Повышение конкурентоспособности проектной организации ООО "СКТБ МПСМ" на основе комплексной управленческой диагностики

1. Кадровый вопрос сводится к четырем направлениям:

- увеличение штанной численности инженеров-проектировщиков; набор молодых специалистов со студенческой скамьи, для чего заключен договор с МГСУ; правильное соотношение молодых специалистов и опытных работников;

- организация системы непрерывной профессиональной подготовки;

- повышение оплаты труда, связанное с результатами работы конкретного специалиста;

- разработка внутренних профессиональных стандартов для всех категорий сотрудников, работающих на конечный результат.

2. Изменение системы управления процессом производства проектной продукции.

Решение этой задачи возможно только на основе новых компьютерных технологий управления. Затраты Общества на приобретение компьютерных программ и техники должны дать отдачу. Разработаны и внедряются: «Автоматизированная система управления качеством», «Единый проект» и др. программы.

3. Расширение спектра услуг и выход на новые рынки, что возможно при проведении масштабной маркетинговой деятельности.

Далее проведем управленческую диагностику ООО «СКТБ МПСМ», позволяющую определить узкие места во внутренней структуре и внутреннем взаимодействии предприятия и провести необходимые изменения для повышения показателя конкурентоспособности.

4. Повышение конкурентоспособности ООО «СКТБ МПСМ» на основе комплексной управленческой диагностики

В качестве проектного предложения на основе ранее проведенного анализа, решено провести комплексную управленческую диагностику ООО «СКТБ МПСМ». Для проведения управленческой диагностики необходимо обоснование целей, объекта, предмета, содержания и формы ее проведения (табл. 4.1.).

Таблица 4.1. Управленческая диагностика ООО «СКТБ МПСМ»

Цель	Разработка проектного решения, позволяющего повысить конкурентоспособность предприятия на основе внедрения мероприятий по результатам комплексной управленческой диагностики.
Объект	Система менеджмента ООО «СКТБ МПСМ».
Предмет	Управленческие отношения и факторы эффективности управленческого труда
Содержание	- идентификация реального состояния предприятия; - установление основных факторов, негативно влияющих на деятельность ООО «СКТБ МПСМ»; - прогноз основных тенденций; - определение состава и содержания предлагаемых мероприятий.
Формат диагностики	Комплексное обследование системы управления предприятия

Возможны три варианта обследования системы управления компании:

а) внутренний аудит системы управления - собственными силами;

б) внешний аудит системы управления - силами консультантов;

в) комбинированный аудит системы управления - совместной рабочей группой консультантов и сотрудников компании.

Для диагностики системы управления предприятия был использован внутренний аудит, который имеет ряд преимуществ:

- аудиторы знакомы с системой управления и внутренними особенностями предприятия, следовательно, нет необходимости «вливаться» в его деятельность;

- существует возможностью небольших улучшений постоянно;

- минимальная стоимость - в пределах заработной платы исполнителей и небольшой премии.

Диагностика проводилась с использованием следующей группы методов:

1. Интервью с руководителями подразделений, ключевыми специалистами организации, производимое по основным вопросам:

- основные потребности подразделения;

- в специалистах какого профиля существует недостаток;

- в случае выделения руководством предприятия некоторой суммы, во что бы предпочтительней было бы их вложить: премирование сотрудников, повышение квалификации сотрудников и др.

2. Анкетирование сотрудников предприятия.

3. Проведение SWOT-анализа.

4. Статистический анализ, содержащий ретроспективные данные по внутренним и внешним формам отчетности предприятия (управленческая и бухгалтерская отчетность).

5. Экономико-математическое моделирование, результаты которого позволили выявить особенности функционирования предприятия и на основе этого предсказать будущее поведение компании при изменении каких-либо параметров.

Конечным результатом диагностики системы управления стал отчет с описанием текущего состояния бизнеса, перечнями процессов, "узких мест", причинно-следственных связей, конкретных предложений и путей их реализации.

4.1 Идентификация реального состояния предприятия

Как уже говорилось, сущность диагностических мероприятий сводится к адекватному определению характеристик технической, технологической, организационной, экономической и социальной подсистем общей системы управления предприятия.

Рассмотрим компоненты декомпозиционной структуры применительно к нашему предприятию (рис. 4.1.):

Рис. 4.1. Совокупность характеристик общей системы управления ООО «СКТБ МПСМ»

Техническая подсистема. Основой любого современного производства является его техническая оснащенность. Технические устройства оцениваются критерием производительности, а также связанными с ней характеристиками. Для повышения эффективности производства необходимо реализовать максимальную производительность технического оборудования.

Современный уровень проектирования в ООО «СКТБ МПСМ» обеспечивается солидной производственной базой, включающей в себя постоянно обновляемый справочно-информационный фонд, компьютерную и множительную технику. Накоплен большой фонд нормативно-технической документации: ГОСТ, СНиП, СП, СанПиН, СН, РД, технические условия и каталоги на строительные конструкции и материалы, промышленное оборудование, номенклатурные справочники, типовые проекты и серии. Фонд технической библиотеки содержит порядка 35 тыс. экземпляров различных изданий по вопросам проектирования и строительства. Создан большой архив периодики; в настоящее время предприятие является подписчиком более 20 периодических изданий (газеты, журналы, издания органов научно-технической информации). В техническом архиве хранятся сотни документов изыскательских и проектных работ, выполненных ООО «СКТБ МПСМ» и сторонними организациями. Фонд нормативно-технической литературы и документации систематически обновляется. ООО «СКТБ МПСМ» является постоянным абонентом у основных поставщиков нормативной документации - ГУП "Центр проектной продукции в строительстве", «ЦНИИТЭИ»тяжмаш, «СантехНИИпроект», «Информпроект», «Тяжпромэлектропроект», и других организаций.

В эксплуатации подразделений и служб ООО «СКТБ МПСМ» находится программное обеспечение по следующим направлениям: справочные системы, системы проектирования, расчеты строительных конструкций и инженерных систем, расчеты по охране окружающей среды, программные средства АУП, офисный документооборот, бухгалтерские программы.

Сокращение сроков проектирования и высокое качество проектной продукции «ООО «СКТБ МПСМ» обеспечивается развитием системы автоматизации процесса проектирования. Компьютерным оборудованием (компьютеры, сканеры, принтеры) оснащены все подразделения организации. Внедрение, сопровождение и учет программного обеспечения, техническое обслуживание компьютерного оборудования осуществляют технический отдел и отдел системно-технической поддержки.

Размножение и выпуск проектно-сметной документации производится с помощью современной множительной техники (рис. 4.2.). В наличии имеется следующее основное оборудование:

Рис. 4.2. Множительная техника ООО «СКТБ МПСМ»

интегрированная сетевая система XES 8825 DDS обеспечивающая печать, сканирование и цифровое копирование чертежей форматов А0, А1, А2;

цифровой копировальный аппарат Document Center 432;

копировальные аппараты DC-435, VIVACE 250 и RX 5332;

плоттер W7200;

принтер Hp LaserJet 5100.

Оборудование соответствует целям и задачам управленческой деятельности предприятия как на настоящий момент, так и на перспективу.

Технологическая подсистема. Неотъемлемой частью функционирования предприятия является четко отлаженная технология, которая создана таким образом, что производительность (эффективность) работы всех технических устройств приближается к максимальной.

Для целей ускорения технологического процесса на предприятии внедряются системы электронного документооборота, автоматизированного планирования и контроля выполнения проектных работ, создаются информационно-справочный сервер и электронный архив. Функционирует локальная сеть доменного типа класса А, включающая более 100 компьютеров.

Для повышения эффективности работы, с фондом создана «Электронная картотека» поступающей и хранящейся нормативной, типовой документации. Периодически составляются специализированные тематические подборки информации по различным вопросам проектирования. Ведется картотека заводов и фирм изготовителей оборудования, а также региональных поставщиков.

Специалистами института активно используется программа «Стройконсультант», разработанная информационным центром Госстроя России, которая содержит полный перечень действующих на территории РФ документов, применяемых в строительстве, а также их полные тексты.

Организационная подсистема. Содержанием данной подсистемы являются конкретные виды деятельности конкретных исполнителей, выполняемые в конкретные сроки.

При разработке организационной структуры проектного института руководствуются годовыми объемами проектно-изыскательских работ, задачами, поставленными перед ним, численностью работников, показателями определения наиболее оптимальных вариантов структуры, обеспечивающих оперативный обмен заданиями между структурными подразделениями, своевременный выпуск проектов высокого качества, простоту управления проектированием со стороны руководителей института.

В структуре ООО «СКТБ МПСМ» предусмотрены организационные подразделения: дирекция, планово-производственный отдел, технический отдел, бухгалтерия и отделы: снабжения, хозяйственный, оформления проектно-сметной документации, отдел кадров и т. д. В составе предприятия выполняется параллельно работа специалистами смежных профессий, своевременная увязка частей и разделов проекта, что способствует сокращению сроков проектирования.

По результатам анкетирования, интервью с руководителями подразделений и SWOT-анализа определилась проблема недостатка в квалифицированном персонале. В связи с повышением объемов выпуска проектной документации и постоянно растущей конкуренцией возникла также необходимость создания собственного маркетингового отдела, что позволит значительно повысить эффективность работы.

Также можно констатировать, что целевой функцией управления в рамках организационной подсистемы является минимизация живого труда (Tрж), и, соответственно, максимизация доли (d) овеществленного труда (Тровещ), что может быть представлено в следующем виде:

При прочих равных условиях наиболее высокий уровень эффективности достигается посредством максимально возможного "вытеснения" живого труда, поскольку именно субъекты живого труда (конкретные исполнители) являются одним из основных источников возмущающих воздействий, приводящих к .

Реальной возможностью решения подобной задачи является применение автоматизированных технологий (компьютерного оборудования, электронного архива, картотеки). Но возможности применения автоматизированных технологий в процессе проектирования достаточно ограничены из-за характера самих трудовых процессов, которые выполняются непосредственно человеком. Фактически автоматизация может охватывать только функционирование технических устройств и систем.

Экономическая подсистема. Экономическое состояние предприятия можно оценить по таким показателям, как издержки и прибыль производства. Издержки - это денежное выражение затрат производственных факторов, необходимых для осуществления предприятием своей производственной и реализационной деятельности.

Классические проектные организации советской эпохи (НИИ, КБ, ПИ), в сущности, не имели проблем с управлением экономикой. Отраслевые министерства утверждали план работ на очередной год, а также штат и фонд заработной платы. Экономическая самостоятельность указанных проектных организаций реализовывалась через выполнение хоздоговорных работ для отдельных предприятий и организаций. Объем таких работ был, как правило, невелик.

При изменении экономической модели страны многие проектные организации проявили определенную инертность. В то время, как торговые и производственные предприятия (для которых характерен кратко- и среднесрочный период оборота) научились решать вопросы ценообразования, прогнозирования, планирования, учета и анализа доходов и расходов, многие классические проектные организации (период оборота у которых является долгосрочным) жили по-старому: ценообразование -- сметное с поправками на текущие цены, учет затрат -- котловой, прибыль от «науки» -- символическая, поскольку основная -- от сдачи в аренду площадей.

«Товарной продукцией» проектной организации является результат проектной работы: отчет или статья о результатах исследования, технологическая, проектная и/или конструкторская документация, опытный образец, профессиональное заключение, отчет, содержащий рекомендации и т.п. При этом во всех случаях существенную долю себестоимости «продукта» составляют затраты на содержание проектной команды, немалую долю также составляют материальные расходы и расходы на оборудование. Поэтому основной пласт проблем связан со спецификой персонала, работающего в проектных организациях. Творческий труд исследователя, инженера, как и дизайнера и «креативщика», практически не поддается нормированию.

Если во времена советской эпох затраты проектной организации на оплату труда являлись постоянными, а потому учитывались котловым методом. Таким образом, вопрос об экономической эффективности отдельного проекта, даже будучи поставленным, не мог получить ответа, то в новых условиях хозяйствования подход к ценообразованию радикально изменился. Во-первых, цены на ресурсы стали менее стабильными. Во-вторых, изменились организационно-технические условия выполнения работ: технологии, инструменты, оборудование, материалы, принципы взаимодействия исполнителей. В-третьих, баланс работ и ресурсов теперь сводится отдельно каждым рыночным хозяйствующим субъектом. Наконец, в-четвертых, нормированием никто не занимается централизованно. Традиционная смета теперь представляет собой средство коммуникации между заказчиком и подрядчиком.

Для исследовательских работ, а также для многочисленных новых типов проектных работ и услуг сметных норм в классическом понимании не может существовать в принципе. Отметим, что в этих работах и услугах преобладает нестандартный, творческий, интеллектуальный труд.

Таким образом, управление себестоимостью и, шире, экономикой отдельного проекта и проектной организации в целом представляет теперь «личную» проблему каждой проектной организации. Попытки использовать для этого традиционные сметы, пусть даже составленные с поправками на текущие цены, некорректны, поскольку сметные нормы решают задачу управления выручкой проектной организации, а не ее затратами, так как привязаны к результату работы, а не к ресурсу, ее выполняющему.

К сожалению, существующие руководства по организации проектной работы достаточно подробно описывают процедурную часть управления проектом, но лишь в малой степени касаются вопросов управления экономикой проекта. Это и не удивительно, поскольку экономика проекта зависит как от специфики самого проекта, так и от обычаев выполняющей его организации. Вместе с тем, имеется не так много принципиально различных подходов к решению экономических вопросов проектной организации. Рассмотрим две модели управления, которые по-разному позволяют решать эти задачи:

- сдельная модель - работа сотрудника оплачивается сдельно в зависимости от объема и сложности заданий, выполняемых им в проекте. Постоянная часть заработной платы крайне незначительна. Учет трудоемкости сотрудников не производится;

- окладная модель - постоянная часть заработной платы сотрудника, зависящая от ситуации на рынке труда и возможностей организации, значительна по сравнению с переменной частью, зависящей от эффективности выполнения проектных заданий. Постоянная часть заработной платы (оклад) выплачивается сотрудникам вне зависимости от их занятости на проектах, но ведется детальный учет затрат времени каждого сотрудника как по выполняемым им проектам, так и по другим категориям [25]. Условия применения каждой из моделей оплаты труда сотрудников представлены в табл. 4.2.

Таблица 4.2. Условия применения моделей оплаты труда сотрудников

«Сдельная» модель	«Окладная» модель
Характер проектов
Результат проекта является массовым рыночным продуктом.	Результат проекта является уникальным, не распространенным на рынке.
Результат проекта имеет сравнительно небольшую добавленную стоимость.	Результат проекта имеет большую добавленную стоимость.
Существует устоявшаяся технология выполнения проекта.	Проект носит нестандартный характер.
Проект носит прикладной характер.	Проект носит фундаментальный характер.
Имеются общепринятые требования к результатам проекта.	Требования к результатам проекта индивидуальны
Результат проекта (содержательный и экономический) достигается в краткосрочной перспективе.	Результат проекта достигается в долгосрочной перспективе.
Проект требует, как правило, участия многочисленных узкопрофильных исполнителей.	Проект может быть выполнен небольшой группой исполнителей широкого профиля.
Члены проектной команды выполняют относительно самостоятельные задания, состав проектной команды может заметно изменяться в течение проекта.	Проектная команда практически неизменна в течение проекта и работает сообща.
Длительность проекта относительно невелика.	Длительность проекта относительно велика.
Наличие норм и нормативов стоимости и трудоемкости
Имеются общепринятые нормы и нормативы стоимости и трудоемкости работ	Стоимость и трудоемкость работ определяется экспертно.
Характер персонала проектной организации
Преобладают сотрудники с психологическим типом «практик» с доминирующей материальной мотивацией.	Преобладают сотрудники с доминирующей профессиональной мотивацией.
Преобладают сотрудники с узкой специализацией.	Преобладают сотрудники с широкой специализацией.
Специалисты с преимущественно требуемой квалификацией достаточно широко представлены на рынке труда.	Специалисты с преимущественно требуемой квалификацией уникальны, их сложно найти на рынке труда.
Организация может оперативно привлечь необходимый персонал.	Организация должна серьезно инвестировать в развитие собственного персонала, добиваясь его необходимой квалификации, а потом удерживать этот персонал.
Бизнес-позиция проектной организации
Доходы организации нестабильны.	Доходы организации стабильны.
Организация является «центром прибыли» и/или работает самостоятельно.	Организация является «центром затрат» в холдинге и/или в более длинной цепочке создания ценности, в рамках которых доходы организации могут быть стабилизированы.

ООО «СКТБ МПСМ» сочетает в системе управления все перечисленные признаки «сдельной модели». Стоимость работы определяется, без использования нормирования времени, поскольку некоторые сдельщики (проектировщики), работают в домашних условиях. Основной состав сотрудников составляют высококвалифицированные специалисты, работающие в ООО «СКТБ МПСМ» более 10 лет, но в связи с увеличением объемов работ, в последнее время привлекаются новые сотрудники.

Доходная часть бюджета проекта формируется на договорных началах, при этом определяется стоимость отдельных работ. Например, могут быть использованы справочники базовых цен или их аналоги с учетом корректирующих коэффициентов. Ориентировочный нижний предел стоимости проекта -- фонд заработной платы, также устанавливаемый по сметным нормам.

Расходная часть бюджета проекта формируется по принципу «затраты = выручка -- установленная прибыль». Затраты на оплату труда распределяются по профильным подразделениям (или сотрудникам), исходя из фиксированной в договоре стоимости соответствующих работ или иным способом, например, из таблиц относительной стоимости (в процентах) разделов проектной документации все тех же справочников базовых цен. Руководитель профильного подразделения предприятия разбивает работу на задания, а полученную сумму распределяет между сотрудниками своего подразделения -- исполнителями заданий. Исполнитель получает оговоренную сумму, если задание выполняется им с надлежащим качеством не позднее установленного срока.

План трудоемкости проекта не создается, поскольку основная часть заработной платы сотрудников -- сдельная, существенно меньшая часть -- постоянная, в пределах положенного по закону минимума. За загрузкой сотрудников и штатной численностью следит руководитель подразделения. Модель обладает свойством саморегулирования, поскольку незагруженный сотрудник либо будет конкурировать за задания, либо уйдет из организации по собственному желанию, перегруженный же сотрудник будет отказываться от новых заданий. Это является положительным моментом использования данной модели, так как руководитель подразделения практически ничего не теряет, если будет держать некоторый избыточный ресурс, поскольку в состоянии «холодного резерва» он стоит дешево. Но в связи с тем, что руководством предприятия в последнее время в целях увеличения штата сотрудников привлекаются молодые специалисты, то вопрос об экономическом эффекте от их работы является спорным.

Статистический анализ, проведенный на основе бухгалтерской и управленческой диагностики, позволил выявить положительную динамику экономического развития предприятия.

Социальная подсистема

Руководством предприятия в рамках управленческой диагностики решено не производить анализ социальной подсистемы, так как предприятие небольшое и социальный фактор не оказывает существенного влияния на деятельность компании.

4.2 Установление факторов, негативно влияющих на деятельность компании

По результатам проведенных финансового и управленческого анализа можно выделить следующие факторы, негативно влияющие на деятельность предприятия:

- недостаток квалифицированных специалистов;

- небольшой спектр предоставляемых услуг;

- увеличение количества вновь нанимаемых сотрудников;

- недостаточное проведение маркетинговой деятельности.

Все вышеперечисленные факторы относятся к организационной и экономической подсистемам общей декомпозиционной системы управления. В экономическом выражении сочетание данных факторов равнозначно прогнозу величины потерь совокупного денежного потока и, следовательно, уменьшения результирующей величины Сбизн:

4.3 Прогноз основных тенденций

По результатам управленческой диагностики предложены следующие варианты дальнейшей деятельности ООО «СКТБ МПСМ» (рис.4.3.):



Рис. 4.3. Мероприятия по устранению негативных факторов

1. Увеличение штата сотрудников.

Увеличить штат сотрудников, привлекая молодых специалистов и проводя непрерывную профессиональную подготовку и правильное соотношение молодых специалистов и опытных работников. В формализованном виде данное мероприятие может быть представлено как +?N (где N - численность сотрудников в настоящее время).

Как уже говорилось, для достижения данной цели был заключен договор с МГСУ. Каждый год ООО «СКТБ МПСМ» предоставляет возможность студентам МГСУ проходить производственную практику на базе предприятия с дальнейшим трудоустройством. В 2008 году на практику в ООО «СКТБ МПСМ» поступило 8 студентов. Должность всех поступивших студентов - техники, оплата труда производится по «сдельной» модели и равна 10 000 руб. (7 000 руб. - по окладу, 3 000 руб. - средний размер премии от выполненной работы). Предположим, что в 2009 году поток студентов будет таким же, и рассчитаем затраты на оплату их труда и предполагаемое увеличение выручки. По результатам анализа ретроспективной информации финансового отдела компании, представленной в отчетах о производительности труда сотрудников предприятия, в соответствии с опытом прошлых лет, за величину предполагаемого увеличения выручки принято 3 % (табл.4.3.).

Таблица 4.3. Расчет затрат и предполагаемой выручки проведенного мероприятия

Затраты на оплату труда	руб./мес.	80 000
Предполагаемое увеличение выручки	%	3

2. Уменьшение количества вновь нанимаемых специалистов (их сокращение, но не увольнение). В формализованном виде данное мероприятие может быть представлено как -?N.

Основной состав инженеров-проектировщиков ООО «СКТБ МПСМ» - высококвалифицированные специалисты. Они составляют своеобразный «фундамент» компании, и их сокращение приведет к снижению качества, сроков выполнения проектов и соответственно, к сокращению объемов реализации и стоимости проектных услуг.

Поэтому сокращать будем студентов МГСУ (8 человек), работающих на момент оценки в ООО «СКТБ МПСМ». В табл. 4.4. приведем расчет уменьшения затрат и увеличения предполагаемой выручки (по результатам анализа ретроспективной информации компании) от проведения данного мероприятия.

Таблица 4.4. Расчет затрат и предполагаемой выручки проведенного мероприятия

Уменьшение затрат на оплату труда	руб./мес.	80 000
Предполагаемое уменьшение выручки	%	3

3. Создание отдела маркетинга.

Это предоставляет следующие дополнительные возможности:

позиционирование деятельности фирмы и поиск подходящих для нашего предприятия сегментов (клиентов, инвесторов) рынка;

предоставление маркетинговых услуг сторонним организациям;

повышение конкурентоспособности предприятия.

Проектный институт может успешно осуществлять свою деятельность на рынке, если умеет привлекать и сохранять заказчиков услуг. Умение привлечь и создать условия для долговременного сотрудничества с заказчиками лежит в основе маркетинга. Маркетинг позволяет определить продукт и рынок, найти заказчиков, выяснить, а зачастую и сформировать их потребности, заключить соглашение на разработку проектной продукции и оказание инженерно-консультационных услуг, обеспечить качественное и своевременное выполнение соглашения и постараться не терять связи с выгодными заказчиками.

Усилия, затрачиваемые на маркетинг, могут быть направлены на то, чтобы предлагаемая продукция и услуги стали известны потенциальным заказчикам, и на то, чтобы вызвать у них интерес путем разъяснения тех преимуществ, которые они могут получить от этой продукции и услуг. Однако поскольку заказчика в конечном итоге интересует не проект, а построенный объект или, точнее, реальная прибыль от его эксплуатации или реализации на инвестиционном рынке, его возможности убедиться в достоверности предложений управляющего проектом есть и будут ограниченными. Таким образом, у заказчика должна быть веская причина, чтобы воспользоваться услугами именно этого проектного института и именно этого управляющего проектом, а не других. Когда заказчик принимает решение о вложении средств и продукт, который в момент оформления заказа очень трудно, а порой и невозможно достоверно оценить или сравнить с тем, что предлагают другие желающие получить заказ на его разработку, он начинает искать основания, по которым как-то можно снизить риск неудачного решения.

Создание профессиональной репутации - ядро маркетинга. На рынке недостаточно быть компетентным и предлагать интересную продукцию. Потенциальные заказчики должны знать об этом: проектному институту необходима репутация, соответствующая достигнутой компетентности и выпускаемой продукции, полностью отражающая то, что они могут сделать для заказчиков. Вопрос не только в том, какие научно-технические достижения определяют репутацию и могут заинтересовать потенциальных заказчиков, но и в том, какие принципы и методы будут применены в осуществлении маркетинга.

При создании маркетингового отдела в ООО «СКТБ МПСМ» будем основываться на опыте успешно использующих отделы маркетинга отечественных и зарубежных компаний [23]. Формирование отдела проводим поэтапно:

Этап I: маркетинговый анализ

Любое маркетинговое решение основывается на информации. Основные виды собираемой, хранимой и анализируемой информации в ООО «СКТБ МПСМ» представлены на рис.4.4.

Рис. 4.4. Основные виды информации, используемые в проектных организациях

Результатом аналитической деятельности маркетингового отдела в целом должна стать информация, необходимая для принятий как операционных, так и стратегических решений на разном уровне управления.

Этап II: определение целевых рынков.

Следующей задачей становится определение целевой аудитории компании. И именно на данном этапе потребуются результаты работы, проделанной при анализе рынка, маркетинговой макро- и микросреды.

Целевой рынок ООО «СКТБ МПСМ» представлен на рис. 4.5.

Рис. 4.5. Целевой рынок ООО «СКТБ МПСМ»

Этап III: определение стратегических задач маркетингового отдела

В теории стратегическое планирование развития компании основывается на анализе рыночной ситуации и возможностей, а также определяет долгосрочные задачи и перспективы. На практике же стратегические задачи зачастую формулируются руководителями компаний исходя из их личных умозаключений. Вне всяких сомнений, более опытными в вопросах формирования маркетинговых стратегий являются западные игроки бизнеса. На западе маркетинг уже долгое время является стандартом и неотъемлемой частью любого бизнеса.

Стратегия маркетинга - принципиальные, средние или долгосрочные решения, дающие ориентиры и направляющие отдельные мероприятия маркетинга на достижения поставленных целей. Стратегия разрабатывается на основе поставленных целей, прогноза долгосрочных перспектив развития рынка (рынков), анализ потребностей покупателей, оценки ресурсов и возможностей предприятия [8].

Разработка стратегии маркетинга - программно-целевой подход к деятельности предприятия. Глобальными базовыми направлениями маркетинговой стратегии в ООО «СКТБ МПСМ» являются:

Стратегия сегментации - углубление степени насыщения предлагаемыми услугами всех групп потребителей, выбор максимальной глубины рыночного спроса;

Стратегия диверсификации - освоение производства новых услуг, новых рынков, включая не просто диверсификацию услуг, но и распространение предпринимательской деятельности на совершенно новые и не связанные с основными видами деятельности фирмы области;

Стратегия интернационализации - освоение новых, зарубежных рынков.

Понимание стратегических маркетинговых задач должно исходить от руководства компании, и заканчиваться каждым сотрудником принимающим участие в деятельности отдела маркетинга.

Этап IV: определение рыночной стратегии и позиционирование компании

В рамках общей стратегии ООО «СКТБ МПСМ» разрабатываются более конкретные частные стратегии:

*Пространственное выделение рынка (национальный),

*Знакомство с рынком (новый рынок),

*Степень обработки рынка (дифференцированный),

*Отношение к конкурентам (нейтральное или агрессивное),

*Отношение к темпам роста (быстрый рост и умеренные темпы).

Этап V: выбор комплекса маркетинга

Выбор маркетинговых инструментов проходит согласно поставленным стратегическим задачам. Для ООО «СКТБ МПСМ» он сводится к набору нескольких методов осуществления маркетинговой деятельности [26].

Рассматриваемые далее методы (рис.4.6.) имеют целью как маркетинг отдельных заказов (прямой маркетинг), так и пробуждение интереса к работе проектного института и его продукции у потенциальных заказчиков (косвенный маркетинг), а также создание новых возможностей для контакта с ними. Многие методы повышают репутацию проектной фирмы как высокопрофессиональной организации.

Для идеального набора методов можно дать только самые общие рекомендации:

предпочтительно комбинировать несколько методов маркетинга (которые, если возможно, должны взаимно усиливать друг друга); однако лучше избегать тех, которые лично неприятны и требуют затрат отсутствующих ресурсов;

следует отдавать предпочтение методам, которые быстро и напрямую свяжут с потенциальными заказчиками.

По каждому из маркетинговых направлений следует определить ключевые показатели контроля деятельности, которые впоследствии помогут оценивать результаты маркетинговой деятельности и видеть в расходах на маркетинг не затраты, а инвестиции.



Рис. 4.6. Методы осуществления маркетинга проектных организаций

Этап VI: маркетинговая команда

На данном этапе приступаем непосредственно к созданию маркетинговой команды.

Размер команды и количество должностей в отделе маркетинга будут определяться исходя из двух критериев:

· задачи, которые стоят перед маркетингом;

· маркетинговый бюджет.

С первым критерием все понятно - ключевые задачи маркетинга определяют фронт работы отдела и их объем, необходимый для достижения цели. А вот размер маркетингового бюджета, как ни удивительно, находится в обратной зависимости от размера отдела. Расширение маркетингового отдела приводит к увеличению постоянных затрат, однако резко сократит все переменные затраты, связанные с аутсорсингом тех же маркетинговых активностей. К примеру, стоимость стандартного PR-мероприятия, проводящегося внешним агентством высокого уровня, может составить 4-5 тыс. у.е. Проведение же аналогичного мероприятия своими силами компании обойдется до 1000 у.е. Таким образом, чистая экономия составляет 3-4 тыс. у.е., а это, в свою очередь, сумма трехмесячной зарплаты хорошего менеджера по связям с общественностью.

Также при создании собственного отдела маркетинга, появляются новые задачи. К их числу в первую очередь относится выбор структуры отдела. Варианты могут быть следующие:

· структурирование по виду услуг (маркетинговый персонал отвечает за маркетинг отдельных видов услуг компании);

· структурирование по типам потребителей;

· функциональное разделение (деление специалистов в зависимости от области маркетинга, за которую они отвечают).

Мы соединили структурирование по виду услуг и функциональное разделение. Таким образом, в отделе есть специалисты, которые отвечают за продвижение услуг, составление маркетинговых планов и их реализацию, а также за привлечение специалистов функциональных подразделений, отвечающих за отдельные маркетинговые активности. В табл. 4.5. приведем расчет затрат и увеличения предполагаемой выручки от проведения данного мероприятия.

Таблица 4.5. Маркетинговый отдел ООО «СКТБ МПСМ»

Критерий	Показатель
Число сотрудников в отделе маркетинга	7 человек
Средняя заработная плата сотрудников	35 000 руб./мес.
Сопутствующие затраты на создание отдела (оборудование, программное обеспечение и пр.)	250 000 руб.
Затраты на проведение маркетинговых мероприятий (почтовая реклама, выставки, профессиональная публикация)	45 000 руб./мес.
Затраты на проведение маркетинговых мероприятий за аналогичный период прошлого года	100 000 руб./мес.
Предполагаемое увеличение выручки	5%

На опыте успешных компаний, попробуем научиться распознавать в маркетинге инструмент своего развития и роста, а вложения в маркетинг понимать как инвестиции, а не затраты.

Сущность всех вышеперечисленных мероприятий может быть выражена целевой функцией следующего вида:

,

где -?Сбизн - снижение рыночной стоимости бизнеса;

-?Дх - снижение доходов проектной организации.

Для выбора наиболее эффективного варианта развития необходимо сравнить эффективность по каждому предложению.

4.4 Выбор наиболее эффективного варианта управленческого решения

Так как все предложенные мероприятия позволяют либо сократить издержки (уменьшить отток денежных средств предприятия), либо увеличить доходы (увеличить поступления денежных средств), либо достигнуть одновременно обоих этих результатов, то оценку стоимости ООО «СКТБ МПСМ» будем производить доходным подходом и методом дисконтирования денежных потоков.

Доходный подход к оценке бизнеса состоит в том, что его стоимость определяется на основе тех доходов, которые оцениваемый бизнес (предприятие) способны принести своему владельцу. Но будущие доходы оцениваются и суммируются с учетом времени их появления, то есть с учетом того факта, что владелец бизнеса (предприятия) сможет их получить лишь позднее. Пересчет будущих доходов в их текущую стоимость с учетом ставки дохода по доступной инвестору альтернативе вложения средств, обусловливающих эти доходы (ставке дисконта), и представляет собой дисконтирование доходов. А аналогичный процесс пересчета денежных потоков называется дисконтированием денежных потоков.

Основными этапами оценки бизнеса (предприятия) методом дисконтирования денежных потоков являются:

Обоснование вида денежного потока, который будет использоваться для оценки.

Обоснование ставки дисконта.

Расчет денежного потока для прогнозного периода и постпрогнозного периода.

Расчет текущей стоимости денежных потоков прогнозного периода.

Расчет стоимости компании в целом.

Далее поэтапно рассматривается процесс оценки ООО «СКТБ МПСМ» методом дисконтирования денежных потоков.

Определение дисконтируемого денежного потока

Оценка стоимости бизнеса методом дисконтированных денежных потоков предполагает, что измерителем дисконтируемых прогнозируемых доходов от бизнеса, которые рассматриваются в качестве основы для определения рыночной стоимости бизнеса и предприятия, ведущего этот бизнес, выступают не прогнозируемые прибыли, а денежные потоки.

Существуют следующие виды денежного потока (рис. 4.7).

Рис. 4.7. Виды денежного потока

В наиболее краткой формулировке денежный поток за конкретный период представляет собой сальдо поступлений или притока средств по бизнесу (со знаком «+») и платежей или оттока средств (со знаком «-»).

Примером номинального денежного потока от инвестированного капитала может быть поток с учетом инфляционной составляющей, генерируемый собственными и заемными средствами предприятия.

Денежный поток для собственного капитала, отражает в своей структуре планируемый способ финансирования стартовых и последующих инвестиций в бизнес. То есть этот показатель позволяет определить, сколько и на каких условиях будет привлечено заёмных средств для финансирования инвестиционного процесса, в частности суммы и сроки получения и погашения кредитов, процентов по ним и т.п.

Денежный поток для всего инвестированного капитала не отражает планируемого движения и стоимости заемных средств и рассматривается как совокупный капитал предприятия. При оперировании этим видом денежных потоков дисконтирование ожидаемых по прогнозу денежных потоков должно производиться по ставке, равной средневзвешенной стоимости капитала данного предприятия.

Поскольку можно спрогнозировать движение заемных средств для финансирования деятельности предприятия, для оценки ООО «СКТБ МПСМ» в рамках доходного подхода использовался денежный поток для всего инвестированного капитала. В его состав входят определяемые по каждому году прогноза показатели, табл. 4.6.:

Таблица 4.6. Расчет денежного потока для собственного капитала

Знак действия	Показатели
	Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом НДС, акцизов и аналогичных обязательных платежей)
-	Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг
=	Валовая прибыль
-	Коммерческие и управленческие расходы
=	Прибыль от продаж
+	Проценты к получению
-	Проценты к уплате
+	Прочие операционные доходы
-	Прочие операционные расходы
=	Прибыль до налогообложения
-	Налог на прибыль и иные обязательные платежи
=	Чистая прибыль
+	Амортизационные отчисления
+	Прирост долгосрочной задолженности (долгосрочных обязательств)
-	Уменьшение долгосрочной задолженности (долгосрочных обязательств)
- (+)	Прирост (уменьшение) собственного оборотного капитала
-	Капитальные вложения во внеоборотные активы
=	Денежный поток для собственного капитала

Ориентиром для определения денежного потока базового периода явились фактические данные за 2006 - 2008гг., отраженные в отчетах о прибылях и убытках (табл. 4.7).

Таблица 4.7. Показатели отчетов о прибылях и убытках

Показатели	Годы	Принято для начало первого года прогнозного периода
	2006 год	2007 год	2008 год
1. Выручка от реализации услуг, тыс. руб.	693 601	999 896	1 296 588	1 296 588
2. Себестоимость проданных услуг, тыс. руб.	640 274	905 441	1 188 499	1 188 499
3. Рентабельность деятельности, %	7,7	9,5	8,3	8,5

Величина чистой прибыли рассчитывается по следующей схеме (табл. 4.8.).

Таблица 4.8. Расчет величины чистой прибыли

	Выручка от продаж (за минусом НДС, акцизов и аналогичных обязательных платежей)
-	Себестоимость проданных товаров, продукции. услуг
-	Коммерческие и управленческие расходы
+	Операционные доходы
-	Операционные расходы
+	Внереализационные доходы
-	Внереализационные расходы
-	Налог на прибыль и иные аналогичные обязательные платежи
+	Чрезвычайные доходы
-	Чрезвычайные расходы
=	Чистая прибыль

Разность между выручкой от реализации и себестоимостью представляет собой валовую прибыль компании. Валовая прибыль, уменьшенная на сумму коммерческих и управленческих расходов, составит прибыль от продаж.

Прибыль от продаж должна быть уменьшена на величину процентов по кредитам и займам, в результате чего образуется прибыль до налогообложения.

По статье «Прочие операционные расходы» отражены расходы, связанные с оплатой услуг, оказываемых кредитными организациями и налог на имущество. В первом прогнозном году расходы организации по статье «Прочие операционные расходы» оцениваются в сумме 6 334 тыс. руб. (по Форме №2).

По статье «Прочие операционные доходы» отражены доходы, связанные с предоставлением копировальных услуг сторонним организациям. В первом прогнозном году расходы организации по статье «Прочие операционные доходы» оцениваются в сумме 154 тыс. руб. (по Форме №2). «Внереализационные доходы» и «Внереализационные расходы» в прогнозном периоде составят 33 228 рублей и 57 539 тыс. рублей соответственно (по Форме №2).

ООО «СКТБ МПСМ» является плательщиком налога на прибыль по стандартной ставке 20% в прогнозном периоде, поэтому в расчете чистой прибыли учтена уплата этого налога, а также других налогов, уплачиваемых предприятием (табл. 4.9.).

Таблица 4.9. Структура налогов, выплачиваемых предприятием

Наименование налога	Ставка, %	Сумма, выплаченная за последний завершенный финансовый год, тыс. руб.
Налог на прибыль	20	7 782
НДС	18	-
Налог на имущество	2	-

По статье «Налог на прибыль и иные обязательные аналогичные платежи» отражается сумма налога на прибыль, а также учтенная задолженность перед бюджетом и государственными внебюджетными фондами. Такие налоги, как налог на имущество и НДС учтены в статье «Прочие операционные расходы» и других статьях, но их конкретная величина не известна. Чистая прибыль компании рассчитана как остаток прибыли до налогообложения после уплаты налога на прибыль. Данные расчета чистой прибыли на период прогноза сведены в табл. 4.10.

Таблица 4.10. Расчет чистой прибыли в базовом периоде

Наименование показателей	Базовый период
1.Выручка реализации услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей), тыс. руб.	1 296 588
2.Себестоимость проданных товаров, продукции, услуг, тыс. руб.	1 188 499
3. Валовая прибыль, тыс. руб.	108 089
4. Коммерческие расходы, тыс. руб.	38 688
5. Прибыль от продаж, тыс. руб.	69 401
6. Прочие операционные расходы, тыс. руб.	6 334
7. Прочие операционные доходы, тыс. руб.	154
8. Внереализационные доходы, тыс. руб.	33 228
9. Внереализационные расходы, тыс. руб.	57 539
10. Прибыль (убыток) до налогообложения, тыс. руб.	38 910
11. Налог на прибыль и иные аналогичные обязательные платежи, тыс. руб.	7 782
12. Чистая прибыль, (убыток), тыс. руб.	31 128

Для расчетов выбран денежный поток для собственного капитала. Денежный поток, принятый в расчетах, рассчитывался по следующей схеме (табл. 4.11.):

Таблица 4.11. Расчет денежного потока для собственного капитала

	Чистая прибыль
+	Амортизационные отчисления
+	Прирост долгосрочной задолженности (долгосрочных обязательств)
-	Уменьшение долгосрочной задолженности (долгосрочных обязательств)
- (+)	Прирост (уменьшение) собственного оборотного капитала
-	Капитальные вложения во внеоборотные активы
=	Денежный поток для собственного капитала

Наличие амортизационных отчислений в формуле денежного потока означает, что, добавление её к бухгалтерской прибыли, как бы компенсирует то, что в составе затрат (себестоимости), учтенных при расчете прибыли, уже фигурировали амортизационные отчисления, которые, тем не менее, не подразумевают реального оттока средств с предприятия. Но учитывая тот факт, что сумма амортизационных отчислений предприятием направлена на капитальные вложения на приобретение новой единицы оборудования и обновления программного обеспечения, то в расчете денежного потока их уравновешиваем.

Долгосрочные обязательства в прогнозируемом периоде руководством ООО «СКТБ МПСМ» составят 40 804 тыс. руб. (Форма №1). Срок кредита составляет 5 лет. Годовая процентная ставка составляет 17,4%. Проценты буду начисляться ежемесячно. Расчет обшей суммы выплат по кредиту представлен в табл. 4.12.

Таблица 4.12. Сумма периодической выплаты по кредиту

Наименование показателей	Значение показателей
Сумма кредита, тыс. руб.	40 804
Срок кредита, лет.	5
Годовая процентная ставка, %	17,4%
Периодичность начисления процентов в году	12
Месячная процентная ставка, %	1,45%
Число периодов начисления в месяцах	60
Сумма выплаты по кредиту в месяц с учетом платежей по процентам (размер периодической выплаты), тыс. руб.	591,7
Выплаты в погашение долгосрочных обязательств за год, тыс. руб.	7 099,9
Общая сумма выплаты по кредиту, тыс. руб.	76 303,5

Под приростом собственного оборотного капитала здесь понимается связанное с расширением деятельности увеличение запасов материалов для производственной деятельности, а также средств в расчетах - всего того, во что будут вложены направленные на их пополнение денежные ресурсы. Сумма прироста собственного оборотного капитала, с одной стороны, должна обеспечить вышеперечисленные активы, с другой стороны, она ограничивается расчетной суммой чистой прибыли.

Вложения на прирост собственного оборотного капитала ООО «СКТБ МПСМ» вызваны планируемым приростом объемов производства, а также необходимостью обеспечения текущей платежеспособности предприятия.

Расчет среднего значения собственного оборотного капитала представлен в табл. 4.13.

Таблица 4.13. Среднее значение собственного оборотного капитала

Наименование показателя	2006 год	2007 год	2008 год Базовый период
Выручка от продажи, тыс. руб.	693 601	999 896	1 296 588
Оборотные активы (стр.290), тыс. руб.	185 785	200 598	240 015
Краткосрочные обязательства (стр.690), тыс. руб.	147 263	155 436	188 962
Собственный оборотный капитал (стр.290-стр.690), тыс. руб.	38 522	45 162	51 053
Прирост собственного оборотного капитала, тыс. руб.	6 516	6 640	5 891
Собственный оборотный капитал, в % от выручки	5,55%	4,52%	3,94%
Среднее значение собственного оборотного капитала, в % от выручки	4,67%

Проведенные расчеты вышеописанных составляющих денежного потока позволяют сформировать его в целом, что, и сделано в табл. 4.14.

Таблица 4.14. Расчет денежного потока

Показатели	Базовый период
1. Чистая прибыль, тыс. руб.	31 128
2. Амортизационные отчисления, тыс. руб.	х
3. Выплаты в погашение долгосрочных обязательств, тыс. руб.	7099,9
4. Увеличение долгосрочных обязательств (займы, кредиты, прочие обязательства), тыс. руб.	-
5. Собственный оборотный капитал, в % от выручки (коэффициент обеспечености реализации собственным оборотным капиталом)	4,67%
6.Прирост собственного оборотного капитала, тыс. руб.	5 891
7. Капитальные вложения	х
Денежный поток (стр. 1 + стр. 2 - стр. 3 + стр. 4 - стр. 6- стр. 7)	29 919

Обоснование величины ставки дисконтирования.

Величина ставки дисконтирования связана с ожидаемым инвестиционным риском. Концепция риска предполагает, что все инвестиции находятся в промежутке между полной уверенностью в окупаемости денежных средств (нулевой риск) и полной неувер...