Причины возникновения и типы межфирменных сетевых структур

Классификации сетей довольно многочисленны и строятся по разным критериям. Мы рассмотрели разные классификации и предложили проводить классификацию по совокупности следующих критериев: тип квазиинтеграции, степень равноправности взаимоотношений, стабильность сети, наличие или отсутствие внутренней конкуренции и барьеров входа в сеть, размер компаний-участников и характерные задачи, преследуемые посредством кооперирования ресурсов и компетенций. На основании этих критериев мы выделили пять основных типов межфирменных сетей: стратегический альянс, динамическая фокальная сеть, цепочка (сеть) создания ценности, фокальная сеть поставок и виртуальная организация. В следующих лекциях мы представим более подробную характеристику каждой из этих структур.

Вопросы для самостоятельной подготовки и обсуждения на семинаре

1. Какая из описанных в лекции типологий, на ваш взгляд, наиболее полезна менеджерам, принимающим решения о развитии бизнеса? Почему?

2. Прочтите статью Д.Крейвенса, Н.Пирси и Ш.Шипп [Cravens, Piercy, Shipp, 1996]. Авторы выделяют 4 типа сетей: пустотелые (hollow), гибкие (flexible), сети создания добавленной стоимости (value-added), виртуальные (virtual). Обсудите плюсы и минусы этой классификации.

Литература для дополнительного чтения

1. Патюрель Р. Создание сетевых организационных структур // Проблемы теории и практики управления. 1997. № 3.

2. Райсс М. Границы «безграничных» предприятий: перспективы сетевых организаций // Проблемы теории и практики управления. 1997. №1.

3. Шерешева М.Ю. Типы сетевого межфирменного взаимодействия // Развитие форм межфирменной кооперации: сети и взаимоотношения: Доклады участников Сети мастерства. М.:ИД ГУ-ВШЭ, 2008. С.24-59.

4. Achrol, R.S. Changes in the theory of interorganizational relations in marketing: Toward a network paradigm // Academy of Marketing Science Journal. 1997. Vol.25. №1.

5. Barringer B.R., Harrison J.S. Walking A Tightrope: Creating Value Through Interorganizational Relationships // Journal of Management. 2000. Vol.17. №1.

6. Brunjolfsson E., Renshaw A.A., van Alstyne M. The Matrix of Change // Sloan Management Review. 1997. Vol.38. №2.

7. Child J., Faulkner D. Tallman S.B. Strategies of Co-operation. Managing Alliances, Networks, and Joint Ventures. N.Y.: Oxford University Press, 2005.

8. Clemons E.K., Row M. C. Information Technology and Industrial Cooperation // Journal of Management Information Systems. 1992. Vol.9. №2.

9. Cravens D.W., Piercy N.F., Shipp S.H. New Organizational Forms for Competing in Highly Dynamic Environments: The network paradigm // British Journal of Management. 1996. Vol.7. №3.

10. Eisenhardt K.M., Schoonhoven C.B. Resource-based View of Strategic Alliance Formation: Strategic and Social Explanations in Entrepreneurial Firms // Organization Science. 1996. Vol.7. №2.

11. Gerybadze A. Strategic Alliance and Process eDesign. Berlin; New York: Walter de Gruyter Press, 1995.

12. Harrison H.M., Hoskinsson R.E., Ireland R.D. Resource Complementarity in Business Combinations: Extending the Logic to Organizational Alliances // Journal of Management. 2001. №6.

13. Grandori, A., Soda, G. Inter-firm networks: antecedents, mechanisms and forms // Organization Studies. 1995. Vol.16. №2.

14. Gulati R., Nohria N., Zaheer A. Strategic Networks // Strategic Management Journal. 2000. Vol.21.

15. Hinterhueber H.H., Levin B.M. Strategic Networks - the Organisation of the Future // Long Range Planning. 1994. Vol. 27. №3.

16. Hitt M.A., Dancin M.T., Levitas E., Arregle J.L., Borza A. Partner Selection in Emerging and Developed Market Contexts: Resource-Based and Organizational Learning Perspectives // Academy of Management Journal. 2000. Vol.43.

17. Jarillo J.C. On Strategic Networks // Strategic Management Journal. 1988. Vol.9. №1.

18. Jarillo J.C. Strategic Networks: Creating the Borderless Organization. 2. Ed. Oxford, 1995.

19. Ireland R.D., Hitt M.A., Camp S.M., Sexton D.L. Integrating Enterpreneurship and Strategic Management Actions to Create Film Wealth // Academy of Management Executive. 2001. Vol.15. №1.

20. Kogut B. Joint Ventures: Theoretical and Empirical Perspectives // Strategic Management Journal.1988. Vol.9. №4.

21. Medina-Garrido J.A., Bruque-Camara S., Ruiz-Navarro J. Empirical Evidence of How Information Technology Encourages the Creation of Strategic Networks // Eom S.B. (Ed.) Inter-Organizational Systems in the Internet Age. Hershey et al.: IDEA Group Publishing, 2005. P.328-360.

22. Miles R.F., Snow C.C. Network Organizations: New Concepts for New Forms // California Mamagement Review, 1986, Vol.28, Nr. 3.

23. Mцller K., Rajala A. Rise of strategic nets -- New modes of value creation // Industrial Marketing Management. 2007. Vol.36. №7.

24. Mцller K., Rajala A., Svahn S. Strategic Business Nets--Their Type and Management // Journal of Business Research. 2005. Vol 58. №5.

25. Oliver C. Sustainable Competitive Advantage: Combining Institutional and Resource-Based View // Strategic Management Journal, 1997, Vol. 18, №9.

26. Osborn R., Hagedoorn J. The Institutionalization and Evolutionary Dynamics of Interorganizational Alliances and Networks // Academy of Management Journal, 1997, Vol.40, №2..

27. Poppo L., Zenger T. Opportunism, Routines, and Boundary Choices: A Comparative Test of Transaction Cost and Resource-Based Explanations for Make-Or-Buy Decisions // Academy of Management Journal. 1995. (BestPapers Proceedings).

28. Porter M.E. From Competitive Advantage to Corporate Strategy // Harvard Business Review. 1987. Vol.65. №3.

29. Riemer K., Gogolin M., Klein S. Introduction to Organizational Networks: Emergence, Motives, Classification and Types. Teaching Note. Institut fuer Wirtschaftsinformatik, Universitaet Muenster, 2005.

30. Walker G., Kogut B., Shan W. Social Capital, Structural Holes and the Formation of an Industry Network // Organisational Science. 1997. Vol.8. №2.

Приложение 1

Франчайзинговая сеть Benetton

Сеть Benetton (производство и продажа цветного трикотажа) - яркий пример того, как фирма использует квазиинтеграцию в том случае, когда издержки производства других компаний ниже, чем ее собственные внутренние издержки, и как фирма извлекает преимущество из ситуации, сокращающей ее рыночные трансакционные издержки. Сетевая модель компании построена на предоставлении франшизы Франчайзинговая сеть, на наш взгляд, не относится к «чистым» примерам межфирменных сетей, хотя это, безусловно, одна из форм квазиинтеграции. с эксклюзивными правами дистрибуции продукта, прямо контролируемого владельцем марки (Benetton). Существует разветвленная система производства, включающая более 200 субконтракторов. Таким образом, Benetton обладает очень гибкой системой производства, оказываясь способной быстро реагировать на непредсказуемые рыночные ситуации и изменения предпочтений потребителей.

Информационная система Benetton играет важную роль в способности компании быстро и гибко реагировать на рыночные изменения, замеченные ее франчайзинговыми магазинами. Эти магазины напрямую взаимодействуют с головным офисом в Италии. Способность фирмы быстро приводить свой уровень производства в соответствие с изменениями в продажах облегчается тем, что она производит свою одежду из бесцветной шерсти и только потом окрашивает ее в соответствии со вкусами потребителей.

Организация деятельности высокоспециализированных и гибких субконтракторов в рамках единой сети привела к значительным сокращениям издержек производства.. Благодаря тому, что связи фирм в сети постоянны, устранена значительная часть трансакционных издержек, типичных для случая, когда фирма вовлечена в одиночные или нестабильные связи. Трансакционные издержки поиска новых поставщиков крайне низки, почти нет издержек ведения переговоров и заключения контрактов.

Стабильные связи требуют только подписания первоначального контракта, при этом в сети Benetton есть фирмы, которые вообще не подписывают формальных контрактов. Этот факт теоретически должен вести к росту опасений, что центральная фирма в сети начнет вести себя оппортунистически, и при этом возрастут ожидаемые трансакционные риски. Однако такого роста трансакционных издержек на деле не происходит, поскольку у Benetton существует установившаяся практика, хорошо известная и создающая Benetton репутацию фирмы, не склонной к оппортунизму. Это препятствует росту трансакционных рисков, вследствие чего снимается нужда в издержках предосторожности.

Фирма делает специальные инвестиции в сеть субконтракторов. Компании, зависимые от Benetton как центральной фирмы, избавлены от необходимости инвестировать значительные суммы в специфические активы, которые могут быть использованы только внутри сети. Вложения Benetton призваны не только улучшить совокупные показатели сети, но и убедить фирмы, что они не являются предметом эксплуатации со стороны центральной фирмы. Более того, фирма менее всего заинтересована вовлекать своих субконтракторов в оппортунистическое поведение, поскольку они в той или иной степени инвестируют в ресурсы и способности, комплементарные (и обычно также специфичные) по отношению к инвестициям, сделанным Benetton. Эти инвестиции включают не только физические активы, но также знания, ноу-хау и разработку организационных рутин.

.

Приложение 2

Подходы к классификации сетей

Детальный анализ рассмотренных выше работ позволяет выделить предложенные в них типологии в несколько отдельных групп на основании их общей логики.

1. Узконаправленная классификация с одним критерием.

К этой группе относятся работы Розенфельда и Шпренгера, где критериальную основу типологии сетей составляют предмет обмена между партнерами по сети и позиция в ней сетевых агентов, соответственно.

2. Классификация с ограниченным набором критериев.

Сюда входят работы Майлза и Сноу, Акрола, Кастельса и де Манна, Хинтерхюбера и Левина. Общими принципами классификации служат структура сети, цель, которую совместно преследуют сетевые агенты, состав участников сетевого взаимодействия и сетевая динамика.

Важной составляющей данной группы работ является объяснение ситуационности применения той или иной сетевой структуры в общем случае. Внутренние и стабильные сети наиболее приемлемы в зрелых отраслях, где требуются значительные капитальные инвестиции. Динамические сети адекватны в отраслях с короткими циклами разработки продуктов и в развивающихся высокотехнологичных отраслях (электроника и биотехнология).

3. Классификации со сложным, комплексным набором критериев.

Это подходы:

- Грандори и Соды, в основе типологии которых лежат уровень формализации, уровень централизации и существующие механизмы координации;

- Шерешевой с совокупностью таких критериев, как тип квазиинтеграции, наличие внутренней конкуренции, наличие или отсутствие барьеров входа в сеть, размер компаний-участников, степень равноправности взаимоотношений, стабильность группы и характерные задачи, преследуемые посредством кооперирования ресурсов и компетенций;

- Пьерси и Кравенса, выделявших колебания внешней среды, формат отношений типа «сетевой брокер - рядовой участник», структура рынка, сложность отрасли с технологической точки зрения, ключевые компетенции сетевого брокера и остальных партнеров в качестве критериев своей типологии;

- Мёллера, с его логикой создания ценности, эволюцией межфирменных сетей, и соответствующими им различными механизмами сетевого управления.

Обобщение типологий в рамках этих трех групп помогает выделить ключевые критерии и лучше определить специфику каждой конкретной сетевой формы и соответственно разработать подходящую для нее модель управления и развития.

Такими критериями являются:

· Межфирменная структура сети

· Цели, направления ориентации сети и характерные задачи, преследуемые посредством кооперирования ресурсов и компетенций.

· Сетевая динамика

· Система создания ценности

· Уровень централизации/позиция сетевых агентов и степень их равноправия

· Уровень формализации и механизмы координации в сети

Размещено на Allbest.ru