Эффективность организационного проектирования и методы его оценки

Размещено на http://www.allbest.ru/

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНОГО ТРАНСПОРТА

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«ОМСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ПУТЕЙ СООБЩЕНИЯ» ОмГУПС (ОмИИТ)

ИНСТИТУТ МЕНЕДЖМЕНТА И ЭКОНОМИКИ

Кафедра «Менеджмент, маркетинг и коммерция»

Курсовая работа

Эффективность организационного проектирования и методы его оценки

Студентка гр. 53Р

Е.В. Шмелева

Омск 2015



Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты эффективности организационного проектирования

1.1 Сущность организационного проектирования

1.2 Методы формирования организационных структур и критерии оценки их эффективности

2. Анализ эффективности организационного проектирования в ОАО «Сбербанк

2.1 Общая характеристика деятельности ОАО «Сбербанк

2.2 Исследование организационного проектирования и методов его оценки в организации ОАО «Сбербанк

3. Разработка рекомендаций по повышению эффективности организационного проектирования в ОАО «Сбербанк

3.1 Рекомендации по повышению эффективности организационного проектирования

3.2 Затраты на разработку предложенных рекомендаций

Заключение

Список использованных источников

Приложение А

Приложение Б

Приложение В

Приложение Г



Введение

Одной из основных задач для предприятия является выявление наиболее эффективного организационного проектирования, благодаря которому компания поднимется на новый уровень в реализации своей деятельности. Предлагаемая тема исследования является на сегодня актуальной, поскольку без развития методов проектирования структур управления затрудняются совершенствование управления и повышение эффективности производства в силу ряда причин. И, чтобы их устранить, необходим эффективный организационный проект.

Актуальность и недостаточная исследованность проблемы определили выбор темы, цель и задачи курсовой работы.

Объект исследования -- ОАО «Сбербанк».

Предмет исследования - методы оценки эффективности организационного проектирования

Цель работы - повышение эффективности организационного проектирования в ОАО «Сбербанк».

Задачи исследования:

дать теоретическое обоснование эффективности организационного проектирования;

проанализировать эффективность организационного проектирования ОАО «Сбербанк»;

разработать рекомендации по повышению эффективности организационного проектирования в ОАО «Сбербанк».

Методологические основы составляют: метод аналогий, экспертно-аналитический метод, метод структуризации целей, экспертный анализ.

Теоретической основой исследования являются труды известных авторов в области управления таких, как Виханский А.И., Дятлов А.Н., Плотников М.В., Мутовин И.А., Пичужкин И.В., Тарасов В.М., Баринов В.А.

Краткое содержание -- работа состоит из трех глав, введения и заключения.

Во введении обосновывается актуальность выбранной темы, устанавливается цель и комплекс необходимых для ее осуществления задач, указывается практическая значимость, определяются объект и предмет исследования.

Теоретическая часть состоит из двух параграфов, где сначала дается понятие определению «организационная проектирование» и «организационная структура», расшифровываются виды организационных структур, затем рассматриваются методы оценки ее эффективности.

Аналитическая часть состоит из двух глав параграфов, где сначала даются общие сведения деятельности ОАО «Сбербанк». В рамках аналитической части осуществлен детальный анализ деятельности ОАО «Сбербанк», изучена организационная структура, определены достоинства и недостатки. Достаточное внимание уделено выявлению и описанию существующих проблем, даны рекомендации по их устранению.

В проектной части, на основе результатов проведения аналитической работы разрабатываем мероприятие по совершенствованию организационной структуры ОАО «Сбербанк», производится расчет затрат на мероприятие.

В заключении подводятся итоги курсовой работы, приводится краткое обобщение результатов.

Структура курсовой работы содержит 33 страницы, 3 таблицы, 2 рисунка, 18 источников, 4 приложения.



1. Теоретические аспекты эффективности организационного проектирования

1.1 Сущность организационного проектирования

Проектирование (от латинского projectus, что означает "брошенный вперед") -- это процесс составления описания, необходимого для создания в заданных условиях еще не существующего объекта по первичному описанию этого объекта путем его детализации, дополнения, расчетов и оптимизации.

Описание объекта может быть задано по-разному: в виде текста, алгоритма, программы, чертежа, таблицы или, что чаще всего, комбинировано в традиционно бумажном или электронном виде.

Таким образом, главной особенностью проектирования является работа с еще не существующим объектом. В этом отличие проектирования от моделирования, где объект не может не существовать. [1].

Проектирование, как осознанная целенаправленная деятельность, обладает определенной структурой, то есть последовательностью и составом стадий и этапов разработки проекта, совокупностью процедур и привлекаемых технических средств, взаимодействием участников процесса.

В настоящее время существуют два представления структуры проектирования, подобные по форме, но различные по целям и подходам к деятельности. Это -- структура в виде стадий разработки проектной документации (стадий проектирования) и структура процесса проектирования. [2].

Организационное проектирование - это процесс нахождения соответствия между ключевыми элементами предприятия (структурой, работниками, задачами, системами решений и поощрений, а также неформальной организацией и культурой) и ее стратегии, которые приводят к успеху.

Предприятия постепенно изменяются, и их структуры должны изменяться вместе с ними. Некоторые изменения нарастают и происходят в течение сравнительно длительного времени; другие изменения происходят быстро, стремительно. К тем и другим изменениям предприятие должно приспосабливать свою структуру, чтобы иметь возможность эффективно продолжать работу. [3].

Организационные проекты представляют собой всеобщие планы для организации работы, целей, отношений и решений таким образом, чтобы люди могли лучше использовать свои возможности. Таким образом, высшая цель организационного проектирования состоит в том, чтобы содействовать исполнению целей бизнеса. Небрежно выполненное проектирование может препятствовать лучшему исполнению функций организации. Хорошо управляемая организация характеризуется крепкой связью стратегии, структуры и исполнения.

Основные элементы организационного проектирования:

Данное нами ранее определение организационного проектирования выделило пять элементов, которые являются центральными пунктами в проектируемых организациях. Рис. 1 наглядно иллюстрирует эти пять элементов и ключевые факторы, которые очерчивают их роль в организационном проектировании.

Рисунок 1 иллюстрирует три важные позиции. Первая -- стратегия фирмы имеет большое воздействие на характер структуры организации. Вторая -- организационная структура также испытывает влияние трех решающих факторов, внешнего окружения, технологической необходимости осуществлять работу организации и размера организации. И третья -- для менеджеров важно обеспечивать «соответствие» среди пяти элементов организационного проектирования, чтобы связь между стратегией и исполнением была достигнута.

Иногда термин «организационный проект» используется как синоним термину «структура». На рисунке 1 видно, что организационный проект включает в себя больше, чем только структуру, но структура является важным его элементом. Структура является формальной классификацией частей организации

Рисунок 1 -- ключевые понятия в проектируемых организациях

Эффективная структура разделяет работу организации на уместные подразделения и, в то же время, обеспечивает формальную координацию отношений, которая интегрирует усилия каждого подразделения в общем направлении. Структура организации строится на концепциях координации и специализации, которые были обсуждены в предыдущей теме. Структура привносит в организационный проект определение работы для каждого лица и их формальных связей внутри организационной конструкции. В связи с важностью роли структуры в организационном проектировании, она обсуждается более подробно в соответствующей части раздела.

В терминах организационного проектирования, задачами являются те виды деятельности, которые организация должна выполнять особенно хорошо, чтобы обеспечить успешность стратегии и достичь своих целей. Например, для промышленной организации эффективное производство является самой важной задачей. Для фирмы розничной торговли делом первой важности является маркетинг и продажи. Установление основных организационных задач является ключевым шагом в отборе альтернативы проекта.

Люди, которые составляют элемент организационного проектирования, -- это не только нынешние работники организации, но и те работники, которые будут наняты в будущем. Этот элемент включает решения о числе людей, которых надо нанять, об уровне их мастерства и возможностей, их личных характеристик и карьерных перспектив. [4].

Системы решений и вознаграждений предписывают, где и как принимаются решения в организации, направления информационных потоков в организации, чтобы люди могли принимать эти решения, а также как члены организации вознаграждаются за принятие правильных решений. Системы решений и вознаграждений включают формальные плановые и контрольные механизмы, степень децентрализации, допускаемой в организации, а также измерение исполнения, оценку и системы поощрений.

Неформальная организация состоит из личных отношений и средств коммуникации, которые часто необходимы, чтобы обеспечить работу организации, но не являются частью формальной организационной структуры. Организационная культура отражает разделяемые членами организации убеждения, отношения и мнения о компании и ее деятельности.

Цель проектирования - положить начало изменениям в окружающей человека искусственной среде. Результатом же проектирования является описание будущего объекта и тех изменений, которые возникнут в мире после его появления.

Приведенные трактовки понятия и целей процесса проектирования указывают на то, что этот процесс охватывает деятельность не только конструкторов, архитекторов и других работников проектного профиля, но и тех специалистов, кто стремится внести изменения в работу производственных систем, в экономическую деятельность.

Важной особенностью современной науки является стремление представить проблему формирования и совершенствования производственных систем как научную задачу организационного проектирования. [5].

Организационное проектирование как процесс - это упорядочение организационно-структурных характеристик системы для достижения или улучшения их эффективности, адаптивности и результативности

Таким образом, можно сделать вывод, что организационное проектирование является неотъемлемой частью каждой организации, компании, и проявляется в них как часть структуры. Это сложный процесс, который состоит из различных этапов, стадий и разработок, который имеет огромное значение для развития организационной и производственной систем. На него оказывают воздействие несколько групп факторов, основными из которых являются внешняя среда, поведение работников, технология работы и стратегический выбор.

Также, можно заметить, что существует взаимосвязь между организационным проектированием и стратегическим выбором. При проектировании организации значительную роль играет то, как и на какого потребителя будет ориентирована компания, на какой рынок собирается выходить, а также то, какую идеологию ведения бизнеса исповедует руководство организации.

1.2 Методы формирования организационных структур и критерии оценки их эффективности

Содержание процесса включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления.

Этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям: формирование общей структурной схемы аппарата управления; разработка состава основных подразделений и связей между ними; регламентация организационной структуры.

Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более детальное проектирование, как организационной структуры, так и других важнейших аспектов системы. [7].

Основная особенность процесса проектирования организационной структуры управления разработка состава основных подразделений и связей между ними заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом, по крупным линейно-функциональным и программно-целевым блокам, но и по самостоятельным (базовым) подразделениям аппарата управления, распределение конкретных задач между ними и построение внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются при этом самостоятельные структурные единицы (отделы, управления, бюро, секторы, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно-целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.

Регламентация организационной структуры предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает: определение состава внутренних элементов базовых подразделений; определение проектной численности подразделений, трудоемкости основных видов работ и квалификационного состава исполнителей; распределение задач и работ между конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение; разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях; разработку порядка взаимодействия подразделений при выполнении взаимосвязанных комплексов работ; расчеты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектируемой организационной структуры. [9].

Организационная структура - организационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений. Является одним из основных элементов управления организацией. Она характеризуется распределением целей и задач управления между подразделением и работниками организации.

Таким образом, под организационной структурой управления необходимо понимать совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой последовательности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.

Внутренним выражением организационной структуры управления является состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных подсистем организации.

В структуре управления организацией выделяются следующие элементы: звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи - горизонтальные и вертикальные.

К звеньям управления относятся структурные подразделения, а также отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления либо их часть. К звеньям управления следует относить и менеджеров, осуществляющих регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений.

В основе образования звена управления лежит выполнение отделом

определенной функции управления. Устанавливающиеся между отделами связи носят горизонтальный характер. [11].

Каждое предприятие создаст собственную, специфическую структуру, учитывая при этом: масштабы производства; структуру и емкость занимаемого рынка; особенности потребительского контингента; свойства и широту ассортимента выпускаемой продукции; тенденции и перспективы развития конкуренции.

В последние годы наблюдается активная реорганизация управленческих структур, как в крупных межотраслевых комплексах, так и в средних организациях, функционирующих в пределах одной отрасли или рыночной сферы. Важнейшими факторами, определяющими подобную реорганизацию, являются: активизация инновационных процессов в различных областях производственно-рыночной деятельности; развитие предпринимательства, предполагающего конструктивное использование творческой инициативы членов коллективов предприятий и организаций; внедрение информационных технологий, видоизменяющих управленческий процесс; усилие конкуренции.

Образование новой компании, полное или частичное преобразование деятельности хозяйствующих субъектов, реструктуризация предприятий, разработка и реализация инвестиционных проектов требуют предварительного проектирования, чтобы создать эффективный механизм управления предприятиями. Формирование такого механизма должно опираться не только на опыт, аналогию, привычные схемы и интуицию, но и на научные методы организационного проектирования.

Рассмотри основные методы формирования организационных структур.

Метод аналогии состоит в применении организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя в организациях со сходными организационными характеристиками (целями, типом технологии, спецификой организационного окружения, размером и т.д.) по отношению, в первую очередь, к проектируемой организации.

Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов с привлечением ее руководителей и других работников для того, чтобы выявить специфические особенности, приемы, «узкие места» в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке, исходя из количественных оценок эффективности организационной структуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщения и анализа современных тенденций в области организации управления. Для оценки необходимых для эффективного функционирования организации целей, функций разрабатываются специальные опросные формы, проводятся процедуры стандартизованного интервьюирования. Как результат применения такого рода метода, с одной стороны, и как самостоятельная методика, попадающая в данную категорию, с другой стороны, является разработка графических и табличных описаний организационных структур и процессов управления, отражающих рекомендации по их наилучшей организации.

Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки, и последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей. При использовании его чаще всего выполняются следующие этапы:

Разработка системы («дерева») целей, представляющей собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности, исходя из конечных результатов, независимо от распределения этих видов деятельности по организационным подразделениям и программно-целевым подсистемам в организации;

Экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей, принципа соблюдения однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений исходя из взаимосвязи их целей;

Составление карт прав и ответственности при достижении целей, как для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности (продукция, ресурсы, рабочая сила, производственные и управленческие процессы, информация); конкретные результаты, за достижение которых устанавливается ответственность; права, которыми наделяется подразделение для достижения результатов (утверждать и представлять на утверждение, согласовывать, подтверждать, контролировать).

Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных [14].

Оценка эффективности управления может быть приведена по уровню реализации заданий, надежности и организованности системы управления. Отдельные параметры эффективности организационной структуры можно определить, используя ряд коэффициентов:

Коэффициент звенности:

Кзв= Пзв. ф./ Пзв. о, (1.1)

где Пзв.ф - количество звеньев существующей организационной структуры (шт); Пзв.о - оптимальное количество звеньев организационной структуры (шт).

Коэффициент территориальной концентрации:

Кт. к=Ппр. ф./П, (1.2)



где Ппр.ф. - количество организаций данного типа, функционирующих в регионе деятельности нашей организации (шт); П. - площадь региона, на которой функционирует все организации данного типа (м).

Коэффициент эффективности организационной структуры управления:

Кэ=Рп/Зу, (1.3)

где Рп - конечный результат, полученный от функционирования организационной структуры управления (рубл); Зу - затраты на управление заработной платы (рубл).

В конечном итоге вся работа по проектированию организационных структур управления сводится к выработке направлений по ее совершенствованию, что относится к числу важнейших средств повышения эффективности управленческой деятельности организации.

Набор критериев эффективности организационной структуры производится в двух направлениях оценки ее функционирования: по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям; по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию, организации и результатам.

Показатели, используемые при оценке эффективности организационной структуры, разбиваются на три взаимосвязанные группы.

Группа показателей, характеризующих эффективность системы через конечные результаты деятельности организации и затрат на управление. К ним относятся: увеличение прибыли, снижение себестоимости, экономия на капитальных вложениях, качество продукции, сроки внедрения новой техники и т. п. Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления. К ним относятся: затраты на управленческий труд; производительность аппарата управления; адаптивности (диапазон изменяющихся условий); гибкость (свойство изменяться и налаживать новые связи); оперативность (своевременность выявления и решения управленческих проблем); надежность (безотказность функционирования); исполнительность (способность обеспечивать выполнение заданий в установленные сроки). Группа показателей, характеризующих рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень. К ним относятся: звенность системы управления, уровень централизации функций, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности, уровень специализации и функциональной замкнутости подсистем.

Таким образом, можно сделать следующий вывод: эффективность построения организационной структуры не зависит от одного показателя. Нужно учитывать, насколько структура обеспечивает достижения организацией результатов, соответствующих поставленным перед ней производственно-хозяйственным целям, а также, насколько ее внутреннее построение и процессы функционирования адекватны объективным требованиям к их содержанию, организации и свойствам.

При построении организационной структуры целесообразно использовать набор нормативных характеристик аппарата управления: его производительность при переработке информации; оперативность принятия управленческих решений; надежность аппарата управления; адаптивность и гибкость. При возникновении проблем необходимо формулировать численность персонала как критерий экономической эффективности, в соответствии с которым должна быть обеспечена максимизация результатов по отношению к затратам на управление. Численность аппарата управления, должна быть объективно обоснованной для того, чтобы во всей полноте обеспечить решение задач, вытекающих из целей организационной системы.



2. Анализ эффективности организационного проектирования в ОАО «Сбербанк»

2.1 Общая характеристика деятельности ОАО «Сбербанк»

Сбербанк России является крупнейшим банком Российской Федерации и СНГ. Его активы составляют более четверти банковской системы страны (27%), а доля в банковском капитале находится на уровне 26% (1 июня 2010 г.). По данным журнала TheBanker (1 июля 2010 г.), Сбербанк занимал 43 место по размеру основного капитала (капитала 1-го уровня) среди крупнейших банков мира.

Основанный в 1841 г. Сбербанк России сегодня - современный универсальный банк, удовлетворяющий потребности различных групп клиентов в широком спектре банковских услуг. Сбербанк занимает крупнейшую долю на рынке вкладов и является основным кредитором российской экономики. По состоянию на 1 июня 2010 г., доля Сбербанка России на рынке частных вкладов составляла 49%, а его кредитный портфель включал в себя около трети всех выданных в стране кредитов (33% розничных и 30% корпоративных кредитов).

Сбербанк России обладает уникальной филиальной сетью.

Организационно-правовая форма.

Полное наименование банка: ОАО "Сбербанк России"

Номер лицензии 1481.

Учредитель и основной акционер Банка - Центральный банк Российской Федерации (Банк России). По состоянию на 16 апреля 2010 г., ему принадлежит 60,3 % голосующих акций и 57,6% в уставном капитале Банка. Остальными акционерами Сбербанка России являются более 263 тысяч юридических и физических лиц. Высокая доля иностранных инвесторов в структуре капитала Сбербанка России (более 32%) свидетельствует о его инвестиционной привлекательности.

Основные конкуренты: Газпромбанк, ВТБ24, Альфа-банк, Райффайзенбанк, Росбанк, Ситибанк, Уралсиб.

Основные цели деятельности предприятия: как и цель любой коммерческой организации основной целью Сбербанка является извлечение прибыли. Миссия Сбербанка определяет смысл и содержание деятельности Банка, подчеркивая его важнейшую роль в экономике России: "Мы даем людям уверенность и надежность, мы делаем их жизнь лучше, помогая реализовывать устремления и мечты. Мы строим одну из лучших в мире финансовых компаний, успех которой основан на профессионализме и ощущении гармонии и счастья ее сотрудников."

Номенклатура предоставляемых услуг: кредитование физических и юридических лиц; вклады; банковские карты; инвестиции и ценные бумаги; переводы; наличная валюта и дорожные чеки; драгоценные металлы и монеты; аренда сейфов; онлайн услуги и так далее.

Структура компании: ОАО "Сбербанк" - организация с вертикальной структурой управления, т.е. имеет несколько уровней управления. По типу - это функциональная структура. Организационная структура, показывает область ответственности каждого отдельного сотрудника и его взаимоотношения с другими сотрудниками, если все взаимосвязи организационной структуры применены правильно, то они ведут к гармоничному сотрудничеству и общему стремлению выполнить поставленные перед организацией цели и задачи. Функциональная организационная структура - это деление организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности, т.е. модель предусматривает деление персонала на группы, в зависимости от конкретных задач, которые выполняют сотрудники.

Управление Сбербанком России основывается на принципе корпоративности в соответствии с Кодексом корпоративного управления, утвержденным годовым Общим собранием акционеров Банка в июне 2002 года.

Органами управления Банка являются: общее собрание акционеров - высший руководящий орган Сбербанка России. На Общем собрании акционеров принимаются решения по основным вопросам деятельности Банка. организационное проектирование регламентация

Наблюдательный совет Банка состоит из 17 директоров, среди которых 11 представителей Банка России, 2 представителя Сбербанка России и 4 независимых директора.

Правление Банка состоит из 13 членов. Возглавляет Правление Банка Президент, Председатель Правления Банка.

Все органы управления Банком формируются на основании Устава Сбербанка России и в соответствии с законодательством Российской Федерации.

Надежность и безупречная репутация Сбербанка России подтверждаются высокими рейтингами ведущих рейтинговых агентств. Сбербанк России является системообразующим финансовым институтом, занимающим лидирующее положение на российском финансовом рынке. Филиальная сеть банка охватывает все регионы страны. Сотрудниками банка являются свыше четверти миллиона граждан. Клиенты банка - многочисленные частные клиенты из всех уголков страны, российские предприятия всех форм собственности и отраслей экономики, исполнительные органы власти, государственные учреждения. Банк осознает значимость своей социальной ответственности: перед клиентами и партнерами - за высокое качество предоставляемых услуг, перед сотрудниками - за предоставление благоприятных и равных условий труда, перед государством и обществом - за развитие социальных проектов.



2.2 Исследование организационного проектирования и методов его оценки в организации ОАО «Сбербанк»

Организационная структура Сбербанка представлена следующим образом: Центральный аппарат; территориальные банки; отделения; внутренние структурные подразделения. Филиальная сеть Сбербанка включает в себя Центральный аппарат управления (Главное управление), 17 территориальных банков, более 20 тысяч подразделения банка. К филиалам Сбербанка также относят более 17 тысяч банкоматов, торгово-сервисные точки, принимающие карты СБЕРБКАРТ и пункты выдачи наличных.

Центральный аппарат как головная контора организует работу низовых подразделений банка. Его организационная структура представлена в приложении Б. При этом, осуществляются исследования и анализ деятельности учреждений банка, разработка предложений по определению приоритетных направлений развития, а также текущее и перспективное планирование; изучение экономики, финансового рынка страны; обеспечение системы Сбербанка РФ информацией о деятельности его учреждений, управление кредитными ресурсами и анализ эффективности их использования, а также оказываемых учреждениями банка услуг.

Территориальные банки проводят анализ деятельности своих учреждений исходя из их подчиненности и экономики отдельных регионов с целью определения наиболее выгодного для кредитования сектора экономики и оценки конкурентной среды. В структуру территориальных банков входят отделения, обслуживающие по территориальному принципу, каждому отделению на территории подчиняются более мелкие подразделения - дополнительные офисы

Сбербанка и Операционные кассы Сбербанка. Организационная структура деления банка по территориальному критерию представлена в приложении В.

Филиалу Сбербанка обычно присваивается название территории, которую он обслуживает, и номер, например, Центральное отделение №139. Каждому подразделению Сбербанка присвоен свой номер филиала Сбербанка. Он включает номер отделения банка, к которому он относится и номер самого подразделения, например, дополнительный офис № 139/0114.

Отделения банка и дополнительные офисы Сбербанка, как правило, обслуживают физических, юридических лиц и индивидуальных предпринимателей, операционные кассы обслуживают только физических лиц. В отделении банка можно оформить кредит, в некоторых дополнительных офисах филиальной сети, тоже можно это сделать. Операционные кассы занимаются только проведением расчетов с населением и как филиал Сбербанка имеют самый низкий статус.

Ниже продемонстрированы основные направления деятельности филиалов Сбербанка.

Организационное проектирование ведется с соблюдением следующих правил: все функции предприятия должны быть закреплены за конкретными подразделениями или отдельными работниками. Если на предприятии нет звена или человека, отвечающего за осуществление какой-либо функции, ее выполнение всегда будет связано с потерями ресурсов или возникает проблема дублирования функций, что также приводит к непроизводительным расходам и вызывает потерю управляемости; необходимо уделять внимание основным параметрам оптимизации организационной структуры, среди которых: диапазон управления -- число работников, подчиненных руководителю подразделения или его внутренней организационной единицы; число уровней управления; детализация деятельности по работам, процессам, видам оборудования, месторасположению, продукции или категориям потребителей; регламентация и распределение обязанностей и полномочий.



Таблица 1 - Основные направления деятельности филиалов ОАО «Сбербанк России»

Процесс формирования организационной структуры включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и место подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления.

Первый этап - выявление и описание элементов внешней среды (вход, выход, технологии, знания).

Второй этап - выявление основных взаимосвязей между элементами внешней среды, включая элементы прямого воздействия.

Третий этап - определение степени разнообразия элементов внешней среды (изменения, определенность, обратная связь).

Четвертый этап - проектирование каждого элемента организационной структуры с учетом внешней среды, в которой данный элемент будет функционировать.

Пятый этап - формирование механизма управления с учетом специфики элементов организационной структуры и ее внешней среды.

Когда требуется взаимодействие многих звеньев и уровней управления, разрабатываются специфические документы, которые называются органиграммами (графическая интерпретация процесса выполнения управленческих функций, их этапов и входящих в них работ, описывающих распределение организационных процедур разработки и принятия решения между подразделениями, их внутренними структурными органами и отдельными работниками)

Взяв за основу метод экспертного анализа, было проведено анкетирование сотрудников. Пример анкеты представлен в приложении Г. При проверке данных было выявлено то, что многие сотрудники недовольны организационной структурой предприятия, считая, что штат сотрудников довольно велик, и его необходимо сократить.

Изучив организационную структуру ОАО «Сбербанк» можно сделать следующий вывод: организация имеет дивизиональную организационную структуру. Таким образом, можно выделить недостаток, который присутствует у Сбербанка - рост расходов на управленческий персонал; сложность информационных связей. Чтобы улучшить работу организации, необходимо сократить количество персонала организации в отдельных филиалах, что будет способствовать сокращению расходов на их содержание.



3. Разработка рекомендаций по повышению эффективности организационного проектирования в ОАО «Сбербанк»

3.1 Рекомендации по повышению эффективности организационного проектирования

Одним из самых крупных российских банков является Сбербанк РФ. Это открытое акционерное общество, основной учредитель которого - ЦБ РФ, являющийся держателем контрольного пакета акций. Кроме Центробанка, акционерами Сбербанка также могут стать организации и физические лица.

Сбербанк имеет уникальную и не имеющую аналогов на рынке банковских услуг организационную структуру. В систему Сбербанка России входят региональные банки и учреждения более низкого уровня: филиалы и отделения. Однако, как и у всех организаций, у ОАО «Сбербанк» имеются свои недостатки. В частности, они вытекают из организационной структуры предприятия. Рост расходов на управленческий персонал, сложность информационных связей -- именно эти недостатки и следует исправить.

Зачем сокращать количество работников? Затем, что в сложившейся экономической ситуации, Сбербанк понесет гораздо больше затрат, при сохранении штата сотрудников. К тому же, в связи с мобилизацией и развитием такой сферы как ИТ, компания способна сократить затраты, без последствий для продолжения реализации своей деятельности. А свободные денежные средства, которые появятся у банка при уменьшении работников, возможно будет вложить в покупку банкоматов. С их пользованием ознакомлена большая часть граждан страны. Увеличение числа данного оборудования позволит не только сократить штат сотрудников, а также уменьшить очереди в залах ожидания. Именно эти выводы были сделаны после обработки анкет, рассчитанных на выявление эффективности организационной структуры ОАО «Сбербанк».

Свободные денежные средства можно инвестировать в покупку новых моделей банкоматов, которые будут установлены во всех крупных отделениях Сбербанка.

Терминальный бизнес привлекает многих, начинающих бизнесменов - индивидуальных предпринимателей и юридических лиц - не только относительно низкой ценой входа на рынок, но и тем, что такой бизнес относительно прост: все операции автоматизированы, а бизнес-процессы отлажены и понятны.

ЗАО «САГА Технологии», или SAGA Technologies, являясь ведущим российским производителем и поставщиком платежных терминалов, имеет широкую линейку различных платежных терминалов, предназначенных для эксплуатации на улице и в помещениях, с настенным, внутристенным и напольным креплением. Платежные терминалы различаются и своим функционалом. К примеру, отдельные модели имеют усиленный сейф, работают не только на прием, но и на выдачу наличных, оснащены монетоприемниками, устройствами чтения банковских карт, могут продавать билеты и производить банковские транзакции для погашения кредитов и пополнения счета.

Наиболее подходящей для ОАО «Сбербанк» моделью является платежный терминал Saga ТП-40. Уличный антивандальный платежный терминал опционально оснащается фискальным регистратором, монетоприемником и кассетой для монет, устройствами чтения/записи бесконтактных карт, диспенсером пластиковых карт, билетным термопринтером и устройством контроля открытия дверей. Итак, цена инвестиций для сети из 10 банкоматов составит примерно 1 100 000 рублей.

Аналитик UBS Михаил Шлемов отмечает, что рост расходов Сбербанка на персонал в последние годы был связан как с приобретением иностранных активов (в частности, в 2012 году Сбербанк купил турецкий Denizbank, потратив на это $3,5 млрд), так и с увеличением числа сотрудников в России. «Банк набирал людей в розничные подразделения, он закрывал небольшие отделения и открывал новые с большим числом сотрудников. Плюс нанимались специалисты по риск-менеджменту в единые центры обработки данных», -- напоминает он. Шлемов говорит, что, только выстроив новую структуру бизнеса, Сбербанк приступил к программе оптимизации.

По данным отчетности МСФО Сбербанка, в 2014 году его расходы на персонал составили 318 млрд. против 285 млрд. руб. в 2013 году. Численность сотрудников банка в прошлом году выросла с 306 тыс. до 329 тыс. В первом полугодии 2015 года Сбербанк сократил персонал до 324 тыс., а его расходы на персонал за тот же период составили 167,8 млрд. руб.

Ниже, на рисунке 2, приведен пример организационной структуры филиала Сбербанка. На нем мы наглядно видим, какие подразделения присутствуют, кто кому подчиняется.

Рисунок 2 -- Организационная структура филиала ОАО «Сбербанк».

По данным ежеквартальных отчетов Сбербанка, по итогам прошлого года средняя ежемесячная зарплата одного сотрудника составила 45 тыс. руб.

Как было указанно ранее, количество работников, по сравнению с предыдущим годом, возросло более чем на 20 тысяч. Но, несмотря на то, что отделений компании появляется все больше и больше, такой большой штат не нужен. Самым оптимальным вариантом является сокращение людей с 329 тысяч до 300. Таким образом, мы сократим штат, освободим денежные средства, которые сможем инвестировать в другие составляющие. К тому же, из ежеквартального отчета Сбербанка следует, что средняя заработная плата сотрудников составляет 45 тысяч. Уменьшим среднюю заработную плату до 30 тысяч, тогда у компании появится возможность установить в своих филиалах модернизированные модели терминалов, которые позволят заменить работу сотрудников, которых мы сократили. Естественно, что для юриста и директора филиала заработная плата будет разной, но можно будет установить некий критерий, по которому она будет рассчитываться.

3.2 Затраты на разработку предложенных рекомендаций

В связи с неустойчивой экономической ситуацией в России, а также кризисными явлениями, которые присутствуют до сих пор, я считаю, что самым оптимальным решением для ОАО «Сбербанк» будет являться сокращение штата сотрудников.

Среднее количество сотрудников в филиале или офисе, или подразделении - 40 человек. В таблице 2 приведено количество персонала до сокращения, а также заработная плата конкретного сотрудника и сумма по всему отделу:



Таблица 2 - Количество человек в каждом подразделении и заработная плата на одного человека в тысячах рублях в месяц, до сокращения сотрудников.

Подразделение	Количество человек	Заработная плата на одного человека в рублях
Директор филиала	1	200 000
Заместитель директора	1	190 000
Персональные менеджеры	4	70 000
Специалисты РРБ	3	35 000
Отдел кредитования ЮЛ	2	40 000
Отдел кредитования ФЛ	4	40 000
Операционный отдел	4	40 000
Главный бухгалтер	1	55 000
Бухгалтер	2	45 000
Сектор кассовых операций	4	25 000
Юридический отдел	1	35 000
Специалист ИТ	3	25 000
Экономисты	4	30 000
Отдел безопасности	6	25 000
Итого	40	1 800 000

При сокращении, количество работников, в среднем, будет составлять 30 человек. Далее, в таблице 3, приведено количество персонала после сокращения, заработная отдельного сотрудника и сумма денежных средств, которые компания, в общем, должна выплачивать в месяц:



Таблица 3 - Количество человек в каждом подразделении и заработная плата на одного человека в тысячах рублях в месяц, после сокращения сотрудников.

Подразделение	Количество человек	Заработная плата на одного человека в рублях
Директор филиала	1	100 000
Заместитель директора	1	100 000
Персональные менеджеры	3	55 000
Специалисты РРБ	2	30 000
Отдел кредитования ЮЛ	2	20 000
Отдел кредитования ФЛ	2	20 000
Операционный отдел	2	20 000
Главный бухгалтер	1	25 000
Бухгалтер	2	20 000
Сектор кассовых операций	2	20 000
Юридический отдел	2	20 000
Специалист ИТ	3	30 000

Рассчитаем разницу между расходами компании до и после сокращения штата сотрудников:

1 800 000 -- 900 000 = 900 000 рублей.

На сэкономленные денежные средства, как говорилось ранее, компания сможет закупить новое оборудование, в виде банкоматов. Рассчитаем, во сколько обойдется компании один банкомат:

1 100 000/10 = 110 000 рублей.

С полученными данными, мы можем рассчитать примерное количество банкоматов, которое закупит впоследствии ОАО «Сбербанк»:

900 000/110 000 = 9 штук.

Таким образом, можно сделать следующий вывод: при сокращении сотрудников и уменьшении заработной платы, банк сможет сэкономить значительную сумму денежных средств, которой хватит на приобретение 9 банкоматов, способных уменьшить затраты на содержание персонала в несколько раз.

Проведенная работа позволила на практике убедиться в том, что у каждой компании имеются недостатки, которые, при выборе правильного метода или же инструмента организационного проектирования, возможно выявить и устранить. Взяв широко известную организацию, как ОАО «Сбербанк», с помощью такого метода, как экспертный анализ, а также проведения анкетирования, удалось собрать необходимую информацию, позволяющую скорректировать действия организации по набору сотрудников и уменьшению затрат на выплаты им заработной платы. Эти действия позволили организации увеличить эффективность своей структуры, позволить сэкономить денежные средства, которые в дальнейшем пошли на закупку технического оборудования, а именно - банкоматов. Благодаря проведенным выше расчетам, выяснили, что за месяц, организация способна сэкономить сумму, которой хватит на покупку 9 банкоматов.



Заключение

Об эффективности организационного проектирования задумывается каждая организация. Она оценивается путем сопоставления результата и приложенных к этому усилий.

Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов плановых мероприятий, и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления.

В ходе работы была проанализирована такая широко известная организация, как ОАО «Сбербанк».

Ознакомившись со всеми аспектами ее деятельности, было сделано несколько выводов, касательно нестабильной работы организации. Впоследствии, эти выводы подкрепились результатами анкетирования, которое было проведено среди сотрудников организации. В результате него, стало известно, что организационная структура компании имеет недочеты, которые снижают ее эффективность. Нужного эффекта удалось добиться с помощью проведения ряда мероприятий: сокращения штата сотрудников и компьютеризации филиалов.

Вследствие сокращения сотрудников сэкономлено 900 000 рублей. На эти деньги компания закупила необходимое оборудование -- банкоматы, для более эффективной дальней работы, в размере 9 штук.

Для такой крупной организации, имеющей отделения в разных регионах нашей страны, это будет наиболее эффективное решение, способствующее сокращению расходов.

Список использованных источников

1 Акимова Т.А. Теория организации: учебное пособие / Т.А.Акимова. М.: ЮНИТИ, 2013. - 273 с.

2 Баринов В.А. Организационное проектирование, Учебник. -- М.: ИНФРА- М, 2012. -- 384 с. -- (Учебники для программы MBA). ISBN 978-5-16-002430-1

3 Башмаков В.И. Социология управления: учебник/ В.И. Башмаков, В.Н. Князева, Р.В. Ленькова/?М.: Юрайт, 2013 г. - 206 с.

4 Быкова А.А. Организационная структура управления М: ОЛМА-ПРЕСС, 2011. - 336 с.

5 Глухов В.В. Основы менеджмента: Учебно-справочное пособие. - С.- Пб.: Специальная литература, 2014. - 167 с.

6 Зайцева O.A., Радугин A.A., Радугин К.А., Рогачева Н.М.ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА, 2015. - 632 с.

7 Кабушкин Н. И. Основы менеджмента: Учеб. Пособие / Н. И. Кабушкин - 4-е изд. - Мн.: Новое знание, 2011. - 336с.

8 Мескон М.Х., М. Альберт, Ф. Хедоурн - М.: Дело, 2011. - 318 с.

9 Мильнер Б.З. Теория организаций: Курс лекций. -- М.: ИНФРА-М, 2011. -- 335 с.

10 Мильнер Б.З. Теория организации: учебник для вузов / Б.З. Мильнер. 5-е изд., перераб. и доп. М.: Инфра-М, 2011. - 326 с.

11 Миронов М.Г. Теория организации: пособие для сдачи экзамена / М.Г.Миронов, Т.С. Жданова. М.: Юрайт, 2012. - 732 с.

12 Определение проектирования [Электронный ресурс] Режим доступа: http://belani.narod.ru (дата обращения 15.10.2015)

13 Организационное проектирование [Электронный ресурс] Режим доступа: http://studme.org (дата обращения 28.09.2015)

14 Подлесных В.И. Теория организации: учебное пособие / В.И.Подлесных. 2-е изд., испр. СПб.: Бизнес-пресса, 2012. - 146 с.

15 Проектирование [Электронный ресурс] Режим доступа: https://ru.wikipedia.org (дата обращения 19.10.2015)

16 Смирнов Э.А. Основы теории организации: учебное пособие / Э.А. Смирнов. М.: Аудит, ЮНИТИ, 2012. - 335 с.

17 Смирнов Э.А. Теория организации: учебное пособие / Э.А. Смирнов. М.: Инфра-М, 2013. - 432 с.

18 Теория организации: антология / Сост. В.Л. Семиков. М.: Академический проект: Гаудеамус, 2015. - 478 с.

19 Теория организации: учебник /Под ред. В.Г. Алиева. М.: Луч, 2014. - 634 с.

20 Туровец О.Г. Теория организации: учебное пособие / О.Г.Туровец, В.Н. Родионова. М.: Инфра-М, 2014. - 351 с.

21 Шеметов П.В. Теория организации: курс лекций / П.В. Шеметов, С.В. Петухова М.: Омега-Л, 2013. - 526 с.



Приложение А (справочное)

Функции и должностные инструкции персонала предприятия ОАО «Сбербанк»

Должностные обязанности:

1.1 Менеджер ВСП осуществляет функции и банковские операции, а также выполняет поручения руководства, в рамках своей компетенции и настоящей должностной инструкции.

1.2 Текущие обязанности менеджера ВСП устанавливаются заведующим дополнительным офисом или лицом, его замещающим, в соответствии с текущими планами работ и настоящей должностной инструкцией.

1.3 Менеджер ВСП своевременно и качественно обслуживает клиентов дополнительного офиса, соблюдает операционно-кассовые правила, правила работы с денежной наличностью и другими ценностями.

1.4 Обеспечивает сохранность вверенных ему наличных денег и других ценностей.

1.5 Обеспечивает сохранность имущества, закрепленного за дополнительным офисом.

1.6. Осуществляет сдачу в аренду индивидуальных сейфов.

1.7 Докладывает руководству дополнительного офиса о всех выявленных недостатках в работе в пределах своей компетенции.

1.8 Осуществляет работу с клиентами по открытию, закрытию вкладов (депозитов), банковских счетов клиентам - физическим лицам, а также оформление карточек с образцами подписей, снятие копий документов:

прием документов, необходимых для открытия счета соответствующего вида, проверка надлежащего оформления документов, полноты представленных сведений и их достоверности, взаимодействие с клиентами и их представителями, запрос и получение необходимой информации, проведение оценки полученных сведений:

идентификация клиента (установление личности представителя клиента, получение документов, подтверждающих наличие у него соответствующих полномочий),

проверка наличия у клиента правоспособности,

установление факта действий клиента в своих интересах или в интересах выгодоприобретателя,

оформление карточки, содержащей образец подписи лица, имеющего право распоряжаться денежными средствами, находящимися на счете.

1.9 Осуществляет следующие операции:

операции по вкладам и счетам (в том числе специальным), а также денежным

переводам и расчетно-кассовому обслуживанию физических лиц (включая валютный контроль)

прием документов на выпуск международных банковских карт, выдача и обслуживание

международных банковских карт Сбербанка России (эмиссия), ведение (при отсутствии удаленного доступа к базе данных счетов физических лиц) информационной базы

счетов банковских карт и резервных счетов

прием документов на выпуск микропроцессорных карт АС СБЕРКАРТ, выдача и обслуживание микропроцессорных карт СБЕРКАРТ (эмиссия), ведение информационной базы счетов

предоставление дополнительных услуг держателям банковских карт Сбербанка России

перевод денежных средств с одного счета международной банковской карты на другой счет международной банковской карты с использованием электронного терминала

перевод денежных средств по международным банковским картам на счета физических лиц в рублях Российской Федерации и долларах США (ЕВРО) и счета юридических лиц в рублях Российской Федерации с использованием электронного терминала

безналичное перечисление денежных средств по картам АС СБЕРКАРТ на счет физических и юридических лиц в рублях Российской Федерации

выдача наличных рублей по микропроцессорным банковским картам АС СБЕРКАРТ операционно-кассовое обслуживание банкоматов

...