Бизнес планирование

Территориальная разбросанность.

Общая форма SWOT-анализа

Внутренняя среда	Сильные стороны	Слабые стороны
1.	Большой опыт Оборудование Навыки персонала Ассортимент продукции Цены Консерватизм потребителей Высокое качество продукции Устойчивое финансовое положение Хорошая репутация	Территориальная удаленность столовых от центра управления Доставка товара Громоздкая организационная структура Большие социальные расходы Высокая себестоимость из-за социальной ориентации предприятия.
Внешняя среда	Возможности	Угрозы
	Рост рынка Законы Потребности покупателей растут Мы можем предложить более качественный сервис. Определение целевой аудитории	Угроза выхода на рынок новых конкурентов. Ценовой демпинг: крупные сетевые организации существенно снижают цены. Законодательное регулирование: новые акты, например «О онлайн-кассах»

Развернутая форма SWOT-анализа

	Список сильных сторон: Большой опыт Оборудование Навыки персонала Ассортимент продукции Цены Консерватизм потребителей Высокое качество продукции Устойчивое финансовое положение Хорошая репутация	Список слабых сторон: Территориальная удаленность столовых от центра управления Доставка товара Громоздкая организационная структура Большие социальные расходы Высокая себестоимость из-за социальной ориентации предприятия.
Список возможностей: Рост рынка Законы Потребности покупателей растут Мы можем предложить более качественный сервис. Определение целевой аудитории	Стать основным поставщиком услуг корпоративного питания для компаний газовой отрасли. Постоянная работа над повышением качества предлагаемой продукции.	Снижение цен за счет роста объемов продукции. Поставщики будут снижать закупочные цены при увеличении объемов закупок, что положительно скажется на стоимости готовых блюд.
Список угроз: Угроза выхода на рынок новых конкурентов. Ценовой демпинг: крупные сетевые организации существенно снижают цены. Законодательное регулирование: новые акты, например «О онлайн-кассах»	Снижение цен за счет роста объемов продукции. Поставщики будут снижать закупочные цены при увеличении объемов закупок, что положительно скажется на стоимости готовых блюд.

Сделаем выводы.

Как мы выяснили в ходе проведенного СВОТ-анализа, предприятиям общественного питания ООО «Газпром торг Томск» характерен некий баланс сильных и слабых сторон (сильных и слабых параметров, характерных компании), а также возможностей и угроз. Т.е. компания существует в достаточно стабильных условиях, однако для получения дополнительных конкурентных преимуществ Обществу следует оптимизировать социальные расходы и логистику доставки товара в отдаленные предприятия, тем самым упрочить свои позиции на рынке.

Итак, мы сопоставили в ходе swot-анализа сильные слабые стороны предприятия, потенциальные возможности и угрозы.

Можно резюмировать, что у предприятия существует возможность расширения его деятельности, в частности возможность выхода на новые рынки.

Однако для этого потребуются дополнительные денежные средства, поэтому менеджменту предприятия следует заранее позаботиться о возможности привлечения дополнительных денежных средств, например можно получить согласие банка на выдачу кредита, что может пригодиться в будущем для расширения бизнеса. Кредитные ресурсы дадут возможность вовремя вложить денежные средства в расширение.

Расширение меню и грамотная ценовая политика помогут избежать угрозы, связанной с ужесточением конкурентной борьбы.

Изменение условий поставки товаров, уменьшение срока отсрочки платежей может вызвать определенные проблемы, которые можно решить за счет грамотного и регулярного планирования денежных средств. Следует четко планировать все необходимые расходы, учитывая поступающие доходы, а также планировать поступления кредитных ресурсов от банка, это даст возможность справиться со сложившейся ситуацией.

Кроме того, в целях развития бизнеса следует использовать различные стратегии, в частности можно использовать стратегию развития рынка, которая связана с расширением деятельности, с открытием новых предприятий.

Имеется возможность выхода на новые рынки, единственное, что может помешать этому, это нехватка денежных средств. Поэтому надо заранее позаботиться привлечении денежных средств, если возникнет в них необходимость.

Кроме того можно осуществить поиск новых поставщиков товаров, которые смогут предложить более выгодные для предприятия условия, это очень важно при жесткой политике текущих поставщиков, с которыми предприятие работает на данный момент.

Ключевой проблемой является нехватка денежных средств. Для завоевания новых рынков предприятию потребуется использовать более мягкую ценовую политику, а также потребуется привлечь кредит в банке, либо составить бизнес-план и привлечь инвестора в бизнес. Потребуется также четко спланировать поступления и расходы денежных средств.

3. Анализ рынка и основных конкурентов. Сегментация и позиционирование

Следующее, что мы рассмотрим в рамках анализа внешней среды организации - макросегментацию рынка.

Макросегментация рынка - это процесс исследования: закона возвышения потребностей; степени удовлетворения потребностей потребителей; экономических, технических и организационных возможностей изготовителя, исходя из его миссии; предварительного выбора целевых рынков, главной и основных функций товара (услуги) для удовлетворения потребностей потребителей.

Макросегментация осуществляется от потребностей потребителей к основным функциям товара, которые удовлетворяют потребность.

Согласно определению ГОСТ Р 50647-2010, общественное питание - это «самостоятельная отрасль экономики, состоящая из предприятий различных форм собственности и организационно-управленческой структуры, организующая питание населения, а также производство и реализацию готовой продукции и полуфабрикатов, как на предприятии общественного питания, так и вне его, с возможностью оказания широкого перечня услуг по организации досуга и других дополнительных услуг».

Как видно из определения, рынок общественного питания оказывает два основных вида услуг - организация питания и проведение досуга. Сегментировать рынок можно по этим параметрам, а также по ряду других.

СЕГМЕНТАЦИЯ РЫНКА

На сегодняшний день в различных источниках можно встретить массу вариантов сегментации рынка общественного питания. Мы предлагаем собственный вариант, основанный на разделении рынка на два основных сегмента:

4. Питание

5. Рестораны casual dining - обычно рестораны среднего ценового сегмента без выраженной тематики; как правило выбираются по принципу географической близости

6. Кафе - выбираются по принципу географической близости для того, чтобы перекусить или провести время в ожидании чего-либо (сеанса в кинотеатре, встречи и т.д.)

7. Столовые - заведения с полным или частичным самообслуживанием, ориентированные на демократичные цены при относительно невысоком качестве еды; как правило формируются при предприятиях или коммерческих кластерах для обслуживания работников предприятий

8. Фаст-фуд - заведения общественного питания, нацеленные на быстрое обслуживание посетителя, как правило, отличаются демократичными ценами

9. Стрит-фуд - «уличная еда», ориентированное на быстрое обслуживание при низком уровне цен

10. Досуг

11. Рестораны fine dining - рестораны высокого ценового сегмента, предлагающие посетителям уютную атмосферу, высокое качество обслуживания и эксклюзивное меню; обычно географическая близость не имеет значения для клиентов, решение о посещении принимается на основании приверженности кухне данного заведения, его статуса и т.д. Как правило, в таких заведениях люди проводят значительно больше времени, чем в ресторанах casualdining

12. Тематические кафе, бары, пабы - заведения, имеющие определенную тематику, зачастую без обширного меню, но предлагающие гостям уютную атмосферу, эксклюзивное меню и хорошее обслуживание

13. Смешанные

14. Кофейни, кондитерские - заведения с уютной атмосферой, не предлагающие широкого меню кухни, однако ориентированные на узкий продуктовый ряд; обычно выбираются по принципу географической близости, однако время пребывания гостя обычно больше, чем в обычном кафе

15. Сетевые заведения бюджетного сегмента - например, рестораны японской кухни, предлагающие демократичные цены, которые привлекают компании молодежи

ОБЗОР ОТРАСЛИ

По мнению экспертов, 2015 год оказался наиболее сложным для отрасли за последнее время. Основными факторами влияния оказались: снижение потребительской активности по причине падение реальных доходов населения, а также продуктовое эмбарго, которое привело к росту цен и снижению рентабельности многих заведений.

По итогам 2015 года оборот общественного питания в России снизился на 5,5% по сравнению с предыдущим годом.

Рисунок 1. Динамика оборота рынка общественного питания в 2006 - 2016 гг., млрд. руб., % (данные Альфа-банк и РБК)

Наибольшее падение показали рестораны среднего ценового сегмента - 12,4%. На этот сегмент более всего повлияли контрсанкции - ограничение импорта продуктов питания, в результате чего цены на многие из них значительно выросли. Как результат - переход на продукцию отечественных производителей, изменение меню, рост цен на блюда. Кроме этого, экономический кризис негативно повлиял и на средний класс, который являлся основной целевой аудиторией ресторанов casual dining - люди стали экономить, меньше питаться вне дома.

На фоне этого, одной из основных тенденций рынка является смещение спроса от среднего ценового сегмента к бюджетному, в частности, к заведениям фаст-фуд. Этот тренд отмечают многие эксперты и участники рынка. Именно фаст-фуд стал единственным сегментом рынка, выросшим на фоне неблагоприятной экономической ситуации. В 2015 году его прирост составил 5,2% в реальном выражении. РБК.research оценивает объем рынка стационарных ресторанов быстрого питания в 198 млрд. руб.

Высокую стабильность в условиях кризиса показали также рестораны сегмента fine dining (высокий ценовой сегмент). Здесь падение объемов в 2015 году составило всего 0,2%, что связано, по-видимому, с высокой лояльностью аудитории, а также наличии дополнительной ценности - люди не только рассматривают подобные заведения не только как место для удовлетворения базовых потребностей в питании, но и как подтверждение социального статуса, место для проведения деловых переговоров и т.д. Кроме этого, доходы обеспеченной части населения упали значительно ниже, чем доходы среднего класса.

Наиболее сильно пострадали заведения сегмента стрит-фуд - падение составило 5,5%. Причина - меньше спонтанных покупок населением; решение о посещении заведения общественного питания стало приниматься более взвешенно, как правило, в пользу бюджетных ресторанов, ресторанов фаст-фуд и столовых.

Тем не менее, сегмент столовых также достаточно сильно пострадал из-за появления большого количества бюджетных ресторанов, предлагающих различные комбо-меню и бизнес-ланчи по приемлемым для населения ценам. Особенно это касается сетевых ресторанов, которые имеют возможность снижать себестоимость блюд за счет низких закупочных цен при больших объемах. Кроме того, формат столовых становится все менее популярным по причине его низкого статуса. Падение оборота в этом сегменте составило 3,8%.

Все перечисленные изменения в рынке свидетельствуют о его демократизации - доля бюджетных заведений, в том числе фаст-фуда, в общем объеме рынка неуклонно растет. В 2015 году она увеличилась на 3,3% и составила 21,0%, а по состоянию на май 2016 года - уже 21,8%. Рост доли в структуре рынка показывают также сетевые ресторанные проекты. Они также, как правило, отличаются демократичной ценой и относительно низким уровнем издержек.

Помимо экономических и социальных проблем, на рынок оказало негативное влияние также и государственное регулирование. В 2016 году для всех заведений общественного питания было введено правило об обязательном подключении к системе ЕГАИС (единая государственная автоматизированная информационная система объема производства и оборота этилового спирта и спиртосодержащей продукции). Согласно распоряжению регулятора (ФС РАР), «организации, осуществляющие розничную продажу алкогольной продукции в городских поселениях обязаны регистрировать в ЕГАИС информацию, в части подтверждения факта закупки алкоголя с 01.01.2016», а «в части розничной продажи - с 01.07.2016».

По мнению участников рынка, затраты на внедрение ЕГАИС крайне отрицательно скажутся на рентабельности многих предприятий, усиливая негативный эффект от роста цен и падения трафика посетителей.

Тем не менее, реальная ситуация оказалась несколько лучше ожиданий экспертов, прогнозировавших падение оборотов на 6,3%, в то время как реальное падение составило 5,5%. Также эксперты полагают, что рынок еще не достиг дна, а пока что более или менее стабилизировался, приспособился к условиям кризиса. О восстановлении можно говорить только в случае улучшения общей экономической ситуации в стране, роста потребительской уверенности.

Ориентируясь на международные показатели, на емкость отечественного рынка общественного питания, можно сделать вывод, что рынок на сегодняшний день не насыщен и имеет все перспективы роста. По мнению аналитиков, в среднесрочной перспективе при отсутствии глобальных экономических потрясений вполне может уйти в рост и демонстрировать ежегодное увеличение оборотов на уровне 6-8%.

Если говорить о технологических тенденциях рынка, то здесь следует отметить популяризацию электронного меню, которое позволяет, во-первых, обновлять позиции без перепечатывания всех экземпляров (как в случае с традиционным бумажным меню), так и возможность предоставить клиенту более широкое, детально и красочное описание каждой позиции.

Многие заведения разрабатывают собственные мобильные приложения, служащие эффективным инструментом повышения лояльности. С помощью приложений заведения информируют клиентов о скидках, акциях, проводят конкурсы. В рамках таких программ становится возможных отказ от физических носителей - карт постоянного клиента и прочего.

Все больше заведений - в первую очередь это касается крупных сетей - усиливают присутствие в социальных сетях, используя их как средство коммуникации с целевой аудиторией. Основные тенденции в этом направлении: получение обратной связи, отслеживание мнения посетителей с целью нейтрализации негатива, привлечения внимания потенциальных клиентов.

АНАЛИЗ КОНКУРЕНЦИИ.

Определяем потенциальных конкурентов, оказывающих услуги корпоративного питания:

16. Sodexo

17. Компания «Корпус групп»

Анкета сведений о конкуренте Sodexo

18. Общие данные

19. Название фирмы «Sodexo» произносится «Содэксо»

20. Форма собственности - транснациональная корпорация.

21. Местонахождение предприятия и его филиалов. Штаб-квартира базируется в городе Иссиле-Мулино, Франция. Филиалы расположены в 80 странах мира.

22. Организационная форма предприятия- публичная компания.

23. Кадры

24. Количество сотрудников - 420 000 чел.

25. Профессиональный уровень работников - на высоком уровне.

26. Репутация фирмы как работодателя - противоречивые отзывы сотрудников компании, предоставляется небольшой соц. пакет. - в целом - репутация положительная.

27. Ф.И.О. и должности наиболее важных сотрудников: Пьер Беллон (председатель совета директоров), Мишель Ландель (исполнительный директор).

28. Рынок

29. Более 80 стран, в том числе Россия.

30. Компания обслуживает различные секторы, включая частные организации, государственные учреждения, образовательный сектор, больницы, военные объекты и т. д.

31. Основные сегменты рынка:

Сервисные решения -- услуги в области питания и комплексной эксплуатации недвижимости. Предоставляются в четырёх сегментах:

32. Бизнес и промышленность

33. Образование

34. Здравоохранение

35. Удалённые объекты

36. Наиболее важными клиентами фирмы являются: ПАО «КАМАЗ», ПАО «Газпром».

37. Используемые стратегии: Sodexo Benefits & Rewards Services специализируется на предоставлении услуг по компенсациям и льготам, которые помогают компаниям успешно привлекать, мотивировать и удерживать своих сотрудников. Мы знаем, что необходимо поддерживать вовлеченность и мотивацию каждый день и предлагаем такие услуги, которые способствуют улучшению повседневной жизни сотрудников. Наши решения помогают компаниям оптимизировать свои HR-стратегии и сэкономить бюджет.

38. Методы проникновения на новые сегменты рынка - заключение конкурсных контрактов с гос. корпорациями.

39. Финансовые результаты

40. Платежеспособность и финансовая устойчивость - не известно.

41. Доходы за прошлый период времени: оборот - 18 млрд.евро.; операционная прибыль - 771 млн. евро., чистая прибыль - 409 млн. евро.

42. Общее финансовое положение - не известно.

43. Источники получения инвестиций - собственная прибыль.

44. Товарная политика

45. Ассортимент товаров и услуг- организация питания и сервисного обслуживания.

46. Качество товаров и услуг - соответствует мировым стандартам.

47. Организация товародвижения

48. Стратегия в области сбыта продукции и услуг: лучший способ создать что-то по-настоящему ценное и значимое - сделать акцент на людях в организациях и в обществе в целом. Мы рассматриваем Качество Жизни как решающий, но на данный момент во многом неизученный фактор, влияющий на продуктивность отдельной личности и коллектива.

49. Основные каналы сбыта: заключение конкурсных контрактов с гос. корпорациями.

50. Организация продвижения

51. Основная стратегия продвижения предприятия: Качество Жизни - это общий знаменатель всех наших услуг, то, что нас определяет. Мы единственная в мире компания, предлагающая комплексные услуги для Качества Жизни клиентам в 80 странах.

52. Наша миссия - улучшать Качество Жизни, вне зависимости от того, где мы предоставляем наши услуги. Мы заботимся о благополучии сотрудников и клиентов, предлагая широкий спектр услуг: от технического обслуживания до профессиональной уборки и питания.

53. Формы рекламы, предпочитаемые конкурентом: реклама в интернете.

54. Затраты на продвижение: не известно.

55. Управление маркетингом

56. Структура управления маркетингом: не известно.

57. Система мотивации сотрудников: возможность профессионального и карьерного роста:

58. удобный график и место работы

59. отличный коллектив

60. официальное оформление и сохранение трудового стажа

61. оплачиваемое питание и социальные льготы

Анкета сведений о конкуренте Корпус групп.

62. Общие данные

63. Название фирмы «Национальная сервисная компания «КорпусГрупп»».

64. Форма собственности - частная собственность.

65. Местонахождение предприятия и его филиалов: г. Москва, более 30 филиалов в России и странах СНГ.

66. Организационная форма предприятия- публичная компания.

67. Кадры

68. Количество сотрудников -7 000 чел.

69. Профессиональный уровень работников - на высоком уровне.

70. Репутация фирмы как работодателя - противоречивые отзывы сотрудников компании, в целом - репутация положительная.

71. Ф.И.О. и должности наиболее важных сотрудников: Олег Лобанов - президент, Александр Трындин - генеральный директор.

72. Рынок

73. Россия, СНГ.

74. Компания обслуживает различные секторы, включая частные организации, государственные учреждения, образовательный сектор, больницы, военные объекты и т. д.

75. Основные сегменты рынка: Корпоративное и индустриальное питание, работа в системе здравоохранения, профессиональная уборка, эксплуатация зданий и сооружений, прачечная и химчистка, обслуживание удаленных объектов.

76. Наиболее важными клиентами фирмы являются: ПАО «Роснефто», ООО «Газпром нефть», ПАО «Лукойл».

77. Используемые стратегии: Быть надежным сервисным партнёром. Опережать потребности клиента и совместно достигать экономических целей. В любое время и в любом месте создавать условия для успеха нашего клиента.

78. Методы проникновения на новые сегменты рынка - заключение конкурсных контрактов с гос. корпорациями.

79. Финансовые результаты

80. Платежеспособность и финансовая устойчивость - не известно.

81. Доходы за прошлый период времени: не известно.

82. Уставный капитал - 7 163 тыс. руб..

83. Источники получения инвестиций - собственная прибыль.

84. Товарная политика

85. Ассортимент товаров и услуг- организация питания и сервисного обслуживания.

86. Качество товаров и услуг - соответствует Российским стандартам.

87. Организация товародвижения

88. Стратегия в области сбыта продукции и услуг: Мы исключаем формальный подход к делу. Мы не проходим мимо проблем.

89. Во всё, что мы делаем, мы вкладываем частичку своей души, чтобы после каждой выполненной работы оставалось чувство удовлетворения и гордость за результат.

90. Основные каналы сбыта: заключение конкурсных контрактов с гос. корпорациями.

91. Организация продвижения

92. Основная стратегия продвижения предприятия: Смысл нашей работы заключается в том, чтобы служить интересам наших клиентов. Мы воспринимаем потребности клиента как свои собственные и делаем доверенное нам так, как сделали бы это для самих себя. Умение слышать клиента и видеть его потребности позволяет нам опережать его желания, а способность быстро развиваться - давать больше, чем от нас ждут. Мы гордимся тем, что мы полезны.

93. Наша миссия - Быть надежным сервисным партнёром. Опережать потребности клиента и совместно достигать экономических целей. В любое время и в любом месте создавать условия для успеха нашего клиента.

94. Формы рекламы, предпочитаемые конкурентом: реклама в интернете, маркетинговые акции.

95. Затраты на продвижение: не известно.

96. Управление маркетингом

97. Структура управления маркетингом: не известно.

98. Система мотивации сотрудников: возможность профессионального и карьерного роста, се условия для развития и реализации профессиональных талантов.

4. Анализ конкурентоспособности предприятия

Анализ конкурентоспособности проводится по факторам, определяющим успех предприятия относительно выявленных конкурентов.

Анализ конкурентоспособности предприятия.

Факторы, определяющие успех предприятия	Оценка (от 0 до 10)
	Газпром торг Томск	Содексо	Горпус групп
Качество продукции	10	10	8
Уровень сервисного обслуживания	10	10	9
Ассортимент предлагаемой продукции	9	10	9
Уровень цен	10	8	6
Технологическое оборудование	10	10	8
Гибкость производства	10	8	8
Методы сбыта	8	9	8
Покупательский потенциал	10	10	10
Финансовый потенциал	9	10	7
Местонахождение предприятия	8	10	10
Квалификация рабочего персонала	9	9	6
Квалификация управленческого персонала	8	10	7

Оценка рынков сбыта продукции предприятия.

Целевой рынок сбыта нашей продукции является с одной стороны промышленным, а с другой стороны потребительским. То есть мы стремимся оказывать услуги по организации общественного питания на предприятиях. Это должно быть крупное предприятие с закрытой территорией, возможно удаленной от города, где, как правило, отсутствуют альтернативные источники питания. С другой стороны, к целевой аудитории нашей компании относятся мужчины и женщины в возрасте от 23 до 60 лет, работающие на крупном предприятии, имеющие высшее и средне-специальное образование, получающие стабильный заработок, работающие на условиях полной занятости. Они проживают в средних городах и, как правило, пользуются интернетом. Им необходимо в сжатый срок, ограниченный обеденным перерывом, получить качественный и не дорогой обед, по возможности, имея выбор из 5-6 вариантов блюд, включая диетические, вегетарианские, бюджетные блюда.

Исходя из потребительских свойств товара - услуги общественного питания являются товаром первой необходимости, особенно в отсутствии альтернативных предложений. Всем людям необходимо принимать пищу, желательно не менее трех раз в день.

Основные факторы сегментации рынка по группам потребителей:

5. Демографические

6. Возраст

7. Пол

8. Семейное положение

9. Виды профессий

10. Психографические

11. Социальный слой

12. Стиль жизни

13. Личные качества

14. Поведенческие

15. Поиск выгод

16. Степень нуждаемости в продукте

Количество потенциальных потребителей всегда можно рассчитать исходя из среднесписочной численности сотрудников предприятия.

В настоящее время ООО «Газпром торг Томск» обслуживает крупное газотранспортирующее предприятие ООО «Газпром трансгаз Томск», в своем составе имеет 46 столовых рабочего питания расположенных в одиннадцати субъектах России, в основном на территории производственных и офисных предприятий заказчика. Территории предприятий заказчика огорожены забором, доступ на территорию осуществляется строго по пропускам. Эти предприятия как правило расположены за городской чертой в достаточном удалении от жилых районов, что означает невозможность для рабочих, даже проживающих наиболее близко к предприятию, обедать дома. С другой стороны, данные ограничения не позволяют привлекать посетителей из расположенных за территорией офисных зданий, однако предполагается, что внутренний поток вполне в состоянии обеспечить проекту достаточный уровень выручки. Численность питающихся составляет около 7 000 человек, численность работающих в ООО «Газпром торг Томск» составляет 365 человек. Средний чек должен находиться в пределах 150-200 руб. для представителей целевой аудитории. Таким образом при 100% охвате питанием работников предприятия заказчика, среднемесячная выручка должна составлять: 7000 чел. * 150 руб. * 23 дня = 24 150 000 руб.

В настоящее время среднемесячная выручка составляет 12 000 тыс. руб.

То есть сейчас задействовано только 50% емкости рынка сбыта.

Наиболее активными потребителями по демографическим факторам являются мужчины в возрасте до 40 лет, не женатые.

Наиболее активными потребителями по психофизическим факторам являются люди из среднего и высокообспеченных слоев населения, ведущих активный образ жизни, не желающие тратить время на приготовление пищи в домашних условиях.

Наиболее активными потребителями по поведенческим факторам являются люди, которые не имеют необходимости или не могут экономить на еде.

5. Планирование производства

График работы столовых - 9.00 - 17.00, понедельник - пятница, что также обусловлено ориентацией на целевую аудиторию. Основная загрузка зала приходится на обеденное время - 12.00 - 14.00, т.к. различные подразделения имеют разный график работы; на это время приходится 85% посетителей. Кроме обеда, столовая предлагает легкий завтрак с 09.00 до 10.00. Также, столовая предлагает услуги организации банкетов. Предположительно, востребованной данная услуга может оказаться 1-3 раза в месяц. Также столовая предлагает приготовление «еды на вынос», например праздничные блюда для домашних торжеств или обычный ужин высокой степени готовности.

Инвестиционные затраты предприятия.

6. Транспорт- 1 500 тыс. руб.

7. Программное обеспечение - 70 тыс. руб.

8. Оборотные средства - 12 000 тыс. руб.

Столовая ориентирована на традиционную русскую кухню с использованием в меню рыбы, мяса, птицы, круп и прочих гарниров, овощей и т.д. Ежедневное меню составляется с учетом возможности использования одних и тех же ингредиентов в различных блюдах.

Ежедневный ассортимент блюд.

№	Тип блюда	Кол-во видов
1	Салат	5
2	Первое	3
3	Второе	4
4	Гарнир	5
5	Десерт/выпечка	3
6	Горячие напитки	3
7	Холодные напитки	3



Для приготовления блюд используются только качественные продукты, приобретаемые у проверенных поставщиков. Однако, значительное внимание уделяется стоимости продуктов, т.к. при относительно невысоком среднем чеке предприятию необходимо иметь приемлемую рентабельность. Доставка продуктов осуществляется на личном автомобиле предпринимателя (автора проекта).

Каждый день меню меняет ориентацию на используемый основной ингредиент - курица, мясо или рыба. При этом, доля блюд, содержащих «сегодняшний» ингредиент составляет 70-75% от общего объема.

В столовой предполагается самообслуживание. Поварами обслуживается небольшая часть линии раздачи. Стол очищается посетителями самостоятельно - посуда загружается на поднос, который передается в посудомоечную комнату. В качестве дополнительной услуги предлагается бесплатная упаковка приобретенных блюд в одноразовый полистироловый контейнер, в случае, если клиент не хочет есть в зале.

В случае проведения банкета, столовая предлагает меню на выбор заказчика, а также услуги по приготовлению и сервировке стола, а также текущему обслуживанию банкета - подаче новых блюд и уборке приборов со стола.

Оборудование для столовой закупается у компании «Все для вашей столовой», предлагающей специализированные решения для заведений общественного питания. Стоимость линии - 1,5 млн. руб., в которую входит линия раздачи, оборудование для кухни, а также посуда и столовые приборы. Поставщик оборудования проводит монтаж оборудования и обучение персонала. Срок поставки - 10 рабочих дней с момента оплаты. Монтаж и обучение проводятся в течение 5 рабочих дней.

Поставщики продуктов и полуфабрикатов выбираются исходя из предлагаемого ассортимента, цены и качества. Целесообразно консолидировать максимальный объем заказов у одного поставщика для получения наиболее выгодной цены. Кроме того, это снизит затраты на логистику. Во избежание перебоев с поставками по вине основного поставщика, создается база данных альтернативных поставщиков.

Все продукты маркируются и хранятся в соответствии с требованиями нормативов, применяемых к организациям общественного питания. Сроки хранения соблюдаются с особенной тщательностью. В начале и конце смены в помещении кухни проводится генеральная уборка.

Меню составляется шеф-поваром и утверждается собственником. Один раз в сезон меню пересматривается с целью оптимизации затрат, а также с целью обеспечения большей потребительской привлекательности.

Производство блюд начинается с начала смены с целью обеспечения полного ассортимента к 12.00. Готовые блюда размещаются в мармитах на линии раздачи для поддержания необходимой температуры. Некоторая часть десертов и выпечки изготавливается самостоятельно, часть закупается у поставщика.

Спрос не имеет выраженной сезонности. Некоторый спад приходится на летние месяцы, когда часть работающих находится в отпуске.

Переменные затраты и калькуляция стоимости среднего чека.

№	Товар/услуга	Затраты на ед. руб.	Торговая наценка, %	Стоимость единицы, руб.
	Меню «бюджет»	75	100	150
	Меню «стандарт»	130	150	200
	Банкет	15000	150	37500
	ИТОГО			37850



Планирование потребности в оборотных средствах.

Виды и наименования ресурсов	2016	2017
	Стоимость, Q, тыс. руб.	Стоимость переходящего запаса, T, тыс. руб.	Стоимость, Q, тыс. руб	Стоимость переходящего запаса, T, тыс. руб.
Сырье и материалы	11832	947	12273	982
Топливо и др. расх. материалы
Готовая продукция	142871	11430	162744	13019
ИТОГО	154 703	12 377	175 017	14 001

Размер переходящего запаса (норматив оборотных средств) зависит от величины потребности в различных видах материалов:

T= Q * M/Д

где Q - стоимость сырья, материалов, руб.;

М - норма переходящего запаса, дней;

Д - число дней планируемого периода.

Расчет проведем исходя из нормы переходящего запаса в 30 дней и планируемого периода в 365 дней.

Потребность в персонале и заработной плате.

Наименование категорий работников	Кол-во, чел.	Среднемесячная зарплата, тыс. руб.	Затраты на зарплату, тыс. руб.	Начисления на зарплату, тыс. руб. (30,2%)
Директор	1	100	1200	362,4
Технолог	9	25	2700	815,4
Товаровед	9	25	2700	815,4
Бухгалтер	10	25	3000	906
Заведующий столовой - кассир	45	23	12400	3744,8
Повар	184	20	44160	13336,3
Буфетчик	3	18	648	195,7
Мойщик посуды	45	15	8100	2446,2
Уборщик помещения	49	15	8820	2663,6
Грузчик	10	15	1800	543,6
ИТОГО	365		85 528	25 829,4

Калькуляция себестоимости (руб.)

Показатели	2016
Объем продаж, выручка от реализации (без НДС)	289 800
Себестоимость, в т.ч.	274 572,9
- Сырье и материалы	144 900
- Электроэнергия	1 620
- Затраты на оплату труда	85 528
- Начисления на заработную плату	25 829,4
- Амортизация ОС	9 643
- Расходы на рекламу	100
- Прочие затраты	6952,5
Налоги, относимые на финансовый результат, в т.ч. налог на имущество	125,4
Балансовая прибыль (1-2-3)	15 101,7
Налог на прибыль (4*20%)	3 020,3
Чистая прибыль (4-5)	12 081,4

Расчет объема продаж, выручки от реализации:

В= Р*Ц

где:

В - выручка

Ц- цена реализации каждого изделия

Р - количество реализованного товара

Согласно таблице «Переменные затраты и калькуляция стоимости среднего чека» стоимость среднего обеда составляет 150 руб., таким образом планируемая выручка составит:

7000 чел. * 150 руб. * 23 дня = 24 150 тыс. руб. * 12 мес.= 289 800 т.р.

А себестоимость проданных товаров составляет:

7000 чел. * 75 руб. * 23 дня = 12 075 тыс. руб. * 12 мес. = 144 900 т.р.

Расчет затрат на электроэнергию: 3000 руб. * 45 стол.* 12 мес. = 1 620 т. р.

Расчет амортизации линейным способом:

Оборудование для столовой стоимостью - 1,5 млн. руб., в которую входит линия раздачи, оборудование для кухни, относится к Четвертой амортизационной группе (имущество со сроком полезного использования

свыше 5 лет до 7 лет включительно).

Код 14 2945000 Оборудование технологическое для предприятий торговли

и общественного питания.

Расчет амортизации:

(1 500 т. р. * 45 стол.)=67 500 т. р. - стоимость основных средств.

А = 67 500 т. р./7 лет = 9 643 т. р. в год.

Расчет налога на имущество:

Ни=(67 500+67 500-9643)/2= 62 678,5*0,2% = 125,4 т.р.

Расходы на рекламу в этой организации минимальны, в связи с другими способами продвижения на рынке (участие в тендерах на обслуживание крупных предприятий), и составляют порядка 100 тыс. в год. В основном это обслуживание сайта компании.

Прочие затраты компании складываются:

Периодические медицинские осмотры персонала - 365 чел * 2500руб = 912, 5 тыс. руб.

Административные расходы аппарата управления - 400 тыс. руб.

Транспортно-заготовительные расходы -

Чистящие и моющие средства - 5000* 45 столовых* 12мес.= 2700 тыс. руб.

Аренда транспорта: 20 тыс.руб.* 12 мес. = 240 т.р.

Ремонт и тех. обслуживание оборудования - 5000* 45 столовых* 12мес.= 2700 тыс. руб.

Итого: 6 952,5

6. План маркетинговой деятельности

Продажи всей продукции осуществляются непосредственно в зале обслуживания, с линии раздачи. Каждая линия обслуживается двумя поварами и одним кассиром. Употребление еды происходит в зале обслуживания посетителей за обеденными столами.

Количество столиков в зале - 19 штук, каждый на 4 места. Оборачиваемость столика - 2 раза в час. При времени обеда с 13.00 по 14.00 (в различных организациях могут быть различные графики работы), количество посетителей составит 19*4*2=152; порядка 20% посетителей будут приходить не в обеденное время, таким образом всего столовую посетят 152+20%*22=4 012,8 человек в месяц. Поскольку 70% от общего объема работающих в БП составляют производственные рабочие с относительно невысоким уровнем дохода, основная ориентация при разработке меню происходит именно на них. Средний чек для них составляет 150 руб. Для остальных посетителей - 200 руб.

Один из основных факторов повышения эффективности работы столовой и роста товарооборота - это ассортимент блюд в меню. Ассортимент способен активно влиять на уровень продаж блюд. Широкий ассортимент блюд может удовлетворить самые неожиданные запросы посетителей, однако неоправданное расширение ассортимента может привести к оседанию товара в столовой, снижению оборачиваемости средств, а то и вовсе к «замораживанию» денег. В обычное время в основном готовят несколько основных блюд, предварительно оговоренных в меню.

Так же, предлагаем систему контроля качества ведения бизнеса в каждой столовой, которая будет охватывать все стороны деятельности: качество блюд, сохранность запасов продуктов, соблюдение санитарно-гигиенических требований, качество обслуживания, посуды, и рентабельность подразделения. По каждому объекту контроля необходимо установить периодичность проверок и назначить ответственных. Контроль проводится периодически без специального уведомления, кроме того, существуют ответственные по системе контроля качества, которые несут личную ответственность за качество.

Больших отклонений в размере ежедневной выручки не предвидится, так как число работающих на предприятии остается неизменным, а территория - закрытой.

В начале линии раздачи находится тумба с подносами, на которые посетители могут ставить тарелки и столовые приборы. На протяжении линии раздачи блюда расположены в следующем порядке: подносы, столовые приборы, хлеб, салаты, первое, второе и гарнир, десерты, напитки. В конце линии располагаются два кассира, подсчитывающие стоимость заказа, принимающие оплату от посетителя.

Оплативший заказ посетитель располагается за столом в зале обслуживания. После окончания принятия пищи он относит поднос в окошко судомойки. В обеденное время чистоту в зале поддерживает одна судомойка и администратор. При необходимости, может быть привлечен один из младших поваров.

Для увеличения товарооборота можно использовать так называемые «маркетинговые приемы»:

5. Маркетинговый прием - новогодний банкет - кульминация уходящего года. Череда новогодних заказов на банкетное обслуживание в сети начинается в первых числах декабря уходящего года. К концу декабря корпоративные праздничные банкеты различных трудовых коллективов проходят где-то вне рамок своего рабочего места, как правило, на предприятиях общественного питания - ежедневно. Для всех предстоящие новогодние праздники - это один из самых благоприятных периодов в году для зарабатывания денег. В преддверии нового года гости заходят получить максимум впечатлений, в том числе гастрономических и чисто зрелищных. Собственно говоря, за этим многие из них пойдут в ресторан, столовую. В этой связи нужно целенаправленно рекламировать предварительную продажу билетов на новогодний вечер, удовлетворять запросы клиентов, не упуская возможностей совершенствовать обслуживание.

6. Маркетинговый прием - интересное мероприятие, предполагает организацию тематического вечера с приглашением звезд эстрады или фестиваль национальной кухни. В контексте интересного мероприятия очень важной является общая сценарная проработка, которая должна работать на создание определенной атмосферы и образа ресторана. Хорошо, когда сценарная проработка тесно увязана с придуманной легендой. В качестве темы легенды, привлекающей посетителей, может быть выбран шеф-повар, знаменитый гость, способ подачи продукта, особое меню.

7. Маркетинговый прием - любимое блюдо. Смысл заключается в том, чтобы дать расширенное название блюд, имеющихся в меню и увязать их с придуманной легендой о любимом блюде какого-либо литературного героя, исторического персонажа и т. п.

8. Маркетинговый прием - ценовая политика. Для увеличения потока посетителей можно воспользоваться как общим снижением цены всего ассортимента блюд, так и скидками в различное время суток. Увеличение выручки с лихвой компенсирует потери в цене за счет сокращения доли условно постоянных расходов в структуре цены.

Сочетание нескольких маркетинговых приемов оказывается более эффективным в данном бизнесе.

Масштабные затраты на мероприятия по продвижению не требуются. Поскольку бизнес-парк представляет собой в определенном смысле закрытый социум, информация о столовой распространится среди всех работников организаций-арендаторов в течение месяца. Необходимо обеспечить наличие указателей по всей территории бизнес-парка и вывески над входами в столовую.

8. Организационный план

Стратегическое и оперативное руководство осуществляется директором. Организационная структура достаточно проста: в прямом подчинении собственника находятся бухгалтерия, технологи и заведующие столовыми. В подчинении заведующих - весь персонал столовой..

Для эффективного осуществления руководства, директор обладает всеми необходимыми знаниями, имеет опыт предпринимательской деятельности. Особенные требования предъявляются к заведующим столовыми, которые должны обладать опытом работы в соответствующей должности не менее 10 лет, иметь лидерские навыки.

В обязанности заведующей столовой так же входит обеспечение порядка и чистоты в зале обслуживания и эффективной работы с клиентами. В период с 12.00 по 14.00 линию раздачи обслуживают повара.



7. План по рискам

Несмотря на то, что рынок и продукт достаточно известны, уровень конкуренции низок, что позволяет сделать предположение о низкой рисковости проекта, необходимо предусмотреть ряд мероприятий по ликвидации наиболее вероятных рисков, связанных с проектом. Основные факторы и меры по их предотвращению и ликвидации вероятных последствий приведены в Табл.

Фактор риска	Вероятность наступления	Тяжесть последствий	Мероприятия по предотвращению
Выход на локальный рынок нового конкурента.	Низко	Средне	Обеспечить высокую лояльность клиентов за счет качественных блюд и уровня сервиса.
Повышение цен на продукты.	Средне	Средне	Заключить договор с поставщиком с фиксацией цен на определенный период; разработать альтернативное меню с целью оптимизации затрат.
Изменение позиционирования по цене существующего конкурента.	Низко	Низко	Обеспечить высокую лояльность клиентов за счет качественных блюд и уровня сервиса.

9. Финансовый план

Финансовая модель предприятия рассчитана на основании общей системы налогообложения.

Финансовый план рассчитан на пятилетнюю перспективу, однако проект не ограничен во времени. В расчете учтены все затраты. Амортизация рассчитана линейным способом на срок 7 лет. Требуемые инвестиционные затраты составляют 2,62 млн. руб., из которых 1,0 млн. - собственные средства. Остальная сумма привлекается в виде банковского займа на срок 3 года под 18% годовых. Погашение кредита происходит ежемесячно фиксированными платежами, начиная с третьего месяца.

Выход на плановую посещаемость заведения запланирован с 6 месяца работы, что совпадает с низким сезоном. 100% посещаемости предприятие достигает с 9 месяца работы. Финансовая модель и отчет о движении денежных средств приведены в Приложении 1. Перечень ежемесячных постоянных затрат приведен в Табл. 6.

Распределение чистой прибыли

Показатели	2016
ФОНД НАКОПЛЕНИЯ
Чистая прибыль	9 643
Источники формирования средств накопления
Амортизационные отчисления	9 643
Отчисления от чистой прибыли
Прирост устойчивых пассивов
Долгосрочный кредит банков
Всего источников:	9 643
Направления использования средств накопления:
Уплата процентов по кредитам
Приобретение основных фондов	9 643
Прирост оборотных средств
Погашение долгосрочного кредита банка
Всего затрат	9 643
Излишек средств (3-5)	-
Недостаток средств (5-3)	-
ФОНД ПОТРЕБЛЕНИЯ
Чистая прибыль	2 438,4
Источники формирования средств потребления
Отчисления от чистой прибыли	2 438,4
Прочие поступления
Фонд оплаты труда
Всего источников:	2 438,4
Направления использования средств потребления
Оплата труда
Социальные выплаты работникам
Премирование	1 825
Всего затрат	1 825
Излишек средств (3-5)	613,4
Недостаток средств (5-3)

Премирование рассчитано исходя из 5 000 руб. * 365 чел = 1 825 т.р.

Баланс денежных средств

Показатели	На 01.01.16
Денежные средства на начало года	32 112
Денежные поступления	289 800
Выручка от продажи	289 800
Кредиты	-
Платежи на сторону	264 479,4
Затраты на производство	251 691
Уплата налогов	125,4
Затраты на приобретение основных средств	9 643
Уплата процентов за кредит	-
Прирост оборотных средств	-
Погашение кредита	-
Уплата налога на прибыль	3 020,3
Денежные средства на конец года	57 432,6



Финансовый план (баланс доходов и расходов)

Источники средств Направление средств	Прибыль	Амортизация	Фонд потребления	Фонд накопления	Итого
Платежи в бюджет
Налог на прибыль
Налог на имущество
Арендная плата
Капитальные вложения		9643			9 643
Прирост оборотных средств
Отчисления в фонд потребления	2438,4				2 438,4
Отчисления в фонд накопления	9643				9 643
Платежи в пенсионный фонд и фонд социального страхования
Неиспользованные остатки фонда потребления			613,4		613,4
Неиспользованные остатки фонда накопления
Прочие затраты на производство продукции			1 825		1 825
Итого	12081,4	9643	2 438,4		24 162,8



Расчет доходности проекта.

Активы	01.01.17	31.12.17
Основные средства	-	67 500
Сырье и материалы	11832	12273
Готовая продукция	142 871	162 744
Дебиторская задолженность	16 253	18 600
ИТОГО	170 956	261 117



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведенные экономические расчеты проектируемого предприятия показали, что товарооборот проектируемого предприятия составил 289 800 тыс. руб., годовой выпуск блюд составил 21 000 блюд.

Фонд заработной платы составил 89 528 тыс. руб., уровень от товарооборота равен 30,9 %, численность работников предприятия 365 человек. Полная сум...