Разработка мероприятий по совершенствованию системы оплаты труда работников предприятия ООО "Бичурский Маслозавод"

Единый процесс управления расчленяется на относительно обособленные однородные виды деятельности - функции управления. С точки зрения последовательности процесса управления (этапов выработки и принятия решения) управленческая деятельность подразделяется на следующие функции: планирование, организация производства, его регулирование (координирование, распорядительство), контроль (учет и анализ).

Эти функции являются общими, так как они выполняются на всех уровнях управления всеми руководителями независимо от занимаемой должности. Процесс управления производством начинается с постановки цели (планирования) и заканчивается учетом и анализом ее выполнения.

Рисунок 2 - Структура аппарата управления

Из рисунка видно, что структура аппарата управления имеет линейно-функциональный тип построения.

Линейно-функциональная структура объединяет в себе достоинства линейного и функционального принципа управления. Линейные руководители непосредственно руководят подчиненными и несут полную ответственность за деятельность подчиненных подразделений и отдельных работников перед вышестоящим руководством. Они имеют право поощрять и наказывать подчиненных, издавать приказы и распоряжения в отличие от линейной структуры.

Назначение функциональных служб - оказывать помощь линейным руководителям в осуществлении различных функций управления. Нижестоящий уровень подчиняется функциональным службам только в рамках их функциональной деятельности. Координацию работы функциональных служб по горизонтальным связям осуществляет вышестоящий линейный руководитель, который определяет объект и содержание работ, а подчиненные ему высококвалифицированные функциональные руководители - способы и методы ее выполнения

Также неотьемлемой частью функционирования производства является основные фонды предприятия (таблица 3):

Таблица 3 - Состав и стоимость основных фондов, тыс.руб.

Показатели	2012 г.	2013 г.	2014 г.	2015 г.	2016 г.
1. Здания, сооружения и передаточные устройства	3911	3911	3911	4382	4382
2. Машины и оборудование	4863	5835	6750	7134	8441
3. Транспортные средства	1652	1652	1652	1627	1627
Друге виды основных средств	4615	4615	5697	5842	5842
Всего основных фондов	15041	16013	18134	18792	18148

Данные таблицы 3 свидетельствуют о том, что структура основных фондов предприятия в рассматриваемый период претерпела незначительные изменения. Общая стоимость увеличилась на 3107 тыс.руб., или на 17,2% от стоимости основных фондов. Наибольший удельный вес в структуре основных средств организации занимают машины и оборудование 45,6 % в 2016 г., что оценивается положительно в работе организации, поскольку качественные и количественные изменения в составе основных производственных фондов должны осуществляться в направлении роста активной части средств труда - машин и механизмов. В 2016 г. удельный вес машин и оборудования увеличился на 3768 тыс.руб. по сравнению с 2012 г.

Удельный вес зданий и сооружений в структуре основных фондов в 2016 г. составил 24,1 %.

Стоимость транспортных средств уменьшилась с 2012 г. по 2016 г. на 25 тыс. руб., или на 8,24 %.

Уровень использования основных производственных фондов характеризуется показателями, взаимосвязанных хмежду собой. К ним относится фондоотдача, фондоемкость, фондовооруженность. Рассмотрим таблицу эффективности использования (таблица 4).

Таблица 4 - Анализ эфективности использования основных фондов

Показатели	2012 г.	2013 г.	2014 г.	2015 г.	2016 г.
Среднегодовая стоимость основных производственных фондов тыс. руб	4460	4970	5580	6370	7106
Численность работников занятых в производстве, чел	72	72	72	70	70
Товарная продукция, тыс. руб	69808	75707	79301	86000	89216
Фондовооруженность, тыс. руб./чел	61,94	69,02	76,43	87,2	98,69
Фондоотдача, тыс. руб./тыс. руб.	15,6	15,2	14,2	13,5	12,5
Фондоемкость, тыс. руб/ тыс. руб	0,06	0,06	0,07	0,07	0,07

Из данной таблицы можно сделать следующий вывод, что среднегодовая стоимость основных производственных фондов с каждым годом увеличивается, в 2016г. произошло увеличение ОПФ на 62,7% по сравнению с 2012г., это связано с тем, что основные фонды обновляются. Товарная прибыль в 2016г. по сравнению с 2012г. увеличениееееептоением обьема реализации продукции. Фондоотдача в течение анализируемого периода в 2016г. увеличивается по сравнению с 2012г., поскольку увеличивается среднегодовая стоимость выхода продукции, а фондоемкость в 2016г. по сравнению с 2012г. увеличивается на 0,01.

Финансовый результат - важнейший итоговый показатель хозяйственной деятельности предприятия.

Для получения положительного результата необходимо своевременно, грамотно и выгодно обеспечить сбыт своей продукции без потерь, что повышает финансовые результаты предприятия. Реализация продукции и поступление выручки является завершающей стадией кругооборота средств предприятия. При этом определяют финансовые результаты, которые выражаются через показатели - прибыли и убытки (таблица 5).

Таблица 5 - Финансовые результаты, тыс.руб

Показатели	2012 г.	2013 г.	2014 г.	2015 г.	2016 г.
Выручка, тыс. руб.	69671	75707	79301	86000	89216
Себестоимость продаж	66834	69746	74366	81583	82672
Прибыль (убыток) от продаж	2837	5961	4935	4487	6544
Прочие доходы	476	1480	583	1119	313
Проценты к уплате	-	-	-	-235	-143
Прочие расходы	4257	2428	6684	5304	3207
Прибыль(убыток)до налогообложения,	-944	5013	-1166	67	3507

Анализируя таблицу 7, можно сделать вывод, выручка от реализации продукции в 2016 г. ежегодно уувеличивается в результате увеличения обьема производства с расширением ассортимента.

2.2 Анализ существующей системы оплаты труда

В состав фонда оплаты труда включаются начисленные суммы в денежной и натуральной формах за отработанное и неотработанное время, стимулирующие доплаты и надбавки, компенсационные выплаты, связанные с режимом работы и условиями труда, премии и единовременные поощрительные выплаты.

Тарификация рабочих производится в соответствии с требованиями единого тарифно-квалификационного справочника работ и профессий (ЕТКС). ЕТКС предназначен для тарификации работ, присвоения квалификационных разрядов рабочим, а также для составления программ по подготовке и повышению квалификации рабочих во всех отраслях и сферах деятельности.

Для оплаты труда рабочих применяется сдельно-премиальная и повременно-премиальная оплата труда.

Расчет сдельно-премиальной оплаты труда работников производится на основе актов выполненных работ, в которых отражена величина заработной платы с учетом разрядности выполненных работ, тарифных ставок, действующих на предприятии на текущий момент, умноженных на нормативную трудоемкость.

Для оплаты труда работников предприятия применяются доплаты компенсационного характера на основании Трудового Кодекса РФ. В структуре заработной платы выделяют две части: основную (постоянную),представляющую собой должностной оклад, и дополнительную (переменную) в виде стимулирующих выплат (доплат, надбавок, премий). Оклад административно - управленческого персонала строится на основе тарифной системы, которая базируется на разделении управленческого труда в зависимости от сложности и ответственности выполняемых работ, и определении квалификационных категорий. Основным документом для присвоения квалификационных категорий является Единый тарифно-квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и служащих (ЕТКС). На основе ЕТКС и фонда оплаты труда формируются должностные оклады работников управления.

Для административно - управленческого персонала

Должностной оклад = тарифный коэффициент * тарифную ставку

Таблица 6 - Данные о должностных окладах ООО «Бичурский Маслозавод»

Должность	п/п	тарифный коэффициент	Тарифная ставка, руб.
Директор	1	4,56	4791,6
Заместитель директора	2	4,06	4423,6
Главный Бухгалтер	3	3,98	4221,1
Начальник производства	4	3,27	3882,1
Начальник отдела сбыта	5	2,92	3559,2
Начальник отдела кадров	6	2,85	3226,1
Бухгалтер (4ед)	7	2,84	3021,1
Специалист отдела кадров (1ед)	8	2,81	2921,9
Менеджер по торговле (1 ед)	9	2,81	2658,1

Тарифные ставки и тарифные должностные оклады работников определяются исходя из тарифной ставки первого разряда, установленной на предприятии, и соответствующего тарифного коэффициента ЕТС с учетом особенностей, изложенных в «Инструкции о порядке применения Единой тарифной сетки работников», утвержденной Правительством РФ.

Оклад = 4,56*4791,6=21850 руб.

ЗП = ОК/Дф*ДО + Kр+Кпр + Kc (4)

где ЗП - Заработная плата ОК - Оклад Дф - фактическое количество рабочих дней, До - количество отработанных дней, Kр - районный коэффициент (20%), Kc- коэффициент за стаж работы (25%), Кпр - коэффициент, учитывающий размер премии.

Пример: Генеральный директор ООО «Бичурский Маслозавод» не полностью отработал апрель месяц, с 3 по 14 апреля был на больничном, в апреле 20 рабочих дней. Согласно Положению по заработной плате премирование осуществляется по истечению квартала в размере 8 процентов от месячного оклада. Рассчитаем сумму заработной платы за март. Заработная плата: 21850/20*10 + (21850*20%)+ (21850*25%)+ (21850*8%) =22005,5 руб. Отсюда можно сделать вывод, что при тарифной системе размер заработной платы административно-управленческого персонала зависит от оклада и количества отработанных дней. Основным достоинством тарифной системы оплаты труда является гарантированный размер заработной платы, а основным недостатком - то, что размер ее в слабо зависит от конечных результатов деятельности предприятия. Рассмотрим следующую таблицу, где наблюдается увеличение темпа роста заработной платы, а увеличение темпа роста прибыли не наблюдается (таблица 7).

Таблица 7 - Темпы роста прибыли и заработной платы административно-управленческого персонала (АУП)

Показатель	2012 г.	2013 г.	2014 г.	2015 г.	2016 г.
Численность персонала АУП , чел	12	12	12	12	12
Фонд заработной платы персонала АУП, тыс.руб.	2116	2246	2359	2521	2624
Средняя заработная плата АУП, тыс.руб.	14,69	15,59	16,38	17,51	18,22
Прибыль (убыток), тыс.руб.	-944	5013	-1166	67	3507
Темп роста заработной платы, %	100	106,1	111,5	119,2	124,1

Из данной таблицы следует, что численность административно-управленческого персонала не менялась, фонд заработной платы в 2016 г. по сравнению с 2012 г. увеличился на 508 тыс. руб., или 23,8 % от всего фонда заработной платы административно-управленческого персонала. В связи с этим наблюдается увеличение средней заработной платы административно - управленческого персонала в 2016 г. по сравнению с 2012 г. на 3,53 тыс.руб., или на 24,1%. Для анализа использования фонда заработной платы ООО «Бичурский Маслозавод» составим таблицу 8.

Таблица 8 - Анализ динамики фонда заработной платы административно-управленческого персонала, тыс. руб.

Категории персонала	2012 г.	2013 г.	2014 г.	2015 г.	Отчетный год 2016 г.	Отклонения, +/-	Темпы роста, %
					план	факт	От плана	От пред	По плану	Факт
Фонд заработной платы всего персонала	5353	5355	5454	5758	6930	6616	-314	+858	129,4	123,5
В т.ч. рабочие	3237	3109	3095	4040	3942	4040	+98	+803	121,7	124,7
Младший обслуживающий персонал	238	223	196	280	282	280	-2	+42	118,5	117,6
Специалисты	791	895	993	1081	1200	1102	-98	+21	151,7	139,3
Руководители	1325	1351	1366	1440	1652	1522	-130	82	124,6	114,8

По приведенной таблице 9 можно судить об абсолютных отклонениях в использовании фонда заработной платы. Можно сказать, что 2016 г. фонд заработной платы увеличился по сравнению с базисным годом. Мы видим, что заработная плата всего руководимей в 2016 г. увеличилась на 12,94% по сравнению с 2012 годом. В большей степени увеличился фонд заработной платы рабочих (24,8%). Фактический рост заработной платы рабочих превысил плановый уровень, по другим категориям персонала фактическая заработная плата не достигла планового уровня.

Таблица 9 - Динамика стимулирующих выплат работникам, тыс. руб.

Показатель	2012 г	2013 г	2014 г	2015 г	2016 г
Фонд оплаты труда,	2116	2246	2359	2521	2624
Из общей суммы заработной платы: оплата по тарифным окладам расценкам (без отпускных, доплат и надбавок)	1258	1347,6	1415,4	1512,6	1574,4
Премии, вознаграждения	423,2	444,2	463,5	504,2	524,8
Оплата отпусков	211,6	224,6	235,9	252,1	262,4
Районные коэффициенты и процентные надбавки (за выслугу лет, стаж работы)	214,9	221,1	235,7	243,5	262,4
Материальная помощь	8,3	8,4	8,5	8,6	8,7

За анализируемый период, заметим, что фонд оплаты труда: оплата по тарифным ставкам, окладам, сдельным расценкам (без отпускных, доплат и надбавок) увеличилась на 508 тыс.руб., или на 24,1 % по сравнению с 2012 г., премии и вознаграждения увеличились на 101,6 тыс.руб., или на 24% по сравнению с 2012 г., районные коэффициенты увеличились на 47,5 тыс.руб., или на 22,1%., материальная помощь 0,4 тыс. руб., или на 4,8%.

Выводы ко второму разделу. Проанализировав систему оплаты труда персонала ООО «Бичурский Маслозавод» можно сказать, что оклад административно - управленческого персонала строится на основе тарифной системы, которая базируется на разделении управленческого труда в зависимости от сложности и ответственности выполняемых работ, и определении квалификационных категорий, не зависит от объема выпущенной продукции. Исходя из анализа сравнения заработной платы и прибыли предприятия труда видно, что темп роста заработной платы превышает темпы роста прибыли. Это означает, что при оплате труда мало учитывается качество выполненной работы, во внимание принимаются только количественные показатели (выработка, часы, рабочие дни) и характеристики сотрудника (квалификация, должность), система недостаточно стимулирует работника повышать качество продукции, а также показывает, что о не справедливом расчете коэффициентов, тарифных ставок на предприятии. Целесообразно пересмотреть подходы к формированию системы оплаты труда ООО «Бичурский Маслозавод».

3. Направления совершенствования системы оплаты труда персонала

3.1 Алгоритм совершенствования системы оплаты и стимулирования труда персонала

заработный тарифный организационный

Для совершенствования системы оплаты труда на предприятии необходимо провести ряд мероприятий. Эти мероприятия затрагивают различные направления внедрения в управление, т.к. система оплаты труда базируется на комплексном подходе к персоналу, процессу производства, техническому оснащению и трудовой дисциплине. И для этого надо составить алгоритм построения системы оплаты и стимулирования труда персонала предприятия:

В современной экономике центральное место в отношениях работник - организация занимает обмен результатов труда наемного работника на совокупность различных видов вознаграждения, которые предоставляются организацией.

Для создания эффективной системы оплаты труда персонала организации необходимо:

1. Использовать все виды вознаграждения (окладов, премий, программ стимулирования, безналичных вознаграждений) для стимулирования лучших работников.

2. Оплата труда должна быть увязана с индивидуальными и коллективными результатами, а для этого необходим стратегический план.

3. Общеорганизационным целям должны соответствовать критерии оценки работы отдельных работников.

4. Следует регулярно информировать работников о целях всей организации и её подразделений, а также об индивидуальных критериях труда и связи этих критериев с системой оплаты.

5. Необходимо дать работникам возможность высказывать свое мнение о справедливости системы оплаты труда и эффективности ее внедрения.

6. Следует закрепить все принципы системы оплаты труда документально, а также сделать систему оплаты гибкой, адаптировать ее к изменениям экономической ситуации.

Алгоритм процесса грейдирования включает следующие этапы:

1. Описание должностей. Должности описываются через такие методы анализа работ, как интервьюирование, анкетирование, наблюдение. По результатам анализа работ проводят описание должностей, которые могут содержать следующие данные:

· общую информацию (название должности, дату составления описания, название структурного подразделения; название руководителя и т. д.);

· обязанности, ответственность и полномочия;

· взаимосвязи с другими работниками и внешними организациями;

· стандарты выполнения обязанностей и условия труда;

· личностные качества, черты характера, навыки и уровень образования и другое.

2. Определение ценности должностей

3. Построение грейдов. В зависимости от количества набранных баллов (по факторно - балловому методу) или установленных рангов (по неаналитическим методам) должности можно расположить иерархически. После этого их необходимо объединить в грейды. Грейд является диапазоном баллов или рангов должностей, в котором они считаются равнозначными и равноценными для компании и имеют одинаковый диапазон оплаты.

4. Установление межквалификационных соотношений (должностных окладов) для каждого грейда. При установлении «вилки» окладов для каждого грейда предприятия ориентируются на рыночные (внешние) значения заработных плат и на внутренние факторы (ценность соответствующих должностей, финансовые возможности компании и т. д.). При этом используются разнообразные подходы:

· нижнее значение должностного оклада должно быть на уровне среднерыночного значения, верхнее значение - превышает его, например на 30%;

· среднее значение должностного оклада должно быть на уровне среднерыночного значения, максимальное - превышает его на 15-30%, а минимальное - ниже среднего на 15-30%.

Завершающей процедурой этого этапа являются сравнения фактических должностных окладов работников компании с «вилками» должностных окладов, установленных для соответствующего грейда. На основании сравнения необходимо скорректировать должностные оклады: поднять их для тех должностей, оклады которых ниже предусмотренных «вилкой». Что же касается окладов выше верхней границы «вилки», их ни в коем случае не следует уменьшать. Эти должности необходимо также переоценить или ввести временные надбавки. Постепенно оклады должны выровняться по мере повышения минимального должностного оклада.

5. Внедрение системы грейдов. На этом этапе важно проинформировать работников предприятия об изменении должностных окладов. Внедрение системы грейдов осуществляется по циклу Деминга, который включает в себя планирование, проведение апробаций, внесение корректировок и внедрение.

При использовании системы грейдирования должности персонала организации оцениваются по ряду критериев, таких, как уровень ответственности, требования к квалификации, влияние на финансовый результат и т.д. Создаётся система функционально-должностных уровней, где должности выстроены в соответствии с их ценностью для бизнеса. К грейду «привязывается» «вилка» оплаты, объём социальных гарантий и льгот

Таким образом, метод Э. Хея позволяет системно оценить соотношение различных должностей персонала организации, определить их относительное значение. Грейдирование позволяет построить иерархию должностей в зависимости от их ценности для бизнеса и разработать соответствующую систему оплаты труда - базового вознаграждения, которое сотрудники получают за выполнение должностных обязанностей, путём построения принципиально новой цепочки ресурсных потоков внутри организации (рисунок 2). Основной целью грейдирования персонала является установление объективной ценности сотрудников, повышение прозрачности их карьерных перспектив, повышение эффективности использования фонда оплаты труда.

Рисунок 3 - Ресурсные потоки системы грейдирования персонала

Таким образом, оплата труда сотрудников становится не только прозрачной и справедливой, но и управляемой. В числе таких следует выделить принципы:

· Наличие людей в подчинении;

· Влияние на финансовые успехи компании;

· Требования к квалификации;

· Уровень ответственности.

Результатом грейдирования должен стать рейтинг должностей на предприятии, который может быть использован для упорядочивания базовых окладов, распределения социальных пакетов, составления планов развития персонала и другое. Рейтинг может быть представлен в виде типового формата, описывающего все позиции внутри предприятия. Формат должен включать в себя: название позиции, ее линейную принадлежность, показатели по шкалам оценки работ, интегральный показатель ценности работы, номер грейда, требования к стандартам трудового поведения, вилку зарплат, возможные льготы.

Заработная плата при тарифной системе выглядит так:

Рисунок 4 - Заработная плата при тарифной системе

Заработная плата при системе грейдирования

Рисунок 5 - Заработная плата при системе грейдирования

Суть грейдирования (от англ. grade - степень, класс) проста: все должности компании оцениваются по ряду критериев, таких, например, как уровень ответственности, требования к квалификации, влияние на финансовый результат и т.д., в зависимости от специфики бизнеса компании.

На выходе создается система функционально-должностных уровней, где должности выстроены в иерархию в соответствии с их ценностью для бизнеса. К грейду привязывается «вилка» оплаты и объем социальных гарантий и льгот. Таким образом, оплата труда сотрудников становится не только прозрачной и справедливой, но, что очень важно, и управляемой.

3.2 Методика построения системы оплаты и стимулирования труда персонала перерабатывающих предприятий.

Для достижения вышеуказанной цели была разработана анкета, которая предлагалась для заполнения работниками.

1. Знания - как и где работник получает информацию.

2. Процессы мышления - рассуждение и другие методики, применяемые работником.

3. Физическая нагрузка - физическая активность и применяемые инструменты.

4. Коммуникации - взаимодействие с окружающими.

5. Рабочая среда - физическая среда и социальное окружение должности.

6. Характеристики работы - другие показатели, такие, как темп, структура работы;

7. Принятие решений - профессиональные знания и умения, требования к знанию языка и способностям восприятия, менеджерские и бизнес-решения.

Каждый элемент должности должен быть оценен по шести шкалам: широта применения, важность, время, вероятность случайности, применимость и специальный код.

Данные, полученные с помощью опросника, позволяют создать описание должности, определить пригодность сотрудника, оценить сложность работы и оплату и ранжировать должности по значимости. Поэтому он применяется для формирования критериев подбора и оценки, программ обучения, проектирования должностей.

Однако отмечается, что при описании должностей нередко используется только 9 из 195 элементов, что ограничивает возможности метода.

Анкетирование или опрос является одним из наиболее широко используемых методов оценки мотивации работников. Он позволяет за короткое время получить важную информацию о мотивации значительного числа работников. Далее рассмотрим таблицу анкетирования (Таблица 10).

Таблица 10 - Анкета оценки должностей ООО «Бичурский Маслозавод»

Наименование фактора	Уровень №1 5 баллов	Уровень №2 10 баллов	Уровень №3 15 баллов	Уровень №4 20 баллов	Уровень №5 25 баллов
Знания	Не требуется профессионально е образование, необходим инструктаж для выполнения ручных рутинных, повторяющихся операции	Среднее профессиональное образование, без дополнительной узкоспециализированных профессиональных знании	Среднее профессиональное образование, требуются дополнительные узкоспециализированные профессиональные знания	Высшее профессиональное образование, без дополнительной узкоспециализированных профессиональных знании	Высшее профессиональное образование, требуются дополнительные узкоспециализированные профессиональные знания
Профессиональны опыт	До полугода	От полугода до 1	От 1 года до 2 лет	От 2 до 3 лет	От 3 до 5 лет
Управленческая роль	Нет подчиненных	В подчинении от 1 до 2 подчиненных	В подчинении от 2 до 5 подчиненных	В подчинении от 5 до 15 подчиненных	В подчинении более 15 подчиненных
Уровень коммуникации	Минимальные навыки коммуникации, уважительность, тактичность, эффективность взаимоотношении	Средние (нормальные) навыки коммуникации, для эффективного делового общения	Нормальные навыки коммуникации для объяснение, инструктирования	Требуются повышенные коммуникативные навыки	Требуются повышенные коммуникативные навыки со специальными навыками коммуникации и влияния
Сложность решаемых задачи	Повторяющиеся, одинаковые производственные ситуации	Похожие задачи решение которых требует выбора общепринятыми вариантами	Различные задачи требующие поиска новых решении на основе полученных знании	Различные меняющиеся задачи, требующие аналитического и конструктивного решения мышления	Неординарные, оригинальные совершенно новые ситуации требующие творческого подхода, создания нового метода, создания новых методов и концепции
Свобода действии при принятии решении	Минимальная с детальным описанием последовательности выполнения простых задании	Стандартные процедуры инструкции и метода работы общего характера	Конкретные оперативные планы и управленческие инструкции качающиеся основных принципов деятельности	Деятельность в соответствии с общими ориентирами стратегический политики	Полная свобода действии
Влияние на конечный результат	Действия не влияют	Действия работника влияют на результаты коллективного труда	Действия работника являются составной частью результата коллективного труда	Действия работника улучшают показатели результата труда	Работник определяет конечный результат деятельности
Цена ошибки	Ошибки влияют на собственную работу и на работу сотрудников в рамках рабочей группы	Ошибки приводят к сбоям в работе сотрудников в рамках всего подразделения	Ошибки могут привести к финансовым потерям в масштабе подразделения	Ошибки могут привести к финансовым потерям в достаточно крупных размерах	Ошибка может привести не только к крупным убыткам

Анализ содержания работы на данной должности. Описание должности (рабочего места). На основе должностных инструкций необходимо составить описание должностей, в которых указаны основные требования и фактические обязанности каждой должности. На данном этапе должны происходит распределение рабочей группы: руководители; специалисты

Так было положено, что по системе грейдирования будет определяться тарифная часть оплаты труда, учитывающая значимость рабочего места для организации. Непосредственные же результаты работы конкретного персонала оцениваются личными надбавками и прочими выплатами. Рассмотрим проранжированные результаты экспертной оценки должностей ООО «Бичурский Маслозавод».

На основе выбранных факторов оценки и определения их весомости оцениваются все должности в компании. Оценка должностей проводиться совместно с экспертами с использованием заранее подготовленных документов: описание организационной структуры с расшифровкой должностей; описание балльно-факторной матрицы по уровням. Баллы, полученные по разным факторам, суммированы, на основе этого получен итоговый результат оценки должности.

Таблица 11 - Балльно-факторная матрица определения грейдов

№ п/п	Наименование должности	Итоговая балльная оценка	№ фактора
			1	2	3	4	5	6	7	8
1	Генеральный директор	200	25	25	25	25	25	25	25	25
2	Заместитель Директора	180	25	25	25	25	20	20	20	20
3	Главный бухгалтер	145	25	25	15	15	15	15	15	20
4	Начальник производства	135	25	25	20	10	10	10	20	15
5	Начальник отдела сбыта	110	20	20	15	10	10	10	15	10
6	Начальник отдела кадров	85	20	15	15	10	5	5	5	10
7	Бухгалтер	60	10	10	5	5	5	5	10	10
8	Специалист отдела кадров	40	5	5	5	5	5	5	5	5
9	Менеджер по торговле	40	5	5	5	5	5	5	5	5

Далее было произведено разделение по грейдам. В рассматриваемом нами случае был применен следующий подход. Было принято решение о том, что количество грейдов будет 9 с одинаковым шагом. Поэтому из максимального количества баллов (200) вычитаем минимальное количество баллов (40) и полученное значение делим на (n-1) (где n -- количество грейдов). В итоге получается, что шаг одного грейда должен быть равен 17,777 балла (200-40=160/9=17,777). Таким образом, с учетом округления полученных значений мы формируем следующее распределение по грейдам (таблица 12).

Таблица 12 - Распределение грейдов ООО «Бичурский Маслозавод»

Грейд	Минимальное значение грейда	Максимальное значение грейда
1	40	57
2	57	74
3	74	91
4	91	108
5	108	125
6	125	142
7	142	159
8	159	176
9	176	200

Распределяются по «грейдам» должности, независимо от того, какой именно работник занимает должность. Грейд должности зависит от ценности и важности данной должности для компании, каждый фактор влияет на размер заработной платы.

Исходя из предложенного распределения по грейдам, получаем следующую картину (таблица 13).

Таблица 13 - Присвоение грейдов должностям ООО «Бичурский Маслозавод»

№ п/п	Наименование должности	Итоговая балльная оценка	№ грейда
1	Генеральный директор	200	8
2	Заместитель Директора	180	8
3	Главный бухгалтер	145	7
4	Начальник производства	135	5
5	Начальник отдела сбыта	110	5
6	Начальник отдела кадров	85	3
7	Бухгалтер	60	2
8	Специалист отдела кадров	40	1
9	Менеджер по торговле	40	1

Установление диапазонов должностных окладов, входящих в каждый грейд, производиться с помощью интервалов коэффициентов соотношений (использован коэффициент 30%). Интервалы (диапазоны) значений коэффициентов соотношений в оплате отражают индивидуальные различия в трудовом вкладе работника каждой квалификационной группы, т.е. правила определения количественных значений коэффициентов по квалификационным группам. Гибкость коэффициентов в пределах диапазона, установленного для определенного грейда, создают дополнительные возможности для построения карьерного роста работников при условиях ограниченных возможностей должностного продвижения в организации.

Таблица 14 - Коэффициенты соотношений

Грейд	Количество баллов	Кмин	Кср	Кмакс	Ширина диапазона
1	40-57	4,5	5,2	5,9	1,4
2	57-74	3,9	4,3	4,8	1,1
3	74-91	3,6	4,2	4,7	1,1
4	91-108	2,8	3,2	3,7	0,8
5	108-125	2,3	2,6	3	0,7
6	125-142	1,8	2,2	2,4	0,6
7	142-159	1,6	1,8	2	0,4
8	159-176	1,3	1,5	1,7	0,4
9	176-200	1,0	1,3	1,5	0,2

Далее интервалы коэффициентов переводятся в «вилку» должностных окладов путем умножения минимального и максимального коэффициентов в «вилке» на установленную на предприятии минимальную заработную плату в 7,5 тыс. руб. Результатом является «вилка» должностных окладов (в таблице 15).

Таблица 15 - Матрица должностных окладов, руб.

Грейд	Минимальный оклад	Средний оклад	Максимальный оклад
1	33,75	39	44,25
2	29,25	32,25	36
3	27	31,5	35,25
4	21	24	27,75
5	17,25	19,5	22,5
6	13,5	16,5	18
7	12	13,5	15
8	9,75	11,25	12,75
9	7,5	9,75	11,25

Такой способ построения системы тарификации - хороший инструмент закрепления специалистов в организации. У работников появляется стимул к развитию в своей профессии на своей должности, повышается специализация, знания работников становятся неширокими, но более глубокими.

Увеличение оклада в пределах одного грейда можно связать с профессиональным ростом сотрудника, который будет определяться по результатам годовой или полугодовой оценки сотрудника по компетенциям при условии его результативности. В таком случае разрабатываются компетенции, и устанавливается требуемый уровень их выраженности для разных категорий окладов в пределах одного грейда.

По завершению проекта была определена относительная ценность существующих должностных позиций с точки зрения стратегии предприятия, оптимизирована система оплаты труда и создана эффективная система вознаграждения. Были определены преимущества системы грейдирования в системе мотивации персонала по сравнению с существующей до начала изменений тарифной системы оплаты труда.

Рисунок 6 - График распределения грейдов

В действительности, чтобы не допустить рост фонда оплаты труда необходимо несколько раз пересмотреть все этапы формирования матрицы для того чтобы оплата труда работников соответствовала среднерыночному значению и не привело к росту фонда оплаты труда [26].

Существуют достаточно высокие отличия системы грейдирования. Далее рассмотрим основные различия между тарифной системой и системой грейдирования (таблица 16).

Таблица 16 - Отличия между тарифной системой и системой грейдирования персонала

Тарифная система	Система грейдирования
Построена на основе оценки профессиональных знаний, навыков и стажа работы персонала	Предусматривает широкий ряд критериев, в частности: - управление; - коммуникация; - ответственность; - сложность работы; - самостоятельность деятельности персонала и т.д
Должности выстраиваются по нарастающему принципу	Грейдинг допускает пересечение частей двух близлежащих грейдов. В результате этого рабочий или мастер низшего грейда, благодаря профессионализму, может иметь более высокий должностной оклад, чем, например, специалист по охране труда, находящийся в грейде рядом стоящего высшего порядка
Иерархическая структура тарифной сетки основана на минимальной зарплате, умноженной на коэффициенты (межразрядные, межотраслевые, междолжностные и межквалификационные)	Структура грейдов построена только на весе должности, которая просчитывается в баллах
Должности выстраиваются по строгому нарастанию вертикали (от рабочего до управ- ленца)	Должности размещаются только по принципу важ-ности для организации

Изучив систему грейдирования, можно вывести следующие преимущества внедрения системы грейдов на предприятии.

1. Грейдирование дает возможность ввести единую унифицированную систему окладов для всех подразделений, филиалов -- справедливую, наглядную и понятную, в соответствии с ценностью должности.

2. Устраняются несоответствия в существующих выплатах окладов: как заниженный уровень, так и неадекватно завышенный уровень ЗП или оклада.

3. Выстраивается прозрачная система профессионального и карьерного роста, что способствует удержанию в компании ценных специалистов.

4. Рост зарплаты у сотрудника связывается с присвоением категории по результатам оценки, повышается мотивация к постоянному совершенствованию и развитию.

5. Повышается точность и эффективность подбора сотрудников, так как грейдирование требует составления описания должностей в соответствии с текущими требованиями к должности.

6. Выявляется дублирование функций в организации, в результате появляется возможность проведения оптимизации деятельности и численности.

7. В некоторых компаниях система льгот связывается с системой грейдов: чем выше грейд, тем больше объем предоставляемых льгот. Такая зависимость работает на удержание целеустремленных сотрудников при условии, что существует возможность карьерного роста.

До появления системы грейдирования в России существовала тарифная сетка еще советских времен, которая оказалась слишком неповоротливой и устаревшей для бурно развивающихся и быстро меняющихся коммерческих предприятий. С появлением технологии грейдирования персонала появился шанс создать полноценную систему управления человеческими ресурсами организации. Традиционная система грейдирования предназначена для создания системы денежного стимулирования и основана на оценке сложности труда применительно к конкретной должности. Такая оценка проводится по нескольким универсальным критериям. Эти критерии можно применить к работам любого профиля независимо от отрасли. На практике грейдирование применяется для сравнения уровня оплаты труда на предприятии с уровнем, который существует на рынке труда. Его используют и для сравнения должностей, определения уровней подчинения.

Грейдирование позволяет оценить вклад должности в общие результаты деятельности компании. Этот метод дает возможность разработать справедливую и прозрачную систему компенсаций, систему карьерного и профессионального роста, понятные критерии перехода из одной категории в другую. Построение системы компенсаций зависит от того, как организация оценивает должности, какими принципами руководствуется при оценке и на каком уровне хочет видеть должность в иерархии ценности этих должностей.

Для экономики в целом и для многих организаций необходимо выстраивать собственную уникальную иерархию должностей на основании их оценки, а также постоянно совершенствовать систему компенсаций, предусматривая возможность изменения уровня оплаты как за непосредственно выполненную работу, ее качество, так и за достигнутый уровень квалификации, опыта, вклада.

Заключение

В первой главе диссертационного исследования проведен анализ теорий оплаты труда в зарубежной и отечественной науке и практике, который позволил обосновать важность и эффективность применения, изученные в ходе исследования системой оплаты и стимулирования труда работников перерабатывающих предприятий выделили необходимость в разработке новых механизмов построения системы оплаты и стимулирования труда работников. В палитре мирового опыта организации и стимулирования труда условно можно выделить три модели - американскую, японскую, западноевропейскую. Представляется, что знакомство с их специфическими чертами принесет пользу специалистам, разрабатывающим соответствующие системы на отечественных предприятиях. Рассмотрели самые распространенные системы Скэнлона, Ракера, Ипрошеар, Система грейдирования.

Во второй главе изучили ООО «Бичурский Маслозвод». ООО Бичурский Маслозавод находится в центре Бичурского района с. Бичура Советская ул. 96 Республики Бурятия. Бичурский Маслозавод считается одним из самых конкурентоспособных предприятий Республики Бурятия. В настоящее время ООО «Бичурский маслозавод» располагает хорошей технической базой: основной цех по переработке молока и сливок, автопарк на 14 единиц автотранспорта, две холодильные камеры и холодильник на 100 тонн.

На предприятии выпускается 10наименований продукции: сметана, молоко, творог, масло сливочное, кефир, бифилюкс, сыр адыгейский, спреды.

За последние 7 лет предприятие не раз становилось победителем в республиканских трудовых соревнованиях. Так в 2007 году ООО «Бичурский маслозавод» стал победителем республиканского конкурса «Лучший продукт 2007 года» по сметане, в 2008 году - победителем в акции «Байкальское качество» по творогу. В 2009 году - победителем акции «Байкальское качество» по сметане. В 2013 году - победителем акции «Байкальское качество» по маслу крестьянское. В 2014 году - победитель «Лучший продукт 2014 года» по творогу. В 2015 году - победителем акции «Байкальское качество» по сметане.

Финансовый результат - важнейший итоговый показатель хозяйственной деятельности предприятия, можно сделать вывод, что предприятие прибыльное. Выручка от реализации с каждым годом увеличивается из - за увеличения закупа молока, установки современного импортного технологичного оборудования и из - за расширения ассортимента. В связи с увеличением объема продукции и уменьшение спросом населения на продукции предприятия, происходит уменьшение рентабельности в 2016г.

В целом показатели производственно-хозяйственной деятельности ООО «Бичурский маслозавод» являются положительными и практически по всем показателям наблюдается тенденция эффективного роста. Значит, данное предприятие имеет все возможности для снижения себестоимости продукции и увеличению дохода.

Оклад строится на основе тарифной системы, которая базируется на разделении управленческого труда в зависимости от сложности и ответственности выполняемых работ, и определении квалификационных категорий.

Исходя из анализа сравнения заработной платы и производительности труда видно, что темп роста заработной платы превышает над темпами роста производительности труда. Это говорит о том, что на предприятии действует дегрессивная модель, другими словами можно сказать происходит перерасход фонда заработной платы, повышение себестоимости продукции и и снижение суммы прибыли. Отсюда можно сказать, что на предприятии ООО «Бичурский Маслозавод» необходимо сменить системы оплаты труда.

Третий раздел - разработан алгоритм внедрения грейдовой системы.

1. Подготовка рабочей группы, изучение методики.

2. Разработка документации (концепция, положение и другие).

3. Оценка должностей (анкетирование, интервьюирование, беседа).

4. Определение требований к должностям, уточнение факторов.

5. Распределение факторов по уровням (ранжирование).

6. Оценка каждого уровня.

7. Оценка веса фактора.

8. Расчеты количества баллов для каждой должности.

9. Распределение баллов по грейдам.

10. Установление должностных окладов и расчет вилок окладов

Следует отметить, что грейдирование - достаточно сложная и трудоемкая процедура. Для ее внедрения требуется привлечение сторонних консультантов, особенно если это касается крупного бизнеса. Грейдирование, проведенное собственными силами, часто оказывается субъективным, так как оцениваются не столько должности, сколько занимающие их люди, и руководители структурных подразделений стараются заполучить более высокие грейды для своих сотрудников..

Принципы, лежащие в основе технологии грейдирования, открывают более широкие перспективы для развития организации. Если применять грейдирование в совокупности с другими кадровыми технологиями, такими, как оценка персонала и мониторинг результативности сотрудников, планирование и реализация горизонтальной и вертикальной карьеры, формирование кадрового резерва, обучение, материальное и нематериальное стимулирование, то можно создать современную эффективную систему мотивации персонала, управление компетенциями и карьерой. Все вышеперечисленное будет являться устойчивой основой для создания эффективной системы управления человеческими ресурсами в организации.

Изучив систему грейдирования, можно вывести следующие преимущества внедрения системы грейдов на предприятии.

Грейдирование дает возможность ввести единую унифицированную систему окладов для всех подразделений, филиалов -- справедливую, наглядную и понятную, в соответствии с ценностью должности.

Устраняются несоответствия в существующих выплатах окладов: как заниженный уровень, так и неадекватно завышенный уровень ЗП или оклада.

Выстраивается прозрачная система профессионального и карьерного роста, что способствует удержанию в компании ценных специалистов.

Рост зарплаты у сотрудника связывается с присвоением категории по результатам оценки, повышается мотивация к постоянному совершенствованию и развитию.

Повышается точность и эффективность подбора сот...