Управление материальными потоками

Исследование показало, что фактически отсутствуют связи между транспортным цехом, ОМТС и управлением по продажам; ПДО и ОМТС. Помимо директора по производству и коммерческого директора межфунк-циональную связь осуществляет планово-экономический отдел. В ПЭО сосредоточивается вся информация о выпуске и реализации готовой продукции, в соответствии с которой ПДО формирует планы-графики производства, а ОМТС - заявки на материалы.

Итак, управление материальными потоками в ЗАО «Тяжмехпресс» локализуется в двух функционально обособленных подразделениях. Первое возглавляет коммерческий директор, в компетенции которого находится формирование внешних потоков, управление запасами материальных ресурсов и готовой продукции, транспортно-складское хозяйство и часть внутренних потоков по обеспечению производства. Во главе второго подразделения стоит директор по производству, под началом которого, кроме управления производством, сосредоточены функции оперативного регулирования внутрипроизводственных материальных потоков. В ходе анализ установлено, что акценты в распределении функций управления материальными потоками по функциональным подсистемам и стадиям цикла выполнения производственных заказов расставлены так, что подавляющее большинство из них относится к сфере производства (табл. 2. 1.).

Таблица 2. 1 - Распределение функций управления материальными потоками между подразделениями ЗАО «Тяжмехпресс»

Функции	Службы снабжения	ПДО и цехи ОП	Транспортный цех	Отдел сбыта
1	2	3	4	5
1. Планирование потребности в материалах 2. Планирование МТО предприятия 3. Формирование рациональных хозяйственных связей 4. Закупка материалов 5. Диспетчеризация поставок 6. Количественная и качественная приемка материалов 7. Сортировка, обработка и хранение материалов 8. Подготовка к отпуску и отпуск материалов 9. Управление производственными запасами 10. Организация складирования 11. Формирование планов-графиков производства и их систематическая увязка 12. Планирование мощностей 13. Организация выполнения производственных запасов 14. Оперативное управление производством 15. Осуществление внутренних перевозок 16. Диспетчирование внутренних перевозок 17. Формирование портфеля заказов 18. Планирование сбыта готовой продукции 19. Организация хранения, рассортировки, комплектации и упаковки 20. Управление запасами готовой продукции 21. Отгрузка готовой продукции	++++++++++++ ++++++++++++ ++++++++++++ ++++++++++++ //////////// ////////////////////////////////////////////////	////////////////// ////////////////////////////////////	////////////////////////	********************* **** **************
++++ - закупка (31 %), **** - сбыт (12%) /////// - производство (54 %).

Проведенный анализ позволяет сделать вывод о том, что основная часть симптомов проблем управления материальными потоками возникает на этапах изготовления заказа и поставки материалов в результате недостатков организации и планирования процессов выполнения заказов (рис. 2. 2).

Отмеченное позволяет говорить об отсутствии или незначительной интеграции задач по управлению материальными потоками, что свидетельствует о начальной ступени развития данной деятельности. Аналогичное положение характерно для многих отечественных предприятий.

Рисунок 2. 2 - Диаграмма значимости проблем управления материальными потоками в разрезе этапов цикла выполнения заказов

Для того чтобы спланировать мероприятия по усовершенствованию и развитию системы управления материальными потоками необходимо выявить ключевые факторы проблем функционирующей системы.

По результатам репрезентативной оценки ключевых факторов проблем нами установим основные недостатки управления материальными потоками и возможные причины их возникновения.

Оценим пять сфер управления материальными потоками: организация управления, управление ходом и сроками выполнения работ, управление материальным обеспечением производства, управление запасами, управление доставкой готовой продукции. Анализируемые признаки сгруппируем в каждом из случаев в соответствии с функциями управления: организа-ция, планирование, контроль и регулирование, координация. Оценку каждого признака проведем по пятибалльной шкале. Полученные результаты сведем в таблицу 2.2 и покажем на рисунке 2. 3.

Таблица 2.2 - Матрица рангов ключевых факторов проблем в разрезе функций управления материальными потоками

Сфера управления	Номер фактора	Эксперт	aij	dij	d2ij	Ранг
		1	2	3	4	5	6	7
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13
1. Органи-зация управления 2. Управление ходом и сроками выполнения работ 3. Управление материальным обеспечением производства 4. Управление запасами 5. Управление доставкой готовой продукции	1 2 3 4 5	4 4,5 3 2 1,5	2 5 5 1 2	4 4,5 3 2,5 1	4 4 4,5 1,5 1	2,5 5 4 1 2	2,5 5 4 2 2	1 5 4 2 2,5	20,5 33,0 27,5 12 12,0	-0,5 12 0,5 -9,0 -9,0	0,25 144 42,25 81,0 81,0	3 1 2 4 4

Рисунок 2. 3 - Диаграмма значимости проблем управления в разрезе основных сфер деятельности по управлению материальными потоками

Как видно из рисунка 2.3, наиболее значительными факторами являются управление ходом и сроками выполнения работ 31,4 % и управление материальным обеспечением производства 26,2 %. Наименьший ранг имеет фактор управления доставкой готовой продукции 11,4.

Проведенные исследования показали, что предприятие имеет большие трудности в сфере материального обеспечения производства и сбыта продукции. Главными причинами такого положения являются уменьшение спроса в связи с падением покупательной способности потребителей, приостановка производства и как следствие этого низкая платежеспособность самого пред-приятия. Из-за дефицита денежных средств 68 % материальных ресурсов приобретаются по взаимозачету в обмен на кузнечные пресса и запасные части. При этом существенно снижаются объемы сбыта продукции. Так, по сравнению с 1998 г. отгрузка кузнечных прессов в 2002 г. уменьшилась в 4,1 раза или на 50,5 %. Процент снижения в каждом году по отношению к предыдущему составил 1999 г. - 17 %, 2000 г. - 42 %, 2001 г. - 21 %, 2002 г. - 27,7 %, Это привело к увеличению (в сравнении с 1999 г.) запасов готовой продукции. Они составляют в оптовых ценах 41548 млн р. или около 42 % в обороте предприятия. Приведенная статистика объясняет снижение внимания к процессам управления запасами и доставкой продукции в интегрированной системе «закупка - производство - сбыт» и свидетельствует о наличии неблагоприятных возможностей во внешнем окружении. Последнее обусловливает необходимость разработки мероприятий по повышению приспособляе-мости предприятия к среде.

Оценка значимости факторов проблем в разрезе функций управления материальными потоками проводилась по ключевым направлениям (табл. 2.3). Анализ показал, что определяющими в сфере управления ходом произ-водства являются функции: планирование 37,1 %, координация действий 32,1 %; в сфере управления материальным обеспечением производства - органи-зация 25,6 % и координация действий 30,7 % (рис. 2.4).

Таблица 2.3 - Результаты обработки экспертных оценок ключевых факторов проблем в разрезе функций управления материальными потоками

Сфера управления	Функции управления
	Организация	Планирование	Контроль и регулирование	Координация действий
1	2	3	4	5
Управление ходом и сроками выполнения работ	19,3	37,1	11,4	32,1
Управление материальным обеспечением производства	28,6	27,1	13,6	30,7

Рисунок 2. 4 - Диаграмма значимости проблем управления материальными потоками в разрезе функций управления

Ключевые факторы проблем в управлении материальными потоками отразим в таблице 2. 4.

Таблица 2. 4 - Ключевые факторы проблем управления материальными потоками

Сфера управления, причина проблем	Показатель значимости
1	2
1 Управление ходом и сроками выполнения работ 1. 1 Нерациональные формы и методы реализации материальных потоков 1. 2 Отсутствие надежной мотивации 1. 3 Низкий уровень механизации процессов учета и управления 1. 4 Нерациональная система производственного планирования 1. 5 Отсутствие нормативной базы планирования хода и сроков работ 1. 6 Низкий уровень производственного контроля 1. 7 Отсутствие носителя ответственности за функцию регулирования хода производства 1. 8 Несинхронность отдельных стадий и фаз производственного процесса 1. 9 Несогласованность планов сбыта, производства и подготовки производства	0,21 0,04 0,108 0,04 0,147 0,05 0,04 0,192 0,173
2 Управление материальным обеспечением производства 2. 1 Нерациональная структура службы материального обеспечения 2. 2 Запуск в производство необеспеченных заказов 2. 3 Ошибки и неточности в процессе разработки планов закупки 2. 4 Нерациональное распределение ресурсов во времени 2. 5 Отсутствие контроля над реализацией планов закупок и уровнем запасов 2. 6 Нарушение поставщиками сроков, качества и комплектности поставляемых ресурсов 2. 7 Недостаточная координация деятельности ПДО, ОМТС 2. 8 Слабые контакты и связи с поставщиками 2. 9 Недостаток информации о рынке материалов и ценах на сырье 2. 10 Недостаток средств, необходимых для оплаты заказов	0,065 0,065 0,032 0,133 0,042 0, 126 0, 152 0,12 0,12 0, 145

В результате выполненного анализа автором выявлены основные причины проблем в управлении материальными потоками в производстве: нерациональные формы и методы реализации материальных потоков (21 %), несинхронность отдельных стадий и фаз производственного процесса (19,2 %), несогласованность планов сбыта, производства и подготовки производства (17,3 %), нарушение ритмичности производства в связи с отсутствием нормативной базы планирования хода и сроков работ (14,7 %), низкий уровень механизации процессов учета и управления (10,8 %). Проблемы управления материальным обеспечением производства в наибольшей степени объясняются недостаточной координацией деятельности производственных подразделений и служб планирования и материально-технического обеспечения (15,2 %), недостатком средств, необходимых для оплаты заказов (14,5 %), нерациональным распределением ресурсов во времени (13,3 %), нарушением поставщиками сроков, качества и комплектности поставляемых ресурсов (12, 6 %), недостатком информации о рынке материалов и ценах на сырье (12,0 %).

Следствием отмеченных недостатков являются невысокие технико-организационные и экономические показателя работы предприятия. Так, по данным проведенного исследования затраты, связанные с управлением материальными потоками в сфере сбыта, составляют около 820 млн р., в сфере производства - 15 820 млн р., или 10 % от полной себестоимости продукции, из них затраты на складирование составляют 13 200 млн р. и затраты на транспортировку 2620 млн. р. Длительность цикла выполнения заказа колеблется в интервал от 96 до 104 дней. При этом собственно цикл изготовления составляет 41 - 44 дня с коэффициентом непрерывности 0,3; задержки, связанные с закупкой материалов 32 - 34 дня; формированием заказов и доставкой готовой продукции 28 - 31 дней.

2.3 Оценка эффективности системы управления материальными потоками

Завершающим этапом диагностики состояния управления материальными потоками является оценка эффективности функционирования системы. Оценка эффективности функционирования системы может выглядеть следующим образом (рис. 2. 5).



Рис. 2.5. Алгоритм оценки эффективности системы управления материальными потоками

Выбор критериев эффективности системы управления материальными потоками включает проведение работ по определению основных направлений оценки и критериев эффективности управления материальными потоками. Критерии выступают в качестве необходимой предпосылки вынесения решений об уровне эффективности системы. Каждый из них характеризуется с помощью ряда показателей. Отбор показателей осуществляется исходя из требований: используемые измерители должны фиксировать фактический уровень эффективности и одновременно с этим подчиняться задаче анализа и управления экономическими процессами на основе выявлений различных причин и следственных связей [16].

Завершающей процедурой формирования системы критериев является их ранжирование по степени влияния на эффективность организации производства. Ранжирование осуществляется по количественной шкале в диапазоне от 0 до 10. Максимальная оценка присваивается наиболее предпочтительной характеристике. Если обозначить оценку признака i у эксперта j через aij, то относительный вес показания рассчитывается по формуле:

Показатель, имеющий наибольший вес, получает ранг 1. Для каждого из наиболее важных критериев разрабатывается шкала полезности с интервалом 0 -1,0. Основным назначением шкалы является преобразование разнородных измерений в эквивалентные им баллы. Пример построения такой шкалы показан на рисунке 2 6. В этом случае 0 означает самый низкий уровень результативности для данного критерия; 0,1- очень плохой уровень; 0,2- плохой уровень; 0,3 - удовлетворительный; 0,5 - хороший уровень; 0,7 - очень хороший уровень и 1- самую высокую эффективность.

Рисунок 2. 6 - Шкала полезности

Резерв изменения эффективности Kpi характеризует величину не используемых возможностей и повышения эффективности по конкретному
критерию: Kpi = (1 - Бфi / Боптi),

где Бфi - балл, эквивалентный фактическому значению показателя по шкале полезности;

Боптi - оптимальная балльная оценка показателя.

Чем ближе Бфi к Боптi, тем выше уровень эффективности по заданной характеристике.

Поскольку критерии имеют различную весомость для эффективности,
то возникает необходимость в относительной оценке их значимости. Наиболее рациональным подходом к относительной оценке является синтез показателей резерва эффективности и веса критерия: Qki = kpi * Vi,

где Qki - относительная оценка значимости i-ro критерия. Критерий, имеющий максимальную оценку Qki, определяет узкое место эффективности. Поэтому очередность проведения мероприятий по реорганизации системы устанавливается в соответствии со значением Qki.

В качестве критериев эффективности рассмотрим следующие
признаки:

экономичность;

действенность; оценка экономических результатов

гибкость;

синхронность; оценка организационных результатов

оперативность

Экономичность. Характеризует степень использования ресурсов системы управления и дает возможность оценить ее результативность в отношении затрат. Ее можно выразить как отношение фактических расходов на управление материальными потоками к их нормативной величине или удельный вес этих расходов в себестоимости продукции.

Действенность. Данный признак характеризует степень достижения системой управления материальными потоками поставленных перед ней целей. Измерить действенность системы управления можно путем оценки степени достижения ее основных целей: соблюдения опросов поставки, выполнения принятых обязательств по объему и качеству продукции. В этом случае показателями действенности системы управления материальными потоками являются: отношение числа выполненных заявок к их общему числу, удельный вес поставок к указанному сроку в общем числе поставок; удельный вес партий продукции, соответствующих принятым требованиям и спецификации в общем объеме изготовленной и поставленной продукции.

Гибкость характеризует способность системы управления использовать различные вариантам решений для компенсации возможных отклонений от установленных параметров функционирования производственной системы, возникающих в связи с применением требований потребителей (например, уточнением заказа) без дополнительных затрат времени и средств. В качестве показателя гибкости может служить удельный вес выполненных требований об изменениях в заказах к их общему числу в пределах установленных сроков поставки.

Синхронность отражает степень согласованности протекания процессов на всех этапах и стадиях движения материальных потоков. Для оценки синхронности используем показатель длительности выполнения заказов.

Оперативность в принятии решений характеризует способность подразделений системы управления материальными потоками быстро обнаруживать отклонения в процессе организации выполнения полученных заказов и вовремя ликвидировать их. Основным измерителем оперативности служит удельный вес нарушений, ликвидированных в сжатый срок в их общем числе.

Результаты ранжирования отмеченных критериев приведены в таблице 2.5. Анализ показал, что по степени влияния на эффективность системы управления материальными потоками для условий ЗАО «Тяжмехпресс», наибольшее значение имеют следующие критерии: действенность 0,320 экономичность 0,273 гибкость 0,169.

Таблица 2.5 - Относительная оценка значимости критериев эффективности системы управления материальными потоками

Наименование критерия	Относительная значимость, баллы	Оценка значимости	Ранг
1	2	3	4
1. Экономичность	8	0,273	2
2. Действенность	9	0,320	1
3. Гибкость	5	0,169	3
4. Синхронность	4	0,136	4
5.Оперативность в принятии решений	3	0,102	5
Итого	29	1,00	15

Расчет фактических значений показателей и преобразование их в баллы с использованием шкал полезности позволяют выделить характеристики, обладающие максимальным резервом эффективности и получить комплексную оценку значимости критерия (табл. 2.6).

Таблица 2.6 - Расчетные данные для оценки эффективности системы управления материальными потоками

Наименование критерия и показателя	Значение показателя	Балл по шкале полезности	Резерв изменения	Оценка значимости	Комплексная оценка значимости	Ранг
1. Экономичность Удельный вес затрат на управление материальными потоками в себестоимости продукции, %	25	0,7	0,3	0,273	0,3*0,273=0,082	3
2. Действенность Удельный вес поставок, выполненных без нарушений требований по срокам и качеству, %	42	0,7	0,3	0,320	0,6*0,320=0,192	1
3. Гибкость Удельный вес выполненных требований об изменениях заказов к их общему числу (экспертная оценка)	30	0,4	0,6	0,169	0,6*0,169=0,192	2
4. Синхронность Длительность цикла выполнения заказа, дни	101	0,4	0,6	0,136	0,5*0,136=0,068	4
5. Оперативность Удельный вес нарушений, ликвидированных в сжатый срок (экспертная оценка)	0,4	0,5	0,5	0,102	0,5*0,102=0,051	5

Как видно из таблицы 2. 6, первоочередными мероприятиями для условий функционирования данного предприятия является снижение доли неполных поставок и поставок с опозданием 0,192, расширение возможностей выполнения требований потребителя об изменениях без нарушений сроков поставки 0,102, перераспределение затрат на управление материальными потоками при одновременном их снижении 0,082.

Таким образом, проведенный анализ позволяет выявить три принципиально важных момента:

1) по степени развития деятельности в области управления матери-альными потоками ЗАО «Тяжмехпресс» нахо-дится на первой ступени развития. Внимание и усилия предприятия сосредо-точиваются на снижения расходов, связанных с транспортировкой и хране-нием продукции;

2) повышение эффективности системы управления матери-альными потоками связано с поиском возможностей решения проблем за счет использования внутренних резервов предприятия. Основные трудности объясняются недостатками в организации и координации деятельности и связаны с управлением ходом выполнения заказов, материальным обеспечением производства.

Ключевыми факторами проблем в управлении материальными потоками являются: нерациональные формы и методы реализации потоки
отсутствие нормативной базы планирования хода и срока работ, недостаточная координация деятельности производственных подразделений и служб
планирования и материального обеспечения производства.

3) имеют место значительные резервы повышения эффективности системы за счет снижения доли ошибок в поставках и снижения затрат на управление материальными потоками, повышения гибкости.

3 Разработка рекомендаций по совершенствованию управления материальными потоками в производстве

3. Разработка рекомендаций по совершенствованию управления материальными потоками в производстве

3.1 Выбор системы управления материальными потоками

Представим пять типов производства в зависимости от числа видов конечной продукции и объема выпуска в натуральных показателях.

Первый тип - предприятия, выпускающие сложные изделия на заказ. Это тип единичного позаказного производства, отличительными чертами которого являются: потенциально большое разнообразие выпускаемой продукции и штучный выпуск, а также универсальное оборудование (станки с ЧПУ, обрабатывающие центры, роботы и гибкие автоматизированные производства) и высококвалифицированный персонал (наладчики и станочники широкого профиля).

Второй, третий и четвертый типы: разные варианты серийного производства - мелкосерийное, серийное и крупносерийное. Чем выше серийность, тем ниже универсальность оборудования и уже специализация рабочих. Число видов готовой продукции ниже, выпуск - выше.

Пятый тип - массовое производство. Специализированное оборудование, конвейеры, поточные линии, технологические комплексы. Минимальное число видов выпускаемой продукции, максимальные объемы выпуска.

Промышленные предприятия, в которых нет собственного производства (такие предприятия в России есть), попадают, соответственно, в шестую категорию, поэтому их рассматривать не будем.

Дискретные производства могут быть всех пяти типов, непрерывные - в основном пятого типа. Конечно, эта классификация условна - например, на предприятии единичного типа запасные части могут выпускаться серийно.

Каждому типу производства соответствуют свои методы управления.

Для предприятий первого типа - это разного рода сетевые модели: методы PERT и «критического пути», а также стандарты управления MRP II (Material Requirement Planning), которые фактически включают в себя эти методы сетевых расчетов.

Для предприятий второго, третьего и четвертого типов - это методы MRP II. Это базис и основная область действия данных стандартов. В России популярны также так называемые «машино-комплектные системы».

Для дискретных предприятий пятого типа - это методы Just-In-Time - «Точно вовремя» (JIT, Kanban), а также хорошо известные в России различные варианты комплектных систем (новочеркасская, сутко-комплектная, Р-Г-система и так далее). Могут работать также методы MRP II, но для достаточно простых производств этого типа использовать MRP II - это неэффективно. При этом, если темпы сбыта продукции (соответственно, и темпы производства) неустойчивы, что вполне типично для российской промышленности, - то комплектные методы и JIT перестают работать, и MRP II - представляется единственной альтернативой.

Для производств непрерывного типа нет общепризнанных методов управления, но, как показывает опыт, в части планирования и учета методы MRP II вполне пригодны.

MRP II - это общепринятая на Западе идеология, технология и организация управления промышленными предприятиями. Фактически в последние 30 лет стандарты MRP II породили целую международную управленческую цивилизацию. MRP II - это не хитроумные алгоритмы, это наилучший опыт управления предприятиями в условиях конкурентной рыночной среды, опыт осмысленный, систематизированный и реализованный в виде компьютерных систем. Методы MRP II работают в Европе, Америке, Китае, Японии, Индии, Зимбабве и других странах, в любой этнокультурной, но рыночной среде. Применяются уже и на многих российских предприятиях.

Нужно различать Just-In-Time (JIT) как метод управления и как своеобразную философию управления.

JIT как метод управления - это совсем просто: даже не компьютерная система, а система карточек с одним-двумя управляющими сигналами. Любой отдел АСУ с квалифицированным персоналом может реализовать такую систему. Но для того чтобы она работала, требуется высочайшая организация и точнейшая синхронизация всех производственных процессов, включая операции с поставщиками и субподрядчиками. Однако в России ни одна работающая система такого типа не известна.

JIT как философия управления ориентирована на организацию бездефектного производства при минимуме издержек. Методы JIT (под названием «Kanban») появились впервые в Японии на фирме «Toyota».

ERP так же, как и MRP II служит поводом для дискуссий. ERP пока не стандарт, но некоторые авторы считают, что в отличие от MRP II, который занимается только производственными ресурсами - трудом и материалами, ERP управляет всеми ресурсами предприятия, включая людские и финансовые, или что ERP обеспечивает больший функциональный охват, или что ERP чисто техническое и технологическое развитие MRP II. Но все это не соответствует действительности.

ERP представляет собой корпоративную надстройку над MRP II. В ERP делается упор на управление корпоративной структурой, то есть компанией, которая имеет производственные и сбытовые подразделения по всему миру, использует международную сеть поставщиков комплектующих и услуг, реализует продукцию в международном масштабе и использует различные критерии, в том числе с учетом национальных особенностей, для оценки своей деятельности. Например, отдел сбыта компании в США может отвечать за маркетинг, продажу и обслуживание продукции, которая производится в Великобритании с использованием комплектующих, изготовленных в Германии и Сингапуре. ERP позволяет корпорации из штаб-квартиры в США управлять заводами в Германии, Франции и Великобритании и оценивать результаты работы этих предприятий, учитывая налоговые законодательства их стран. ERP может также управлять поставщиками и дилерами и позволять потребителям вводить заказы напрямую в систему.

В сущности противопоставление ERP и MRP II носит схоластический характер, поскольку, во-первых, MRP II - основа ERP; во-вторых, почти все западные системы (и все присутствующие в России) реализуют как методы MRP II, так и методы ERP.

Некоторые системы, присутствующие на российском рынке, объявляются разработчиками «MRP II-системами», «в сущности MRP II-системами», «системы, поддерживающие стандарты MRP II» и так далее. Поэтому часто возникает вопрос, как отличить MRP-систему от не MRP-системы?

В основе стандартов MRP II лежит управление производством, прежде всего серийного типа. Если в комплексной системе отсутствует внятная идеология управления производством, то эта система по определению не может быть MRP II-системой. Такие системы следует называть полукомплексными или недокомплексными.

В системе класса MRP II следует четко выделять три базовых блока:

1) формирование основного плана на основе заказов клиентов и прогноза спроса. Этот организационно-алгоритмический процесс включает процедуру быстрой проверки выполнимости плана по ресурсам или так называемое «приблизительное планирование мощности - Rough Cut Capacity Planning»;

2) планирование потребностей, то есть формирование плана-графика изготовления партий изделий собственного производства и плана-графика закупки материалов и комплектующих. При этом работают вполне определенные алгоритмы расчета размеров заказов и дат запуска заказов на основе сетевых моделей. На этом этапе выполняется также расчет загрузки ресурсов или балансировка плана-графика по ресурсам - процедура «планирование мощности - Capacity Planning»;

3) оперативное управление. Процедуры проверки укомплектованности и запуска заказов, управление ходом производства через механизмы производственных циклов, приоритетов, размеров заказов; учет выполнения операций и заказов; складской учет.

Системы класса MRP II должны планировать деятельность служб сбыта, снабжения и производства как сквозной график взаимосвязанных заказов. Они должны включать средства бюджетирования и развитую систему управленческого учета, содержать систему бухгалтерского учета или иметь интерфейс с такой системой, работающей как в российских, так и в западных (GAAP, IAS) стандартах бухгалтерского учета и отчетности. Кроме того, они должны включать средства, позволяющие смоделировать весь ход производства при данном варианте основного плана, чтобы иметь возможность предвидеть будущие проблемы и узкие места. Наконец, системы класса MRP II должны поддерживать методы Just-In-Time. Если КИС отвечает этим базовым признакам, то это - эффективная система класса MRP II.

При выборе системы управления необходимо обращать внимание на следующие аспекты:

1) мировой рынок предлагает свыше 500 систем класса MRP II - ERP;

2) рынок бурно растет - на 35% - 40% каждый год;

3) в настоящее время в России присутствуют около десятка западных систем и три-четыре отечественные системы класса КИС;

4) ниша отечественных систем - это предприятия типов 5 и 6 в рассматриваемой классификации;

5) западные системы предлагаются для всех типов предприятий. При этом в настоящее время в России сделано около 200 инсталляций западных систем, однако работают, в том числе комплексно внедряются, из них единицы.

Поэтому главное исходить из того, что, во-первых, система покупается, чтобы ее внедрить, а не по каким-то другим соображениям; во-вторых, предполагается внедрить систему полностью, включая управление производством. Это является трудной задачей, но наибольший эффект получается именно от комплексного внедрения.

При выборе системы управления нужно также учитывать:

1) Репутацию фирмы, репутацию системы, стаж пребывания фирмы на рынке, число продаж.

При этом не следует забывать, что солидность фирмы весьма неустойчивая характеристика. Многие аутсайдеры и новички предлагают интересные решения, основанные на новых технологиях, и, пытаясь прорваться на рынок, предлагают вполне разумные цены. Старые системы часто связаны с архитектурными решениями десяти-пятнадцатилетней давности. Большое число продаж может быть заслугой маркетинга.

2) Число работающих систем в России.

Имеются в виду комплексные внедрения: существуют ли внедрения на родственных предприятиях, потребовалась ли помощь внешних консультантов? Если можно осуществить все процедуры самостоятельно, значит система простая и постигаемая.

3) Терминология и качество русификации западной системы. Документация и справочная система должны быть полными, ясными и понятными. Конструкторская спецификация должна быть конструкторской спецификацией, а не рецептурой и не списком материалов (но для химической промышленности это должна быть именно рецептура).

4) Качество локализации западной системы.

В России есть области производства, где действуют стандарты - юридические и фактические - и сильные традиции. Например, методы бухгалтерского учета, бухгалтерская и налоговая отчетность. В конструкторской и технологической подготовке производства повсеместно приняты стандарты ЕСКД и ЕСТД. На западных предприятиях принята предметно замкнутая организация производства в отличие от российских предприятий, где более привычной является технологическая специализация. И так далее. Все эти моменты должны быть отработаны при локализации. Кроме этого, система должна отрабатывать такие российские реалии, как бартер, цепочки зачетов, предоплата, оплата в безналичной форме, неотфактурованные поставки и так далее.

5) Какая российская команда стоит за западной системой: кто русифицирует и внедряет (что это за люди, знакомы ли с производством, образование, опыт работы в данной области и так далее). Многие фирмы исповедуют радикальный подход - сначала реорганизация предприятия, замена людей, бизнес-процессов, и лишь затем внедрение системы. Возможно, такой подход представляется оптимальным, но на российских предприятиях не работает.

6) Разумная цена.

При покупке системы следует учитывать, что на весь цикл - покупка, внедрение, сопровождение, развитие - приходится затратить в 3-10 раз больше денег, чем стоимость программных средств. Чем сложнее и дороже система, тем больше коэффициент. Если придется привлекать западных консультантов, это может обойтись минимум в 1000 долларов в день, при этом неизвестно, будут ли учить системе или за эти деньги будет происходить знакомство с особенностями российской экономики.

7) Функциональная полнота.

Система должна покрыть все основные потребности в управлении. Практически все западные системы избыточны в этом отношении, но на уровне базовых возможностей, они все идентичны.

8) Модульность.

Чтобы не тратить лишние деньги, нужно иметь возможность покупать и внедрять систему по частям и только на нужное число пользователей. Не следует покупать ненужные функции, то есть приобретать систему целиком и сразу - не лучший вариант.

9) Гибкость.

Один из самых важных факторов и самое уязвимое место российских систем. Система будет внедряться полтора-три года и будет работать пять-десять лет, но, естественно, что за это время предприятие изменится: продукция, организационная структура, организация управления, бизнес-процессы, роли и полномочия управленцев. Система управления должна меняться вместе с производством. Значит, система должна позволять легко менять автоматизированные рабочие места и меню, формировать отчеты и справки, делать произвольные выборки информации в удобном представлении, менять бизнес-процессы и алгоритмы путем параметрической настройки и так далее. Система должна также легко интегрироваться с другими модулями, например, с российскими программами расчета зарплаты или управления персоналом. Системы европейского производства обычно более гибки, чем американские - они изначально ориентированы на учет национальных особенностей разных стран Европейского сообщества.

10) Архитектура.

Предпочтительна трехзвенная - сервер базы данных, сервер приложений, сервер клиент.

11) Техническая платформа.

За время жизни вашей системы сменится не одно поколение технических средств, поэтому привязанность к определенной платформе опасна. Система должна уметь мигрировать с платформы на платформу.

12) Операционная среда.

Обязательно должны быть версии для UNIX и Windows NT. UNIX сегодня - это надежная, отработанная, выносливая, масштабируемая система, единственный недостаток которой заключается в сложности администрирования.

13) СУБД.

Обязательным является примение Oracle и Informix, остальные - по желанию.

Итак, нет идеальных систем, которые удовлетворяли бы всем требованиям. Но если по большинству позиций результат удовлетворяет - следует приобрести пробную версию системы и пытаться построить на ней модель управления для предприятия [15].

3.2 Разработка интегрированной системы управления материальными потоками

Итак, проведенный анализ состояния и оценки эффективности системы управления материальными потоками в производстве в ЗАО «Тяжмехпресс» выявил серьезные проблемы в управлении материальными потоками. Управление материальными потоками должно быть направлено на обеспечение непрерывности хода производства при условии меняющихся требований потребителей и охватывать стадии закупки материалов, производства и сбыта продукции. Реализация поставленных задач возможна путем создания интегрированной системы управления материальными потоками, отвечающей основным принципам логистики: целостности, обратной связи между стадиями товародвижения, интеграции задач и функций системы. Эта система управления материальными потоками в производстве, которая оперативно отра-жает состояние экономических объектов с целью принятия своевременных ре-шений об изменениях в производственных процессах.

Цель интегрированной системы состоит в управлении потоками материалов на всех стадиях процесса товародвижения. Задачей системы является оптимизация организационных и управленческих решений, принимаемых в процессе движения материалов по логистическим критериям.

В процессе управления материальными потоками выполняется следующий комплекс работ: прогнозирование спроса на продукцию и разработка средне- и краткосрочных прогнозов потребностей, формирование производственной программы и распределение ее по отрезкам планового периода; объемные и уточненные расчеты загрузки производственных мощностей; а установление основного графика производства и плана-графика выпуска для конечного производственного звена; планирование потребностей в материалах, контроль выполнения производственного заказа; управление сбытом, планирование и контроль затрат.

На рисунке 3.1 представлена укрупненная схема, которая отображает во взаимодействии функции интегрированной системы управления материальными потоками. Далее раскрывается содержание ее основных блоков.

Прогнозирование связано с планированием или предвидением будущего объема реализации выпускаемой предприятием продукции. По результатам прогнозирования составляются краткосрочные прогнозы на 1-3 месяца и оперативные прогнозы на 1-2 дня. Краткосрочные прогнозы используются для планирования поставок материалов и комплектующих, а оперативные служат основой формирования суточных планов-графиков выпуска изделий и сбытовой политики предприятия. Последнее позволяет изготовлять и поставлять продукцию, пользующуюся спросом, и только в тех количествах, которые можно продать.

Агрегированное и детальное планирование. Приспособление производства к переменному спросу осуществляется в процессе агрегированного (объемного) и детального (уточненного) планирования. Задачей агрегированного планирования в интегрированной системе управления потоками является установление номенклатурной программы и ее равномерное распределение по периодам синхронизации в течение месяца. Агрегированное планирование опирается на месячные прогнозы реализации. Оно стабилизирует уровень производства в интервале планирования и позволяет включить в план выпуска новые изделия и мелкосерийную продукцию, сроки изготовления которой не фиксированы. Задачей детального планирования является формирование на основе оперативных прогнозов и номенклатурного плана суточной программы и установление ритма выпуска конечного производственного звена.

Формирование основного графика производства. Объемный план производства должен быть трансформирован в основной график, который по

Рисунок 3. 1 - Укрупненная схема интегрированной системы управления материальными потоками в ЗАО «Тяжмехпресс»

каждому виду продукции устанавливает месячный и среднесуточный объем выпуска, средний такт и частные ритмы. В соответствии с данным графиком формируются заказы на поставку необходимых материалов и устанавливается план-график выпуска для конечного производственного звена. Основной график должен быть согласован с производственными мощностями предприятия, имеющимися технологическими и людскими ресурсами.

Планирование потребности в материалах. На базе основного графика для каждого вида продукции планируются поставки на необходимые материалы и комплектующие. Основной задачей планирования; является определение сроков и объемов поставок, позволяющих обеспечить непрерывное питание производства необходимыми сырьем и материалами. Полный цикл планирования потребностей в материалах включает последовательность логически взаимосвязанных функций: определение потребностей, оценка степени их удовлетворения за счет имеющихся запасов, формирование на этой основе плана поставок (закупок).

Определение потребности в материалах должно осуществляться в соответствии со спросом на изделие. При этом необходимо различать зависимый и независимый спрос. Независимый спрос имеет место в случаях, если потребность в конкретном изделии не определяется спросом на какое-либо другое изделие. К числу изделий с независимым спросом относится конечная продукция, спрос на которую определяется требованиями рынка и не связан с потребностями производства. Независимый спрос нельзя рассчитать, его можно только оценить путем прогнозирования. Зависимый спрос означает, что потребность в изделии определяется спросом на другое изделие и возникает в процессе его изготовления. Зависимый спрос не является случайным и появляется в конкретные моменты времени. Последнее; положение является принципиально важным и должно быть учтено при определении наиболее экономичного размера заказа. Классический подход к определению оптимальной величины поставок предполагает, что спрос является постоянным и пополнение запасов происходит когда их уровень понижается. Данное положение не может быть использовано для изделий с зависимым спросом. Если не стремиться к экономии за счет заказа материалов крупными партиями, то план поставок изделий с зависимым спросом должен формироваться из условия: основные компоненты должны быть в наличии только в момент возникновения потребности в них (не раньше и не позже). Запасы не должны пополняться, если в этом нет производственной необходимости. В рассматриваемой системе формирование запасов должно производиться на период синхронизации. По предметам зависимого спроса потребность может быть определена исходя из производственной программы, спецификации на изделие и структурной схемы сборки.

На каждом уровне детализации схемы сборки при определении спроса производится балансирование брутто-спроса с наличием запасов. Непокрытые нетто-потребности объединяются в партии и вносятся в план закупок.

Уточнение плана закупок на короткие сроки в соответствии с требованиями производства и условиями выполнения осуществляемых заказов, а также контроль деятельности поставщиков производится на этапе оперативного управления поставками. При этом решаются три взаимосвязанные задачи: разработка детализированного графика поставок, установление размера закупаемой партии; определение формы и метода оперативного учета поставок.

Детализированный план-график поставок выполняет функцию управляющего документа и служит для отражения информации о предстоящих закупках. Форма плана-графика должна быть построена таким образом, чтобы охватить весь комплекс необходимых данных для выдачи и уточнения условий поставок, а именно наименование материала с указанием общей потребности в нем, шифр и наименование изделия, в котором используется материал, сведения о поставщике, размер и срок исполнения заказа.

Планирование производственных мощностей связано с вопросами определения соответствующих производственному календарному плану потребностей в рабочей силе и оборудовании. Основной задачей планирования производственных мощностей является проведение объемных расчетов загрузки цехов и участков, имеющих своим назначением:

1) определить потребность в рабочей силе и оборудовании, необходимых для реализации принятого основного графика производства;

2) наметить мероприятия по устранению диспропорций в использовании трудовых ресурсов;

3) уточнить уровень загрузки и сменности групп оборудования (рабочих мест) дня определения резервов их использования и расстановки основных рабочих участка по рабочим местам.

Объемные расчеты проводятся в соответствии с месячной программой выпуска и средним тактом.

Если график несовместим с имеющимися мощностями, то их величина корректируется: увеличивается или уменьшается в зависимости от изменения спроса. Проблема увеличения выпуска продукции решается за счет удлинения рабочего дня и введения различного рода усовершенствований. При сокращении объема производства в центре внимания находятся следующие вопросы:

1.Уровень занятости. В ответ на уменьшение спроса и сокращения объема производства осуществляется перевод рабочих на другие линии и участки.

Сокращение числа рабочих смен.

Повышение квалификации рабочих.

Отработка операций по переналадке оборудования.

Рационализация процессов производства и оборудования.

Управление запасами тесно связано с планированием материальных потребностей. Содержание данной функции заключается в поддержании затрат, связанных с созданием и хранением запасов на минимальном уровне при условии удовлетворительного обслуживания потребителей. Управление запасами предполагает выполнение комплекса расчетов и работ установление точки заказа и требуемого количества материалов; выбор системы регулирования запасами, организацию непрерывного контроля и оперативное планирование поставок.

Планирование и управление ходом производства осуществляется с помощью детализированных планов-графиков. Формирование таких графиков изводится на базе основного календарного плана производства и плана поставок готовой продукции. Детализированный план-график составляется только для конечного производственного звена и содержит информацию о последовательности запуска изделий в производство и объеме выпуска в сутки.

Приспособление к ежедневным колебаниям спроса осуществляется посредством оперативного управления производством - системы «Канбан», позволяющей регулировать объем и сроки выпуска на последующей стадии в зависимости от спроса на предыдущей.

В рамках системы оперативного планирования, увязанной с производством товаров, ведется планирование сбыта готовой продукции. Место функции планирования сбыта показано на рисунке 3. 1. Как видно, план поставок готовой продукции формируется на основе данных, полученных при прогнозировании спроса. Разработка программ движения потоков изделий от предприятия до центров конечной продажи включает определение потребностей в складских помещениях и транспортных средствах, а также выполнение расчетов по оптимизации размещения и объема промежуточных складов в случае массовых перемещений и приемок.

Планирование и контроль затрат имеют целью определение ожидаемых затрат на производство и реализацию каждого из видов изделий и поиск путей по снижению фактических издержек производства.

Обобщая вышеизложенное, отметим, что основными принципами формирования интегрированной системы управления материальными потоками являются: прогнозирование изменения потребностей рынка, контроль состояния исполнения реальных заказов, синхронизация планов-графиков работы отдельных производственных звеньев.

Реализация концепции интегрированного управления материальными потоками в производстве должна осуществляться на основе построения многоуровневой оптимизационной модели, охватывающей этапы агрегированного и детального планирования материальных потоков. Использование такой модели позволяет автоматизировать процессы разработки месячных и среднесуточных объемов производства, определения потребности в материалах и оперативно управлять поставками и производством.

Кроме этого, для обеспечения необходимого качества выполнения заказов клиентов требуется как комплексная оптимизация самого процесса выполнения заказа, так и повышение эффективности системы управления[1].Базисом оптимизации должен стать всесторонний анализ составляющих процессов, структур и функций управления материальными потоками в производстве, а также их окружения, проведенный на основе объективной формализации. Формализуем процесс управления материальными потоками в производстве с использованием методологии структурного анализа и проектирования SADT (рис. 3. 2).

Результатом моделирования является упорядоченный набор SADT - диаграмм с нумерацией блоков, соответствующих уровню иерархии, что позволяет получить целостную структурно-функциональную модель системы управления материальными потоками в производстве, охватывающую все многообразие информации, связанной с процессами, протекающими в данной системе. Установлено, что структурно-функциональная модель системы управления материальными потоками может быть использована для практических разработок при решении задач оптимизации производственных процессов; совершенствования структуры системы управления материальными потоками с четким распределением функций между структурными единицами; имитационного моделирования для лучшего понимания механизма функционирования системы управления материальными потоками; проектирования системы внешнего и внутреннего документооборота; разработки взаимоувязанной и непротиворечивой внутренней нормативной базы предприятия.

Рисунок 3. 2 - Диаграмма процесса управления материальными потоками в ходе выполнения заказов потребителей

Предлагаемая система управления материальными потоками в производстве может быть интегрирована с КИС «Галактика», что позволит решить ряд задач. Такая интеграция позволит осуществлять планирование производственных заказов в режиме реального времени, оперативно реагируя на колебания внешней среды; синхронизировать не только потребности покупателей с производственным процессом, но и сами процессы цикла выполнения заказа, то есть определять оптимальную последовательность выполняемых операций, которая приведет к сокращению длительности цикла выполнения заказа; оптимизировать использование материальных ресурсов в процессах выполнения заказа, что позволит минимизировать издержки производства и обращения; адаптироваться к изменениям потребностей конечных потребителей продукции, производственных технологий, поведения конкурентов на рынке и, как следствие, повышать качество обслуживания клиентов в условиях динамичной внешней среды.

Расчетное задание

Планирование потребностей в материалах, деталях, узлах (MRP)

Исходные данные

Блюмингтонская велосипедная компания производит две модели велосипедов: Basic и Supra. Херб Хоузьер, владелец компании, планирует собирать 150 Basic за 7 недель и 100 Supra за 9 недель. в нижеприведенных таблицах указаны элементы, необходимые для сборки конечного изделия, время производства, имеющиеся наличные запасы, планируемые поступления и размер партии [8].

Таблица исходных данных

Элемент	Планируемое поступление	Размер партии	Непосредств. компоненты	Длительность цикла изготовления, нед.:	Наличный запас, шт.:
	Количество, шт.	№ недели
Basic	20	3	Непрерыв.	X(3),M(1), W(2)	3	70
Supra	20	4	Непрерыв.	K(2),F(1)	2	40
X	-	-	Непрерыв.	F(1)	1	20
M	30 50	2 3	Непрерыв.		1	20
W	10	2	150		1	20
K	-	-	непрерыв.	W(2),Q(1)	1	40
F	10	5	50		1	0
Q	-	-	30		1	0

Задание: построить дерево продуктов и подготовить MRP план для данных изделий.

Решение:

1. Построим дерево структуры продуктов Basic и Supra.

Basic Supra

X (3) W (2) M (1) K (2) F (1)

F (1) W (2) Q (1)

2. Разработаем контрольный график производственного процесса, имеющий вид:

№ недели	1	2	3	4	5	6	7	8	9
Количество: Supra									100
Количество: Basic							150

3.Используя контрольный график, определим брутто-потребность в велосипедах и их частях для каждой модели. Затем определим нетто-потребность и плановые заказы. Результаты расчетов занесем в план-график.

MRP график поставок

Basic, срок поставки 3 недели

№ недели	1	2	3	4	5	6	7	8	9
Брутто-потребность							150
Планируемое поступление			20
Наличный запас	70	70	90	90	90	90	90
Нетто-потребность							60
Плановый заказ				60

Supra, срок поставки 2 недели

№ недели	1	2	3	4	5	6	7	8	9
Брутто-потребность									100
Планируемое поступление				20
Наличный запас	40	40	40	60	60	60	60	60	60
Нетто-потребность									40
Плановый заказ

Подобные документы

• Общая характеристика предприятия РУПП "БеЛАЗ" и анализ существующей системы управления материальными потоками

  Государственное предприятие "БелАЗ". Комплекс основных и вспомогательных цехов. Организационно-управленческая структура. Характеристика выпускаемой продукции и её рынков сбыта. Конкуренты. Анализ существующей системы управления материальными потоками.
  
  реферат [23,6 K], добавлен 10.12.2008
  

• Обоснование мероприятий по повышению эффективности менеджмента в области управления логистической системой ООО "Техпромимпекс"

  Анализ системы менеджмента в области управления логистическими системами предприятий в ООО "Техпромимпекс". Расчет экономической эффективности введения АСУ материальными потоками. Определение эффективности повышения качества работы с поставщиками.
  
  дипломная работа [1,7 M], добавлен 01.12.2016
  

• Управление запасами промышленного предприятия (на материалах ОАО "Промприбор")

  Логистическое управление материальными потоками, организация толкающей системы планирования производственных потребностей на примере деятельности предприятия ОАО "Промприбор": факторы маркетинговой среды, состав и структура производственных запасов.
  
  курсовая работа [108,2 K], добавлен 12.08.2011
  

• Частное и общее равновесие

  Равновесие между ресурсами и их использованием, производством и потреблением, материальными и финансовыми потоками. Понятие экономической эффективности хозяйственной системы. Теоремы экономики благосостояния. Несовершенство рынка и роль государства.
  
  презентация [86,0 K], добавлен 28.03.2013
  

• Понятие производственной логистики, ее сущность, функции и задачи

  Обеспечение качественного и комплектного производства продукции в соответствии с хозяйственными договорами. Сущность производственной логистики. Создание эффективного функционирования интегрированной системы управления материальными потоками в компании.
  
  презентация [715,5 K], добавлен 08.12.2015
  

• Управление материальными потоками предприятия "Терра-Нова"

  Анализ технико-экономических показателей финансово-хозяйственной деятельности. Изучение особенностей функционирования предприятия как звена макрологистической системы. Характеристика действующей логистической системы и выполняемых логистических функций.
  
  отчет по практике [79,3 K], добавлен 01.03.2016
  

• Планирование обеспеченности материальными ресурсами

  Сущность и организация обеспеченности производства материальными ресурсами; их структура, функции, нормирование и управление на предприятии ОАО "Акконд": анализ основных технико-экономических показателей; оценка обеспеченности материальными ресурсами.
  
  курсовая работа [29,8 K], добавлен 13.05.2012
  

• Исследование оборачиваемости оборотных средств (на примере торгового предприятия ООО "Левый Берег")

  Оценка эффективности использования оборотных средств и управления материальными потоками. Анализ хозяйственной деятельности торгового предприятия. Повышение рентабельности организации. Разработка и реализация финансовой политики управления запасами.
  
  курсовая работа [939,5 K], добавлен 05.12.2014
  

• Основы управления материальными ресурсами предприятий

  Организационно-экономическая характеристика предприятия. Особенности обеспечения предприятия материалами и их потребление. Анализ управления материальными ресурсами на примере предприятия ОАО "Русполимет". Оценка показателей эффективности управления.
  
  дипломная работа [1,6 M], добавлен 22.04.2013
  

• Управление денежными потоками предприятия

  Содержание управления денежными потоками. Обоснование необходимости ведения бюджета по балансовому листу в управленческой деятельности фирмы. Анализ управления денежными потоками в ООО "ПСК Грифон". Бюджет доходов, расходов и движения денежных средств.
  
  курсовая работа [84,8 K], добавлен 03.03.2015
  

• Управление материальными ресурсами предприятия

  Понятие, экономическая роль и система управления материальными ресурсами. Классификация материальных ресурсов. Организационно–экономическая характеристика ЧУП "Белпром". Анализ структуры энергоемкости, пути повышения эффективности использования сырья.
  
  курсовая работа [57,5 K], добавлен 04.03.2010
  

• Управление запасами на предприятии

  Классификация и виды материально-технических ресурсов. Статистическое управление запасами. Планирование производственных ресурсов и потребностей в материалах. Анализ ABC-XYZ в управлении материальными запасами. Математические модели управления запасами.
  
  курсовая работа [66,4 K], добавлен 27.11.2011
  

• Оценка экономического эффекта реализации мероприятий по управлению материальными запасами

  Особенности формирования и управления материальными запасами на предприятии. Анализ финансово-хозяйственной деятельности и управления запасами предприятия ООО "ПФ-МЗК". Разработка, а также реализация мероприятий по управлению запасами в ООО "ПФ-МЗК".
  
  дипломная работа [172,0 K], добавлен 23.04.2012
  

• Производственная логистика и производственные процессы

  Теоретические основы и особенности производственной логистики. Управление материальными и финансовыми потоками в рамках внутрипроизводственных логистических систем. Принципы организации материального потока в производственных процессах предприятия.
  
  курсовая работа [33,7 K], добавлен 22.03.2018
  

• Управление товарно-материальными запасами предприятия

  Теоретические основы обеспеченности предприятия товарно-материальными ресурсами. Анализ динамики основных технико-экономических показателей предприятия. Материально-техническое обеспечение, анализ его использования и повышение эффективного управления.
  
  курсовая работа [73,5 K], добавлен 11.11.2011
  

• Пути повышения обеспеченности материальными ресурсами

  Теоретические аспекты проблемы обеспеченности предприятия материальными ресурсами: виды, порядок их нормирования и учет материально-производственных запасов. Анализ обеспеченности материальными ресурсами и эффективного их использования на Урлютюбской ГСС.
  
  курсовая работа [37,5 K], добавлен 09.03.2010
  

• Совершенствование закупочной деятельности на принципах логистики на примере ООО "КБЕ"

  Сущность закупочной деятельности промышленных предприятий. Анализ организации и планирования процесса снабжения, определения метода закупок. Пути поиска и выбора поставщиков. Оценка степени использования логистики в управлении материальными потоками.
  
  курсовая работа [98,2 K], добавлен 09.06.2010
  

• Сущность логистики, ее значение в рыночной экономике

  Понятия, этапы становления и развития логистики. Специфика логистического подхода к управлению экономическими потоками (материальными и информационными). Оптимизация информационного потока на примере компании "Fixprice". Разработка модели сети поставок.
  
  курсовая работа [117,7 K], добавлен 23.01.2014
  

• Ресурсосберегающая деятельность ОАО "Алеся"

  Сущность, основные виды и содержание ресурсосберегающей деятельности. Система факторов ресурсосбережения. Анализ динамики уровня и эффективности использования материальных ресурсов на предприятии. Создание системы управления материальными ресурсами.
  
  дипломная работа [404,7 K], добавлен 17.05.2012
  

• Управление материально–техническим обеспечением на ОАО "Гомельский жировой комбинат"

  Функции управления материальными запасами в организации, методы их реализации. Анализ производственно-хозяйственной и финансовой деятельности современного предприятия. Расчет экономической эффективности от комплексной автоматизации управленческого труда.
  
  дипломная работа [740,7 K], добавлен 28.10.2014
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам