Разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности предприятия

Фондоотдача рассчитывается путем деления стоимости произведенной в данном периоде продукции (Q) на среднюю за этот период стоимость основных производственных фондов (Ф):

V = 7558/21889=0,35, - за2014 г.

V=10777/21472=0,5, - за 2015 г.

V=11730/21908=0,53-за 2016г.

Фондоемкость рассчитывается путем деления среднегодовой стоимости основных производственных фондов, на стоимость произведенной в течение года продукции:

Vем=21889/7558 = 2,9, - за 2014 г.

Vем=21472/10777=1,99, за 2015 г.

Vем=21908/11730=1,86 за 2016 г.

Этот показатель характеризует стоимость основных производственных фондов, приходящуюся на 1 рубль произведенной продукции.

Фондовооруженность труда рассчитывается как отношение средней годовой стоимости основных производственных фондов (Ф) к среднегодовой численности работников (Т):

Фв=21889/18= 1216,1, - за 2014 год

Фв=21472/18=1192,8, за 2015 год

Фв=21908/19=1153,05 за 2016 год

Фондообеспеченность - отношение среднегодовой стоимости основных производственных фондов к площади сельскохозяйственных угодий (Sс/х):

Фоб =21889/2978 =7,4 , - за 2014 год

Фоб =21472/2978=7,2, за 2015 год

Фоб =21908/2978=7.35 за 2016 год

Эффективность использования основных фондов характеризует показатель фондоотдачи, представленной в табл.10.

Таблица 10 - Оснащенность и эффективность использования основных фондов

1) Изменения фондоотдачи за период 2014-2016 составляют 0.19

2) Величина фондоёмкости показывает, сколько средств нужно затратить на основные фонды, чтобы получить необходимый объем продукции, мы видим, что фондоотдача увеличивается, а фондоёмкостьуменьшается тем сам улучшаются основные фонды.

Состав и структура товарной продукции приведены в таблице 6.

Таблица 11 - Состав и структура товарной продукции

Из данной таблицы всей продукции мы видим снижении прибыли(660т.р) на продукцию растениеводства и прирост выручки(119т.р)на продукцию животноводства, так же спросом пользуются различные работы и услуг.

Анализируя данные таблицы можно сделать вывод, что наибольший удельный вес в структуре товарной продукции СПК «Прибайкалец» занимает продукция животноводства, которая составляют основную часть производимой продукции отрасли изучении динамики за три последних года. Процентное соотношение данного вида продукции за 2016 год составило 2.96%. Описание выручки от реализации представлены в табл.12

Таблица 12 - Финансовый результат

Исходя из данных таблицы можно сделать вывод, о том, что СПК «Прибай-калец» является рентабельным предприятием, за отчетный период уровень рентабельности увеличился 35,7 %.

Анализируя данные отчетности также необходимо заострить внимание на показателях деятельности отдельных отраслей предприятия. В СПК «Прибайкалец» существует два отделения: Растениеводства и животноводства. Далее приведен анализ отрасли животноводства. Данные о составе и структуре поголовья животных отражены в таблице 12.

Таблица 13 - Структура затрат производства продукции животноводства

Анализ таблицы: Из данной таблицы мы можем сделать вывод, что в структуре производственных затрат продукции животноводства за три года наибольшую часть занимают материальные затрат, а именно корма, это связано с тем, что на предприятии появилась отрасль животноводства. Рассмотрим более глубже производство продукции животноводства в табл.14

Таблица 14 - Экономическая эффективность производства продукции животноводства (молоко)

Из данной таблицы можно сделать вывод, что затраты на производство 1 ц. в 2016 году по сравнению с 2014 годом повысилась, это связанно с тем, что произведенного молока в 2016 году стало больше, а количество персонала, обслуживающего эту отрасль, осталось таким же. Себестоимость 1 ц. молока повысилась на 137,7%. Средняя цена реализации 1 ц. молока возросла на 140 %. Производство молока на данном предприятии рентабельно, причем в 2016 году рентабельность повысилась сравнению с 2014 годом, почти в 2 раза.

Таблица 15 - Динамика и структура себестоимости 1 ц молока

Таблица 16 - Эффективность производства отрасли животноводства

Анализ таблицы: Из данной таблицы можно сделать вывод, что в 2016 году предприятие стало больше реализовывать молока и предприятие стало более рентабельным.

Проанализировав финансово-хозяйственную деятельность предприятия можно сделать некоторые выводы. Предприятие является прибыльным, уровень рентабельности находится в допустимых значениях, виден рост по основным группам критериев.

2.2 Анализ конкурентоспособности СПК «Прибайкалец»

Анализ конкурентов был проведен на основе экспертных оценок. В качестве основного конкурента было выбрано предприятие: СПК«Ильинка», .Выбор основывается на выделении наиболее крупного на рассматриваемой нише рынка организаций (см. таблицу 17).

Таблица 17 - Оценка сравнительных преимуществ (по 5-ти бальной системе: минимальная оценка - 1; максимальная - 5)В баллах

Лидером рынка является СПК «Ильинка».

«СПК Прибайкалец» отстает от непосредственного лидера на 1 балла. Главными критериями, по которым «СПК Прибайкалец» уступает лидеру, большее количество видов деятельности. Анализ показателей видов деятельности показал, что относительно широкий ассортимент представлен на «СПК Ильинка» - данному фактору конкурентоспособности на этом предприятияе присвоено 5 баллов. По такому фактору конкурентоспособности как цена «СПК Прибайкалец» опережает «СПК Ильинка» на 1 балл. Оценки конкурирующим предприятиям были выставлены на основе расчета коэффициента уровня цен для каждой фирмы (см. таблицу 18).

Коэффициент уровня цен (КУЦ):

КУЦ = (Цmах + Цmin)/2Цуф

где Цmах, Цmin -- соответственно максимальная и минимальная цена товара на рынке;

Цуф-- цена товара, установленная фирмой.

Таблица 18 - Коэффициент уровня цен конкурирующих фирм

Одной из причин более высоких цен «СПК Прибайкалец», по сравнению с основным конкурентом, можно считать расстояние от производителя до покупателя , так как СПК «Ильинка» находится дальше от города чем СПК «Прибайкалец», тем самым затраты на нефтепродукты увеличивается.

Изучим положение рассматриваемых организаций с помощью многоугольника конкурентоспособности (см. рисунок 11). Каждая ось отражает значения восьми исследуемых факторов по четырем рассмотренным организациям. По некоторым параметрам количество баллов совпадает, различия существуют в основном по: продвижению, цене и большему количеству видов деятельности.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 6 -Многоугольник конкурентоспособности

Результаты проведенного анализа позволяют сделать вывод о том, что «СПК Прибайкалец» конкурентоспособная организация. Однако, необходимо уделить внимание продвижению на рынке, что в свою очередь является следствием непрофессионализма руководства, ценам и рекламе. Руководство организации должно уделить внимание повышению уровня этих критериев, дабы иметь еще более устойчивую позицию на рынке. А самое главное, руководству необходимо разработать стратегию и цели развития организации.

2.3 SWOT-анализ предприятия «СПК Прибайкалец»

Для более глубокого анализа конкурентоспособности «СПК Прибайкалец», исследуем ее сильные и слабые стороны с помощью SWOT-анализа. Помимо этого данная методика позволяет выделить наиболее важные возможности и угрозы, сложившиеся на рынке (см. таблицу 19)

Таблица 19 - SWOT-анализ «СПК Прибайкалец»

Таблица SWOT-анализа позволила очередной раз доказать, что в организации «СПК Прибайкалец» существует достаточное количество проблем, корень которых лежит в недостаточной компетентности руководства и отсутствии установленной стратегии предприятия. В данный момент на рынке сформировалось достаточно большое количество возможностей для развития. Сопоставим сильные и слабые стороны с возможностями и угрозами (см. таблицу 20).

Таблица 20 - Сопоставление сильных и слабых сторон с возможностями и угрозами

Поле «СИВ»:

- широкий ассортимент продукции и хорошая репутация у покупателей позволят получить выгоду за счет использования таких возможностей как увеличение покупательского спроса;

- основываясь на такой сильной стороне организации, как стабильная работа с поставщиками, можно расширить ассортимент товара, для того чтобы удовлетворить больше потребностей покупателя, а также планы дальнейшего развития предприятия;

Поле «СИУ»:

- существующей конкуренции, а так же возможности появления новых конкурентов можно противопоставить все сильные стороны организации. Наиболее важными в данной ситуации будут: десять лет на рынке, широкий ассортимент продукции, хорошая репутация у покупателей.

Поле «СЛВ»:

- отсутствие установленной стратегии, целей развития организации можно ликвидировать путем посещения периодически проводимых семинаров;

- снижение показателей рентабельности можно поправить, использовав, практически, все описанные возможности;

- профессиональную неграмотность руководства можно устранить за счет обучения.

Поле «СЛУ»:

- организация должна разработать стратегию, которая поможет ей избавиться от слабостей и попытаться преодолеть нависшую над ней угрозу;

- наличие серьезных существующих и возможность появления новых конкурентов могут усугубить положение дел в организации.

В таблице 21 представлена матрица возможностей.

Таблица 21 - Матрица возможностей

Исходя из матрицы возможностей, можно сделать вывод: организации необходимо уделить внимание использованию таких возможностей как:

- расширение ассортимента для удовлетворения больших потребностей покупателя;

- увеличение покупательского спроса;

- периодическое проведение семинаров для персонала фирм;

- развитие рекламных технологий;

Для анализа основных экономических и технологических сил который обязательно будет воздействует на потенциал прибыльность отрасли берем модель М. Портера. Данный анализ позволяет выявить основные угрозы предприятию и его возможностям в рамках отрасли со стороны новых и существующих конкурентов, покупателей, поставщиков и субститутов. Основными видами деятельности СПК «Прибайкалец» являются разведение крупнорогатого скота и выращивание зерновых и зернобобовых культур. Разберем подробно такие виды экономической деятельности, как разведение крупнорогатого скота и выращивание зерновых и зернобобовых культур. Один из видов это угроза появления новых игроков. Возможность появления новых игроков в отрасли обусловлена уровнем входных барьеров. В теории существуют семь основных источников возникновения барьеров для вхождения в отрасль: 1) экономия на масштабе; 2) дифференциация продукта; 3) потребности в капитале; 4) издержки переключения; 5) доступ к оптовым и розничным каналам сбыта; 6) стоимостные препятствия, не связанные с масштабом; 7) государственная политика. Также важную роль играют ответные меры, которые могут быть предприняты при появлении нового игрока на рынке. К примеру растениеводство специфично, ведь в нем есть один природный ограничивающий фактор -- земля. В исторически сложившихся сельскохозяйственных районах угодья были освоены еще в прошлом веке. Предприятия, которые работают на земле в настоящее время, -- это либо приемники хозяйств советского периода, либо новые предприятия, освоенные в результате поглощений и слияний. Поэтому сразу следует отметить, что появление нового игрока затруднительно. Основные оценки возможностей появления новых конкурентов приведены в табл. 22

Таблица 22

Показатели угрозы появления новых конкурентов табл.

Так же рассмотрим уровень конкурентной борьбы. Конкуренция в отраслях главным образом идет за основное средство это производство и разумные расценки. В настоящий момент Прибайкальском районе присутствует два крупных «СПК», это СПК «Прибайкалец» и СПК «Ильинка».

Из выше перечисленных возможностей, в первую очередь, предприятию следует сконцентрировать внимание на использовании быстро развивающихся информационных технологиях.

Так как на данный момент в рамках используемого на предприятии программного продукта «1С:Предприятие - 7.7 » ведение аналитического учета становится не возможным. Применение вышеперечисленных возможностей приведет к повышению эффективности деятельности предприятия. Перечисленным угрозам необходимо уделить особое внимание, так как они составляют большую опасность для организации. Поскольку устранить их невозможно, в силу специфики отрасли, необходимо разработать ряд мероприятий, которые позволяли бы создать конкурентное преимущество, что создавало бы барьер между «СПК Прибайкалец» и конкурентами.

В этой ситуации разработанные мероприятия для предприятия может стать определенным конкурентным преимуществом.

3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО ПОВЫШЕНИЮ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ СПК «Прибайкалец»

3.1 Увеличение конкурентоспособности за счет рекламы в социальных сетях

В наши суровые времена малого сетевого бизнеса анализ конкурентов в социальных сетях является одним из основных путей достижения своей цели. Этот подход может и не выглядит скромно, а для многих может показаться даже бесчестным, но, как говорится, на войне все средства хороши. В агрокомплексе социальные сети не развиты вообще, мы же наоборот предлагаем развитие сельского хозяйства благодаря создания интернет аккаунтов занимающимися развитием агрокомплекса для повышения конкурентоспособности на примере СПК «Прибайкалец»….

В успешности работы любой организации не малую роль играет реклама, поскольку реклама является одним из способов увеличения объема продаж товаров путем передачи информации о товарах потенциальным покупателям.

Согласно проведенному социальному опросу проводимый интернет-анкетированием, в котором было опрошено двести пять человек, большее количество которых составила группа лиц возрастом 27-35 лет , всегда пользуются интернетом ,каждый час заходят в социальные сети в основном зарегистрированы во всех социальных сетях (YouTube, vk, facebook, twitter, instagram, одноклассники) хотели бы получать информацию о сельхозпродукции производимой на СПК (Сельскохозяйственный производственный кооператив,) занимающийся разведением скота, производством молока , лесозаготовкой и растениеводством.

3.2 Способы повышения конкурентоспособности

Элементом научного результат является разработка организационных мер по повышению конкурентоспособности предприятия, и чтобы достичь конкурентных преимуществ и укрепить свои позиции, предприятие может за счет:

1) Обеспечения более низких издержек на производство и сбыт товара. Низкие издержки означают способность предприятия разрабатывать, производить и продавать товар со сравнимыми характеристиками, но с меньшими затратами, чем конкуренты.

Предпосылки: большая доля рынка, наличие конкурентных преимуществ (доступ к дешевому сырью, низкие расходы на доставку и продажу товаров и др.), строгий контроль расходов, возможность экономии расходов на исследования, рекламу, сервис.

Преимущества: предприятия рентабельны даже в условиях сильной конкурентной борьбы, когда другие конкуренты терпят убытки; низкие затраты создают высокие входные барьеры; при появлении продуктов-заменителей лидер по экономии на издержках имеет большую свободу действий, чем конкуренты; низкие затраты снижают влияние поставщиков.

Риски: конкуренты могут перенять методы снижения затрат; серьезные технологические новшества могут устранить имеющиеся конкурентные преимущества и сделать малопригодным накопленный опыт; концентрация на затратах затруднит своевременное обнаружение изменении требований рынка; непредвиденное действие факторов, увеличивающих затраты, могут привести к уменьшению разрыва в ценах в сравнении с конкурентами.

2) Обеспечения незаменимости продукта с помощью дифференциации. Дифференциация означает способность предприятия обеспечить покупателя товаром, обладающим большей ценностью, т.е. большей потребительной стоимостью.

Предпосылки: особый престиж предприятия; высокий потенциал для проведения НИОКР; совершенный дизайн; изготовление и использование материалов самого высокого качества; возможно полный учет требований потребителей.

Преимущества: потребители предпочитают продукт данного предприятия; предпочтение потребителей и неповторимость продукта создают высокие входные барьеры; особенности продукта снижают влияние потребителей; высокая прибыль облегчает отношения с поставщиками.

Риски: цена продукта может быть настолько значительной что потребители, несмотря на верность данной марки предпочтут продукт других фирм; возможны подражания других фирм, что приведет к снижению преимуществ, связанных с дифференцированием; изменение системы ценностей потребителей может привести к снижению или потере значения особенностей дифференцированного продукта.

3) Концентрация на сегменте. Предприятия все свои действия направляют на определенный сегмент рынка. При этом предприятие может стремиться к лидерству за счет экономии на издержках, либо к дифференцированию продукта, либо к совмещению того или иного.

Предпосылки: предприятие должно удовлетворять требования потребителей эффективнее, чем конкуренты.

Преимущества: указаны ранее.

Риски: различия в ценах на продукты специализированных предприятий и предприятий, обслуживающих весь рынок, могут в глазах потребителей не соответствовать преимуществам специфических для данного сегмента товарам.

По своей сущности товар (работы, услуги) является единственным средством получения прибыли и тем самым основным орудием конкурентной борьбы, ее материальной основой. Организационные меры, направленные на улучшение работы предприятия, через повышение конкурентоспособности выпускаемой продукции представлены на рисунке.

Рисунок 23- Организационные меры по повышению конкурентоспособности предприятия

Итак, проведя частичный анализ некоторых направлений повышения конкурентоспособности предприятия, приходим к выводу, что в настоящее время отсутствует общепринятая методика разрешения данного вопроса. В конечном счёте, таких вариантов множество. И в сложившейся ситуации остаётся только помнить и придерживаться основного принципа: проведя комплексную диагностику фирмы, и, ориентируясь на те или иные пробелы в её работе, выбрать подход, в наибольшей степени соответствующий условиям собственного предприятия, и органично вписать его в общую систему управления для создания крепкого фундамента устойчивой позиции на рынке.

Размещено на Allbest.ru