Управління інноваціями

Проблема реалізації інноваційної стратегії часто полягає в тому, що менеджери дають своїм підлеглим обмежену інформацію щодо важливості та спрямованості інноваційних задач, які перед ними ставляться. Співробітники підприємства часто не розуміють як на своєму робочому місці вони можуть реалізовувати стратегічні плани і за якими показниками буде кон-тролюватися виконання цих планів. Це не дає можливості працівникам в повній мірі реалізувати свій інноваційний потенціал. Одним із способів вирішення цієї проблеми може стати практика складання схем інноваційної стратегії. Такі схеми можуть дати працівникам чітке уявлення про те, як їх виробничі функції зв'язані з інноваційними цілями підприємства. Це дає можливість діяти скоординовано і спільно рухатися до по-ставленої мети, відслідковуючи її виконання за допомогою системи показників. Схеми інноваційної стратегії являють собою візуальне відображення найважливіших завдань підприємства і взаємозв'язків між ними. Вони показують причинно-наслідкові зв'язки між конкретними нововведеннями та бажаними результатами. Наприклад, вони демонструють зв'язок між підвищенням кваліфікації працівників, здійс-ненням різних інноваційних змін виробничого процесу і зростанням доходів та розширенням ринку.

Для того, щоб успішно втілити інноваційну стратегію, на нашу думку, доцільно розробити стратегі-чні завдання та збалансовану систему показників, за якими буде контролюватись їх виконання по чотирьох основних сферах: фінанси, ринкове становище, внутрішні виробничі процеси та управління персоналом.

Рис.2.1. Завдання інноваційної стратегії в розрізі основних сфер підприємства ТОВ «Корса»

інновація економічний нововведення

Особливістю інноваційного управління є те, що успіх буде залежати від комплексності виконан-ня завдань по всіх зазначених сферах. Якщо всі зусилля будуть спрямовані на досягнення результатів ли-ше, наприклад, у виробничих перетвореннях без проведення відповідних змін в корпоративній культурі та навчанні працівників, успіх буде лише тимчасовий. Таким чином, можна зробити методологічний висно-вок про те, що інвестування засобів лише в одну сферу чи декілька, але не в усі, призведе до провалу інно-ваційної стратегії. Цінність таких нематеріальних активів як корпоративна культура, знання, інформація про споживачів не може розглядатися окремо без організаційних процесів, які перетворюють ці активи в споживацьку вигоду та фінансові результати. Цінність не втілюється в кожному окремо взятому нематері-альному активі, вона виникає із всього набору активів і стратегії, яка їх зв'язує разом.

Представлена вище схема інноваційної стратегії з врахуванням чотирьох сфер являє собою стан-дартний шаблон, який може використовуватися менеджерами на різних підприємствах для визначення будь-якої інноваційної стратегії. Пропонована схема дозволяє підприємству описати та проілюструва-ти в доступній формі свої цілі та засоби їх досягнення, критерії оцінки результатів, а також взаємо-зв'язки, на основі яких буде розроблятися стратегія інноваційних перетворень.

Схему доцільно складати зверху вниз. Вищий менеджмент визначає інноваційну стратегію беру-чи за основу сформульовану місію підприємства та його основні цінності та цілі. Саме таким чином можна виробити стратегічне інноваційне ба-чення, тобто визначити той стан, який є бажаним для підприємства. Це бачення може полягати в тому, щоб стати лідером на ринку з продажів нової продукції, забезпечити ринкову стабільність на основі конкурентних переваг, підвищити конкурентоспроможність через освоєння нових ринків тощо. Після формулювання інноваційної цілі стратегія повинна визначити логіку досягнення цієї цілі.

Створення схеми інноваційної стратегії необхідно розпочати з фінансової стратегії, спрямованої на підвищення конкурентоспроможності на основі інновацій. На думку західних вчених, під-приємства володіють двома основними важелями фінансової стратегії на інноваційній основі - це зро-стання доходів та зростання продуктивності на основі нововведень. Зростання доходів в рамках інно-ваційної стратегії може відбуватися за рахунок випуску нової чи вдосконаленої продукції, освоєння нових ринків та застосування маркетингових технологій. Стратегія зростання продуктивності на осно-ві інновацій складається з заходів спрямованих на економію ресурсів, покращення структури витрат, вдосконалення управління тощо.



Рис. 2.2. Інноваційні стратегічні завдання в сфері фінансів ТОВ «Корса» та показники їх виконання

Часто стратегія зростання продуктивності дає результати швидше, ніж стратегія зростання дохо-дів на основі нових товарів, нових ринків тощо. Саме тому одна з основних функцій стратегічної схе-ми полягає в тому, щоб виявити можливості покращення фінансових результатів на основі істотних інновацій, а не лише за рахунок економії витрат. Крім того, потрібно звернути увагу на те, що збалан-соване поєднання двох стратегій дасть змогу досягти економії витрат і капіталу не зменшуючи можли-вості зростання підприємства за рахунок впровадження нової продукції.

Основою будь-якої ділової стратегії є пропозиція вигоди для споживачів. Вона являє собою ха-рактерне для даного підприємства поєднання характеристик товарів, послуг, відносин зі споживачами та репутації. Пропозиція вигоди для споживача визначає те, як підприємство вирізняє себе серед кон-курентів, щоб утримувати та закріплювати стосунки з певними споживацькими сегментами. Пропози-ція вигоди відіграє вирішальну роль, оскільки допомагає підприємству встановити зв'язок між її виро-бничими процесами та покращенням результатів на ринку.

Для підприємств вибір пропозиції споживацької вигоди може здійснюватися на основі наступ-них трьох факторів диференціації: пропозиції принципово нових або якісно вдосконалених товарів, пропозиція відомих товарів, але за нижчими цінами та шляхом вдосконалення відносин зі споживача-ми .

Рис 2.3. Інноваційні стратегічні завдання в сфері взаємодії зі споживачем та показники їх виконання

Підприємство ТОВ «Корса» може зосередитися на одному з трьох факторів, що допоможе визначатися, на які типи споживачів направляти свої зусилля як на цільові. Можливим є також реалізація всіх трьох на-прямів, якщо підприємство володіє фінансовим, управлінським та виробничим потенціалом для цього. Чітке визначення того, якому напрямку розвитку буде віддаватися перевага, є найбільш важливим в розробці стратегії.

Підприємства, які реалізують стратегію лідерства в випуску нової продукції, повинні зосередити свої зусилля на функціональних параметрах своєї нової продукції порівняно з існуючою на ринку та на відповідності її потребам покупців. При цьому важливим є також розуміння того для якого ринкового сегменту вона створюється.

При реалізації стратегії вдосконалення відносин зі споживачами необхідно звертати увагу, на-самперед, на рівень взаємовідносин з клієнтами, намагаючись досягти максимальної якості та повноти обслуговування.

Підприємства, які впроваджують стратегію зниження цін на відомі групи товарів, повинні найбі-льші зусилля спрямувати на отримання конкурентних переваг в ціноутворенні, якості продукції, різ-номанітності асортименту, швидкості виконання замовлень.

Після того як менеджери підприємства ТОВ «Корса» чітко сформулювали своє бачення фінансової та спожи-вацької складової інноваційної стратегії, вони повинні визначити засоби, за допомогою яких буде до-сягнута диференційована споживацька вигода, впровадження нововведень та зростання продуктивнос-ті для досягнення фінансових результатів. Ця сфера для підприємств охоплює чотири основних проце-си: створення інноваційного підрозділу; створення та вдосконалення системи управління інноваційни-ми ідеями та інформаційного забезпечення; створення механізмів інноваційного співробітництва з ін-шими підприємствами (включаючи суміжні галузі); підвищення операційних переваг на основі іннова-ційного вдосконалення виробництва та логістики. На схемі 4. представлено стратегічні інноваційні завдання в сфері внутрішньої організації виробництва та показники, які можуть застосовуватися для контролю їх виконання.

Рис. 2.4. Інноваційні стратегічні завдання в сфері внутрішньої організації виробництва та показники їх виконання

Зменшення витрат виробництва та реалізації продукції за рахунок операційної ефективності і вдосконалення виробничих процесів проявляється в короткотермінову періоді і здатне найшвидше вплинути на фінансові результати. Створення інноваційного підрозділу може активізувати інноваційну діяльність в середньотерміновому періоді. Створення системи управління інноваційними ідеями та інформаційного забезпечення, а також розробка та запровадження інноваційного співробітництва, осо-бливо з підприємствами суміжних галузей, може сприяти покращенню показників конкурентоспромо-жності лише в довготерміновому періоді, оскільки вимагає достатньо тривалого часу організації і існу-вання певних передумов.

Завдання підприємств полягає у зміцненні своїх позицій з усіх чотирьох напрямів, проте, на по-чаткових етапах доцільно розпочати з організації інноваційного підрозділу та підвищення операційних переваг на основі інноваційного вдосконалення виробництва та логістики. В міру виконання зазначе-них завдань можна залучати ресурси для реалізації інших напрямів розвитку. Контроль виконання по-ставлених стратегічних завдань інноваційної діяльності можна здійснювати за допомогою запропоно-ваної на схемі 3 системи показників.

В основі стратегічної схеми лежить сфера управління персоналом, оскільки визначає ключові вміння, знання, корпоративну культуру, які необхідні для реалізації стратегії. Завдання, які вирішу-ються в цій сфері, спрямовані на те, щоб кадрові ресурси підприємства відповідали обраній стратегії. Хоча керівництво підприємств визнає значення сфери навчання, вдосконалення корпоративної культу-ри, на практиці, як правило, завжди виникають проблеми при визначенні саме цих завдань. На рис. 3.5 представлено перелік можливих стратегічних завдань у сфері управління персоналом.

Для визначення напрямів підвищення кваліфікації працівників необхідно спочатку визначити ключові технології, які будуть розвиватися чи запроваджуватися на підприємстві. Подальше навчання спеціалістів повинно здійснюватися з урахуванням цієї інформації. На сьогоднішній день підвищення кваліфікації доцільно здійснювати на постійній основі. До цього процесу повинні бути залучені в пер-шу чергу менеджери всіх рівнів, оскільки існує дефіцит знань в галузі маркетингу, сучасних систем управління. Крім того, необхідність формування перспективного бачення і зростання кваліфікації пер-соналу вимагають від менеджерів розвитку навиків лідерства. Створення інноваційної корпоративної культури сучасними спеціалістами в галузі інноваційного управління вважається найбільш важливим та визначальним напрямом, оскільки лише в сприятливій атмосфері можуть генеруватися та впрова-джуватися інновації. Стратегія створення сприятливої щодо нововведень культури тісно пов'язана з формуванням системи мотивації. Без вирішення стратегічних завдань у сфері розвитку персоналу, створення відповідного культурного середовища, що спонукало б до інноваційної активності, виріши-ти стратегічні завдання в сфері задоволення потреб споживачів, вдосконалення внутрішніх виробни-чих процесів та фінансів неможливо.

Рис. 2.5. Інноваційні стратегічні завдання в сфері управління персоналом та показники їх виконання

Отже, застосування розгорнутої схеми інноваційної стратегії на підприємстві ТОВ «Корса» дасть можли-вість різним виробничим підрозділам розробляти власні детальні схеми своїх дій, що спрямовані на загальний результат. Найбільш корисним є те, що стратегічні схеми здатні доводити інформацію щодо інноваційної стратегії до всіх працівників підприємства, сприяють узгодженості дій, послідовності та інтегруванню працівників у реалізації стратегії. Успіх реалізації інноваційних перетворень залежить також від того, настільки ефективними є показники вимірювання поставлених стратегічних завдань, адже їх постійний контроль дає можливість вчасно провести необхідні зміни.

2.2 Напрями впровадження нових технологій у виробництво на підприємстві

Пропонуємо на підприємстві ТОВ «Корса» для впровадження нових технологій у виробництво провести інноваційне оновлення матеріально-технічної бази виробництва.

Поняття інноваційного оновлення матеріально-технічної бази виробництва, на нашу думку, відзначається розробкою та впровадженням сукупності заходів і можливостей, які забезпечують практичне використання наукового, науково-технічного результату та інтелектуального потенціалу з метою одержання нового продукту, способу його виробництва на принципово новій основі та задоволенні потреб суспільства у конкурентоспроможних товарах. Організація його проведення здійснюється за допомогою реалізації організаційно-економічного механізму, тобто системи: економічних, організаційних, соціально-психологічних методів, форм та способів управління всіма стадіями інноваційного процесу, а також використання квазірентних потоків за допомогою інформаційних технологій. Тобто, якщо на підприємстві буде проведено інноваційне оновлення виробництва з використанням досягнень науково-технічного прогресу, то після реалізації продукції виникає додатковий дохід, який за змістом є квазірентним. Таким чином, за інших рівних умов прибуток такого підприємства зросте на величину квазіренти, який можна використовувати для створення фонду фінансування інноваційного оновлення матеріально-технічної бази виробництва. Особливістю перерозподілу квазіренти в сучасних умовах є складність її вимірювання. Тому вагомого значення набуває розробка теоретико-методологічних засад розрахунку величини квазіренти та визначення механізму її використання. Пропонуємо визначати квазіренту як розрахунок приросту узагальнюючого показника ефективності виробництва після впровадження технологічних нововведень, тобто після проведення інноваційного оновлення матеріально-технічної бази виробництва. Розробка і впровадження довгострокової стратегії оптимізації квазірентних потоків дозволить акумулювати грошові кошти, що можуть бути використані на фінансування інноваційного оновлення матеріально-технічної бази виробництва.

Рис. 2.6. Загальна схема системи управління інноваційним оновленням матеріально-технічної бази виробництва

Організаційно-економічний механізм управління інноваційним оновленням виробництва має скоординувати й узгодити функціонування та взаємодію внутрішніх і зовнішніх структурних елементів інноваційного процесу, створити певну гармонію роботи. Специфіка управління інноваційним оновленням така, що, з одного боку, необхідно стимулювати розробку та впровадження якомога більшої кількості ідей, пов'язаних з інноваціями, забезпечити достатню свободу дій працівників інноваційного процесу, створити позитивні мотиви праці, а з іншого - необхідно здійснювати контроль за інноваційним процесом у межах стратегічного планування.

Таким чином, основними цілями інноваційного оновлення матеріально-технічної бази виробництва слід вважати: забезпечення комплексної заміни застарілих засобів виробництва новими більш продуктивними, які засновані на принципово нових підходах, довгострокового функціонування інноваційного процесу на основі ефективної організації всіх його складових елементів і систем; створення конкурентоспроможної інноваційної продукції, технологій найбільш ефективним і оптимальним шляхом та впровадження нових методів оранізації виробництва.

Практика функціонування провідних компаній розвинутих країн світу показує, що їх успіхи пов'язані саме з розробленням цілісної системи управління інноваційним розвитком, яка перебуває в постійному і неперервному розвитку відповідно до змін як самої організації, так і зовнішнього середовища. У цих компаніях створюється така інноваційна структура і культура управління, у якій напрями інноваційного розвитку інтегруються в загальні стратегічні плани, що пов'язані з постійним розробленням перспективної нової продукції і створенням нових сфер бізнесу.

Реалізація стратегії інноваційного оновлення матеріально-технічної бази виробництва вимагає кваліфікованого вибору стратегічних пріоритетів і вироблення ефективного механізму їх здійснення. Основними напрямами стратегії можуть бути оцінка техніко-технологічних потреб виробництва, визначення ефективних ринкових ніш; технологічного рівня, перспективної конкурентоспроможності інноваційних продуктів і засобів виробництва; наявність вітчизняних наукових розробок, винаходів; рівень соціально-економічної ефективності інноваційних продуктів і технологій.

Прийняття рішення є одним з головних інструментів розроблення й реалізації ефективної системи управління інноваційним оновленням виробництва. Управлінське рішення - це свідомий вибір альтернативи серед множини можливих, виконання якої веде до реалізації конкретних інноваційних цілей. Нині існує досить велика кількість сучасних наукових підходів, що вивчають проблему прийняття рішень. До них відносять математичне програмування, теорію ігор, теорію статистичних рішень, теорію оптимального автоматичного управління, дослідження операцій, системний аналіз, економічна кібернетика. Управління інноваційним оновленням виробництва спрямовано на прийняття таких рішень, які могли б забезпечити створення конкурентоспроможної продукції, досягнення ефективних результатів інноваційної діяльності. Особливості прийняття рішень в управлінні інноваціями залежать від ступеня невизначеності досягнення бажаних результатів, передбачених кінцевою і проміжною цілями інноваційного процесу. Кожному етапові інноваційного процесу притаманні своя конкретна мета і ситуація під час її досягнення, що потребує адекватних рішень у процесі управління. В одній ситуації управлінські рішення спрямовані на зменшення комерційного ризику інвесторів, в іншій - на подолання впливу численних змін конструкторської документації при виготовленні дослідних зразків нових виробів [5, 45].

Виділення функцій в системі управління інноваційним оновленням виробництва зумовлене різноманітністю управлінської діяльності в ланцюзі ідея - наукові дослідження - розробки - проектування - виробництво - реалізація інновацій. Під функціями управління розуміється вид діяльності, яка необхідна для реалізації загальних завдань управління інноваціями.

На наш погляд, до функцій, які відображають зміст організаційно-економічного оновлення матеріально-технічної бази виробництва, належать:

- формулювання цілей інноваційного розвитку;

- аналіз зовнішнього середовища і прогнозування його розвитку. Досліджується поточна кон'юнктура ринку і визначальні її фактори, складається прогноз розвитку кон'юнктури;

- аналіз внутрішнього середовища підприємства. Проводиться аналіз існуючої матеріально-технічної бази виробництва, виявляють її переваги та недоліки, вивчають підсумки минулої діяльності, ефективність функціонування тенденції його розвитку;

- виявлення напрямів та варіантів інноваційного розвитку ринкових можливостей шляхом зіставлення можливостей і небезпек, зумовлених зовнішнім середовищем, а також сили і слабкості підприємства, наприклад, методом SWOT-аналізу;

- вибір цільових ділянок ринку (сегментів чи ніш) для реалізації проектів інноваційного розвитку господарюючих суб'єктів, розробка підходів до формування цільового ринку на базі визначених ділянок; - аналіз і кількісна оцінка ризику на етапах інноваційного розвитку і всього процесу в цілому, коригування робіт за результатами аналізу;

- виділення пріоритетних напрямів діяльності. На основі аналізу обраних варіантів інноваційного розвитку ринкових можливостей, з урахуванням даних сегментацій формують систему цілей на поточний і довгостроковий періоди діяльності, визначають пріоритетні завдання, вирішення яких сприяє досягненню поставлених цілей;

- планування виробничо-збутової і фінансової діяльності за обраними пріоритетними напрямами. Розробляють перспективні і поточні плани, у тому числі бюджети проектів (планують обсяги необхідних інвестицій у новації) і визначають джерела їхнього фінансування, формують оптимальну структуру інвестицій;

- формування організаційної структури управління інноваційним розвитком. Відповідно до системи цілей і складу завдань, які потрібно вирішити, проводяться процеси інжинірингу, формують новітні організаційні структури, що складаються з фахівців різного профілю: маркетологів, економістів, фінансистів, конструкторів, збутових працівників;

- реалізація запланованих заходів на практиці, пошук найбільш оптимальних напрямів, коригування раніше прийнятих управлінських рішень у випадку зміни зовнішнього середовища;

- мотивація та впровадження ефективної системи управління персоналом, подолання опору працівників до інноваційних змін та соціальної напруги під час вивільнення певної частини працівників;

- контроль за виконанням заходів, спрямованих на реалізацію потенціалу інноваційного розвитку. Збирається і аналізується інформація, що характеризує процеси, які відбуваються в зовнішньому середовищі, процеси в середині самого підприємства, хід виконання запланованих науково-дослідних, дослідно-конструкторських і виробничо-збутових заходів. Виявляються причини відхилень фактично реалізованої програми від наміченої (за термінами, обсягами, ефективністю тощо);

- підготовка рішень про своєчасну зміну пріоритетів і пошук нових напрямів інноваційної діяльності. За підсумками контролю готують рішення про коригування і зміну пріоритетів діяльності, аж до припинення робіт над неефективними варіантами розвитку. Приймають рішення про розробку нових варіантів інноваційного розвитку. Ця функція відіграє особливу роль при орієнтації виробничо-збутової діяльності підприємства на ніші ринку, де зміна пріоритетів - явище звичайне.

- дослідження доцільності та планування ефективної форми передавання технології в процесі створення, освоєння, розміщення на ринку (ліцензії, трансфери, науково-технічне співробітництво).

Відповідно до поданої схеми керівництво підприємства управляє процесами інноваційного розвитку, орієнтуючі на це діяльність відповідних підрозділів, за допомогою системи економічних інструментів. Окремі з цих інструментів надають керівникам інформацію, яка характеризує результативність процесу розвитку. Необхідна для управління інформація про зовнішнє середовище і сам об'єкт управління надходять через систему інформаційного забезпечення, важливим елементом якої є впровадження високопродуктивних систем управління інноваційним розвитком підприємства.

Організаційно-економічний механізм інноваційного оновлення матеріально-технічної бази виробництва на рівні окремого підприємства конкретизує варіанти дій окремих суб'єктів господарської діяльності з пошуку шляхів розвитку ринкових можливостей, які спираються на безупинну і послідовну заміну застарілих засобів виробництва принципово новими більш, продуктивними, розробку і виведення на ринок різного роду новацій з метою забезпечення тривалого виживання і стійкого розвитку в конкурентному середовищі. Існують п'ять різних форм заміни технічної бази в залежності від якісної характеристики того її елементу, який відшкодовується (табл. 2.1). Нова техніка може відрізнятись рівнем технічних та вартісних показників, що створює передумови для застосування різних форм оновлення. Тому останнє означає не тільки омолодження технічної бази, а й покращення, вдосконалення її структури, зміну вартості.

Таблиця 2.1 Можливі форми оновлення технічної бази ТОВ «Корса»

Форма	Зміна технічних параметрів устаткування (продуктивність та ін.)	Вартість нового устаткування	Економічні показники виробництва продукції
Перша (формальна)	Незмінна технічна основа	Збільшується	Не змінюються
Друга	На тому ж рівні	Зменшується	Зменшується собівартість продукції за рахунок зниження амортизаційних відрахувань
Третя	Підвищується	Не змінюється	Збільшується випуск продукції, зменшується собівартість
Четверта	Підвищується	Підвищується	Збільшується випуск продукції, зростає собівартість
П'ята	Підвищується	Знижується	Збільшується випуск продукції, знижується собівартість

Перша форма заміни техніки характеризується заміщенням зношених елементів новими аналогічного зразку. Незмінна якісна основа дозволяє називати таке оновлення формальним. Таким чином, ліквідується фізичний знос, змінюється віковий склад устаткування, проте технічний рівень виробництва при цьому залишається незмінним, ефективність виробництва не збільшується. Таку форму важко назвати прогресивною, тому що зміна устаткування не веде до підвищення економічних показників та збільшення ефективності виробництва, не відбувається інноваційний розвиток підприємства. Деяке покращання техніко-економічних показників може бути досягнуто, якщо до діючого устаткування додається нове за віком з аналогічними технічними характеристиками. Додавання до діючої матеріально-технічної бази нових екземплярів техніки підвищує рівень механізації та автоматизації виробництва, сприяє ліквідації ручної праці, зниженню трудомісткості. Проте додавання нового устаткування без вибуття застарілого означає не заміну, а розширення матеріально-технічної бази виробництва.

Друга форма передбачає заміну застарілої техніки новою з аналогічними характеристиками, проте з більш низькими витратами на відтворення. В даному випадку підвищується ефективність виробництва за рахунок скорочення витрат уречевленої праці. Зниження вартості нових засобів праці забезпечує економію капітальних вкладень або дозволяє замінити більшу кількість застарілого устаткування при постійній сумі капітальних вкладень. Скорочуються також виробничі витрати, зменшується собівартість продукції, внаслідок віднесення меншої суми вартості нових технічних засобів на її постійний обсяг. Названі фактори дозволяють назвати таку форму більш ефективною, проте інноваційною вона не являється, бо застосування її в перспективі може привести до консерватизму підприємств.

Третя форма заміни заснована на використанні замість існуючої техніки нової, такої ж за вартістю, але більш продуктивної. За рахунок більш високого технічного рівня збільшується випуск продукції, знижуються експлуатаційні витрати, трудомісткість, що забезпечує збільшення продуктивності виробництва. Подібні переваги такої форми заміни можуть бути втрачені, якщо застосування високопродуктивної техніки супроводжується підвищенням її вартості (четверта форма). Коли ціна машин зростає швидше продуктивності, то з часом погіршуються економічні показники виробництва. Тому при заміні слід співставляти затрати та ефект, який досягається при залученні високопродуктивного та коштовного устаткування.

П'ята форма заміни представляє собою процес, при якому технічні засоби, що вибуваються, поповнюються новими більш досконалими та більш дешевими, що не тільки компенсує ефект устаткування, що вибуває, але й збільшує його за рахунок економії уречевленої та живої праці. Така економія досягається шляхом зменшення капітальних вкладень на одиницю потужності техніки, скорочення сум амортизаційних відрахувань на одиницю продукції. Економія живої праці відбувається за рахунок зменшення технологічної трудомісткості виготовлення одиниці продукції та трудомісткості обслуговування. Разом з тим збільшується випуск продукції, покращується її якість. Враховуючі такі результати (при одночасному зниженні вартості відтворення техніки), останню форму заміни можна вважати інноваційною та найбільш прогресивною. Вона дозволяє успішно впроваджувати досягнення науково-технічного прогресу та збільшувати ефективність виробництва.

Розглянуті форми заміни пов'язані зі зміною матеріально-речовинного складу техніки. На практиці їх розмежування носить умовний характер. Вибір тієї чи іншої форми залежить від багатьох факторів (технічний рівень виробництва, наявність прогресивних видів техніки, ліміт капіталовкладень).

Пропоную на підприємстві ТОВ «Корса» застосувати п'яту форму оновлення технічної бази.

Слід зазначити, що сьогодні в умовах практично відсутності банківського кредитування застосування інвестиційного лізингу як джерела фінансуван-ня інноваційної діяльності стає найперспективнішою формою залучення позикових коштів на підприємстві ТОВ «Корса».

У більшості випадків лізинг трактується як дов-гострокова оренда машин, обладнання, транспортних засобів та споруд виробничого призначення. Тобто мова йде про передачу господарського майна в тим-часове користування на умовах визначеного термі-ну, поверненості та платності, або отриманні в ви-робниче користування майна, яке не є власністю ко-ристувача.

Лізинг виконує декілька народногосподарських функцій. Він є:

формою забезпечення вкладень в основні фонди, доповнюючи традиційні канали фінансування;

прогресивним методом матеріально-технічно-го забезпечення виробництва;

способом збуту машин та обладнання, а та-кож інструментом активного маркетингу.

Таким чином, лізинг можна розглядати як особ-ливий вид інвестиційної діяльності, який міститься в наданні лізингодавцем лізингоотримувачу на певний термін та за визначену плату предметів лізингу відпо-відно до діючого законодавства. При цьому право власності на надані предмети лізингу залишається в лізингодавця на термін дії договору.

Лізингова діяльність є, по суті, пільговою галуз-зю інвестиційної діяльності. Це відбувається тому, що держава, змінюючи розміри податків, строки аморти-зації, впроваджуючи певні пільги, стимулює отриман-ня приватних інвестицій в ті чи інші галузі виробни-цтва, що, у свою чергу, сприяє пожвавленню інвести-ційного процесу і швидкому розвитку цих галузей, і внаслідок, підвищенню рівня добробуту суспільства в цілому.

Застосування фінансового лізингу дозволяє підприємству-лізингоотримувачу користуватися по-трібним йому майном без одночасної мобілізації на ці цілі власних коштів або банківського кредиту. Звільнен-ня лізингоотримувача від одночасної повної оплати вартості майна вигідно відрізняє лізинг від звичайної купівлі-продажу та в ряді випадків розглядається як її альтернатива.

Для лізингоотримувача переваги лізингу такі [4, с. 40]:

лізингоотримувач звільняється від повної од-ночасної виплати майна, отримує в користування тех-ніку та обладнання з відстрочкою платежів;

придбати майно на умовах лізингу простіше, ніж використовувати кредит на його використання, бо лізингове майно саме є заставою;

почати виробництво можна за умови наявності 1/3 потрібних коштів або згорнути виробництво про-дукції, що не має попиту, з поверненням обладнання його власнику (лізингодавцю);

лізингоотримувач отримує можливість вико -ристовувати більше виробничих потужностей, ніж при купівлі того ж активу, бо тимчасово вивільнені кошти лізингоотримувач може використовувати на інші цілі;

лізингові платежі відносяться на собівартість продукції;

лізинг не збільшує борг в балансі лізингоотримувача, що дає можливість отримати додаткові по-зикові кошти.

При здійсненні фінансового лізингу вартість майна повертається лізингодавцю за час дії договору лізин-гу (що передбачає збігання терміну повної амортизації майна та терміну договору лізингу). Він передбачає впродовж своєї дії виплату лізингових платежів, які покривають повну вартість амортизації обладнання або більшу її частину, додаткові витрати та дохід лізингодавця. Фінансовий лізинг передбачає передачу права власності на майно лізингодавцю після закінчення строку лізингової угоди.

З точки зору системного підходу, який дає змогу найбільш повно розкрити механізм сучасного управління інноваційним оновленням виробництва, управління інноваційним оновленням матеріально-технічної бази є інтегрованою, органічно пов'язаною цілісною системою відтворювальних відношень, економічних, організаційних і правових форм та методів господарювання, спрямованих на впровадження прогресивної і принципово нової техніки, технологій, елементів енергетичного забезпечення, організаційно-управлінських аспектів управління виробництвом. Кожна з названих складових системи управління інноваційним оновленням матеріально-технічної бази виробництва дуже важлива, але на перше місце виступає соціально-психологічний аспект процесу інноваційного оновлення виробництва.

Отже, інноваційне оновлення матеріально-технічної бази виробництва представляє собою заміну та вдосконалення технічних засобів виробництва. Оновлення підвищує ефективність діючого виробництва, потребує менше коштів ніж інші форми відтворення основних фондів, забезпечує прогресивні зміни в промисловості, у відтворюваній структурі капіталовкладень, сприяє інноваційному розвитку економіки в цілому. Організаційно-економічний механізм інноваційного оновлення матеріально-технічної бази виробництва на рівні окремого підприємства конкретизує варіанти дій окремих суб'єктів господарської діяльності з пошуку шляхів розвитку ринкових можливостей, які спираються на безупинну і послідовну заміну застарілих засобів виробництва принципово новими, більш продуктивними, розробку і виведення на ринок різного роду новацій з метою забезпечення тривалого виживання і стійкого розвитку в конкурентному середовищі.

2.3 Оцінка економічної ефективності нововведень на підприємстві

Механізм розрахунку додаткового прибутку, от-римуваного підприємством ТОВ «Корса» в резуль-таті нововведень, носить досить складний характер че-рез необхідність врахування великої кількості вхідних даних. Для того, щоб розрахувати економічний ефект від такої операції, необхідно знати кількість обладнан-ня, яке підлягає відновленню, суму доходу за роками експлуатації відновлюваного обладнання, експлуа-таційні витрати за роками, величину лізингових пла-тежів, термін дії лізингової угоди, потрібну норму доходності вкладень, термін окупності проекту.

Визначення перелічених показників проводиться поетапно на прикладі даних звітності ТОВ «Корса» за 2009 рік.

1. Визначення кількості обладнання, що підлягає відновленню.

Відновлення операційних необоротних активів підприємства може здійснюватися на простій або по-ширеній основі, відображуючи процес простого або поширеного відтворення.

Просте відтворення основних виробничих фондів (ОВФ) здійснюється за фізичним та моральним зно-сом в межах суми накопиченої амортизації.

Поширене відтворення обладнання (ОВА) здійснюється з урахуванням необхідності формування нових їх видів не тільки за рахунок суми накопиченої амортизації, але й за рахунок інших фінансових джерел (прибутку, довгострокових фінансових кредитів та ін.).

Для підприємства ТОВ «Корса» доцільно вра-ховувати необхідний обсяг відновлення ОВА в про-цесі їх поширеного відновлення.

Розрахунок проводиться за формулою [5].

ОВА_ПОШ = ЗП_ОВА - ФН_ОВА + ВВ_ФМ (3.1)

де ОВА_пош - необхідний обсяг відновлення ОВА підприємства в процесі поширеного відновлення;

ЗП_ОВА - загальна потреба підприємства в ОВА в наступному періоді;

ФН_ОВА фактична наявність ОВА, що використовуються на початок періоду;

ВВ_ФМ - вартість ОВА, що вибуває в наступно-му періоді у зв'язку з фізичним та моральним зносом.

Перш, ніж розраховувати потрібну кількість об-ладнання, що відновлюється, необхідно провести розрахунок загальної потреби підприємства в ОВА в майбутньому періоді. Оптимізація їх кількості здійснюється з врахуванням передбачених на підприємстві можливих резервів підвищення про-дуктивності обладнання в майбутньому періоді. До числа основних з таких резервів належать: підви-щення продуктивності використання ОВА в часі (за рахунок приросту коефіцієнтів змінності та безпе-рервності їх роботи) та підвищення продуктивності використання ОВА за потужністю (за рахунок росту продуктивності окремих їх видів в межах передба-чуваної технічної потужності).

Для ТОВ «Корса» в резуль-таті впровадження нового обладнання планується:

- скорочення кількості цілодобових та внутрішньозмінних простоїв на 70%;

- підвищення коефіцієнта змінності до 0,55;

- приріст коефіцієнта використання ОВА по часу на 0,25;

- приріст коефіцієнта використання ОВА за по-тужністю на 0,3;

- підвищення темпу приросту обсягу реалізації продукції на 0,15.

Розрахункова формула має вигляд [7]:

ЗПАова = (ОВАк - ОВА_нп) Ч (1 + КВ_Ч) Ч (1 + КВ_П + ОР_П ) (3.2)

де ЗПА_ОВА - загальна потреба підприємства в ОВА в наступному періоді;

ОВА_к - вартість ОВА на кінець звітного періо-ду, яке використовується підприємством;

ОВА_НП - вартість ОВА на кінець звітного пе-ріоду, яке не використовується;

АКВ_Ч - збільшення за планом коефіцієнту ви-користання ОВА по часу;

АКВ_П - збільшення за планом коефіцієнта використання ОВА за потужністю;

АОР_П - темп приросту за планом обсягу реа-лізації продукції.

Для ТОВ «Корса»: ЗПА_ОВА = 77597,7 * (1 + 0,25) * (1 + 0,3) * (1 + 0,15) = 145010,7 тис. грн.

Знаючи загальну потребу підприємства в облад-нанні в майбутньому періоді, проведемо розрахунок необхідного обсягу відновлення ОВА в процесі їх по-ширеного відтворення.

ОВА_пош = 145010,7 - 77597,7 + 501,8 = 67914,8 тис. грн.

Розраховане значення в цьому випадку дорівнює сумі позики на придбання обладнання.

2. На другому етапі необхідно розрахувати графік повернення кредиту лізингоотримувача лізингодавцю.

У цьому випадку:

термін кредиту буде складати 25 років як пе-ріод повної амортизації обладнання;

величина кредиту складає 67914,8 тис. грн.;

відсотковий платіж за користування кредитом - 10% річних, що й складає доход лізингодавця;

виплати здійснюються 1 раз на рік;

сума річної виплати 1100000 грн. плюс відсоток.

З погляду лізингоотримувача, виплату боргу кра-ще здійснювати методом «повітряна куля» [6]. Сутність цього методу полягає в тому, що основну суму кре-диту виплачують впродовж всього строку кредиту. Однак порядок гасіння такий, щодо закінчення стро-ку від суми кредиту залишається достатньо велика частина, яка підлягає виплаті. Якщо виходити з кон-цепції вартості грошей в часі, то значний залишок на кінець періоду погашення буде відносно невеликим порівняно з меншими витратами в початку.

Виходячи з наведених умов, графік повернення довгострокового кредиту ТОВ «Корса» представлено в табл. 3.3.

У цій таблиці колонка «річна виплата» відповідає сумі лізингових платежів на кожен рік.

3 етап. Середню величину суми доходу від інве-стицій можна визначити як суму доходу за останній (звітний) рік і суми резервів підвищення прибутку, отримуваних внаслідок впровадження нової техніки.

Основний напрямок пошуків резервів в цьому випадку - резерви росту продуктивності праці.

Таблиця 2.2 Графік повернення довгострокової позики лізингоотримувачем ТОВ «Корса»

Рік	Початковий баланс позики	Погашення позики	Відсотки	Річна виплата	Кінцевий баланс позики
1	67914,8	1100	6791,48	7891,48	66814,8
2	66814,8	1100	6681,48	7781,48	65714,8
3	65714,8	1100	6571,48	7671,48	64614,8
4	64614,8	1100	6461,48	7561,48	63514,8
5	63514,8	1100	6351,48	7451,48	62414,8
6	62414,8	1100	6241,48	7341,48	61314,8
7	61314,8	1100	6131,48	7231,48	60214,8
8	60214,8	1100	6021,48	7121,48	59114,8
9	59114,8	1100	5911,48	7011,48	58014,8
10	58014,8	1100	5801,48	6901,48	56914,8
11	57914,8	1100	5791,48	6791,48	55814,8
12	56814,8	1100	5681,48	6681,48	54714,8
13	55714,8	1100	5571,48	6571,48	53614,8
14	54614,8	1100	5461,48	6461,48	52514,8
15	53514,8	1100	5351,48	6351,48	51414,8
16	52414,8	1100	5241,48	6241,48	50314,8
17	50314,8	1100	5031,48	6131,48	49214,8
18	49214,8	1100	4921,48	6021,48	48114,8
19	48114,8	1100	4811,48	5911,48	47014,8
20	47014,8	1100	4701,48	5801,48	45914,8
21	45914,8	1100	4591,48	5691,48	44814,8
22	44814,8	1100	4481,48	5581,48	43714,8
23	43714,8	1100	4371,48	5471,48	42614,8
24	42614,8	1100	4261,48	5361,48	41514,8
25	41514,8	1100	4151,48	45666,28	-

Досягти зростання продуктивності на ТОВ «Корса» можна за та-ких чинників:

- збільшення випуску продукції за рахунок більш повного використання потужності підприємства, бо при нарощуванні обсягів виробництва збільшуєть-ся тільки змінна частина витрат робочого часу, а по-стійна залишається без змін. У результаті витрати часу на випуск одиниці продукції зменшуються.

- скорочення витрат праці на її виробництво, підвищення якості продукції, упровадження комплек-сної механізації та автоматизації виробництва, більш сучасної техніки та технології виробництва, скорочення втрат робочого часу за рахунок поліпшення органі-зації виробництва, матеріально-технічного забезпечен-ня та ін.

При цьому можливі такі варіанти співвідношен-ня зміни випуску продукції та витрат праці, які по-винні враховуватися при виборі управлінської стра-тегії із забезпечення росту продуктивності праці за існу-ючих в цей момент економічних умовах:

- відбувається збільшення обсягу випуску про-дукції при зменшенні витрат на її виробництво;

- обсяг продукції зростає швидше, ніж витрати

- праці;

- обсяг продукції залишається незмінним при зменшенні витрат праці;

- обсяг продукції зменшується більш повільни-ми темпами, ніж витрати праці.

Незалежно від обраного варіанта стратегічної політики резерви збільшення середньогодинної виро-бітки визначаються таким чином [5]:

(3.3)

Р_зб ГВ - резерв збільшення середньогодинної виробітки;

ГВ_м,ф - відповідно можливий та фактичний рівень середньогодинної виробітки;

Р_збВП - резерв збільшення випуску продукції за рахунок впровадження заходів НТП;

ВП_ф - фактична величина випуску продукції;

Т_ф - фактичні витрати робочого часу на випуск фактичного обсягу продукції;

Р_змТ - резерв скорочення робочого часу;

Т_д - додаткові витрати часу, пов'язані з збільшенням випуску продукції.

За даними звітності і виробничих планів прово-диться розрахунок величини резерву збільшення се-реднього динної виробітки ТОВ «Корса».

Р_зб ГВ = (47966300+7194945) / (1195917 - 409153 + 2668390) = 15,96 грн.

Для того, щоб знайти величину резерву виробіт-ки за рік у підприємстві, необхідно провести розраху-нок за формулою 3.4 [5].

РРВ = Р_збГВ Ч ОЗф ЧТ_зм ЧК_зм Ч 365 (3.4)

де РРВ - сума резерву річної виробітки у підприємстві;

збільшенням випуску продукції.

ОЗ_ф - фактична наявність обладнання;

Т_зм - середня тривалість зміни;

К_зм - коефіцієнт змінності роботи обладнання.

РРВ = 15,96 * 1127,03 * 8 * 0,55 * 250= = 19786138,86 грн.

У цьому випадку отримана величина резерву річного виробітку на заводі плюс валовий прибуток підприємства за останній рік буде складати величину доходу від інвестицій, тобто величина отримуваного доходу за роками буде складати (3.5):

Д_інв = РРВ + ВП, (3.5)

де Д _інв - дохід від впровадження лізингу на підприємстві;

ВП - валовий прибуток підприємства за звітній період.

Д_іш = 19786138 + 1337245 = 21123383грн.

Величина Д _інв утворює вхідний (тобто прибут-ковий) потік. Для того, щоб вона була достовірною, її необхідно скоректувати на вихідний потік. Вихідний потік у цьому випадку - це обов'язкові відрахування та платежі. За прогнозами вони будуть складати 25% від доходу від впровадження лізингу на підприємстві та розраховуються за такою формулою (3.6):

В_інв =Д_інв Ч 25%, (3.6)

Відповідно В_інв = 5289 тис .грн.

Чистий річний грошовий потік, отримуваний підприємством внаслідок впровадження фінансовоголізингу, буде розраховуватись як різниця доходів та витрат підприємства (3.7):

ЧГП = Д_інв - В_інв , (3.7)

де ЧГП - чистий річний грошовий потік підприємства.

ЧГП = 21159 тис. грн - 5289 тис. грн. = 15869 тис. грн.

Таку суму чистого прибутку підприємство буде отримувати щорічно внаслідок впровадження фінансового лізингу.

4. На четвертому етапі необхідно визначити внут-рішню норму прибутковості (IRR).

IRR - це таке значення показника дисконту, при якому сучасне значення інвестицій дорівнює сучас-ному значенню потоків грошових коштів за рахунок інвестицій, або значення показника дисконту, при яко-му забезпечується нульове значення чистого сучас-ного значення інвестиційних вкладень. Це «бар'єрний» показник, який показує, якою повинна бути «по-тужність» проекту, щоб забезпечити необхідне повер-нення та віддачу грошей [6].

Визначення величини IRR проводиься за такими етапами:

1. Знаходиться відношення потрібного значення інвестиції до щорічного притоку грошей, який генеруєть-ся впродовж 25 років, яке буде збігатися з множите-лем поки що невідомого коефіцієнта дисконтування:

k = 67914800 / 15869429.01 = 4,28

2. За допомогою фінансових таблиць визначення сучасного значення аннуітета впродовж n періоді взнаходимо для n = 25 рокам:

r = 24% k = 4,1474

r = 22% k = 4,5139

Тобто значення IRR для цього проекту знаходить-ся між 24% та 22%.

3. Використовуючи лінійну інтерполяцію, знаходимо:

IRR = 22% + (4 5139 - 4 28) / (4,5139 - 4,1474) Ч 2% = 23,28%

Таким чином, використання ставки дисконту 23,28%, яка є внутрішньою нормою прибутковості, забезпечить підприємству нульове значення чистого приведеного прибутку.

5. На останньому етапі необхідно визначити ве-личину економічного ефекту від впровадження фінан-сового лізингу. З цією метою закордонні спеціалісти рекомендують використовувати метод чистого сучас-ного значення (NPV).

NPV-метод дозволяє оцінити, чи в змозі гро-шові потоки, що генеруються інвестиційним проек-том, покрити витрати (інвестиційні та експлуатаційні) у проекті. Метод базується на використанні поняття чистого сучасного значення вартості. Термін «чистий» визначає, що кожна сума гро-шей визначається як алгебраїчна сума вхідних (пози-тивних) та вихідних (від'ємних) грошових потоків.

Типові вхідні потоки:

додатковий обсяг продажів та збільшення ціни товару;

зменшення валових витрат (зменшення со-бівартості товару);

остаточне значення вартості обладнання в кінці останнього року інвестиційного проекту;

вивільнення оборотних коштів в кінці остан-нього року інвестиційного проекту.

Для ТОВ «Корса» розра-хунок вхідного потоку було проведено на третьому етапі в цьому розділі.

Типові вихідні потоки:

- сума інвестицій;

- збільшення потреби в оборотних коштах в перші роки інвестиційного проекту;

- ремонт та технічне обслуговування обладнання;

- додаткові невиробничі витрати.

Вихідні потоки було розраховано на 2 і 3 етапах даного розділу.

При визначенні величини чистого грошового по-току доцільно взяти 10% множник дисконтування.

Розрахунок чистого сучасного значення прове-дено в таблиці 3.3.

Таблиця 2.3 Розрахунок NPV для ТОВ «Корса» при впровадженні фінансового лізингу

Показник	Роки	Сума грошей, тис. грн.	Множитель дисконтування	Сучасне значення тис. грн.
Інвестиція	1	(7891,48)	0,9091	7174,14
	2	(7781,48)	0,8264	6430,62
	3	(7671,48)	0,7513	5763,58
	4	(7561,48)	0,683	5164,49
	5	(7451,48)	0,6209	4626,62
	6	(7341,48)	0,5645	4144,27
	7	(7231,48)	0,5132	3711,19
	8	(7121,48)	0,4665	3322,17
	9	(7011,48)	0,4241	2973,57
	10	(6901,48)	0,3855	2660,52
	11	(6791,48)	0,3505	2380,43
	12	(6681,48)	0,3186	2128,72
	13	(6571,48)	0,2897	1903,76
	14	(6461,48)	0,2633	1701,31
	15	(6351,48)	0,2394	1523,54
	16	(6241,48)	0,2176	1358,15
	17	(6131,48)	0,1978	1212,81
	18	(6021,48)	0,1799	1083,24
	19	(5911,48)	0,1635	955,53
	20	(5801,48)	0,1486	862,1
	21	(5691,48)	0,1351	768,92
	22	(5581,48)	0,1228	685,41
	23	(5471,48)	0,1117	611,16
	24	(5361,48)	0,1015	544,19
	25	(45614,48)	0,0923	4216
Річний приток	1-25	158694,3	9,0770	1440468,07
NPV	805241,94

У ході розробки механізму інвестиційного забез-печення інноваційної діяльності ТОВ «Корса» було отримано такі висновки:

1. Основою ефективного використання головних виробничих фондів підприємства є їх задовільний тех-нічний стан. З огляду на це, механізм управління ефек-тивним використанням основних виробничих фондів промислового підприємства повинен включати етапи аналізу технічного стану основних виробничих фондів; визначення кількості обладнання, що підлягає віднов-ленню; вибір засобів фінансування відтворення по-трібної кількості ОВФ; розрахунок економічного ефек-ту від впроваджених заходів.

Для фінансування відновлення ОВФ для ТОВ «Корса» було обрано систему фінансового лізингу. Слідування загальним методич-ним рекомендаціям, наданим в цій роботі, дозволить підприємству правильно організувати систему лізин-гових відносин в своїй практиці, що зможе знизити ризики неплатежів, зриву доставок, недотримання до-говірних зобов' язань, тобто застрахує підприємство від можливих фінансових втрат.

При впровадженні лізингових заходів для ТОВ «Корса»:

по-перше, отримується прибуток у сумі 805241,94 тис. грн. з урахуванням виплати кредиту, відсотків. Отримана сума є так званим «запасом міцності», який повинний компенсувати можливу по-милку у прогнозуванні грошових потоків;

по-друге, через те, що NPV > 0, підвищуєть-ся цінність компанії, зростають масштаби виробницт-ва, підсилюється її ринкова стійкість;

по-третє, на новому обладнанні можливе на-лагодження випуску нової конкурентоспроможної продукції, що в перспективі призведе до отримання додаткової величини прибутку та завоювання нових ринків збуту.

ВИСНОВКИ І ПРОПОЗИЦІЇ

Отже, інновація - це кінцевий результат інноваційного процесу, який призвів до якісних змін у будь-якій сфері діяльності підприємства.

Головна внутрішня мета діяльності будь-якого підприємства або організації, що функціонують в умовах ринкової економіки, складається в максимізація прибутку. Разом з тим головну мету інноваційної діяльності підприємств або організацій можна позначити як одержання певного числа інновацій у вигляді нової продукції, технології, сировини, методів організації й керування й т.д., що володіють певними (відповідним вимогам підприємства) характеристиками.

Очевидно, що головна мета підприємства і його головна мета в інноваційній діяльності не є тотожними. Разом з тим, інноваційна діяльність відіграє вирішальну роль у максимізації прибутку підприємства.

Інноваційний процес може бути організований на основі таких методів: традиційної послідовної організації робіт; паралельної організації робіт; інтегральної організації робіт; організації роботи «змішаних бригад». Упровадження інтегрального типу організації робіт передбачає формування комплексного підрозділу, «змішаної бригади», що працює над створенням нововведень, розробкою нових ідей, процедур контролю за ходом інноваційного процесу. Це потребує нового визначення ролей і функцій учасників бригади.

Досвід діяльності змішаних бригад показує, що досягти ефективного співробітництва дуже складно: необхідно враховувати багато психологічних моментів, згладжувати суперечності між різними фахівцями.

Крім зазначених бригад, фірми користуються послугами незалежних винахідників і спеціалістів, використовуючи систему субсидій, розраховуючи на неупереджений підхід до проблеми, оскільки незалежні винахідники не зв'язані відомчими традиціями та інтересами.

Проаналізувавши господарську діяльність по підприємству ТОВ «Корса» слід відмітити, що в цілому господарську діяльність підприємства за 2007-2009 роки можна вважати успішною. Продукція ТОВ «Корса» - це різноманітний спектр радіодеталей, радіоапаратура, програмне забезпечення і т.д. За період 2007-2009 роки на підприємстві ТОВ «Корса» виручка від реалізації продукції зросла майже у 2 рази (від 17569,68 тис. грн. до 29114,68 тис. грн.). На підприємстві за цей період спостерігається значний рівень рентабельності та фондовіддачі. За період 2007-2009 років обсяг проду...