· общие логистические издержки;

· качество логистического сервиса;

· продолжительность логистических циклов;

· производительность;

· возврат на инвестиции в логистическую инфраструктуру.

Эти показатели можно назвать ключевыми или комплексными показателями эффективности логистической системы. Они лежат в основе отчетных форм компаний и систем показателей логистических планов разных уровней. Существуют общепринятые процедуры сравнительной оценки фирм (бенчмаркинг) в области логистики на основе аналитических и экспертных методов, использующие указанные комплексные показатели.

Таким образом, ключевыми/комплексными показателями эффективности логистической системы называются основные измерители эффективности использования ресурсов в компании для сформированной логистической системы, в комплексе оценивающие результативность логистического менеджмента и являющиеся основой логистического планирования, учета и контроля.

Рассмотрим краткую характеристику комплексных показателей.

Общими логистическими издержками называются суммарные затраты, связанные с комплексом функционального логистического менеджмента и логистическим администрированием в логистической системе.

В составе общих логистических издержек можно выделить следующие основные группы затрат:

· затраты на выполнение логистических операций/функций (операционные, эксплуатационные логистические издержки);

· ущербы от логистических рисков;

· затраты на логистическое администрирование.

Большинство отчетных форм о выполнении логистического плана содержат показатели логистических издержек, сгруппированные по функциональным областям логистики, например издержки в материальном менеджменте, издержки на операции физического распределения и т.п., и внутри этих областей по логистическим функциям. Общепринятыми в западном бизнесе являются выделение и учет затрат на транспортировку, складирование, грузопереработку, управление запасами, управление заказами, информационно-компьютерную поддержку и т.п.

Часто для решения задач оптимизации структуры или управления в логистической системе в составе общих логистических издержек учитываются потери прибыли от замораживания (иммобилизации) продукции в запасах, а также ущерб от логистических рисков или низкого качества логистического сервиса. Этот ущерб обычно оценивается как возможное уменьшение объема продаж, сокращение доли рынка, потеря прибыли и т.п.

Анализ структуры логистических издержек в различных отраслях промышленности экономически развитых стран показывает, что наибольшую долю в них занимают затраты на:

· управление запасами (20-40%);

· транспортные расходы (15-35%);

· расходы на административно-управленческие функции (9-14%).

За последнее десятилетие заметен рост логистических издержек многих западных компаний на такие логистические функции, как транспортировка, обработка заказов, информационно-компьютерная поддержка, а также на логистическое администрирование.

Известный американский консультант в области логистики Герберт В. Дэвис в течение нескольких лет отслеживал логистические издержки в промышленности США на складирование, перевозку, управление заказами/обслуживание клиентов, управление распределением, а также управление запасами как неотъемлемую часть конечной цены продукции и потребительского сервиса.

В 2013 г., например, структура логистических затрат, выраженных в долях (%) продаж, выглядела следующим образом: перевозка готовой продукции -- 4,08%; складирование -- 2,40; управление обслуживанием/ заказами клиентов -- 0,55; управление распределением -- 0,36; стоимость хранения запасов (при 18%-ной учетной ставке) -- 1,81% -- общее количество 9,02%. Структура затрат (в долл. на сто фунтов веса продукции): перевозка готовой продукции -- 13,24; складирование -- 10,79; управление обслуживанием / заказами клиентов -- 4,07; управление распределением -- 2,53; и стоимость хранения запасов при 18%-ной учетной ставке -- 18,13. Общая сумма составила 47,48.

Анализ логистических издержек западными компаниями обычно проводится в процентном отношении к стандартным, объемным или ресурсным показателям, например:

· логистические издержки в отношении объема продаж;

· отдельные составляющие логистических затрат в отношении общих издержек;

· логистические издержки фирмы в отношении стандартов или среднего уровня в данной отрасли;

· логистические издержки в отношении соответствующих статей бюджета фирмы;

· логистические ресурсы бюджета на текущий момент в отношении прогнозируемых затрат.

Перечисленные показатели зачастую включаются в отчетные формы о логистической производительности (продуктивности), акцентируя внимание на эффективности использования финансовых ресурсов компании.

Использование общих логистических издержек в качестве ключевого показателя при формировании логистической стратегии в отечественном бизнесе наталкивается на ряд трудностей, вызванных следующими основными причинами:

· неспособностью действующей системы бухгалтерского учета и статистической отчетности предприятий выделять многие составляющие логистических издержек;

· наличием в отечественном бизнесе “двойной” бухгалтерии, “черного нала”, закрытостью финансовой информации для партнеров в логистической системе и даже между структурными подразделениями внутри компании и т.п.;

· отсутствием методов расчета ущербов от логистических рисков и т.д. Понятие качества логистического сервиса базируется на стандартизированных терминах “услуга” и “сервис”.

По существу, подавляющее большинство логистических операций/функций является услугами, поэтому логистический сервис можно определить, как процесс предоставления логистических услуг (в результате выполнения соответствующих операций или функций) внутренним или внешним потребителям.

Посредники, действующие в логистической системе, являются в основном предприятиями сервиса, в которых услуги неразрывно связаны с продуктом, распределяемым продвигаемым и продаваемым на различных участках логистической сети. К таким звеньям относятся различные транспортные компании, экспедиторы, оптовые и розничные торговцы, склады, терминалы, таможенные брокеры, страховые компании и т.п. При этом стоимость логистических услуг может значительно превосходить затраты непосредственно на производство продукции.

Несмотря на важность логистического сервиса для реализации корпоративных стратегий, до сих пор отсутствуют эффективные способы оценки его качества, что объясняется рядом особенностей характеристик сервиса в сравнении с характеристиками продуктов. Такими особенностями являются:

1. Неосязаемость сервиса. Поставщикам сервиса сложно объяснить и дать спецификации видам сервиса, покупателям также трудно их оценить.

2. Покупатель зачастую принимает непосредственное участие в производстве услуг.

3. Услуги потребляются в тот момент, когда они производятся, т.е. услуги не складируются и не транспортируются.

4. Покупатель никогда не становится собственником, приобретая услуги.

5. Сервис -- деятельность, и поэтому он не может быть тестирован прежде, чем покупатель его купит.

Указанные характеристики и особенности услуг играют важную роль в логистическом процессе. Очень важно учитывать тот факт, что качество сервиса в логистике проявляется в тот момент, когда встречаются поставщик сервиса и покупатель. Измерение качества сервиса при анализе и проектировании логистической системы должно основываться на критериях, используемых покупателями логистических услуг для этих целей. Когда покупатель оценивает качество логистического сервиса, он сравнивает некоторые фактические значения “параметров измерения” качества с ожидаемыми им величинами этих параметров, и если эти ожидания совпадают, то качество признается удовлетворительным.

В отношении логистического сервиса, на наш взгляд, более подходит определение качества как “степени несоответствия между ожиданиями заказчиков и их восприятием таких критериев, как реальность, надежность, живой отклик, компетентность, вежливость, доверие, безопасность, коммуникабельность, понимание заказчика. Соответственно те компании, в которых клиент чувствует наиболее полное присутствие данных характеристик, он воспринимает как компании с наивысшим качеством”.

Наиболее важные компоненты (параметры) измерения качества сервиса:

· осязаемость -- физическая среда, в которой представлены сервис, удобства, оргтехника, оборудование, вид персонала и т.п.;

· надежность -- исполнение “точно в срок”, т.е., например, в физическом распределении доставка нужного товара в нужное время в необходимое место. Надежность информационных и финансовых процедур, сопровождающих физическое распределение;

· ответственность -- желание помочь покупателю, гарантии выполнения сервиса;

· законченность -- наличие требуемых навыков, компетентности, знаний;

· доступность -- простота установления контактов с поставщиками сервиса, удобное для покупателя время оказания логистических услуг;

· безопасность -- отсутствие опасности, риска, недоверия (например, сохранность груза при транспортировке);

· вежливость -- поведение поставщика сервиса, корректность персонала;

· коммуникабельность -- способность разговаривать на языке, понятном покупателю;

· взаимопонимание с покупателем -- искренний интерес к покупателю, умение понять его нужды (требования).

Спецификация параметров качества логистического сервиса и выбор методов (способов) их оценки и контроля являются, пожалуй, наиболее сложными вопросами в логистическом администрировании.

Важнейшим комплексным показателем эффективности логистической системы является продолжительность полного логистического цикла -- время исполнения заказа потребителя (покупателя). Использование этого показателя (или его отдельных составляющих) обусловлено требованиями корпоративной стратегии, если в качестве основного фактора повышения конкурентоспособности фирмы выбирается время.

Комплексный показатель -- производительность (результативность) логистической системы -- определяется объемами логистической работы (услуг), выполненными техническими средствами, технологическим оборудованием или персоналом, задействованными в логистической системе, в единицу времени, или удельными расходами ресурсов в логистической системе.

В большинстве зарубежных фирм, имеющих логистические службы, составляются специальные отчеты о логистической производительности/продуктивности, в которых отражается достаточно большое число показателей, например,

· число обработанных заказов в единицу времени;

· грузовые отправки на единицу складских мощностей и грузовместимости транспортных средств;

· отношение типа “вход-выход” для отражения динамики выпуска продукции и документооборота;

· отношение операционных логистических издержек на единицу инвестированного капитала;

· отношение логистических издержек на единицу производимой продукции;

· логистические издержки в дистрибуции на единицу объема продаж и т.п.



9. Экономическая эффективность деятельности организации. Анализ показателей эффективности функционирования цепей поставок

Управление логистической цепью оказывает непосредственное влияние на финансовые результаты деятельности организации, в том числе на величину доходов и затрат. Отслеживание финансовых результатов позволяет оценить влияние логистической цепи на эффективность деятельности организации, необходимо для управления процессами, проектирования программ совершенствования, улучшения конкурентного и общего положения компании.

В зарубежной и отечественной практике существуют разнообразные подходы к оценке функционирования логистической цепи. Рассмотрим некоторые из них.

В настоящее время в научной литературе отмечаются изменения, имеющие место в сфере бизнеса, связанные со смещением акцентов для групп показателей, отражаемых в отчетности и анализируемых компаниями. В качестве традиционных показателей выступают показатели, для определения которых могут быть использованы регулярная отчетность предприятия, такая как отчет о прибылях и убытках, балансовый отчет, отчет о движении денежных средств. Использование традиционных показателей несет с собой и традиционные проблемы. Так, например, при измерении финансовых показателей логистических цепей экономия, полученная вследствие затрат при выполнении логистических операций, не объединяется с выгодами, полученными вследствие снижения потребности в используемых площадях, оборудования, уменьшения времени выполнения заказа. Современные учетные системы позволяют оценить экономию первого типа, хотя именно экономия второго типа создает стратегические преимущества компании и в итоге оборачивается реальным снижением затрат.

Традиционная отчетность позволяет оценить эффективность решений, связанных с управлением логистической системой предприятия и логистическими цепями в следующих областях:

1. влияние управленческих решений в логистической цепи на операционные затраты, в частности, на логистические затраты;

2. влияние на результаты сбытовой деятельности;

3. направленность и эффективность использования инвестиций.

В частности, инвестиционные показатели могут быть улучшены за счет сокращения времени выполнения заказов, устранения избыточности запасов, повышения надежности поставок, оптимизации размещения производственных и складских мощностей, транспортной инфраструктуры и т.д.

Информация, представленная в перечисленных отчетах, может быть с использованием финансовых коэффициентов. Как правило, компаниями отдается приоритет коэффициентам, связывающим управление прибылью и управление активами предприятия. Данные коэффициенты могут быть сгруппированы и позволяют вычислить:

1. коэффициенты рентабельности;

2. коэффициенты оборачиваемости;

3. коэффициенты финансовой структуры;

4. инвестиционные коэффициенты.

Таким образом, использование традиционных показателей для оценки функционирования логистической цепи зачастую не предоставляет менеджерам необходимой информации, не позволяет должным образом оценивать различные аспекты логистической деятельности предприятий. Рассмотрим причины, позволяющие сделать такой вывод.

Критерии, по которым может быть оценена деятельность организаций в цепях поставок, включают: качество, надежность, гибкость, время выполнения заказа, уровень обслуживания потребителей и др. Традиционные показатели не побуждают добиваться снижения числа операций, не отражают реализуемые операционные стратегии, не предоставляют информации об их выполнении.

Другой причиной для критики традиционных методов измерения логистической деятельности является стандартизация измерений и отчетности. Существующая стандартизация вступает в конфликт с требованиями измерения результатов деятельности в условиях изменяющихся рыночных условий, места действия, приводит к задержкам информации, из-за чего предпринимаемые действия могут быть запоздалыми.

Отклонения по результатам выполняемых процессов (например, по затратам) вызывают реакцию менеджеров на симптомы, а не на причины. Отклонения показателей от плановых значений заставляют действовать так, чтобы улучшить отчетность, а не просчитывать эффект в интересах всей организации.

Однако, следует отметить, что потребность в использовании традиционных показателей существует, и речь идет о том, что они должны быть использованы в случаях, для которых они предназначены. Негативное отношение к таким показателям может быть вызвано некорректным их применением.

В последнее время были предложены различные, отличающиеся от традиционных, варианты и методики измерения показателей функционирования цепи поставок. Из достаточно большого количества разнообразных подходов в рамках данной статьи рассмотрены методики Кристофера, Тиндолла, а также модель SCOR.

Методика Кристофера включает специальную систему показателей для оценки логистической деятельности с использованием базовых принципов, предложенных Капланом и Нортоном. В основе системы показателей лежит процесс, состоящий из четырех шагов.

Шаг 1. Формирование стратегии логистики для цепи поставок.

Шаг 2. Определение численно выраженных результатов, свидетельствующих о достижении успешных результатов.

Шаг 3.Определение процессов, способствующих достижению этих результатов.

Шаг 4. Определение факторов, влияющих на показатели, функционирования этих процессов.

Для определения конкретных видов деятельности, оказывающих влияние на показатели функционирования каждого процесса, предлагается применять причинно-функциональный анализ. Автор предлагает, чтобы численно измеряемые результаты попадали в категории, которые обобщенно можно назвать “лучше”, “быстрее”, “дешевле”. Такая структура целей учитывает внешние, воспринимаемые потребителями показатели, например, качество обслуживания, а также внутреннее содержание этих показателей - затраченные ресурсы и использованные активы.

Концепция “Инструментальная панель/информационное табло”, предложенная Тиндоллом, позволяет разделить показатели (метрики) на четыре категории: операционные издержки, время и оперативность, рентабельность и маржа, обслуживание потребителей. В таблице 1 приведен пример подобных метрик.

Таблица 1

Метрика типа “Инструментальная панель/информационное табло”

Операционные издержки	Время и оперативность	Рентабельность и маржа	Обслуживание потребителей
Общие затраты, связанные с доставкой	Общее время прохождения продукта по цепи поставок	Операционная маржа по продукту	Уровни обслуживания потребителей
Уровни запасов, отношение суточного объема продаж к запасам
	Длительность цикла доставки	Чистая прибыль	Доля выполненных заказов
		Доходность активов цепи поставок
	Время реагирования на запросы и заявки потребителей
			Своевременность доставки
Избыточные и устаревшие запасы
Невыполненные заказы и дефицит запасов	Длительность производственного цикла	Показатели, связанные с потоками наличности	Доставка по требованию потребителя
Счета к оплате за день

Разработчики концепции настаивают на целесообразности использования пяти-семи показателей, таких, которые можно было бы отслеживать в режиме реального времени. Три из четырех введенных категорий соответствуют ключевым целям, предложенным в модели Кристофера. Четвертая категория важна для общего управления цепью поставок, но не столь значима для операционной составляющей цепи поставок.

Совет по проблемам управления логистическими цепями поставок (США) предложил вариант модели SCOR, разработанный с учетом потребностей электронной коммерции (табл. 2). В рамках данной модели оптимизации подлежат пять функций, которые определяются 13 показателями эффективности.

Таблица 2

Показатели эффективности цепей поставок

Оптимизируемая функция	Определение функций	Показатели эффективности
Надежность поставок	Способность ЛЦ обеспечить своевременную доставку нужного товара потребителю	Выполнение обязательств по срокам
		Коэффициент удовлетворения спроса
		Точность выполнения заказа
Оперативность функционирования	Быстрота реагирования ЛЦ на изменение спроса	Длительность периода заказа
Гибкость	Оперативность перестройки структуры ЛЦ при изменении ситуации на рынке	Интервал запаздывания реакции ЛЦ на изменение спроса
		Уровень гибкости производства
Издержки функционирования	Расходы, связанные с эксплуатацией ЛЦ	Размер товарооборота
		Административно-управленческие расходы
		Стоимость, добавленная в ЛЦ
		Расходы на гарантийное обслуживание и расходы, связанные с возвратом товаров потребителям
Эффективность управления активами	Эффективность использования основных фондов и оборотных средств в ЛЦ	Скорость оборота денежных средств в ЛЦ
		Размер запаса ( в сутках)
		Оборачиваемость оборотных средств

Для оценки функционирования логистической цепи важна динамика показателей, а также их сравнение с отраслевыми стандартами и показателями конкурентов.

Положительная динамика показателей логистической активности может быть достигнута путем использования различных механизмов, начиная с отдельных эффективных приемов организации работ и технологий, и заканчивая функционально-структурными преобразованиями. Такие преобразования могут касаться определенных функций и структур организации логистических работ на предприятии или быть более сложными. При этом могут возникать новые организационно-экономические формы взаимодействия нескольких предприятий в цепи поставок, которые способны повысить эффективность процессов и обеспечить необходимые темпы экономического развития.

К рекомендациям по формированию системы показателей можно отнести следующее:

для обеспечения эффективной обратной связи выбор показателей должен соответствовать уровню контроля. Иначе, реакция на изменение показателей будет отложена до момента, когда информация поступит на соответствующий уровень;

необходим анализ состава всех имеющихся показателей, чтобы исключить случаи, когда новые показатели начинают применяться при одновременном сохранении прежних;

система показателей, предназначенная для оценки логистических цепей, не может быть использована для отчетов, составляемых для внешних пользователей.

Не оспаривая авторитет рассмотренных выше методик, следует отметить, что при достаточно детальной проработке содержательной части системы показателей, структура такой системы и методологические подходы к ее построению практически не рассматриваются. Структура системы показателей, на наш взгляд, должна наиболее полно учитывать особенности оцениваемого объекта, его систему целеполагания, элементы и взаимосвязи между ними.

В рамках предложенного автором системного подхода к управлению логистической цепью предлагается использовать следующее ее определение: логистическая цепь - это система бизнес-процессов, реализуемых в системе отношений взаимодействующих предприятий-партнеров, интегрированных в направлении потока от источников сырья до конечного потребителя. В целях управления предлагается выделить два взаимосвязанных объекта управления, а именно: систему отношений между взаимодействующими предприятиями-партнерами и систему бизнес-процессов. При этом считаем целесообразным оценивать эффективность логистических цепей на основе методов, учитывающих особенности указанных объектов управления.

В системе показателей логистической цепи предлагается выделить глобальные и локальные показатели. Локальные показатели позволяют оценить часть системы, реализующую деятельность в определенных границах (процесса, подразделения). С помощью глобальных показателей можно оценить деятельность всей логистической цепи как системы. Глобальный показатель может рассчитываться на основе объединения множества локальных показателей или определяться для всей системы на основе её характеристик.

Глобальный показатель должен отражать способность логистической цепи достигать поставленной цели. Целью функционирования цепи, на наш взгляд, является удовлетворение потребностей потребителей, среди которых можно выделить внешних и внутренних потребителей. К внешним потребителям, прежде всего, относится конечный потребитель продукции логистической цепи, на удовлетворение требований которого нацелены в конечном итоге все предприятия, входящие в цепь.

Предлагается выделить две группы внутренних потребителей. К первой группе относятся предприятия логистической цепи, использующие результаты деятельности предыдущего участка цепи. В частности, предприятие N может быть рассмотрено как потребитель системы процессов предприятия-поставщика. По отношению к предприятию-поставщику потребитель N является внешним. Но в целях оценки эффективности логистической цепи считаем необходимым отнести его к внутренним потребителям. Определим эту группу потребителей как “внутренних потребителей предприятия”. Количество таких потребителей для каждого участника логистической цепи колеблется от одного (когда логистическая цепь на данном участке представляет собой линейную последовательность реализуемых процессов) до множества (если цепь на данном участке имеет более сложную и разветвленную структуру).

Другую группу внутренних потребителей составляют владельцы процессов, выполняемых в рамках предприятия и расположенных ниже по течению потока. В рамках данной группы потребитель чаще всего относится к тому же предприятию, что и процесс, хотя возможны случаи, когда процесс-потребитель принадлежит другому предприятию - участнику логистической цепи. Для обозначения потребителей этой группы будем использовать термин “внутренний потребитель процесса”. Группы потребителей и их характеристика в зависимости от уровня процесса в логистической цепи представлены в табл. 3.



Таблица 3

Группы потребителей и их характеристика

Уровень процесса логистической цепи	Место процесса логистической цепи в системе взаимоотношений участников	Группа потребителей и ее характеристика
Низовой уровень	Внутренний процесс предприятия, встроенный в цепочку бизнес-процессов логистической системы предприятия	Внутренний потребитель процесса - следующий по течению потока внутренний процесс того же предприятия
Верхний уровень	Укрупненный процесс, включающий в себя всю совокупность бизнес-процессов отдельного предприятия	Внутренний потребитель предприятия - следующее предприятие в логистической цепи
		Конечный потребитель логистической цепи

Таким образом, предлагается проводить оценку функционирования логистической цепи на основе показателей бизнес-процессов как на локальном так и на глобальном уровне, выделяя верхний и низовой уровень процессов в иерархической процессной структуре логистической цепи, а также учитывая место процесса в системе взаимоотношений участников и требования внешних и внутренних потребителей процесса.

10. Стратегический менеджмент

Общество с ограниченной ответственностью МПКФ “Альди” со 100%-ным иностранным капиталом, создано решением единственного учредителя -- акционерного общества Филиал ТОО МПКФ “Альди”

в г. Алматы, созданный в 1995 году, известен потребителям как одно из крупнейших предприятий в оптово - розничной торговле алкогольной и слабоалкогольной продукции.

Компания следует трем стратегиям:

Основными стратегиями компании являются обновление и расширение продукции, изучение рынка РК, регулярное проведение маркетинговых мероприятий, таких как:

Промо акции

Переносная промо-зона (отдельно стоящая брендированная зона, установленная в местах скопления потребителей с использованием промо-персонала, рекламирующего и предлагающего попробовать продукт)

Дегустации

POS материалы (размещение дополнительных визуальных элементов для привлечения внимания к продукту)

Специальная упаковка (временное изменение внешнего вида стандартного продукта в честь определенного события, имеющего ценность для целевой аудитории)

Спонсорство

Промоупаковки (специальная упаковка, содержащая дополнительный товар или бонус)

ТОО МПКФ “Альди” - одна из крупнейших дистрибьюторских компаний Казахстана, специализирующихся на поставке элитных спиртных напитков со всего мира, она является одной из конкурентно способных фирм страны. Главную конкурентно способность компании на рынке отражают высокое качество элитных алкогольных напитков от лучших товаропроизводителей Чили, Германии, Франции, Италии, Польши, Грузии, а так же их низкая себестоимость на рынке потребителей страны.

К списку конкурентов фирмы можно отнести: ТООOrangeTrading, ТОО Ассоциация сомелье Казахстана, ТОО РайымбекАлко.

Принятие решений является неотъемлемой частью деятельности ТОО МПКФ “Альди”. Акции компании разделены между тремя руководителями. Основным пакетом акций владеет генеральный директор компании.

Принятие управленческих решений проходит с помощью проведения совещания акционеров. Все управленческие решения издаются в виде приказа и заверяются подписью генерального директора.



11. Теоретические основы организации складских логистических процессов на предприятии

Система оказания транспортно-складских услуг - это особым образом интегрированный комплекс транспортно-складских хозяйств, целью которого является рациональное управление материальными потоками и их оптимальное размещение на складах. Выбор структуры системы складирования зависит от ее места в процессе производства, величины и номенклатуры материальных потоков.

Функционирование складского комплекса осуществляется в рамках логистической схемы, составной частью которой он является.

Для анализа эффективности функционирования складского хозяйства служит ряд количественных показателей, с помощью которых можно адекватно оценить эффективность работы складского комплекса. Обычно к этим критериям относят:

конструкционные особенности складского помещения - планировка, высота складского помещения, расстояние между несущими колоннами, качество пола, стен, и т.д.;

удобство подъездов к складу и их состояние;

наличие пожарной сигнализации и средств пожаротушения;

наличие регулируемого температурного режима, вентиляции и освещения;

наличие бесперебойного электроснабжения, системы видеонаблюдения и охранной сигнализации;

наличие подъездных железнодорожных путей, площадей для стоянки и маневрирования автомобилей и погрузочной техники;

наличие необходимого количества ворот и погрузочных площадок, в соответствии с площадью хранилища;

наличие офиса, снабженного средствами телекоммуникации, и хозяйственных и бытовых помещений.

Для анализа эффективности функционирования системы складского обслуживания в комплексе применяют такие критерии, как:

правильная маркетинговая оценка удовлетворенности спроса на складские услуги;

оценка уровня сервиса при оказании складских услуг и общего качества складской работы;

стоимость материальных ресурсов, необходимых для эффективной работы складского хозяйства, и издержек по управлению складским содержимым.

В качестве количественного критерия можно рассматривать финансовые результаты функционирования складского хозяйства, исчисляемые как разница между доходами и расходами. При этом нужно исходить из того, что максимизация отдельных критериев качества одного процесса может не совпадать с максимумом привнесенных извне локальных показателей. Максимизировать наилучшим способом прибыль от оказания складских услуг можно с помощью многокритериальной оптимизации.

Составим примерную схему показателей эффективности работы складского хозяйства. К показателям, характеризующим уровень удовлетворенности спроса потребителей на складские услуги, можно отнести:

отношение количества выполненных в срок заявок к их общему числу;

отношение ошибочных и неполных поставок к общему числу заявок;

количество рекламаций и претензий на складское обслуживание;

величина тарифов на складские услуги;

количество времени, затрачиваемое на исполнение заказа.

Качество работы склада можно охарактеризовать такими показателями, как:

грузооборот и скорость переработки товарного потока (пропускная способность);

поддержание нужного количества складских запасов, их наличия, соблюдение температурного режима и правил хранения и т.д.;

обеспечение максимально эффективного использования полезного объема/площади склада (используемых непосредственно для хранения материальных ценностей) к его общему объему/площади, включая офисные и хозяйственно-бытовые помещения;

уровень оснащенности склада разгрузочно-погрузочными машинами и механизмами;

соблюдение правил и режима хранения, исключающих порчу, потери и хищения материальных ценностей;

эффективность работы снабженческих и комплектовочных подразделений, включающая в себя время на восполнение запасов и комплектацию клиентских заказов.

К третьей группе показателей, характеризующих объем ресурсов, необходимых для работы складского хозяйства и затрат на управление материальными запасами, можно отнести:

параметры оборачиваемости запасов (время и число оборотов);

средний уровень наполненности склада (количество и номенклатура складских запасов);

количество грузопереработочных операций за день;

затраты на грузопереработочные, упаковочные операции, тарирование и др.

Следует отметить, что к затратам, влияющим на себестоимость складских услуг, относятся расходы по грузопереработке, хранению, внутрискладской транспортировке, упаковке и тарированию, а также иные логистические издержки.

К показателям интенсивности работы склада относятся:

Показатели расчета	Изменение за год
Годовой оборот на складе, %	4.05
Грузооборот, %	100
Удельный грузооборот на складе, %	0.17
Среднегодовое поступление объема товара на склад, шт.	14250

а) годовой оборот склада - показывает насколько часто полностью обновляется содержимое склада, (раз):

nо = 365 / t

где: t - средняя продолжительность хранения товаров на складе, дни.

На нашем склад товар хранится в среднем около 90 дней в зависимости от разновидности товара.

б) грузооборот - характеризует пропускную способность, или мощность склада, определяется числом тонн грузов различных наименований, прошедших через склад за определенный промежуток времени (месяц, год), т/день:

Q = Qпер / t,

где: Qпер - объем груза поступившего на склад за период t (дни).

Количество поступившего на склад товар за период хранения товара (90 дней) 9000 штук.

в) удельный грузооборот склада - характеризует количество груза, приходящегося на 1 м² общей площади склада, (т/м2):

Qуд = Q / S,

где S - площадь склада, используемая для хранения грузов.

Площадью склада 600м2. Пропускная способность склада за промежуток времени (90 дней) 100.

г) средний годовой объем поступления груза - отражает связанность оборотных средств и состояние склада:



Qгод = (Qнач+Qкон) / 2

Количество поступление товара на начало года составило 15000 штук, на конец года 13500 штук.

д) коэффициент неравномерности загрузки склада - отношение грузооборота в наиболее напряженные месяцы к среднемесячному обороту склада;

е) готовность к поставкам - отношение числа выполненных заказов к общему числу заказов;

ж) ошибки в поставках - отношение неправильных поставок к общему числу поставок. Неправильные поставки: дефекты в изделиях, неверная продукция, неполная поставка, опоздания, преждевременная поставка.

К показателям эффективности использования складской площади относятся:

Показатели расчета	Изменение за год
Емкость склада (шт.)	3518.52
Коэффициент полезности используемой площади	1.33
Коэффициент полезно используемой площади	1.14

а) емкость склада, (штук-дни хранения) - отражает вместимость склада:

Е = Qгод t / nо,

где: Qгод - средний годовой объем поступления груза, т.

б) грузонапряженность склада - допустимая нагрузка на 1м2 площади;

в) коэффициент полезно используемой площади:

Кпип = Sпол / Sобщ



Полная площадь склада 800м2, общая площадь склада 600м2

г) коэффициент полезно используемого объема:

Кпио = Sпол hпол / Sобщ hобщ

где hобщ - общая высота склада, м, высота склада 9 м

hпол - высота склада, используемая под хранение товаров. 7 м

К показателям, характеризующим уровень сохранности грузов и финансовые показатели работы склада относятся:

Показатели расчета	Уровень сохранности грузов и финансовые показатели работы на начало года	Уровень сохранности грузов и финансовые показатели работы на конец года	Изменение за год
Общие затраты на складирование груза	203000	220000	17000
Себестоимость хранения груза	22.6	22.4	-0.2

а) общие затраты на складирование груза определяются по формуле:

Сскл = Сп + Сэкс + Сзак + Синф,

где Сп - издержки поставок, включающие стоимость поставляемых товаров и затраты на оформление и обработку заказов.

Затраты на поставку, оформление и обработку заказов составляет на начало года 16000 рублей, на конец года 18000.

Сэкс - издержки содержания запасов (постоянные - страховые, налоговые, арендные, коммунальные платежи, амортизационные отчисления на содержание зданий и оборудования, заработная плата управленческого персонала и переменные - расходы на ГСМ и электроэнергию, приобретение подъемно-транспортного оборудование, стоимость хранения товаров на складе, зависящая от их цены и объема поставок, убытки от хранения запасов

Такие затраты в нашем магазине составляют на начало года 25000 рублей, на конец года 29000 рублей.

Сзак - издержки выполнения заказов потребителей - заработная плата работников склада, затраты на упаковку и расходы на транспортировку, если они оплачиваются складской системой.

Затраты на выплату заработной платы людям работающих на складе составляют на начало года 145000, а на конец эта сумма увеличилась на 15000 рублей и составило 160000 рублей.

Синф - издержки по сбору и обработке информации о потребительском спросе, планированию, прогнозированию и формированию отчетов.

Затраты по сбору и обработки информации о потребительском спросе составило на начало года 17000 рублей, а на конец года 13000 рублей.

б) себестоимость хранения грузов:

Сед = Сскл /tхр,

где tхр - число тонно-дней хранения груза за этот период.

Можно сделать вывод по таблице 3.

В конце года по сравнению с началом года общие затраты на складирование груза увеличились на 17000 рублей, что составило 220000.

Себестоимость хранения груза в конце года по сравнению с началом года составило 22.4%, снизился на 0.2%.

12. Проблемы организации логистической складской системы предприятия

Перечислим проблемы отечественных складских систем в торговле, подходы к решению которых рассматриваются в данном учебнике:

развитие и размещение складов осуществляется без должного обоснования;

низкая эффективность использования складских ресурсов: складской площади, трудовых и технических ресурсов;

* слабое развитие нормативной базы, позволяющей точно рассчитывать, сколько и какого ресурса потребуется для выполнения той или иной работы на складе. В результате склад зачастую является “черным ящиком” затрат ресурсов различного вида и может восприниматься персоналом компаний как система с неограниченными ресурсами;

* отсутствие типовых решений по технологии складских операций.

Пример проектного решения. Проект рационализации складской системы в качестве примера рассмотрим ситуацию, сложившуюся со складами в системе сбыта компании “Альди”, производящей импорт алкогольных изделий. В рамках проекта модернизации логистической системы товародвижения в компании был проведен анализ, выявлены проблемы, разработаны и реализованы рекомендации по рационализации складской системы. Производственные мощности и склад готовой продукции компании, импортируя алкогольные изделия, размещены в Алматы. Система сбыта представлена региональными оптовыми складами компании, которые размещены в Алматы, Астана, на юге Казахстана, в Западной и Центральном Казахстане. Обследование складской системы компании, выполненное в рамках проекта модернизации действующей логистической системы, позволило выявить ряд проблем. Анализ динамики показателей, выполненный на ретроспективных данных за ряд последних лет, показал следующее:

производительность труда работников складов снижается

удельный грузооборот складов снижается;

затраты на содержание арендованных складов растут;

эффективность затрат на содержание складов снижается.

В работе складов системы сбыта компании были выявлены следующие проблемы:

каждый региональный склад определяет организацию работ самостоятельно;

отсутствуют реальные нормативы выполнения складских операций;

техническое обеспечение складов не является оптимальным (оборудование технологических зон, средства механизации);

имеет место большое количество излишних перемещений груза внутри складов;

нет четкой системы размещения товаров на складах;

штатная структура не обладает необходимой гибкостью;

отсутствует системный подход в мотивации персонала.

В соответствии с последовательностью и логикой проектных работ была намечена концепция модернизации складской системы, выполнены необходимые исследования, найдены и реализованы проектные решения выявленных проблем. Ниже охарактеризованы ключевые решения проекта.

1. Разработана система нормирования.

Наиболее важные виды работ, выполняемые на складах компании, были нормированы. Установлен порядок периодического пересмотра норм с учетом требований по качеству и правил выполнения операций. Введение системы нормирования работ позволило обеспечить:

- возможность более точного планирования затрат трудовых и технических ресурсов;

- эффективный учет и контроль работы и мотивацию персонала;

- возможность выявления узких мест в складских технологических процессах.

2. Выполнена оптимизация складских бизнес-процессов.

Определены границ процессов, по возможности удалены непроизводительные операции, оптимизирован документооборот, более четко распределена ответственность. Разработана и внедрена система мотивация персонала с ориентацией на ключевой результат.

Меры по оптимизации складских бизнес-процессов позволили:

- повысить синхронность операций и снизить простои;

- снизить суммарные трудозатраты за счет роста производительности труда;

- сократить время от получения до реализации заявки;

- сократить ошибки персонала склада.

3. Стандартизированы и регламентированы складские бизнес- процессы.

Оптимизированные складские бизнес-процессы и отдельные операции были описаны и стандартизованы, процедуры и приемы выполнения операций закреплены. Стандартизации в первую очередь подлежали процессы, сопряженные со значительными издержками и непосредственно связанные с уровнем предоставляемого сервиса и обеспечением сохранности материальных ценностей.

Меры по стандартизации и регламентации складских бизнес процессов позволили:

- снизить затраты на обучение нового персонала;

- достичь технологического единообразия;

- сократить затраты на совершенствование, внедрение и сопровождение складских технологий.

4. Оптимизированы количество и виды средств механизации технологических процессов.

На основе учета динамики грузопотока, массы и размеров грузовых единиц, а также планировки складов определено требуемое количество и виды средств механизации. Меры по оптимизации технического оснащения складов позволили:

- повысить производительность труда;

- сократить затраты на выполнение работ по перемещению грузов;

- снизить ущерб от повреждения грузов.

5. Разработана и внедрена система оптимального размещения товаров на складах.

Работа проведена с целью минимизации количества внутренних перемещений груза и персонала путем разделения всего ассортимента на группы часто отпускаемых и редко отпускаемых товаров с соответствующим их размещением относительно проходов, зон приемки и комплектации груза.

Меры по оптимизации размещения товаров на складах позволили:

- минимизировать и упорядочить внутрискладское перемещение грузов;

- повысить скорость сборки и отгрузки заказов;

- обеспечить взаимозаменяемость сотрудников.

Частные проблемы, с которыми сталкивается менеджмент складов. Все отлично организованные склады организованы одинаково. Каждый плохо организованный склад безобразен по-своему. Перечислим некоторые частные проблемы, с которыми на практике сталкивается менеджмент складов:

Высокие издержки в расчете на единицу перерабатываемого груза и на один квадратный метр площади склада;

Низкая эффективность использования пощади и объема склада;

Рост числа сотрудников, площади, количества подъемно-транспортного и технологического оборудования, опережающий рост объема перерабатываемого груза;

Текучесть персонала;

Рост простоев работников склада, складской техники;

Большое количество ошибок при сборе заказа (комплектации);

Завышенное время на сбор заказа;

Долгий поиск мест хранения;

Очередь на погрузку/разгрузку;

Складирование груза в проходах;

Низкое качество услуг на складе, большое количество претензий;

Воровство;

Дефицит складского оборудования;

Дефицит площади;

Высокий коэффициент неравномерности;

На основе проделанной работы можно сделать следующие выводы:

1.Основные задачи складирования:

определение полезной площади склада;

определение оптимального количества подъемно-транспорт­ного оборудования;

определение оптимальной загрузки подъемно-транспортного оборудования;

разработка стратегии и тактики оптимального использования полезной площади склада;

оптимизация использования емкости склада;

сокращение времени хранения продукции;

увеличение коэффициента оборачиваемости склада.

2.Классификация складов:

- по отношению к функциональным базисным областям логистики: склады снабжения, производства, распределения;

- по форме собственности, собственные склады предприятий, коммерческие склады (общего пользования), арендуемые склады;

- по виду складских зданий и сооружений;

- по техническому устрой­ству (конструкции): открытые склады (площадки), полуза­крытые склады (площадки под навесом), закрытые склады;

- по технической оснащенности: частично механизированные, механизированные, автомати­зированные, автоматические;

- по продуктовой специализации: специализированные, неспеци­ализированные, специальные, универсальные, смешанные;

3. Складское свидетельство -- документ, подтверждающий заключение договора хранения и принятие продукции на хранение. Держатель свидетельства получает право распоряжаться продукцией в то время, когда продукция находится на хранении.

Реквизиты передаточной надписи:

· Наименование лица, переуступающего свидетельство, и лица, приобретающего права по свидетельству.

· Юридические адреса сторон.

· Подпись уполномоченного лица.

· Печати сторон.

· Дата совершения надписи.

4. Создание концепции потребует от компании-подрядчика и опыта разработки генплана: это нужно, чтобы правильно спланировать размещение зданий, прилегающей территории и коммуникаций. Существует много современных инженерных решений, но, разумнее подбирать каждое, исходя из конкретно поставленной задачи. При разработке концепции также важно рассчитать внутреннюю топологию склада. Анализ товарапотока позволяет правильно распределить зоны приемки, отгрузки, хранения, отбора, комплектации, экспедиции товара и многих другие. Расчет транспортных потоков внутри склада и специфика товарообработки определяют выбор складского оборудования и техники. На этапе исследования и разработки строительного проекта часто возникают изменения в концепции, вызванные новыми данными, например, появлением дополнительных обременений и сервитутов, которые потребуют корректировки концепции и соответственно проекта комплекса. Строительство и оборудования склада под собственные нужды - один из частных случаев создания складских комплексов. Для того, чтобы проект был успешным необходимо просмотреть все аспекты, изучить все варианты и выбрать наилучшее.

5. Сегмент складской недвижимости самый молодой и, соответственно, самый динамичный на коммерческом рынке столицы. Впрочем, нельзя отрицать того, что он и один из самых проблемных. Сегодня речь пойдет об основных тенденциях и про Арендные ставки на складские помещения Алматинского региона также остаются одними из самых высоких в СНГ.



Заключение

Производственная практика проводится с целью изучения общих принципов функционирования организаций, оценки стратегического развития организации, приобретения практического опыта работы в организации.

Практические навыки играют определяющую роль в профессиональной деятельности любого специалиста. Чем больший опыт накоплен человеком по практическому использованию своих теоретических знаний, тем более эффективна работа такого сотрудника.

Таким образом, в период прохождения производственной практики мною была проделана следующая работа:

изучена общая характеристика и деятельность ТОО МПКФ “Альди”

рассмотрена характеристика деятельности логистической службы ТОО МПКФ “Альди”

проведено участие в работе структурного подразделения - закупочной деятельности логической службы ТОО МПКФ “Альди”

принято активное участие в деятельности отдела, оказание помощи специалистам;

получены практические навыки и опыт работы, необходимый для осуществления дальнейшей профессиональной деятельности.

В заключении можно сказать, что весь период прохождения практики был насыщенным аналитической работой по различным пунктам деятельности компании. Эти сферы деятельности включали в себя не только систему менеджмента, но также и экономические и финансовые вопросы функционирования компании на рынке

Результаты выполненной работы были представлены в отчете по практике.



Список использованных источников

Абрамова Г.П. Маркетинг: Вопросы и ответы. - М.: Агропромиздат, 2000

Карлоф Б. Деловая стратегия (Концепция, содержание, символы). - Пер. с англ. - М.: Экономика, 2001. - 248 с.

Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: практикум. М. Экономика, 2006. 232с

Лапин А. Формирование системы управления персоналом. М. Наука., 2003. 342с,

Лившиц А.Я. Введение в рыночную экономику. Курс лекций. - М., ПМТ ТПО "Квадрат", 2001. - 225 с.

Магура М.И. Место поиска и отбора кадров в общей системе управления персоналом,. М. Экономика. 2003. 454с

Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. М. МГУ. 2006. 344с

Мосейкин Ю.Н. Стратегическое планирование. Курс лекций: Учебное пособие. - М.: Изд-во РУДН, 2005. - 80 с.

Справочное пособие директору Производственного объединения, предприятия: (Экономика, организация, планирование, управление), в 2-х томах. - М.: Экономика, 2000.

Толковый терминологический словарь-справочник по экономике. - М.: СП Инфоконт, 2001.

Тюрина И.О. Кадровый менеджмент: процесс отбора персонала, М. МГУ. 2006. 433с

Франк Э. Консультационные фирмы и отбор человеческого капитала: Услуги по отбору кадров. М. Наука. 2003 . 343с.

Гончаров В.В. “В поисках совершенства управления”, 2006 .

Добролюбов Е. А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала // Банковские технологии 2012.- № 3.

Дробозина Л.А Финансы. - Москва: Финансы, ЮНИТИ, 2013 .

. Ефимова О.В. Финансовый анализ. - Москва: Бухгалтерский учет, 2012.

. Жминько С.И. Финансовый учет на предприятиях. - Ростов-на-Дону: издательство”Феникс”,2011.

. Иванченко Л.А. Основы успеха: теория и практика менеджмента. - М.: Мысль, 2010.

19. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. - 5-е изд.: Новое знание, 2010. - стр. 23.

20. Ковалев, А.И. Анализ финансового состояния предприятия: Учебник / А.И. Ковалев, В.П. Привалов. - М: “Центр экономики и маркетинга”, 2010.

. Колас, Б. Управление финансовой деятельностью предприятия: Учебник / Б. Колас. Пер. с франц. - М.: “Финансы”, “ЮНИТИ”, 2011.

. Конспект лекций Чибинев В.М. по дисциплине “Менеджмент”, 2013.

. Машков Р.В. Стратегии реструктуризации предприятий в условиях кризисной ситуации //Проблемы теории и практики управления.- 2012. - № 3.

. Менеджмент: Учебник / под ред. проф. В.И. Королева. - М.: Экономисть, 2011.

25. Менеджмент: Учебник для вузов/ М.М. Максимцов, А.В. Игнатьева, М.А. Комаров и др.; Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. - М.: банки и биржи, ЮНИТИ, 2012. С. 47.

Балдин, К. В. Управление рисками в инновационно-инвестиционной деятельности предприятия [Электронный ресурс] : учебное пособие / К. В. Балдин, И. И. Передеряев, Р. С. Голов - Электрон. текстовые данные. - М. : Дашков и К, 2015. - 418 c. - Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/14110

Басовский, Л. Е. Современный стратегический анализ : учебник [Текст] / Л. Е. Басовский. - М. : НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 256 с.: 60x90 1/16. - (Высшее образование: Магистратура)

Беляев, Ю. М. Инновационный менеджмент [Электронный ресурс] : учебник / Ю. М. Беляев. - Электрон. текстовые данные. - М. : Дашков и К, Южный институт менеджмента, 2013. - 220 c. - Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/14041

...