Разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности предприятия



ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. Функционирование того или иного предприятия возможно только при учёте деятельности конкурентов. Существование компании в условиях постоянной борьбы с конкурентами-один из самых главных факторов, который определяет право на существование отдельно взятой организации. Конкурентная борьба, в первую очередь, даёт возможность выделить из огромного количества предприятий лидеров, которые будут способны производить качественные и актуальные товары и услуги, имеющие спрос у населения. По этой причине, изучение конкурентов является неотъемлемою частью любого бизнеса, и , исходя из этого, любое предприятие должно работать на повышение конкурентоспособности.

Конкуренцию можно рассматривать как с положительной, так и с отрицательной стороны :

1) конкуренция является двигателем научно-технического прогресса, так как она заставляет производителя применять новейшие технологии. Благодаря ей, упраздняются неэффективные производства, устаревшее техническое оборудование, товары низкого качества;

2) она отслеживает изменение спроса, тормозит рост цен, а в некоторых случаях даже способствует их снижению;

3) так же конкуренция балансирует уровень заработной платы во всех отраслях экономики, выравнивает норму прибыли на капитал ;

К отрицательным сторонам относятся следующие :

1) конкуренция приводит бизнес к нестабильности, в некоторых случаях приводит к безработице, инфляции и банкротству;

2) ведет к дифференциации доходов и способствует их несправедливому распределению;

3) не догрузка мощностей в периоды производственных спадов и перепроизводство товаров может так же быть следствием конкурентности.

При грамотном подходе и верных действиях, произведенный менеджментом предприятия, контроль за конкурентами поспособствует удовлетворению запросов потребителя раньше и лучше остальных.

Только узнав сильные и слабые места конкурентов, можно дать справедливую оценку их потенциалу, чтобы в будущем уделять особое внимание тому направлению, в котором конкурент слабее. Это и будет правильным путём к увеличению собственных преимуществ в борьбе с конкурентами.

Конкурентоспособность - сложное понятие, которое включает в себя такие составляющие деятельности предприятия, как товар (услуга) и его основные характеристики: качество, актуальность, технология производства, доступность для конечных потребителей. Многогранность этого понятия обуславливается соответствием производимых организацией товаров и услуг требованиям рынка и конкретно потребителей не только по таким факторам, как качество, технические, экономические и эстетические характеристики, но и ввиду важности коммерческих характеристик и условий реализации, таких, как цена, сроки поставки, каналы сбыта, реклама, сервис.

Успех компании детерминируется способностью предложить товары и услуги, удовлетворяющие нужды рынка и потребителей. Поэтому стоит уделять особое внимание конкурентоспособности.

Степень проработанности проблемы. Основные положения по разработкам мероприятия повышения конкурентоспособности рассмотрены в трудах Фатхутдинова Р.А, Азоева Г.Л., Воронова А.А, Голубкова Е.П, Оганесян А.С. и др.

Цель и задачи исследования. Целью данной работы является разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности на примере СПК «Прибайкалец» и обоснование их экономической эффективности.

Исходя из поставленной цели, можно выделить следующие задачи:

1. Изучение теоретических и методологических аспектов по повышению конкурентоспособности организации.

2. Характеристика современного положения СПК «Прибайкалец.

3 Анализ финансового состояния предприятия и оценка эффективности хозяйственной деятельности.

4. Анализ конкурентоспособности СПК «Прибайкалец».

5. Разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности СПК «Прибайкалец.

6. Обоснование экономической целесообразности внедрения предлагаемых мероприятий.

Предмет и объект исследования. Объектом исследования является СПК «Прибайкалец». Предметом исследования является методы, при помощи которых будет осуществляться оценка конкурентоспособности.

Теоретическую и методологическую основу исследования составили труды ученых экономистов в области конкуренции, материалы периодических изданий, Интернет-ресурсы, научно-практические конференции по изучаемой проблеме.

В процессе исследований применялись следующие методы научных исследований: Методы оценки (эвристический), методики комплексных оценок финансово-хозяйственной деятельности предприятия, анализ стратегических факторов внешней среды, методы анализа конкуренции в отрасли. Для я обработки исходной информации была использована программа MC Excel.

Научные результаты исследования заключаются в разработке конкурентоспособности предприятия.

Практическая значимость работы заключается в том, что сформулированные в работе предложения могут быть использованы на СПК «Прибайкалец» для повышения конкурентоспособности предприятия.

В заключении выпускной квалификационной работы представлены основные выводы и результаты исследования.



1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Сущность конкуренции и конкурентоспособности

экономический хозяйственный финансовый конкуренция

В наше время становится все труднее избежать конкуренцию в бизнесе. Поскольку рынок становится более насыщенным, неизбежным является и рост конкуренции. Не важно, владеете ли Вы маленький предприятием или огромной корпорацией, борьба за потребителей была, есть и будет актуальной. В литературе Богомоловой И.П. присутствуют три подхода к определению конкуренции (этимологически слово «конкуренция» восходит к латинскому «concurrentia», означающему «столкновение», «состязание»). Первый определяет конкуренцию как состязательность на рынке. Такой подход характерен для отечественной литературы. Второй подход рассматривает конкуренцию как элемент рыночного механизма, который позволяет уравновесить спрос и предложение. Этот взгляд присущ для классической экономической теории. Третий подход определяет конкуренцию как критерий, по которому определяется тип отраслевого рынка, и основывается на современной теории морфологии рынка. [5 , с. 45 ]

Конкуренция хотя и в различной интерпретации, но все же определяется как соперничество экономических субъектов, поэтому конкуренция - это механизм соперничества, борьбы рыночных структур за право найти своего покупателя и за возможность продать свой товар на наиболее выгодных условиях и, следовательно, получить максимальную прибыль.

Так, например, Беляевский, И.К указывает, что присутствие конкурента на рынке создает элемент состязательности: продавцы борются за право лучше удовлетворить потребности покупателя, сделать его своим постоянным клиентом. [4, с. 277-279]

Именно конкуренция:

- оживляет рынок

- заставляет предприятия и поставщиков ресурсов надлежащим образом удовлетворять желания потребителей;

- заставляет при вступлении в ту или иную отрасль новых фирм расширять производство и снижать цены продукта до уровня, соответствующего издержкам производства;

- заставляет фирмы переходить на самые эффективные технологии производства;

- обеспечивает обстановку, способствующую техническому и общественному прогрессу.

Борьба за экономическое выживание и процветание - закон рынка. Конкуренция (как и её противоположность - монополия) может существовать только при определённом состоянии рынка. Разные виды конкуренции (и монополии) зависят от определённых показателей состояния рынка. Различают рынки совершенной и несовершенной конкуренции.

Рынок совершенной конкуренции должен удовлетворять следующим условиям:

- покупатели должны быть хорошо информированы о рыночном предложении;

- должен обеспечиваться свободный вход и выход на рынок, т. е, должны отсутствовать рыночные барьеры;

- производители и потребители имеют возможность формировать независимые решения, т. е. должна отсутствовать возможность сговора между субъектами рыночной деятельности.

Очевидно, что в реальных условиях рынки свободной конкуренции практически отсутствуют, так как на реальных рынках все эти условия в подавляющем числе случаев не удовлетворяются. Обычно как производители, так и торговцы, воздействуют на рыночную цену, на объемы выпускаемой продукции, вступают в гласные и негласные сговоры для контроля рыночной ситуации; государство ограничивает доступ на рынок иностранных производителей, не выполняются другие условия из ранее рассмотренных.

Так же Беляевский, И.К в своих трудах отмечает, что в силу указанных причин подавляющее число рынков относятся к рынкам - несовершенной конкуренции. [4, 16-17]

Классификация рынков несовершенной конкуренции приведена на рисунке 1.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1 - Типы рынков несовершенной конкуренции

Как мы видим из таблицы, классификационных признака два:

- количество продавцов на рынке;

-дифференцированность товара: под недифференцированным продуктом понимается массовая продукция с однородными свойствами -- металл, нефть, зерно, сахарный песок и т. д. Свойства этих продуктов или заданы природой, или определяются стандартами. Все остальные продукты относятся к категории дифференцированных, характеристики которых производители могут менять.

Чистая монополия характеризует рынок единственного продавца (государственная организация, частная регулируемая или нерегулируемая со стороны государства организация), не имеющего близких заменителей.

Цена в каждом случае устанавливается по-разному, например, государственная монополия может устанавливать цены ниже издержек на продукты, имеющие важное значение для бедных потребителей, а нерегулируемая организация может устанавливать предельно высокие цены.

Деятельность чистых или почти чистых монополистов (например, РАО «ЕЭС Россия») обычно регулируется государством. В этом случае государство стремится обеспечить установление цен, справедливых как для производителей, так и для потребителей. В случае отсутствия регулирования цен со стороны государства монополисты при установлении цен постараются извлечь для себя максимум выгоды.

Негативные последствия чистой монополии проявляются в том, что у предприятия-монополиста отсутствуют необходимые внешние стимулы к развитию, конкурентное давление, которое заставляло бы его совершенствовать технологию, обновлять производство, улучшать качество продукции.

Олигополистическая конкуренция имеет место, когда в отрасли действует несколько, обычно крупных, организаций, и подразделяется на чистую и дифференцированную олигополии. В первом случае производятся и продаются недифференцированные продукты, например, нефть, газ, металлы; во втором случае - дифференцированные продукты, например, автомобили. Олигополистические организации ведут неценовую конкуренцию. Для олигополии характерны следующие черты:

- Продавцы (покупатели) являются крупными экономическими агентами;

- Небольшое число продавцов;

- Существуют значительные барьеры входа и выхода;

- Прибыль экономических агентов в долгосрочном периоде отлична от нуля;

- Продаваемый товар может быть, как дифференцированным, так и однородным.

Чистая конкуренция имеет место, когда большое число фирм производят и продают массовую продукцию с однородными свойствами, например, зерно, масло, сахарный песок и т. п. В условиях чистой конкуренции преимущества в конкурентной борьбе обеспечиваются, прежде всего, за счет создания надежной, устойчивой репутации организации, эффективных систем сбыта и сервиса, проведения активных кампаний по продвижению продуктов.

Поскольку в данном случае наблюдается наличие множества товара, которые являются практически одинаковым, увеличивать цену выше уровня превалирующей рыночной цены нет смысла. С другой стороны, снижать цены тоже нет необходимости, поскольку кооператив и так может продать все, что может произвести.

Для чистой конкуренции характерно:

- Наличие большого количества экономических агентов, продавцов и покупателей;

- Однородность продаваемой продукции;

- Ни один из продавцов или покупателей не в состоянии повлиять на рыночную цену.

Монополистическая конкуренция. В данном случае фирмы продают дифференцированные версии одного и того же базового товара. Это обусловлено наличием в его предложении элементов, крайне важных для части потребителей. С другой стороны, поскольку товары дифференцированы, фирма может снижать цены, но не переманит к себе покупателей от всех конкурентов. В условиях монополистической конкуренции работают, например, аптеки, рестораны, производители многих потребительских товаров.

Для монополистической конкуренции характерны следующие черты:

- Продавцы конкурируют, предлагая дифференцированный товар на рынке, куда возможен вход новых продавцов;

- Тип такого отраслевого рынка позволяет продавцам осуществлять определенный контроль над продажной ценой;

- На данном рынке действует относительно большое количество продавцов, каждый из которых удовлетворяет небольшую долю рыночного спроса на общий тип товара, реализуемого фирмой и ее конкурентами.

В известном смысле конкуренция - двигатель прогресса. Парадоксально, но факт: злейший враг предпринимателя - конкурент оказывается его лучшим другом. [9, с. 277-279]

Конкурентная среда - рынок или его сегмент, где продавцы свободно соперничают за право продать товар покупателю.

Единственным арбитром между честно конкурирующими предпринимателями является потребитель. Он голосует своим кошельком, выбирая наиболее устраивающий его товар.

На рынке развертывается конкурентная борьба между фирмами, выпускающими или продающими аналогичную продукцию (со схожими свойствами) одним и тем же категориям покупателей.

Конкурентная борьба - совокупность действий фирмы, направленных на достижение конкурентного преимущества, на завоевание прочных позиций на рынке и вытеснение с него конкурента.

Факторы, влияющие на конкурентную борьбу:

1) размер рынка - чем больше, тем сильнее конкуренты;

2) темпы роста рынка - быстрый рост облегчает проникновение на рынок;

3) мощности - излишние мощности приводят к падению цен;

4) препятствия для входа или выхода из рынка защищают позицию фирмы, их отсутствие делает рынки уязвимыми для проникновения туда неконкурентных новичков;

5) цена;

6) уровень стандартизации товаров -- покупатели имеют преимущество, так как им легко переключиться с одного товара на другой;

7) мобильные технологические модули;

8) требования к размерам необходимых капитальных вложений - жесткие требования повышают риск, создают дополнительные барьеры входа-выхода;

9) вертикальная интеграция повышает требования к размерам капитала, приводит к сильным различиям в конкурентоспособности и затратах на производство интегрированных, частично интегрированных и не интегрированных фирм;

10) экономия на масштабе - увеличивает долю рынка, необходимую для достижения конкурентоспособности товара;

11) быстрое обновление ассортимента продукции.

Формы конкурентной борьбы зависят от сложившихся условий, времени и места, но ее суть всегда одна и та же: захватить большую, чем у конкурента, долю рынка или, по возможности, вытеснить его с рынка. Цель конкурентной борьбы достигнуть конкурентного преимущества, т.е. занять более прочную конкурентную позицию на рынке.

Конкурентная позиция - сравнительная характеристика основных рыночных параметров фирмы и ее товара относительно конкурента.

Существует три крайности подходов к формированию категории «конкурентоспособность»: во-первых, наличие собственного мотива к деятельности, ожидание положительных для себя результатов; во-вторых, наличие необходимых ресурсов для реализации деятельности; и, в-третьих, возможность и способность противостоять соперникам (необходимо отметить, что в рамках понятия конкурентоспособность в отличие от конкуренции это свойство имеет самостоятельное значение, а не является следствием первого). Исходя из этих условий, можно заключить, что конкурентоспособность объекта -- это состояние, характеризующее реальную или потенциальную возможность выполнения своих функциональных обязанностей в условиях возможного противодействия соперников. Данное определение представляет наиболее общую, применимую без исключения ко всем объектам характеристику. [5]

Практика показывает, что финансового благополучия наиболее часто достигают предприятия с более высоким конкурентным потенциалом.

Под конкурентным потенциалом предприятия подразумевается, как реальная, так и потенциальная способность компании разрабатывать, изготовлять, сбывать и обслуживать в конкретных сегментах рынка конкурентоспособные изделия, т.е. товары, превосходящие по качественно-ценовым параметрам аналоги и пользующиеся более приоритетным спросом у потребителей.

Высокая конкурентоспособность предприятия обусловливается наличием следующих трех признаков:

1. потребители довольны и готовы купить повторно продукцию этой фирмы (потребители возвращаются, а товары нет);

2. общество, акционеры, партнеры не имеют претензий к фирме;

3. работники гордятся своим участием в деятельности фирмы, а посторонние считают за честь трудиться в этой компании.

Для того чтобы стать конкурентоспособной компанией необходимо:

- обеспечить конкурентоспособность выпускаемой продукции в целевых сегментах рынка. Под конкурентоспособностью товара подразумевается оцененное потребителем свойство объекта превосходить в определенный момент времени по качественным и ценовым характеристикам аналоги в конкретном сегменте рынка без ущерба для производителя.

- поднять потенциал конкурентоспособности предприятия, а, следовательно, и его подразделений, до уровня мировых производителей в данной отрасли.

1.2 Факторы, влияющие на конкурентоспособность предприятия

В настоящее время проблема оценки конкурентоспособности предприятий все чаще ставится перед специалистами по маркетингу на промышленных предприятиях. При этом в качестве основной задачи определяется установление критических факторов, влияющих на конкурентоспособность и повышение эффективности управления конкурентоспособностью в долгосрочном периоде.

Конкурентоспособность предприятия - это его преимущество по отношению к другим предприятиям данной отрасли внутри страны и за ее пределами. [2, с. 346]

Конкурентоспособность отражает эффективность функционирования предприятия, продуктивность использования всех видов ресурсов. Конкурентоспособность предприятия не имеет абсолютного измерителя, она может определяться по отдельному или нескольким параметрам деятельности фирм.

Под факторами конкурентоспособности предприятия понимают те явления или процессы производственно-хозяйственной деятельности предприятия и социально-экономической жизни общества, которые вызывают изменения абсолютной и относительной величины затрат на производство, а в результате - уровня конкурентоспособности предприятия.

Формирование и дальнейшее развитие рыночных отношений вызывает необходимость повышения качества продукции и, следовательно, конкурентоспособности производства. Решение этой проблемы в настоящее время затруднено из-за нестабильной экономической ситуации, неэффективной системы государственного регулирования рыночных отношений, нехватки денежных ресурсов у предприятий, низкого уровня информационного обеспечения и недостаточного профессионализма кадров. Кроме того, отсутствует общепринятая методика оценки конкурентоспособности производства. Существующие методики не учитывают степень приватизации предприятий отрасли, психологический фактор и ряд других, влияющих на конкурентоспособность производства. Для устранения недостатков необходимо, прежде всего, определить и систематизировать эти факторы, что даст возможность повысить эффективность оценки конкурентоспособности производства и поднять качество выпускаемой продукции.

Конкурентоспособность производства включает в себя такие понятия как "конкурентоспособность предприятия" и "конкурентоспособность товара" .

Несмотря на значительное количество публикаций по повышению конкурентоспособности продукции как важнейшего резерва экономического роста предприятия, конкурентоспособность предприятия и факторы, на нее влияющие, еще недостаточно изучены. Эти факторы можно разделить на внешние и внутренние

Под внешней средой организации понимаются все условия и факторы, возникающие в окружающей среде, независимо от деятельности конкретной фирмы, но оказывающие или могущие оказать воздействие на её функционирование.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого можно контролировать внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, обычно можно выделить в семь компонент. [11]

1) Экономические факторы.

Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Оно предполагает анализ таких характеристик, как величина валового национального продукта, темпы инфляции, уровень безработицы и т.п. Каждый из этих факторов может представлять либо угрозу, либо новую возможность для фирмы. Что для одной организации представляется экономической угрозой, другая воспринимает как возможность.

2) Политические факторы.

Политическая составляющая внешней среды должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику. В изучение политической обстановки входит выяснение: какие программы водворяют в жизнь различные партии, какое отношение у правительства существует по отношению к различным отраслям экономики и регионам страны и т.д.

3) Рыночные факторы.

Изменчивая рыночная внешняя среда представляет собой область постоянного рыночного беспокойства для организации. В анализ рыночной внешней среды входят многочисленные факторы, которые могут оказать непосредственное воздействие на успехи и провалы организации. К этим факторам относятся: изменения демографического условия, жизненные циклы различных изделий или услуг, легкость проникновения на рынок, распределение доходов населения и уровень конкуренции в отрасли. В целом анализ различных рыночных факторов дает возможность руководству уточнить его стратегии и укрепить позицию фирмы по отношению к конкурентам.

4) Технологические факторы.

Анализ технологии позволяет своевременно обнаружить те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции.

5) Международные факторы.

Большинство крупных фирм и тысячи мелких компаний действуют на международном рынке. Руководство должно постоянно контролировать, оценивать изменения в этой более широкой среде. Угрозы и возможности могут возникнуть в результате легкости доступа к сырьевым материалам, деятельности иностранных картелей, изменения валютного курса и политических решений в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов или рынков. Общефирменная стратегия или правительственная политика в других странах могут подразумевать усилия по защите или расширению компаний, или отрасли. В свете стратегии, выбранной конкурентами, собственная стратегия фирмы может быть направлена на укрепление внутреннего рынка, поиск правительственной защиты против иностранных конкурентов или на расширение международной активности для противодействия стратегиям других компаний.

6) Факторы конкуренции.

Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бороться за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Данное изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы.

7) Факторы социального поведения.

Эти факторы включают меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества. К некоторым важным в настоящее время факторам относятся преобладающие в обществе чувства по отношению к предпринимательству, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, изменения социальных установок менеджеров и движения в защиту интересов потребителей. Часто именно социальный фактор создает самые крупные проблемы для организации.

Под Фактором внутренней среды, понимается хозяйственный организм фирмы, включающий управленческий механизм, направленный на оптимизацию научно-технической и производственно сбытовой деятельности фирмы. Внутренняя среда заключает в себе тот потенциал, который даёт возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определённом промежутке времени. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. [15]

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п.

Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения.

В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок.

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения.

Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.

Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации. Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться ж в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной структуры для стратегического управления состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но и оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам, какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы. Так как организационная культура не имеет явно выраженного проявления, то ее сложно изучать.

Конкурентоспособность предприятия во многом зависит от эффективности менеджмента, на уровень которой влияют личные качества менеджеров, способность руководства разрабатывать и реализовывать стратегию предприятия и адаптироваться к изменениям внешней среды, единая система учета и контроля и умение подбирать высококвалифицированные кадры. Психологический фактор включает в себя трудовую этику - желание и умение трудиться, гибкость и готовность к учебе, уровень претензий, дух конкуренции, умение каждого члена коллектива подчинить свои личные интересы общей задаче - производству качественной продукции. Он не может быть оценен в денежном выражении, трудно поддается количественному определению, но влияет на работу всего предприятия. Психологический фактор не поддается какому-либо политическому манипулированию, а изменяется в течение большого промежутка времени. Поэтому, несмотря на отсутствие убедительных методик изучения, игнорировать его нельзя.

Рисунок 2 - Конкурентоспособности предприятия



Система внешних и внутренних факторов не претендует на достаточную полноту. Однако, даже в таком виде она показывает, насколько сложна проблема повышения конкурентоспособности и удержания позиций предприятия на рынке.

1.3 Методы и критерии оценки конкурентоспособности предприятия

Анализ конкурентных позиций компании занимает одно из ведущих мест в стратегическом менеджменте, так как именно на основе этого анализа принимаются решения о стратегии компании. Рассмотрим различные подходы к конкурентному анализу.

SWOT-анализ является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Данный анализ позволяет разработать перечень стратегических действий, направленных на усиление конкурентных позиций предприятия и его развитие.

При его проведении первоначально выявляются слабые и сильные стороны (streghts и weakness) - это факторы внутренней среды, которые будут способствовать или препятствовать эффективной работе фирмы; а также возможности и угрозы (opoturnities и threats) - факторы внешней среды, которые благоприятствуют или препятствуют развитию и эффективному функционированию организации. На основе данных составляется таблица SWOT (см. таблицу 1).

Таблица 1 - Общая форма SWOT-анализа

Внутренняя среда	Сильные стороны	Слабые стороны
	… … …	… … …
Внешняя среда	Возможности	Угрозы
	… … …	… … …

После чего следует ответить на вопросы :

- имеет ли компания какие-либо сильные стороны или главные достоинства, на которых должна основываться стратегия;

- делают ли слабые стороны фирмы ее уязвимой в конкурентной борьбе и какие слабости должна сгладить стратегия;

- какие возможности фирма может использовать со своими ресурсами и опытом, чтобы реально рассчитывать на удачу; какие возможности являются наилучшими с точки зрения фирмы;

- каких угроз больше всего должно опасаться руководство, чтобы обеспечить свою надежную защиту.

Также необходимо установить связи между внутренними и внешними сторонами. Для этого составляется матрица SWOT из 4-х полей (см. таблицу 2).

Таблица 2 - Развёрнутая форма SWOT-анализа

	Список сильных сторон: … … …	Список слабых сторон: … … …
Список возможностей: … … …	Каким образом можно использовать сильную сторону для развития бизнеса благодаря использованию возможности? Каким образом можно использовать возможность рынка для усиления сильной стороны?	Каким образом можно использовать возможности внешней среды для снижения негативного влияния слабых сторон на развитие предприятия?
Список угроз: … … …	Каким образом можно использовать сильную сторону для снижения негативного влияния проявления угроз на развитие предприятия?	(Не заполняется)



На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. Вырабатывая стратегии необходимо помнить, что возможности и угрозы могут переходить в противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или, наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

Давайте также рассмотрим Модель пяти сил конкуренции М. Портера.

Фирма, выступающая на рынке, должна изучить свое конкурентное окружение, т.е. конкурентные силы, воздействующие на нее, которые характеризуются известной моделью движущих сил конкуренции Майкла Е. Портера. Данная модель базируется на разработанной им концепции конкурентной стратегии. Модель представлена на рис. 2.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3 - Концепция конкуренции

Цель модели Портера - обеспечение оптимального управления портфелем фирмы и ее финансами, причем в качестве главного фактора рассматриваются конкурентные силы рынка. Модель рентабельности учитывает наличие конкурентной угрозы со стороны потенциальных (новых) конкурентов, в частности импорта более конкурентоспособных товаров. Конкуренты имеются и внутри собственной отрасли, в зависимости от ситуации на рынке конкурирующей силой могут стать поставщики и покупатели. Конкурентную угрозу могут представлять товары-субституты, т.е. заменители.

Существует понятие «барьер входа в отрасль», высоту которого следует учитывать, как организациям, находящимся внутри отрасли (для них, чем выше барьер, тем лучше), так и организациям, которые предполагают осуществить выход в новую отрасль (для них, чем он ниже, тем лучше).

Высота барьера определяется следующими факторами:

1. Экономикой масштабов. Обычно организации, впервые появившиеся на рынке, начинают деятельность по сбыту нового продукта в масштабах существенно меньших, нежели его традиционные производители. Поэтому их производственно-сбытовые издержки выше, что обусловливает при примерном равенстве рыночных цен получение этими организациями меньшей прибыли, а может быть, и убытки.

2. Привычностью марки товара. Потребители конкретных товаров ориентированы на приобретение товаров определенных марок. Новым производителям необходимо сделать свою марку популярной среди новых потребителей.

3. Фиксированными затратами, связанными с входом в новую отрасль (следование новым стандартам, требованиям дизайна и др.).

4. Затратами на новые основные фонды, которые во многих случаях требуется создавать для выпуска нового продукта.

5. Доступом к системе товародвижения. Традиционные производители данной отрасли могут создать барьеры для новых производителей на пути их проникновения в функционирующие сбытовые сети. В этом случае новым товаропроизводителям придется создавать свои каналы сбыта, что требует высоких затрат.

6. Доступом к отраслевой системе снабжения. В данной области существуют те же барьеры, что и в случае с системой товародвижения.

7. Отсутствием опыта производства данного вида продукта, вследствие чего его себестоимость в общем случае выше, чем у традиционных производителей данной отрасли.

8. Возможными ответными действиями предприятий отрасли, направленными на защиту своих интересов. Например, отказ в продаже необходимых патентов, лоббирование в правительстве и местных структурах власти своих интересов, в результате чего традиционные производители могут иметь налоговые и другие льготы, а доступ на рынок новых товаропроизводителей будет затруднен.

Что касается угрозы замены данного продукта новыми продуктами, то имеется в виду производство новых продуктов, удовлетворяющих ту же потребность, но созданных на основе принципиально новых идей. При оценке угрозы замены необходимо учитывать характеристики и цену продукта -заменителя по отношению к традиционным продуктам, цену переключения на использование нового продукта, которая может быть достаточно высокой из-за необходимости потребителям продукта-заменителя менять оборудование, переучивать кадры и др.

Сила позиции поставщиков. Она во многом определяется типом рынка, на котором действуют поставщики и предприятия отрасли.

Сила позиции поставщиков определяется следующими факторами:

1 Разнообразием и высоким качеством поставляемых продуктов и предоставляемых услуг.

2 Наличием возможности смены поставщиков.

3 Величиной затрат переключения потребителей на использование продукции других поставщиков, обусловленных необходимостью использовать новую технологию и оборудование, решать организационные и другие вопросы.

4 Величиной объемов продукции, закупаемой у поставщиков. Большие объемы закупки сырья, материалов, комплектующих, всего необходимого для ведения производства делают поставщиков более зависимыми от предприятий, осуществляющих масштабные закупки.

Сила позиции покупателей. Она, как и в предыдущем случае, во многом определяется типом рынка, на котором действуют предприятия отрасли и покупатели их продукции. Имеются в виду рынки производителя и покупателя соответственно. Сила позиции покупателей определяется в первую очередь следующими факторами:

1 Возможностью переключиться на использование других продуктов.

2 Затратами, связанными с этим переключением.

3 Объемом закупаемых продуктов.

Рассмотренные выше четыре группы факторов определяют привлекательность отрасли и целесообразность вести в ней бизнес.

Поскольку эти факторы влияют на цены, издержки, инвестиции, то они определяют уровень прибыльности организаций данной отрасли.

Исследования, проведенные в указанных направлениях, дадут фирме возможность определить конкурентный «климат», интенсивность соперничества и тип конкурентного преимущества, которым владеет каждый из конкурентов. [6, 9]

Для проведения анализа первоначально необходимо собрать сведения о конкурентах, показать достоинства и недостатки конкурирующих предприятий, определить сферу влияния каждого из них на рынок, показать, кто из них имеет максимальную и минимальную цену, чья продукция наиболее качественна.

В качестве источников информации о конкурирующих фирмах используются официальные данные о фирмах, данные публикаций в периодике, статистические отчеты, а также информация непосредственно с рынков сбыта: от сбытовых подразделений фирм, инженерного персонала, поставщиков и других агентов на рынке; кроме того, используются материалы совещаний, конференций, информация выставок, ярмарок и презентаций.

Сравнительный анализ конкурентов проводится с целью:

- выявления сильных и слабых сторон в деятельности конкурентов;

- определения по совокупной оценке наиболее сильных и наиболее слабых конкурентов;

- выбора атаковых или оборонительных стратегий по отношению к конкретным конкурентам.

Наиболее часто встречающейся в литературе методикой является оценка основных конкурентов по некоторому числу факторов с помощью бальной системы. Сделать это можно экспертным путем, например, про ранжировать все параметры для каждого предприятия по шкале от 1 до 5 баллов, в которой пять баллов означает «отлично», а один балл - «неудовлетворительно».

Если по какому-либо параметру проставлена оценка 1, то это означает, что именно этот параметр является слабой стороной предприятия, и, наоборот, в случае проставления оценки 5 - предприятие является лидером по данному параметру. Оценка проводится с помощью таблицы, которая наглядно отображает рейтинг предприятий (см. таблицу 3).

С точки зрения результативности деятельности фирм-конкурентов на рынке и завоевания ими там сильных позиций можно выделить следующие основные факторы, требующие изучения (указаны только важнейшие направления исследования деятельности фирм-конкурентов):

1 Имидж фирмы

2. Концепция продукта, на которой базируется деятельность фирмы.

3. Качество продуктов, уровень их соответствия мировому уровню (обычно определяется путем опросов или сравнительных тестов).

4. Уровень диверсификации производственно-хозяйственной деятельности (видов бизнеса), разнообразие номенклатуры продуктов.

5. Суммарная рыночная доля главных видов бизнеса.

6. Мощность научно-исследовательской и конструкторской базы, характеризующей возможности по разработке новых продуктов (размер бюджета НИОКР, число сотрудников, оснащенность предметами и средствами труда, эффективность НИОКР).

7. Мощность производственной базы, характеризующей возможности перестраиваться на выпуск новых продуктов и наращивать объемы выпуска освоенных продуктов (число занятых, оснащенность основными фондами, их уровень и эффективность использования, структура издержек, в том числе использование фактора экономии в зависимости от объема и освоенности выпуска).

8. Финансы, как собственные, так и привлекаемые со стороны.

9. Частота и глубина проводимых маркетинговых исследований, их бюджет.

10. Предпродажная подготовка, которая свидетельствует о способности фирмы привлекать и удерживать потребителей за счет более глубокого удовлетворения их потребностей.

11. Эффективность сбыта с точки зрения используемых каналов товародвижения.

12. Уровень стимулирования сбыта (работников сбытовых служб предприятия, торговых организаций и потребителей).

13. Уровень рекламной деятельности.

14. Уровень послепродажного обслуживания.

15. Политика фирмы во внешней предпринимательской среде, характеризующая способность фирмы управлять в позитивном плане своими отношениями с государственными и местными властями, общественными организациями, прессой, населением и т. п. Собранную информацию целесообразно представить в виде табл. 3.



Таблица 3 - Данные для сравнительного анализа результативности деятельности фирм-конкурентов

Критерий	наше предприятие	конкурент 1	конкурент 2	конкурент 3	конкурент N
имидж фирмы
концепция продукта
качество продуктов
рыночная доля
рыночная цена
предпродажная подготовка
уровень послепродажного обслуживания
1 - позиция очень плохая; 2 - плохая; 3 - средняя; 4 - хорошая; 5 - отличная.

При сравнительной оценке эффективности маркетинговой деятельности фирм-конкурентов (в целом по совокупности деятельности на всех рынках или относительно отдельных рынков) возможно использование следующих критериев, которые целесообразно сгруппировать по отдельным элементам комплекса маркетинга.

В процессе анализа очень важно дать развернутое смысловое объяснение или обоснование, почему той или иной переменной в таблице 3 присвоена данная оценка. Только в этом случае общий итог листа оценки (сумма баллов) покажет истинное положение предприятия по отношению к основным конкурентам на рынке. Суммирование по отдельным факторам и сопоставление этих данных с общим итогом таблицы позволяет руководству предприятия выяснить, за счет улучшения каких параметров нужно повышать конкурентоспособность.

Оценка возможностей фирмы позволяет построить многоугольник конкурентоспособности (см. рисунок 3).



Рисунок 4 - Многоугольник конкурентоспособности

По каждой оси для отображения уровня значений каждого из исследуемых факторов (в многоугольнике оценка проводилась только по 8 факторам) используется определенный масштаб измерений (очень часто в виде балльных оценок). Изображая на одном рисунке многоугольники конкурентоспособности для разных фирм, легко провести анализ уровня их конкурентоспособности по разным факторам.

Недостатком такого подхода является отсутствие прогнозной информации относительно того, в какой мере та или иная фирма-конкурент в состоянии улучшить свою деятельность.

Результаты исследования всех аспектов деятельности конкурентов используются для определения, с кем из них можно конкурировать и с кем не стоит ввязываться в конкурентную борьбу, служат целям выбора эффективных стратегий рыночной деятельности. [9, 16-17]

К критериям оценки конкурентоспособности предприятия относятся:

1) на оперативном уровне - показатель конкурентоспособности продукции. Методами оценки являются: эвристический (экспертный), квалиметрический, комплексный (интегральный).

2) на тактическом уровне - комплексный показатель состояния предприятия. К методам оценки относятся: методики комплексных оценок финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

3) на стратегическом уровне - рост стоимости предприятия. Подходами к оценке являются: сравнительный, затратный, доходный, опционный.



2 АНАЛИЗ И ОЦЕНКА КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ «СПК ПРИБАЙКАЛЕЦ»

2.1 Общая характеристика «СПК Прибайкалец»

СПК «Прибайкалец» находится в с. Турунтаево Прибайкальского района Республики Бурятия. Село Турунтаево является районным центром Прибайкальского района. Расположено на автомобильной дороге Улан -Удэ-Курумкан. В близи железной дороги.

Сельскохозяйственный Производственный Кооператив «Прибайкалец» зарегистрировано 30 ноября 2002 г. (с 1978г. назывался совхоз «Прибайкалец»). В конце 1997 года совхоз «Прибайкальский» имел огромную кредиторскую задолженность перед своими основными партнерами, особенно ОАО «Заудинский мелькомбинат» за комбикорм и ОАО «Байкальские электросети» за предоставляемую электроэнергию. Для того чтобы сохранить оставшиеся на тот момент поголовье администрация совхоза решила создать новое предприятие, взяв в него учредителя ОАО «Заудинский мелькомбинат».

Директор СПК «Прибайкалец» - Корнаков Александр Валерьевич. В совхозе осталась молочно-товарная ферма, пилорама, столярный цех. Реорганизация помогла погасить огромную кредиторскую задолженность совхозу «Прибайкальский».

Главная усадьба (с. Турунтаево) находится в 58,75 км то города Улан -Удэ и в 15 км от ближайшей железнодорожной станции Татаурово. Доставка грузов (приобретение кормов, реализация своей продукции) осуществляется автотранспортом.

Хозяйство расположено в северо-восточной части Прибайкальского района. Климат резко континентальный с холодной продолжительной зимой и коротким жарким летом. Наиболее тёплым из месяцев является июль, наиболее холодным - январь. Рельеф довольно однообразен. Большая часть хозяйства в основном занята лесом и кустарниками, по рельефу вполне пригодна для механизированной обработки почвы и уборки сельскохозяйственных культур.

Почвенный покров представлен лесными, дерново-подзолистыми и пойменными почвами, а также по типам преобладают подзолисто болотные, серые лесные, болотно-торфяные.

Грунтовые воды занимают не глубже 5-8 метров. Вода естественных водных источников используется для водопоя скота и хозяйственных нужд в пастбищный период.

Благоприятное расположение СПК «Прибайкалец», природно-климатические условия и наличие сельскохозяйственных угодий и земель способствуют возделыванию зерновых и кормовых культур для обеспечения кормами животных.

Хозяйство работает стабильно наращивая поголовье и увеличивая реализацию продукции.

Виды деятельности:

· разведение крупнорогатого скота ;

· лесозаготовки;

· выращивание зерновых и зернобобовых культур.

В настоящее время численность работников предприятия составляет 19 человек. Текучесть кадров в «СПК Прибайкалец» не превышает 10-12%, что является достаточно хорошим показателем для сельскохозяйственного предприятия и свидетельствует о здоровом социально-психологическом климате и благоприятных условиях труда, созданных руководством для персонала организации.

Организационная структура «СПК Прибайкалец» представлена на рисунке 5.



ѕ

Рисунок 5. Организационная структура «СПК Прибайкалец»

Она позволяет эффективно распределить функции в соответствии с характером деятельности предприятия. Более подробную структуру трудовых ресурсов рассмотрим в таблице 6.

Таблица 6 - Численный состав и структура трудовых ресурсов

Категории работников	2014 г.	2015 г.	2016 г.
	чел.	%	чел.	%	чел.	%
Работники, занятые в сельском хозяйстве	16	88,9	16	88,9	17	89,5
в том числе рабочие постоянные	11	61,1	11	61,1	11	57,9
из них: трактористы-машинисты	2	11,1	2	11,1	1	5,3
операторы машинного доения	2	11,1	2	11,1	2	58,4
скотники крупного рогатого скота	2	11,1	2	11,1	2	10,5
Служащие	5	27,8	5	27,8	6	31,6
Из них : руководители	1	5,6	1	5,6	1	5,3
специалисты	4	22,2	4	22,2	5	26,3
Работники занятые прочими видами деятельности	2	11,1	2	11,1	2	10,5
По организации всего	18	100	18	100	19	100

1) Коэффициент выбытия кадров:

Квк=(Чув/Чср)х100%

уволенные отсутствуют , коэффициент выбытия кадров мы посчитать не можем .

2) Коэффициент приема кадров:

Кпк=(Чпр/Чср)х100%

Кпк= (1 / ?)х100= 12.5

3)Коэффициент оборота кадров:

Кок=((Чув+Чпр)/Чср)х100%

Кок=((0+1)?)х100=12.5

4) Коэффициент текучести кадров

Ктк=(Чув/Чср)х100% ,0.

Благодаря отсутствию текучести кадров на предприятии СПК «Прибайкалец»

положительно сказывается на работе предприятия, дает сформироваться коллективу, а значит и корпоративному духу, что неизменно влечет за собой повышение производственных показателей и эффективности работы. Размеры предприятия определяются объемом валовой продукции и площадью землепользования, и показателями, представленными в таблице 7.

Таблица 7 - Динамика показателей размера предприятия

Показатели	Годы
	2014	2015	2016
Выручка, тыс. руб.	7558	10777	11730
Площадь с.-х. п	21560	21560	21560
угодий, га
В т.ч. пашни, га	1875	1875	1875
Среднесписочная численность работников, чел.	18	18	19
Среднегодовая численность работников, занятых в с.-х. производстве, чел.	16	16	17
Среднегодовая стоимость основных производственных фондов - всего, тыс. руб.	21899	21472	21908
Поголовье животных, гол.	234	284	325
Энергоресурсы, л.с.	215	215	215

В таблице 8 представим структуру земельных ресурсов СПК «Прибайкалец».

Таблица 8 - Динамика и структура земельных ресурсов предприятия

Показатели	годы
	2014	2015	2016
	га	%	га	%	га	%
Общая земельная площадь	21560	100	21560	100	21560	100
в т.ч. сельскохозяйственных угодий	2978	13,8	2978	13,8	2978	13,8
из них: пашни	1875	8,7	1875	8,7	1875	8,7
сенокосы	586	2,7	586	2,7	586	2,7
пастбища	490	2,3	490	2,3	490	2,3
залежи	27	0,1	27	0,1	27	0,1
Лес и кустарники	18208	84,4	18208	84,4	18208	84,4
Пруды	151	0,7	151	0,7	151	0,7
Прочие угодья	223	1,0	223	1,0	223	1,0

Анализируя данные таблицы 7 и 8, видим, что в исследуемом предприятии за период с 2014 по 2016 года наблюдается повышениевыручки на 35 %. Также наблюдается повышение среднегодовой численности работающих за рассматриваемый период на 1 человека.

Анализ состава, структуры и динамики основных средств в табл. 9.

Таблица 9 - Динамика, состав и структура основных фондов

	2014 г.	2015 г.	2016 г.
Показатели	тыс. руб.	%	тыс. руб	%	тыс. руб	%
Здания, сооружения и передаточные устройства	17890	81,7	11177	52,0	11177	51,0
Транспортные средства	178	0,8	178	0,8	178	0,8
Машины и оборудования	1086	5,0	7167	33,4	7167	32,7
Продуктивный скот	1568	7,2	1783	8,3	2219	10,1
Земельные участки и объекты природопользования	1167	5,3	1167	5,4	1167	5,3
Всего	21889	100	21472	100	21908	100
В том числе производственные фонды	21889	100	21472	100	21908	100

Из данной таблицы мы можем сделать вывод, что основные фонды на протяжении трех лет увеличивались. Здания и сооружения в 2016 году по сравнению с 2014 годом уменьшились на 6713 тыс.руб. это связано с восстановление старых гаражей, постройкой молочной фермы для коров в 2014 году. Транспортные средства оставались неизменными. Машины и оборудования в 2016 году по сравнению с 2014 годом увеличились на 6081тыс.руб. это связан...