PP (Payback Period) -- метод расчета срока окупаемости инвестиций. Дисконтированный срок окупаемости инвестиций (DPP) - метод расчета срока окупаемости инвестиций в текущих стоимостях.

Алгоритмы расчетов по обоим методам зависят от равномерности распределения прогнозируемых доходов от инвестиций и представляет собой анализ возврата средств исходя из принятых в компании максимальных сроков окупаемости вложений.

Период (срок) окупаемости, определяемый как ожидаемое число лет, необходимых для возмещения изначальных вложений в проект, всегда самый первый метод, используемый при оценке проектов для целей включения в капитальный бюджет. Чем короче период окупаемости, тем лучше. Если фирме необходим период окупаемости, напрмер, три года или меньше, проект будет принят, a иначе -- отклонен. Если бы проекты были взаимоисключающими, проект с меньшим сроком считался бы предпочтительнее иного, поскольку у последнего срок окупаемости больше.

Как правило, для проектов результаты выбора не зависят от того, какой метод расчета окупаемости, РР или DPP, используется. Однако нередко обычная и дисконтированная окупаемости дают противоречивые оценки.

Важный недостаток как метода окупаемости, так и метода дисконтированной окупаемости -- это то, что они игнорируют потоки денежных средств, которые затрачиваются или поступают после завершения периода окупаемости проекта. Тем не менее, оба метода окупаемости могут дать полезную информацию о том, насколько долго инвестированные в проект средства будут «заморожены» в нем. Таким образом, чем короче период окупаемости при постоянных других параметрах, тем при прочих равных условиях выше ликвидность проекта. Кроме того, поскольку потоки денежных средств, ожидаемые позднее, обычно более рискованны, чем потоки денежных средств в более близкой перспективе, то окупаемость часто используется в качестве показателя рискованности проекта.

Метод определения внутренней доходности /221…224/.

IRR (Internal Rate of Return) -- метод определения внутренней доходности. Предназначен для установления нормы рентабельности (прибыльности) -- одного из основных показателей эффективности инвестиций, рассчитываемых как ставка дисконтирования, при которой чистая приведенная стоимость денежного потока от инвестиций равна нулю. Если рассчитанная ставка больше процента по кредиту или нормативного уровня, то результат инвестиций считается выгодным. Этот показатель в первую очередь характеризует не столько прибыльность, сколько устойчивость к повышению процентных ставок.

Метод определения внутренней нормы доходности инвестиционного проекта (IRR) основан на определении показателя внутренней доходности (прибыльности) проекта.

Данный показатель отражает относительный уровень расходов на инвестиционный капитал, так как за привлеченные средства необходимо платить проценты или дивиденды. Иными словами, данный показатель представляет собой цену за использование авансированного капитала.

 Для обеспечения доходности от инвестированных средств или их окупаемости необходимо выполнение следующего условия:

NPV = SUM n [P к / (1 + i к) ] >= 0.

Под внутренней нормой дисконта (IRR) понимается ставка дисконтирования, использование которой обеспечивает равенство текущей стоимости ожидаемых денежных оттоков и текущей стоимости денежных притоков. Иными словами, при начислении на сумму инвестиций процентов по ставке, равной внутренней норме доходности, обеспечивается получение распределенного во времени дохода.

 Таким образом, показатель внутренней нормы доходности отражает максимально допустимый уровень расходов, которые могут быть произведены при реализации инвестиционного проекта. Так, например, если для реализации инвестиционного проекта используется банковская ссуда, то значение IRR показывает максимально допустимые банковские проценты, превышение которых характеризует проект убыточным.

 Следует отметить, что данный показатель, как правило, используется совместно с другими показателями.

Внутренняя норма доходности определяется следующим образом:

IRR = i 1 + [[NPV 1(i )] / [NPV 1(i ) - NPV 1(i )]] x (i 2 - i 1),

где i 1 - значение процентной ставки, при которой f 1(i ) < 0;

i 2 - значение процентной ставки, при которой f2(i ) > 0.

Метод расчета индекса рентабельности (PI) применяется, как правило, вместе с методом определения чистой текущей стоимости инвестиционного проекта, но показатель выражается в относительных величинах.

Индекс рентабельности определяется следующим образом:

PI = SUM [P к / (1 + i к) ] / SUM [IC / (1 + i) ].

 Кроме того, при оценке инвестиционного проекта определяется коэффициент эффективности инвестиций (ARR). Данный показатель определяется следующим образом:

 ARR = PN / 0,5 (IC - RN),

 где PN - среднегодовая прибыль;

RN - остаточная стоимость инвестиционного проекта.

 Данный метод заключается в том, что величина среднегодовой прибыли делится на среднюю величину инвестиций. Однако следует учесть недостаток данного метода, который заключается в том, что он не учитывает временного фактора при формировании финансовых потоков.

Метод расчета индекса доходности инвестиций/225…227/

PI (Profitability Index) -- индекс доходности инвестиций рассчитывается как отношение приведенной стоимости будущих денежных потоков от реализации инвестиционного проекта и первоначальных инвестиций.

ARR (Аverage Rate of Return) -- показатель средней доходности инвестиций представляет собой отношение среднего за определенный период инвестирования притока денежных средств (например, средней чистой прибыли) к величине инвестированного капитала.

Ш Расчет чистого приведенного эффекта

Этот метод основан на сопоставлении величины исходной инвестиции (IС) с общей суммой дисконтированных чистых денежных поступлений, генерируемых ею в течение прогнозируемого срока. Поскольку приток денежных средств распределен во времени, он дисконтируется с помощью коэффициента r, устанавливаемого аналитиком самостоятельно исходя из ежегодного процента возврата, который он хочет или можете иметь на инвестируемый им капитал.

При прогнозировании доходов по годам необходимо учитывать все виды поступлений как производственного, так и непроизводственного характера, которые могут быть ассоциированы с данным проектом. Если по окончании периода реализации проекта планируется поступление средств в виде ликвидационной стоимости оборудования или высвобождения части оборотных средств, они должны быть учтены как доходы соответствующих периодов.

Ш Расчет индекса рентабельности инвестиций

Этот расчет является следствием предыдущего. В отличие от чистого приведенного эффекта индекс рентабельности является относительным показателем. Благодаря этому он очень удобен при выборе одного проекта из ряда альтернативных, имеющих примерно одинаковые значения чистого приведенного эффекта (NРV), либо при комплектовании портфеля инвестиций с максимальным суммарным значением NРV.

Ш Расчет нормы рентабельности инвестиций

Под нормой рентабельности, или внутренней нормой прибыли, инвестиции (IRR) понимают значение коэффициента дисконтирования, при котором NРV проекта равен нулю:

IRR = r, при котором NPV= f(r) = 0.

Смысл расчета этого коэффициента при анализе эффективности планируемых инвестиций заключается в следующем: IRR показывает максимально допустимый относительный уровень расходов, которые могут быть ассоциированы с данным проектом. На практике любое предприятие финансирует свою деятельность, в том числе и инвестиционную, из различных источников. В качестве платы за пользование авансированными в деятельность предприятия финансовыми ресурсами оно уплачивает проценты, дивиденды, вознаграждения и т.п., т.е. несет некоторые обоснованные расходы на поддержание своего экономического потенциала. Показатель, характеризующий относительный уровень этих расходов, можно назвать ценой авансированного капитала (СС). Этот показатель отражает сложившийся на предприятии минимум возврата на вложенный в его деятельность капитал, его рентабельность. Экономический смысл этого показателя заключается в следующем: предприятие может принимать любые решения инвестиционного характера, уровень рентабельности которых не ниже текущего значения показателя СС (или цены источника средств для данного проекта, если он имеет целевой источник). Именно с ним сравнивается показатель IRR, рассчитанный для конкретного проекта, при этом связь между ними такова. Если: IRR > СС, то проект следует принять;

IRR < СС, то проект следует отвергнуть;

IRR = СС, то проект ни прибыльный, ни убыточный.

Практическое применение данного метода осложнено, если в распоряжении аналитика нет специализированного финансового калькулятора. В этом случае применяется метод последовательных итераций с использованием табулированных значений дисконтирующих множителей. Для этого с помощью таблиц выбираются два значения коэффициента дисконтирования r₁ < r ₂таким образом, чтобы в интервале (г₁, г₂) функция NРV=f(r) меняла свое значение с «+» на «--» или с «--» на «+». Точность вычислений обратно пропорциональна длине интервала (г₁, г₂), а наилучшая аппроксимация с использованием табулированных значений достигается в случае, когда длина интервала минимальна (равна 1%), т.е. r ₁и r₂ -- ближайшие друг к другу значения коэффициента дисконтирования, удовлетворяющие условиям (в случае изменения знака функции с «+» на «-»). Рассмотренная методика применима лишь к акционерным обществам. На предприятиях, не являющихся акционерными, аналогом показателя СС является уровень издержек производства и обращения (дебетовый оборот счета 46 «Реализация») в процентах к общей сумме авансированного капитала (итог баланса-нетто).

2.Методы качественного анализа

Метод расчета совокупной ценности возможностей TVO (Total Value of Opportunities) /228..229/

Разработан в 2002-2003 годах компанией Gartner Group в развитие метода ТСО для большей полноты отражения экономических результатов использования ИС. Достоинство этой методики -- высокая гибкость, позволяющая приспособить ее к различным уровням управления компанией и показателям относительной значимости финансовых и нефинансовых факторов. В модели TVO оценка ИТ ведется по пяти направлениям: соответствию стратегии бизнеса, воздействию на бизнес-процессы, непосредственной окупаемости, архитектуре и степени риска.

Методология TVO (Total Value of Opportunity) помогает идентифицировать и контролировать инвестиции, которые оказывают самое непосредственное воздействие на финансовое оздоровление организации. Конечная цель оценки инвестиций заключается в установлении прямой связи между инвестициями в информационные технологии и результатами работы компании.

Данная методология позволяет оценить, как инвестиции в конкретную технологию отразятся на успешности бизнеса. Результаты в равной степени зависят как от эффективности самого предприятия и используемой системы отчетности, так и от самой технологии. TVO дает более полное представление о последствиях бизнес-инициатив в сфере информационных технологий и устраняет своего рода языковый барьер между управленцами и специалистами в области информационных технологий, позволяя более четко демонстрировать, как технологическая инициатива отразится на бизнесе.

В рамках методологии TVO определяются следующие параметры:

* ценность для бизнеса, которую принесет ИТ-инициатива;

* риски, относящиеся к данной инициативе;

* способность организации воплотить решение успешно.

Для оценки ценности информационных технологий для бизнеса рассматривается целый ряд ключевых показателей (рис.8.1).

Рис.8.1. Ключевые бизнес-показатели

Данный подход позволяет повысить степень понимания бизнес-руководителями эффекта от ИТ-инициатив. В рамках данного подхода необходимо ответить на следующие вопросы:

* Что представляет собой инициатива?

* Как измеряется ценность для бизнеса?

* Что делает данная технология?

* Какую выгоду можно получить?

* Сколько будет стоить проект?

* Как учесть будущие возможности?

* Может ли предприятие использовать данные возможности?

Формирование системы показателей, оценивающих ИТ-инициативы на основе методологии TVO, и дальнейший их контроль позволят организации решить проблему ранжирования ИТ-проектов по их пользе и стоимости с целью определения приоритетных проектов (рис.8.2).

Рис.8.2. Ранжирование ИТ-проектов

В результате в организации устанавливается подход к определению и сбору параметров TVO, формированию показателей деятельности ИТ-службы, учитывающих и влияние информационных технологий на бизнес, и развитие ин В результате в организации устанавливается подход к определению и сбору параметров TVO, формированию показателей деятельности ИТ-службы, учитывающих и влияние информационных технологий на бизнес, и развитие инфраструктуры ИТ / TVO Methodology: Valuing IT Investments via the Gartner Business Performance Framework. A Apfel, M. Smith, Strategic Analysis Report, Gartner, 3 March 2003./.

Методика анализа поведения затрат СВА (Costs Behaviour Analysis) /230…233/

Методика изучения зависимости изменений разных статей затрат от изменений объемов производства с целью классификации их на постоянные и переменные. Методика предполагает детальное рассмотрение каждой статьи расходов по эксплуатации систем и является эвристическим методом, в котором используются экспертные оценки выгодности альтернативных вариантов инвестиционных вложений.

Как правило, главная цель СВА - предоставление совету директоров объективной и своевременной информации о деятельности менеджмента компании по достижению общекорпоративных целей и соблюдению стандартов ведения бизнеса. Кроме того, важное место занимает информация о достоверности данных консолидированной отчетности и ведении учета в компании, о деятельности ее функциональных и региональных подразделений.

Цель внутреннего аудита - предоставить независимые и объективные гарантии того, что должным образом работают контрольные процедуры, существующие в компании, дать рекомендации по совершенствованию различных сторон деятельности предприятия.

Основные функции СВА

Укрупненно функции службы внутреннего аудита можно разделить на контрольные, информационно-аналитические, методологические и консультационные.

Контрольные функции включают: - изучение, оценку и мониторинг адекватности и эффективности систем внутреннего контроля (СВК)1;

- контроль над соблюдением порядка проведения финансово-хозяйственных операций, внутренних регламентов, в том числе в части превышения полномочий руководством;

- проверку соблюдения законодательных и нормативных требований к ведению бухгалтерского, налогового учета и формированию финансовой, налоговой отчетности;

- оценку целесообразности управленческих решений, принимаемых по результатам проверки, выявление резервов повышения эффективности;

- проверку наличия и сохранности активов;

- взаимодействие с внешним независимым аудитом и контролирующими органами.

Деятельность СВА осуществляется в основном в форме проведения разного рода проверок. Наиболее важными при этом являются:

- финансовый аудит;

- операционный аудит;

- аудит на соответствие;

- аудит информационных технологий;

- аудит в области охраны окружающей среды.

Финансовый аудит - это аудит системы бухгалтерского учета и контроля за составлением бухгалтерской отчетности, направленный на повышение эффективности учетно-контрольной системы и соответственно обеспечение достоверности отчетности.

Типового решения по созданию системы измерений параметров контрольной деятельности и полезный результат работы СВА, не существует. Можно говорить лишь о факторах, на базе которых целесообразно строить эту систему. К важнейшим из них относятся следующие:

- превентивный эффект, достигаемый за счет мероприятий, инициированных сотрудниками СВА;

- повышение обоснованности принимаемых управленческих решений в результате проведенных контрольных мероприятий;

- прямой количественный эффект (количество и сумма выявленных нарушений, сумма взысканий с виновников и др.);

- косвенный количественный эффект (снижение стоимости внешнего аудита и затрат на оказание консалтинговых услуг).

Детализированные показатели для оценки эффективности работы СВА, применимые как крупными, так и средними компаниями, целесообразно разделить на три категории.

Качественные показатели. К этой категории относятся общий уровень квалификации аудиторов, средняя продолжительность работы сотрудников во внутреннем аудите, количество часов повышения квалификации в расчете на одного внутреннего аудитора в год, число специалистов, имеющих профессиональные сертификаты и квалификационные аттестаты внешнего аудитора, наличие и практическое применение стандартов внутреннего аудита.

Показатели продуктивности. Это выполнение утвержденного плана работы службы, количество проведенных проверок в расчете на одного аудитора, средняя продолжительность проверки, процент проверок, уложившихся в отведенное время, количество рекомендаций, переданных заказчикам, число неисполненных заявок заказчиков.

Показатели результативности. В эту группу включаются процент выполненных аудиторских рекомендаций, количество аудиторских замечаний по фактам, ранее не известным руководителю объекта проверки, количество обращений заказчиков в СВА, удовлетворенность заказчиков, а также прямой экономический эффект от выполнения рекомендаций.

Укрупненные показатели

Система оценки деятельности СВА по укрупненным показателям формируется таким образом, чтобы можно было отследить динамику выполнения годового плана работы аудиторов и затрат по проверкам, а также выявить степень удовлетворенности заказчиков работой СВА в целом и ее конкретных сотрудников. Исходить нужно из возможности оценить вклад СВА в интегральные показатели деятельности корпорации в целом (общекорпоративные), ее отдельных бизнес-единиц, подвергшихся проверке (локальные), или определенных аспектов деятельности - производство, сбыт (функциональные). Так, в рамках функциональных критериев можно оценить вклад СВА в снижение непроизводительных затрат на содержание товаропроводящей сети, затрат на исправление брака или снижение текучести персонала.

Метод сбалансированных показателей BSС (Balanced Scorecard) /234…239/

BSС (Balanced Scorecard) -- система сбалансированных показателей объединяет традиционные показатели финансовых отчетов с операционными параметрами, что создает достаточно общую схему, позволяющую оценить нематериальные активы: уровень корпоративных инноваций, степень удовлетворенности сотрудников, эффективность приложений и т. д. В методе BSС эти параметры рассматриваются с четырех точек зрения -- финансовой, удовлетворения потребностей клиентов, внутренних процессов, дальнейшего роста и обучения. Менеджеры должны сопоставить перспективы каждого из этих четырех направлений с общей стратегией развития бизнеса.

Система Balanced Scorecard: стратегия -- это хорошо структурированная тактика. На сегодняшний день система Balanced Scorecard является, по мнению многих специалистов, самой эффективной системой управления, позволяющей увязать стратегию компании с ее повседневными функциями.

Balanced Scorecard (BSС) представляет собой стратегическую систему управления, позволяющую организации увязать видение и стратегию с повседневными функциями, а также осуществлять постоянный контроль за реализацией стратегических целей.

Созданная в начале 90-х годов ХХ века Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном, система BSC представляет на сегодняшний день передовую грань управления, все больше сближая понятия "наука управлять" и "искусство управлять". Система BSС предполагает рассмотрение организации с четырех точек зрения, или правильнее будет сформулировать -- "в четырех измерениях":

образование и рост;

бизнес-процессы;

Размещено на http://www.allbest.ru/

клиенты;

финансы.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Именно способность поддерживать уровень подготовки специалистов на должном уровне позволяет организации не только выживать, но и развиваться.

В рамках системы BSС предполагается постоянный мониторинг как качества выполняемых бизнес-процессов, так и их состава и структуры.

Здесь необходимо отметить, что только постоянный мониторинг качества выполняемых бизнес-процессов и их состава и структуры может стать залогом того, что организация вовремя прекратит направлять ресурсы "на повышение эффективности сборки IBM 286-й серии".

В современном менеджменте все большая роль в деле предопределения будущего организации отводится клиентам и в условиях конкуренции игнорирование данного сегмента неминуемо ведет к увяданию бизнеса.

Финансовая точка зрения долгие годы превалировала при рассмотрении бизнеса. Система BSС не опровергает важности финансовой информации в менеджменте, однако позволяет «сбалансировать» подход к управлению организацией за счет включения остальных точек зрения.

Подобное структурирование позволяет менеджерам получать ответы на следующие важные вопросы.

Как мы должны предстать перед собственниками?

Как мы должны прРазмещено на http://www.allbest.ru/

едстать перед клиентами?

В каких бизнес-процессах мы должны преуспеть, чтобы удовлетворить клиентов и собственников?

Размещено на http://www.allbest.ru/

Как мы должны поддерживать нашу способность к изменениям и улучшениям?

Размещено на http://www.allbest.ru/

При этом ответы на данные вопросы в конечном итоге должны сводиться к одному -- к глобальной стратегии организации.

Авторы-разработчики системы BSС не ограничивают количество точек зрения на бизнес, однако постулируют, что указанные четыре являются обязательными в любом случае. С одной стороны, подобное рассмотрение предполагает своего рода «распыление» стратегии по четырем (а то и большему числу) направлениям, однако с другой стороны, каждое из измерений связано с единой стратегией организации.

Система BSС представляет собой некий многомерный континуум, в котором функционирует организация. Таким образом, при грамотном построении системы BSС не происходит известного эффекта "лебедь-рак-щука", так как каждое отдельное измерение есть лишь точка зрения на "сердцевину" бизнеса -- видение и стратегию.

Важнейшей характеристикой системы BSС является набор основных ее составляющих. Данный набор описан авторами в Функциональных Стандартах системы BSС. В соответствии с указанным документом определены следующие шесть основных составляющих системы BSС:

измерения или точки зрения (perspectives);

задачи (objectives);

Размещено на http://www.allbest.ru/

измерители (measures);

цели (targets);

Размещено на http://www.allbest.ru/

причинно-следственные связи (cause and effect linkages);

стратегические инициативы (strategic initiatives).Размещено на http://www.allbest.ru/

В зависимости от стратегических потребностей возможно добавление дополнительных или уточнение существующих измерений. Измерение представляет собой ключевой элемент стратегии, отражающий точку зрения определенной группы заинтересованных лиц (stakeholders).

Задачи -- это сформулированные стратегические стремления. Задачи представляют собой составляющие элементы стратегии организации. Можно говорить, что задачи определяют, как стратегия будет трансформирована на операционный уровень.

Определяя задачи, мы определяем, к чему стремятся субъекты, чьи интересы учитываются при реализации стратегии.

Измерители -- это показатели, которые отражают прогресс в части выполнения задач. Измерители должны быть исчисляемыми показателями.

Определяя или, точнее будет говорить, формулируя измерители, мы определяем ту форму, в которой должны быть реализованы задачи.

Цели представляют собой желаемые числовые значения для каждого из измерителей.

Устанавливая цели, мы определяем точные метрические значения, которые должны принять измерители.

Задачи организации связаны между собой на основе логической цепочки, построенной по принципу "если -- то". Совокупность задач и связей между ними образуют Карту Стратегии организации.

Стратегические инициативы представляют собой действия и/или программы действий по реализации стратегии. Таким образом, стратегические инициативы представляют собой не что иное, как тактические мероприятия, которые позволяют реализовать стратегию организации.

Стратегические инициативы -- это не что иное, как способ достижения установленных субъектами задач.

Схематично система BSС может быть представлена в следующем виде (рис.8.3).

Рис.8.3. Схематичное представление системы BSС.

Из приведенной выше информации наглядно видно, что система BSС позволяет выстроить сквозную связь между стратегией и тактикой организации. Помимо этого, составляющие системы позволяют на любом этапе деятельности отслеживать успешность реализации стратегии за счет измерителей и их целевых значений.

Таким образом.

1. Объекты могут быть сопоставлены и проранжированы по любому общему признаку, но в основу сравнения может быть положен только один признак.

2. Два объекта не могут быть сопоставлены, если невозможно создать условия для сравнения признаков.

3. Признак объекта не может быть измерен без соответствующего инструментария.

На сегодняшний день система BSС является идеальным решением поднятых вопросов, так как:

Ш в рамках системы BSС бизнес организации рассматривается одновременно в четырех измерениях, таким образом, к единому знаменателю приводится информация, относящаяся к различным аспектам функционирования организации;

Ш в рамках системы BSС по средствам измерителей и их целевых значений создаются идеальные условия для измерения и оценки успешности реализации стратегии.

Ш ITS (IT Scorecard) -- система показателей ИТ

Система разработана с целью адаптации методики Balanced Scorecard для оценки деятельности и проектов в области информационных технологий. Вместо четырех классических основных направлений сбалансированных показателей определяются: развитие бизнеса, производительность, качество и эффективность принятия решений.

Метод анализа жизненного цикла систем SLCA (System Life Cycle Analysis)/240…241/

Метод основан на сопоставлении положительных и отрицательных факторов функционирования корпоративной ИС. Оценку предваряет выработка ведущими специалистами компании перечня полезных, негативных и затратных факторов бизнес-процессов с присвоением каждому из них определенных «весовых» коэффициентов. На первом этапе анализа создается расчетная модель бизнес-процессов, описывающая их состояние без учета планируемых ИТ-решений. После этого в модель вводятся описанные факторы ожидаемых изменений, и производится расчет уровня развития компании при использовании соответствующей ИС.

Статью можно найти по следующей ссылке http://www.cio-world.ru/

Любой масштабный ИТ-проект несет в себе как выгоды, так и риски. Поэтому ключевым моментом в оценке эффективности является четкое определение и описание целей и задач проекта, т. е. тех направлений, эффективность поддержки которых впоследствии будет оцениваться.

Можно выделить четыре главных фактора, способствующих достижению выгоды от внедрения ИС:

· повышение функциональных характеристик и качества выпускаемой продукции;

· улучшение обслуживания клиентов;

· снижение операционных расходов;

· улучшение использования активов».

Для того чтобы выделить основные категории резервов улучшения работы предприятия, которые могут быть реально использованы при помощи информационных систем, необходимо выделить наиболее типичные факторы неэффективности (т. е. проблемы, свойственные предприятию). Ими на большинстве предприятий могут быть следующие факторы:

· избыточный объем незавершенного производства;

· избыточные складские запасы;

· низкая степень использования производственных ресурсов;

· завышенные материальные затраты;

· низкое качество;

· низкий уровень обслуживания клиентов;

· неточности в определении себестоимости и ценообразовании;

· недостаточный уровень организации хранения и логистики;

· проблемы учета и управления финансами.

Ожидаемые улучшения, достигаемые при помощи ИС, могут быть сгруппированы в следующие категории, для каждой из которых характерны свои источники окупаемости.

Для выявления скрытых резервов необходимо определить стадии производственного процесса, которые не повышают ценности конечного продукта. Такие процессы и операции можно разбить на две категории:

· процессы и операции, технологически и экономически обоснованные, но не повышающие ценности конечного продукта (к ним, например, относятся функции транспортировки и контроля качества);

· процессы и операции, связанные с необоснованными затратами ресурсов и времени (ожидания, простои, хранение излишних запасов и др.).

«Особое внимание, -- замечают авторы одной из монографий, -- следует обратить на операции и процессы второго вида, поскольку именно они тормозят ход производственного процесса и приводят к нерациональному использованию ресурсов. Именно эти операции и процессы должны быть по возможности реорганизованы при внедрении новой системы. Результат такой реорганизации должен выразиться в повышении продуктивности использования ресурсов (материальных, трудовых, финансовых), снижении затрат, повышении качества обслуживания, росте доходности и рентабельности».

Можно выявить конкретные области влияния частей (модулей) информационных систем. Для этого модули можно подразделить на пять категорий, в соответствии с их функциональностью:

· стратегическое планирование, бюджетирование, финансы и учет;

· маркетинг и дистрибуция;

· разработка новой продукции;

· планирование и управление производством и материальными потоками;

· оперативное управление производственными операциями.

По мнению Игоря Холкина (www.iteam.ru/.../it/section_53/article_1491), независимого бизнес-аналитика, «оценка эффективности ИТ-проектов в России, да и во всем мире, на сегодняшний день не наука, а искусство -- методики еще только отрабатываются, постоянно корректируются с накоплением опыта по каждому конкретному проекту, поэтому говорить о единых подходах к выработке критериев и алгоритмов оценки пока преждевременно». В своих проектах по оценке эффективности корпоративных информационных систем И. Холкин использует собственную разработку -- метод жизненного цикла искусственных систем System life cycle analysis (SLCA). В основе предложенного метода лежит измерение «идеальности» системы -- соотношение ее полезных факторов к сумме вредных факторов и факторов расплаты за выполнение полезных функций. Процессу оценки предшествует совместная работа бизнес-аналитика и ведущих специалистов компании по выработке реестра полезных, негативных и затратных факторов бизнес-системы без информационной системы и присвоению им определенных весовых значений.

Затем составляется расчетная модель, описывающая состояние без ИС. После этого в модель вводятся описанные факторы ожидаемых изменений и производится расчет значения уровня развития бизнес-системы с ИС. Метод SLCA применяется:

· на этапе предпроектной подготовки, для предварительной оценки эффекта от внедрения новой системы или от модернизации существующей;

· на этапе разработки тактико-технического задания (ТТЗ) на ИС для раздела «Ожидаемые технико-экономические результаты создания ИС»;

· на этапе проведения системно-аналитического обследования предприятия, для проектной оценки ожидаемого эффекта;

· на этапе приемки системы в эксплуатацию (или по окончании периода опытной эксплуатации) для подтверждения расчетного эффекта, его уточнения и получения новой «точки отсчета», (нового уровня организационно-технологического развития компании) для последующих оценок эффекта от внедрений новых ИС.

Методы оценки эффективности призваны сделать видимыми все промежуточные этапы таким образом, чтобы их можно было количественно описать, измерять и отслеживать.

Ш APPLIED INFORMATION ECONOMICS, AIE

Суть этой методики, разработанной Дугласом Хаббардом, руководителем компании Hubbard Ross, состоит в оценке преимуществ, получаемых предприятием от реализации ИТ-проекта, не в финансовом, а в натуральном выражении. В процессе оценки происходит присвоение единиц измерения традиционным нематериальным активам, таким, как уровень удовлетворенности пользователей и стратегическая ориентация, а затем следует определение ценности информации различными инструментальными средствами, позаимствованными из науки, теории управления портфелем активов и теории статистики. Такой подход позволяет подвергнуть анализу различные стратегии с неопределенными результатами, как это часто бывает при инвестициях в ИТ.

Ш ПОТРЕБИТЕЛЬСКИЙ ИНДЕКС (CUSTOMER INDEX)

Методика потребительского индекса была разработана компанией Andersen Consulting и первоначально ориентирована на ипотеки, банковские операции и другие финансовые направления, т. е. на направления, связанные с обслуживанием большого числа клиентов. Метод предполагает оценку влияния инвестиций в технологии на численность и состав потребителей. В процессе оценки предприятие или организация определяет экономические показатели своих потребителей за счет отслеживания доходов, затрат и прибылей по каждому заказчику в отдельности. Существенный минус метода -- трудность и неформализуемость процесса установления прямой связи между инвестициями в ИТ и сохранением или увеличением числа потребителей. Эта методика применяется в основном для оценки эффективности ИТ-проектов компаний, у которых число заказчиков непосредственно влияет на все аспекты бизнеса.

Ш ECONOMIC VALUE ADDED, EVA

Компания Stern Stewart предлагает взгляд на ИТ-подразделение как на «государство в государстве». По мысли специалистов Stern Stewart, специалисты ИТ-подразделения должны продавать свои услуги внутри компании по расценкам, примерно эквивалентным расценкам на внешнем рынке, что позволит компании отслеживать как доходы, так и расходы на ИТ. Таким образом, ИТ-структура из традиционного центра затрат превращается в центр прибыли, и появляется возможность четко определять, каким образом расходуются активы, связанные с ИТ, и увеличиваются доходы акционеров. «Связав параметры EVA с инициативами, которые позволяют эффективно использовать эти параметры, вы добьетесь значительно более высоких финансовых результатов, -- утверждает Дэвид Глассман, руководитель Stern Stewart по стратегическим инициативам. -- Работа пойдет лучше, больше людей станут заботиться о доходах акционеров».

Ш ECONOMIC VALUE SOURCED (EVS)

В основе EVS лежит метод управления рисками. По мнению Боба Каули, первого вице-президента филиала компании Meta Group и разработчика плана оценки EVS, ИТ могут принести компании пользу только четырьмя основными способами: увеличить доходы, повысить производительность, сократить время выпуска продуктов, снизить риск.

Методика предполагает точный расчет всех возможных рисков и выгод для бизнеса, связанных с внедрением и функционированием корпоративной информационной системы. При этом расширяется использование таких инструментальных средств для оценки ИТ, как EVA, внутренняя норма прибыли (IRR) и возврат от инвестиций (ROI), за счет определения и вовлечения в оценочный процесс параметров времени и риска.

Ш УПРАВЛЕНИЕ ПОРТФЕЛЕМ АКТИВОВ (PORTFOLIO MANAGEMENT)

Управление портфелем активов предполагает, что компании управляют ИТ так же, как управляли бы акционерным инвестиционным фондом с учетом объема, размера, срока, прибыльности и риска каждой инвестиции. Руководитель информационной службы рассматривается в качестве менеджера фонда. «В организации необходимо господство представления о том, что технология -- это инвестиции, которые должны постоянно работать, как на финансовых рынках», -- говорит автор методики Ховард Рубин, исполнительный директор компании Rubin Systems и научный сотрудник Meta Group.

Ш REAL OPTION VALUATION, ROV

Основу методики ROV составляет ключевая концепция гибких возможностей компании в будущем. Методика рассматривает ИТ в качестве набора возможностей с большой степенью их детализации. Правильное решение принимается после тщательного анализа широкого спектра показателей и рассмотрения множества результатов или вариантов будущих сценариев, которые в терминах методики именуются «динамическим планом выпуска» управляющих решений или будущих событий. Цель методики состоит в том, чтобы добиться максимального уровня гибкости, который, в свою очередь, поможет организациям лучше и намного быстрее адаптировать или изменять свой курс в области ИТ.

3.Методы финансового анализа

Метод функционально-стоимостного анализа АВС (Activity Based Costing) /242,243/

Под функционально-стоимостным анализом понимают метод комплексного системного исследования стоимости и характеристик продукции, включая функции и ресурсы, задействованные в производстве, деятельность по продаже, доставке, технической поддержке, оказанию услуг, а также по обеспечению качества. Данный метод направлен на оптимизацию соотношения между качеством, полезностью функций объекта и затратами на их реализацию на всех этапах его жизненного цикла. В рамках этого метода выполняется дифференцированная калькуляция и распределение затрат на эксплуатацию системы по видам деятельности, продукции и функциям предприятия. Такой подход позволяет установить связь между элементами себестоимости производимых предприятием товаров и услуг, используемыми производственными процессами и применяемыми технологическими решениями. В развитие метода АВС разработан метод функционально-стоимостного управления (АВМ, Activity Based Management). Совместно методы АВС и АВМ используются для оценки эффективности применения ИС и определения действий, необходимых для ее повышения.

Этот метод позволяет сформулировать цель работы, наметить пути достижения цели и последовательно пройти весь путь вплоть до ее реализации, сочетая при этом самые разные, но взаимно дополняющие друг друга методы, в том числе и привлекая на каких-то этапах проведения ФСА и метод АВС (Activity Based Costing), и АВС-анализ (диаграммы Парето).

Метод АВС - метод финансового анализа, имеющий свою область применения. Классический ФСА - метод технико-экономических исследований, который по широте охвата вопросов, эффективности при грамотном использовании существенно превосходит метод ABC в решении задач, стоящих перед предприятием.

ФСА отличается от других подходов управления тем, что одновременно содержит в себе методические приемы, которые обычно не применяются вместе. Различные методологии, используемые в настоящее время, предназначены каждая для достижения определенных целей, однако их совокупность можно встретить в методологии ФСА. Они включают выявление и удовлетворение требований потребителя, установление показателей, описывающих эти требования, моделирование затрат, усовершенствование бизнеспроцессов, непрерывное совершенствование в рамках системы менеджмента качества, организацию и проведение обучения персонала. Методология ФСА уделяет большое внимание интегрированным процессам и позволяет применять различные методические приемы как единую систему в зависимости от постановки конкретной цели анализа.

Задачи ФСА различают по объектам исследования. В одном случае анализируется деятельность персонала отдела маркетинга и определяется стоимость исполнения функций управления, исследуется эффективность использования трудовых ресурсов отдела, выявляются источники повышения производительности труда, устранения «узких мест» в управлении и др. Во втором случае основными задачами будут следующие: снижение материалоемкости, трудоемкости, энергоемкости и фондоемкости продукции, повышение качества продукции, обеспечение сокращения расходов на улучшение качества продукции за счет полного или частичного исключения излишних затрат на малоэффективные мероприятия.

Объектами ФСА могут быть:

-- организационные и управленческие процессы и структуры, построение (совершенствование) организационной структуры, распределение задач, прав и ответственности в системе управления подразделением, создание условий для эффективной работы сотрудников служб;