдельного структурного подразделения. Ведь нет острой необходимости в привлечении новых сотрудников и часть функций по контроллинговой деятельности можно возложить на руководителей различных подразделений предприятия.

Служба контроллинга на первом этапе своего функционирования будет представлять небольшую рабочую группу, состоящую из 4-6 высококвалифицированных специалистов, а именно:

§ Руководитель службы контроллинга;

§ Контроллер-куратор цехов;

§ Контроллер-специалист по информационным системам;

§ Контроллер-специалист по управленческому учету.

Впоследствии служба контроллинга может расширить свой штат сотрудников и перерасти в отдельное подразделение.

Служба контроллинга позволит осуществлять постоянный контроль, за достижениями как стратегических, так и оперативных целей деятельности предприятия ОАО«ВМП«АВИТЕК». Целью стратегического контроллинга является обеспечение выживаемости предприятия и отслеживание его движения к намеченной стратегической цели развития в долгосрочной перспективе. В свою очередь целью оперативного контроллинга является создание системы управления достижением краткосрочных целей предприятия, поддержания оперативных решений по недопущению кризисного состояния.

Служба контроллинга на предприятии ОАО «ВМП «АВИТЕК» будет выполнять следующие основные функции:

§ сбор и обработка информации и ведение системы внутреннего учета;

§ формирование и совершенствование всей системы планирования;

§ координация процесса обмена информацией;

§ анализ внутреннего и внешнего окружения предприятия;

§ сравнение плановых и фактических величин для измерения и оценки степени достижения цели;

§ оценка эффективности деятельности предприятия и контроль за текущей деятельностью;

§ анализ причин отклонений плана от факта и выработка предложений для уменьшения отклонений плана от факта;

§ информационная поддержка при принятии управленческих решений;

§ предупреждение возникновения кризисной ситуации и разработка мероприятий по устранению негативных последствий уже насупившего кризиса и т.д.

Воздействие функций контроллинга распространяется на такие сферы деятельности организации как, финансовая сфера, сфера реального инвестирования, сфера управления рыночной капитализацией бизнеса, производственную сфера, сфера кадрового обеспечения, инновационную сферу.

Эти функции могут распределяться и между различными подразделениями системы управления, но в этом случае возникает опасность нарушения системности, интеграции и гармонии их выполнения.

Существует также мнение, что могут создаваться временные группы, которые будут вести аналитическую работу на предприятии. В такую группу входят представители планового, финансового отделов и бухгалтерии. После решения определенной проблемы в области аналитической работы она расформировывается. То есть аналитическая работа проводиться данными отделами только в свободное от их основной работы время, что является не очень эффективным.

Аналитическая работа требует системного подхода на постоянной основе, а так же ответственности за сроки и результаты выполнения. Помимо этого, служба контроллинга решает стратегические задачи, направленные на улучшения экономической работы предприятия, что также требует системного подхода. В связи с этим, наиболее целесообразным будет создание отдельной службы контроллинга, которая будет независима и равноправна с бухгалтерией, финансовым и плановым отделами предприятия. Функционально она будет подчиняться главному контроллеру, а линейно генеральному директору.

Когда впервые слышат слово «контроллинг», чаще всего связывают его с понятием контроля. Хотя, это нечто отличное. Контроль направлен в прошлое, на выявление ошибок, отклонений, и наблюдение за правильностью выполнения организационных процессов. В свою очередь контроллинг целеориентированное управление, направленное в будущее, на достижение желаемого состояния с сохранением ключевых параметров организации как системы и минимизацию или устранение ошибок и отклонений.

Основной задачей службы контроллинга является - выявление ошибок в работе предприятия и координация его деятельности с целью предупреждения возникновения кризисных ситуаций и повышения эффективности работы предприятия.

Существует несколько подходов к определению места службы контроллинга в организационной структуре предприятия. Главная разница между ними заключается в характере подчиненности службы непосредственно директору предприятия или финансовому директору.

С.Г. Фалько выделял три варианта позиционирования службы контроллинга: [17]

В первом случае служба контроллинга представляет собой отдельное подразделение организационной структуры предприятия по определенному направлению и линейно подчиняется главному финансовому контроллеру, а функционально - руководителям направлений.

Служба контролинга осуществляет сбор и анализ всех информационных ресурсов по работе каждого подразделения предприятия.

Вся информация о финансовом состоянии предприятия проходит дополнительную проверку главным контроллером, что позволяет минимизировать ошибки и сбои в роботе службы контроллинга и обеспечивать руководителей компаний качественной информацией.

Во втором случае служба контроллинга представляет собой отдельное подразделение, которое подчиняется еще и главному контроллеру.

В данном случае отдел финансового контроллинга линейно подчиняется руководителю направления, а функционально - главному финансовому контроллеру.

Вся информация, идущая от служб, сначала проходит через руки их руководителей, а это значит, что они имеют возможность ее исказить, что является основным минусом данного способа позиционирования службы контроллинга.

В третьем случае служба контроллинга может представлять собой отдельные штабы управления. Такой способ позиционирования позволит обеспечить каждый уровень управления предприятия консультациями контроллеров.

Сами контроллеры самостоятельно не принимают никаких управленческих решений. Их основная функция заключается лишь в помощи руководителям в принятия управленческих решений.

Эффективность внедрения службы контроллинга на ОАО «ВМП «АВИТЕК» заключается в следующем:

· увеличение качества информационного консультирования и помощь в принятии управленческих решений. Зачастую в связи с переизбытком информации, особенно в условиях возникновения кризисной ситуации, руководители могут принять не эффективное управленческое решение, что может повлечь усугубление кризисной ситуации на предприятии;

· получение своевременной, релевантной информации со всех сфер деятельности предприятия, а также совершенствование взаимодействия подразделений на основе единого информационного пространства;

· разработка оперативных решений по недопущению кризисного состояния и оценка эффективности долгосрочных стратегических целей;

· постоянный мониторинг деятельности предприятия, позволит вовремя обнаруживать слабые места и будущие угрозы, а так же возможности;

· прогнозирование возможного кризиса и разработка мер по его преодолению позволит быстро и эффективно минимизировать или устранить его появление;

· своевременное получение информации о прогнозируемых дополнительных прибылях и возможных убытках в определенном сегменте рынка.

Итак, оптимальная структура контроллинга в антикризисном управлении должна содержать три ключевых компонента: прогнозирования кризиса, разработка и внедрение антикризисных мероприятий, анализ денежных потоков.

Для внедрения системы контроллинга предприятию ОАО «ВМП «АВИТЕК» следует провести ряд мероприятий:

1. Разработка положения о службе контроллинга;

2. Разработка должностных инструкций специалистов контроллинга;

3. Создание независимой службы контроллинга, подчиненной генеральному директору;

4.Выстраивание взаимодействия службы контроллинга с другими службами предприятия;

5. Внедрение службы контроллинга на предприятии.

Подводя итог вышесказанного можно сделать вывод о том, что конечным результатом внедрения службы контроллинга на ОАО «ВМП «АВИТЕК» является: сокращение времени реакции предприятия на изменение внутренней и внешней среды с целью предупреждения кризисной ситуации; минимизация управленческого риска, то есть риска связанным с выбором неэффективного управленческого решения.

Заключение

Как уже было сказано ранее кризисная ситуация на предприятии может возникнуть на любой стадии его деятельности, под воздействием как внешних, так и внутренних факторов. В связи с этим в целях предупреждения возникновения кризисных ситуаций необходимо вводить антикризисное управление.

Антикризисное управление - это система управления предприятием, в которой разрабатывается и используется комплекс мероприятий направленный на прогнозирование, профилактику и преодоление кризиса, а так же минимизацию внешних угроз и упущенных возможностей, посредством использования внутреннего потенциала предприятия.

Диагностика и финансово - экономический анализ предприятия ОАО «ВМП «АВИТЕК» позволил сделать вывод о том, что платежеспособность и финансовая устойчивость предприятия находятся, в целом, на приемлемом уровне. Предприятие имеет удовлетворительный уровень доходности, хотя отдельные показатели находятся ниже рекомендуемых значений. Следует отметить, что данное предприятие имеет следующие положительные тенденции: рост валюты баланса; рост выручки; наличие чистой прибыли; рост доли чистой прибыли в выручке. Отрицательными тенденциями являются: значение всех коэффициентов финансовой устойчивости, на дату оценки находились ниже нижней границы рекомендуемых значений; увеличение длительности «чистого цикла»; значение коэффициента абсолютной ликвидности на дату оценки находилось ниже нижней границы рекомендуемых значений; падение величины СОК.

Для более полной оценки потенциала организации, и её положения на рынке, был проведён SWOT-анализ. А именно, анализ внутренней среды предприятия направленный на определение перечня сильных и слабых сторон. И анализ внешней среды, с целью выявления потенциальных внешних угроз и открывающихся возможностей.

В результате проведённого SWOT - анализа был предложен перечень стратегических действий, которые помогут укрепить конкурентоспособность предприятия на рынке.

После всестороннего анализа предприятия были предложены мероприятия по улучшению антикризисного управления и определена оценка их эффективности. А именно внедрение и использование системы контроллинга, как способа предотвращения кризисного состояния на предприятии. В целом система контроллинга позволит не только вовремя получать информацию о возможном возникновении кризисной ситуации, но и оказать помощь руководству в принятии эффективного управленческого решения.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что конечным результатом внедрения системы контроллинга на ОАО «ВМП «АВИТЕК» является: сокращение времени реакции предприятия на изменение внешней и внутренней среды; уменьшение управленческого риска, то есть риска связанным с выбором неэффективного управленческого решения. Что непосредственно приведет к минимизации угрозы возникновения той или иной кризисной ситуации на предприятии.

Литература

1. Гражданский кодекс Российской Федерации (ГК РФ) 30 ноября 1994 года N 51-ФЗ

2. Федеральный закон "О несостоятельности (банкротстве)" от 26.10.2002 N 127-ФЗ

3. Федеральный закон от 25 февраля 1999 г. № 40 «О несостоятельности (банкротстве) кредитных организаций».

4. Постановление Правительства РФ от 25 июня 2003 г. № 367 «Об утверждении правил проведения арбитражным управляющим финансового анализа».

5. Федеральный закон "Об акционерных обществах" от 26.12.1995 N 208-ФЗ

6. Арутюнов Ю.А. Антикризисное управление: Учебник. / Ю.А. Арутюнов. - М.: ЮНИТИ, 2016. - 416 c.

7. Балдин К.В. Антикризисное управление: макро- и микроуровень: Учебное пособие / К.В. Балдин. - М.: Дашков и К, 2013. - 268 c.

8. Беляев А.А. Антикризисное управление.: Учебник для студентов вузов / А.А. Беляев, Э.М. Коротков. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. - 319 c.

9. Гореликов К.А. Антикризисное управление: Учебник для бакалавров / К.А. Гореликов. - М.: Дашков и К, 2016. - 216 c.

10. Голубков, Е.П. Стратегический менеджмент: Учебник и практикум для академического бакалавриата / Е.П. Голубков. - Люберцы: Юрайт, 2015. - 290 c.

11. Дайле А. Практика контроллинга: Пер. с нем. / Под ред. И с предисл. М.Л. Лукашевича, Е.Н. Тихоненковой. - М.: Финансы и статистика, 2003.- 336 с. - Пер. изд.: Deyhle A. Controller - Praxis. - Management Service.

12. Захаров В.М. Антикризисное управление: Терминологический словарь / В.М. Захаров, Ю.И. Юров. - Ст. Оскол: ТНТ, 2013. - 492 c.

13. Коротков Э.М. Антикризисное управление: Учебник / Э.М. Коротков, А.А. Беляев. - М.: ЮНИТИ, 2015. - 319 c.

14. Ларионов И.К. Антикризисное управление: Учебник / И.К. Ларионов. - М.: Дашков и К, 2015. - 380 c.

15. Орехов В.И. Антикризисное управление: Учебное пособие / В.И. Орехов, К.В. Балдин, Т.Р. Орехова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 268 c.

16. Савиных В.Н. Антикризисное управление (для бакалавров) / В.Н. Савиных. - М.: КноРус, 2013. - 400 c.

17. Фалько С.Г., Карминский А.М.,Жевача А.А., Иванова Н.Ю. Контроллинг: учебник - М:. ИД «Форум», ИНФА-м, 2013. -336

18. Черненко, В.А. Антикризисное управление: Учебник и практикум для академического бакалавриата / В.А. Черненко, Н.Ю. Шведова. - Люберцы: Юрайт, 2015. - 409 c.

19. Волошина О.В., Шаламова О.В. Стратегический анализ возможностей и ресурсов машиностроительного предприятия.

20. Смирнов М.О. Антикризисное управление в коммерческом секторе: принципы действия // Современные научные исследования и инновации. 2015. № 5. Ч. 3.

21. Советкина Н.С. Роль контроллинговой деятельности в управленческом процессе // Современные научные исследования и инновации. 2014. № 2.

22. Ханцев М.В. Перспективы развития контроллинга в России // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 8.

23. Шатов В.В., Серочудинов Е.С. Реструктуризация, как форма антикризисного управления // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 12.

24. Шпилина Д.Ю., Родионова Н.В. Особенности антикризисного управления финансами предприятия // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 2.

25. Официальный сайт ОАО «ВМП «АВИТЕК».

Приложение 1

Таблица 1 - Агрегированные балансы ОАО «ВМП «АВИТЕК»

Приложение 2

Таблица 2

Таблица 3

Таблица 4

Таблица 5

Таблица 6

Таблица 7

Таблица 8

Размещено на Allbest.ru