Анализ конкурентоспособности ООО "ЛАН Крипта"

Такая децентрализация работ между подразделениями позволяет ликвидировать дублирование в решении задач управления отдельными службами и создает возможность для специализации подразделений по выполнению работ, единых по содержанию и технологии, что значительно повышает эффективность функционирования аппарата управления.

Директор ООО «ЛАН Крипта» координирует работу всей фирмы, определяя стратегию и тактику организации на перспективу и ближайшее время.

Бухгалтерия включает в себя главного бухгалтера, калькуляционную группу, группу учета материальных средств и кассира.

В обязанности главного бухгалтера входит: долгосрочное финансовое планирование, составление бюджетов, финансовый контроль. Он ведет бухгалтерский учет, составляет финансовые отчеты. Оказывает помощь другим отделам в составлении бюджетов для различных мероприятий и следит за их соблюдением. Управляет кредитными программами фирмы. Получает и распределяет наличные средства.

В соответствии с организационной структурой ООО «ЛАН Крипта» бухгалтерия на предприятии не предусмотрена. Бухгалтерский учет ведется специализированной организацией ООО “Компанией Стром-финанс” на основе заключенного договора.

Система бухгалтерского учета Общества основана на стандартных требованиях, предъявляемых Министерством Финансов к системе бухгалтерского учета. На основании Учетной политики ООО «ЛАН Крипта» принятой на 2002 год, бухгалтерский учет имущества и хозяйственных операций ведется способом двойной записи по журнально-ордерной системе, в соответствии с Положением по бухгалтерскому учету и отчетности и Планом счетов бухгалтерского учета. В силу того, что план счетов содержит большое количество альтернативных вариантов учета по многим участкам и направлениям, предприятием разработан для практического применения свой рабочий План счетов на основе утвержденного. Субсчета (предусмотрены в плане счетов) используются исходя из требований анализа, контроля и отчетности, и, в соответствии с Учетной политикой допускается уточнение содержания отдельных из них, исключение и объединение их, а также введение дополнительных субсчетов, так как работа данной организации очень специфична.

Порядок ведения аналитического учета устанавливается исходя из Положений, Инструкций по применению Плана счетов и нормативных актов по отдельным разделам учета.

Основные документы и регистры, которые используются на данном предприятии, а также поступающие в бухгалтерию от сторонних организаций, собственного производства, являются унифицированными, стандартизированными и соответствуют всем необходимым требованиям. К ним относятся: счета-фактуры, накладные, выписки банка,, документы по начислению заработной платы (табель учета использования рабочего времени, расчетно-платежная ведомость), и др.

Ответственность за обеспечение системы управления персоналом нормативно-методическими документами несут соответствующие подразделения аппарата управления организации (отдел организации управления, юридический отдел).

На основе типовых документов с учётом особенностей организации работники отдела по работе с персоналом разрабатывают документы для внутреннего пользования. Так, важными организационно-распорядительными документами являются Правила внутреннего распорядка, которые включают следующие разделы:

- общие положения;

порядок приёма и увольнения рабочих и служащих;

основные обязанности рабочих и служащих;

основные обязанности администрации;

рабочее время и его использование;

поощрение за успехи в работе;

ответственность за нарушение трудовой дисциплины.

В распоряжении кадровой службы находятся все нормативные акты, на основании которых составляются документы внутреннего пользования:

- коллективный договор:

- правила внутреннего трудового распорядка;

- положения о подразделениях (отделах, службах, группах) ;

и др.

Важнейшим организационным документом ООО «ЛАН Крипта» является Коллективный договор, разрабатываемый при непосредственном участии службы управления персоналом. Коллективный договор - это соглашение, заключаемое трудовым коллективом и администрацией по урегулированию их взаимоотношений в процессе производственно-хозяйственной деятельности на календарный год.

К документам организационно-методического характера относятся те, которые регламентируют выполнение функций по управлению персоналом. Сюда входят:

Положение по формирования кадрового резерва в организации;

Положение по организации адаптации работников;

Рекомендации по организации подбора и отбор персонала;

Положение по урегулирования взаимоотношений в коллективе;

Положение по оплате и стимулированию труда;

Инструкция по соблюдению правил техники безопасности и др.

Основополагающим документом является должностная инструкция - документ, регламентирующий деятельность в рамках каждой управленческой должности и содержащий требования к работнику, занимающему эту должность. Она может быть составлена на основе типовых требований к должности, содержащихся в Квалификационном справочнике должностей руководителей, специалистов, служащих, но с учётом особенностей организации и социально-экономических условий.

2.2 Анализ конкурентоспособности ООО «ЛАН Крипта»

Восприятие конкуренции как процесса позволяет обосновать необходимость использования процессного подхода при разработке модели формирования и обеспечения конкурентоспособности товара ООО «ЛАН Крипта». В модели показано, какие ресурсы определяют конкурентную позицию товара и в результате каких процессов она формируется.

Все процессы, обеспечивающие конкурентоспособность товара, условно можно разделить на три группы: 1) основные; 2) обеспечивающие и поддерживающие; 3) управленческие.

К основным процессам можно отнести производство и продажу. Входом для производства служат потоки материальных, трудовых, технических, технологических ресурсов, поступающие из обеспечивающих процессов, а также планы, программы, являющиеся результатом управленческих процессов. Его выход представляет собой готовая продукция определенного ассортимента, качества, количества и себестоимости, что, в свою очередь, служит входом для процесса продажи, результатом которого является реализация товара, обладающего целевыми характеристиками.

Обеспечивающие процессы - это снабжение, финансирование, подбор кадров, энергообеспечение; поддерживающие - ремонт, обслуживание, совершенствование прочих процессов. Входом для них являются различные ресурсы, поступающие из внешней среды. Сами процессы служат фильтром, обеспечивающим поступление во внутреннюю среду ресурсов, обладающих параметрами, установленными управленческими процессами, а также поддерживают на должном уровне прочие процессы. Соответственно, их выход-отфильтрованные ресурсы и усовершенствованные характеристики прочих процессов.



Рисунок 3 Процессная модель формирования и обеспечения конкурентоспособности товара ООО «ЛАН Крипта»

Условные обозначения, использованные на рисунке 3:

- материальные потоки (ресурсы на предприятии и движение продукции) ;

- выходная информация - результат маркетингового планирования;

- поступление ресурсов на предприятие;

- влияние факторов на конкурентоспособность товара;

- входная информация для маркетингового планирования.

Входом к управленческим процессам является в основном поток информационных ресурсов, а выходом-целевые параметры различных ресурсов и процессов, иными словами, формирование стратегии конкурентоспособности по различным направлениям. Управленческим процессом, определяющим конкурентную позицию товара, является маркетинговое планирование.

Систематизировав преимущества процессного подхода, можно выделить основные из них:

- ориентирование подразделений и служб на достижение конечного результата, определяемого общей целью, оптимизацию процесса в целом, а не деятельности отдельной службы, оценку вклада в общее дело каждого из подразделений, наибольшую суммарную эффективность;

- более четкое восприятие кооперативом изменений требований потребителей;

- возможность приспосабливаться к изменяющимся внешним условиям;

- измеримость процесса числовыми характеристиками выпускаемой продукции, такими, как себестоимость, длительность цикла, производительность, уровень качества и удовлетворенность потребителей;

- возможность постоянного и прорывного совершенствования на основе измеримости процесса (иерархическая структура с одним функциональным делением обычно не подлежит измерению и поэтому ее трудно улучшить) ;

- обозримость всех сфер деятельности и их согласованность;

- более легкое управление организацией: сокращается путь передачи управляющих действий и информации как по вертикали, так и по горизонтали;

- объединение людей и усиление коллективной (командной) работы, мотивацию.

В модели на рисунке 3 также показана роль трех видов сред в достижении целевой конкурентной позиции - внешней, внутренней и среды взаимодействия. Важным в обеспечении конкурентоспособности товара является синергетический эффект взаимодействия факторов внутренней и внешней среды.

Необходимость самостоятельного поиска предприятием рынков сбыта своей продукции вызывает потребность в применении маркетинга. Маркетинг в производстве программной защиты информации - это комплексная система мероприятий производственно-сбытовой деятельности, состоящая из управления, планирования, ценообразования, распределения и информационно-рекламного обеспечения реализуемой на потребительском рынке сельскохозяйственной продукции, основанная на точном знании конъюнктуры рынка и направленная на максимальное удовлетворение платежеспособного спроса населения. ООО «ЛАН Крипта» на каждом этапе своей деятельности нуждается в информации по сбыту своей продукции, о конъюнктуре рынка, возможных каналах реализации, перспективных сегментах рынка, прогнозе развития товарных рынков и т. д. Дать такую информацию призвана маркетинговая служба.

Для эффективного проведения производственно-сбытовой деятельности хозяйства в первую очередь необходимо организовать службу маркетинга - специализированный отдел, занимающийся вопросами предприятия сбыта произведенной продукции, ресурсно-технологическим обеспечением.

Служба маркетинга в ООО «ЛАН Крипта» создается в целях совершенствования коммерческой деятельности предприятия, активизация всего комплекса рыночных отношений в производстве и реализации сельскохозяйственной продукции. При этом основными задачами службы является: осуществление современных организационно-экономических и инвестиционных маркетинговых проектов и программ; оптимизация структуры сельскохозяйственного производства и товарного ассортимента сельскохозяйственной продукции, совершенствование экономического распределения продукции, механизма взаиморасчетов и каналов материального товародвижения; проведение маркетинговых исследований потребительских рынков продовольствия и информационно-рекламное обеспечение реализации продукции; совершенствование системы стандартизации, сертификации и контроля качества сельскохозяйственной продукции.

На должность начальника службы маркетинга рекомендуется назначить заместителя директора по коммерческим вопросам, как специалиста с высшим экономическим образованием, опытом руководящей работы, компетентным в вопросах маркетинга и компьютерных технологий. При этом начальник службы маркетинга назначается и освобождается от должности только директором предприятия.

Начальник маркетинговой службы в пределах своей компетенции:

- организует работу службы маркетинга, несет персональную ответственность за выполнение возложенных на эту службу задач, утверждает положение о службе маркетинга, разрабатывает должностные инструкции работников службы;

- обеспечивает качественное выполнение в установленные сроки маркетинговых исследования: сбор, обработка, анализ общей и экономической информации о рынках современных информационных и компьютерных технологий, состоянии и динамике потребительского спроса, изучение мотивов покупательского поведения и запросов потребителей;

- максимальное приспособление производства продукции к требованиям рынка с целью повышения эффективности деятельности предприятия;

- экономическая оценка и выбор наиболее эффективных каналов реализации продукции, разработка и совершенствование методов и форм сбыта продукции;

- установление деловых взаимоотношений с потенциальными клиентами, заключение контрактов, определение механизма взаиморасчетов;

- ведение юридического контроля за заключением сделок предприятия, соблюдением нормативно-правовых положений и законов;

- разработка стратегии маркетинга в области ценообразования, создание механизма регулирования и контроля цен на реализацию продукции;

- формирование плана маркетинга, прогнозирование потребительского спроса;

- контроль за исполнением маркетинговых мероприятий, оценка риска и прибыли, эффективности маркетинговых решений;

- представительство во всех государственных и общественных организациях и учреждениях по вопросам, относящимся к компетенции службы маркетинга.

Специалист по реализации продукции в пределах своей компетенции:

- организует продажу производственной продукции по каналам ее реализации;

- определяет каналы товародвижения продукции;

- контролирует своевременность выполнения договорных обязательств, планирует и осуществляет эффективное обслуживание клиентуры, устанавливает и поддерживает долговременные связи с покупателями;

- оценивает конкурентоспособность продукции и разрабатывает меры по ее улучшению, изучает рынки конкурентов;

- разрабатывает предложения, направленные на увеличение объема продаж, расширение рынков сбыта;

- исследует причины невыполнения планов выпуска продукции и предлагает способы их устранения, осуществляет планирование объемов продаж в соответствии с рыночными целями;

- устанавливает и контролирует стандарты качества продаж, гарантийного сервиса;

- организует рекламу реализованной продукции, участвует в работе выставок, налаживает контакты с прессой;

- обеспечивает своевременное представление документов.

Организация службы маркетинга вызывает определенные затраты в части приобретения средств обработки и накопления информации. Оплата труда начальника службы устанавливается согласно его окладу на прежней должности. Служба маркетинга должна занять центральное место в структуре управления ООО «ЛАН Крипта», поскольку ей принадлежит ведущая роль в предприятия эффективной коммерческой деятельности хозяйства, обосновании и выборе наиболее выгодных каналов реализации продукции, что в конечном счете обеспечит увеличение доходов хозяйства. В настоящее время многие руководители фирм пытаются внедрить стратегическое управление в деятельность своих организаций, предполагающее организацию работы предприятия в соответствии с выбранной маркетинговой стратегией. Однако, прежде чем разрабатывать стратегию, на базе которой осуществляется стратегическое управление предприятием, необходимо оценить готовность предприятия именно к такому, стратегическому подходу в управлении.

По нашему мнению, это немаловажный элемент в процессе подготовки к внедрению маркетинговых подразделений в предприятия, позволяющий улучшить финансовые результаты ООО «ЛАН Крипта». Наиболее удачная методика оценки возможности внедрения элементов маркетинга на сельскохозяйственном предприятии разработана московской аудиторской компанией «Полимекс», позволяющая выявить несколько признаков, степень проявления которых в деятельности предприятия характеризует его готовность к использованию стратегического управления и планирования, к работе по маркетинговой стратегии. Эти признаки проявляются на предприятии в разной мере и характеризуют в конечном итоге его конкурентные преимущества:

- определенность миссии;

- определенность целей и стратегии предприятия;

- наличие отлаженного механизма сбора, анализа и обработки маркетинговой информации;

- работа по повышению конкурентоспособности предприятия;

- адаптируемость предприятия к открывающимся возможностям;

- ориентированность текущего управления на выполнение стратегических задач предприятия;

- организационное разделение задач стратегического управления от задач оперативного управления;

- наличие штабных подразделений, осуществляющих внутрифирменное консультирование по вопросам стратегического развития;

- приглашение сторонних консультантов для решения неспецифических задач;

- постоянное информирование персонала о стратегических целях и планах предприятия;

- высокий уровень корпоративной культуры;

- наличие на предприятии эффективно работающего маркетингового подразделения.

Выявление степени проявления признаков, характеризующих подготовленность предприятия к использованию принципов и методов стратегического планирования и управления, должно производиться экспертным путем по методу Дельфи. Для оценки готовности ООО «ЛАН Крипта» к работе по принципам стратегического управления руководителям основных служб предлагалось оценить степень проявления каждого из перечисленных выше признаков в деятельности предприятия выставить оценки, соответствующие степени проявления того или иного признака:

«5» - если данный признак на предприятии полностью проявляется;

«4» - если данный признак проявляется не полностью;

«З» - если данный признак проявляется слабо;

«2» - если данный признак не проявляется.

Общая оценка степени готовности ООО «ЛАН Крипта» представляет собой средневзвешенный балл:

где:

S ij - бальная оценка j-го эксперта степени проявления i-го признака;

n - количество экспертов;

m - число рассматриваемых признаков;

ki - коэффициент важности i-го признака, определяемы по правилу:

Для упрощения принято, что все признаки имеет одинаковую важность и k = 1.

В оценке участвовало десять экспертов, таким образом n=10, a m=12.

Рассчитаем следующие пороговые числа:

bмин=0, 2 - соответствует случаю полного не проявления всех признаков;

bcл=0, 3 - соответствует случаю слабого проявления всех признаков;

bнп=0, 4 - соответствует случаю не полного проявления всех признаков;

bмакс=0, 5 - соответствует случаю полного проявления всех признаков.

Теперь по формулам:

,

,

,

рассчитаем пороги b1=0, 275, bср =0, 35, b2=0, 425.

Степень готовности ООО «ЛАН Крипта» к стратегическому управлению следует оценивать как:

очень высокая, если полученный результат попадает в диапазон b2 - bмакс;

высокая, если полученный результат попадает в диапазон bср - b2;

умеренная, если полученный результат попадает в диапазон b1 - bср,

низкая, если полученный результат попадает в диапазон bмин - b1.

Ниже в таблице 31 приведен результат обобщенной оценки руководителей основных служб предприятия готовности к стратегическому управлению по двенадцати перечисленным признакам.

Таблица 1

Готовность ООО «ЛАН Крипта» к реализации маркетинговой стратегии

Проявляющиеся признаки	Оценка степени проявления признака
1	2
Определенность миссии	проявляется слабо
Определенность целей и стратегии предприятия	проявляется слабо
Наличие отлаженного механизма сбора, анализа и обработки маркетинговой информации	проявляется не полностью
Работа по повышению конкурентоспособности предприятия	проявляется не полностью
Адаптируемость предприятия к открывающимся возможностям	проявляется слабо
Ориентированность текущего управления на выполнение стратегических задач предприятия	не проявляется
Организационное разделение задач стратегического управления от задач оперативного управления	не проявляется
Наличие штабных подразделений, осуществляющих внутрифирменное консультирование по вопросам стратегического развития	не проявляется
Приглашение сторонних консультантов для решения неспецифических задач	проявляется не полностью
Постоянное информирование персонала о стратегических целях и планах предприятия	проявляется слабо
Высокий уровень корпоративной культуры	проявляется не полностью
Наличие на предприятии эффективно работающего маркетингового подразделения	проявляется слабо
Итоговый рейтинг	0, 308

Полученный в таблице 1 итоговый рейтинг вынесем на рисунке 4.

Рисунок 4 Шкала оценки готовности ООО «ЛАН Крипта» к реализации маркетинговой стратегии

На основании полученной оценки степени готовности предприятия можно сделать следующий вывод: ООО «ЛАН Крипта» в целом готова к формированию единой службы маркетинга, на которую будут возложены обязанности по подготовке структуры СПК и работников предприятия к реализации маркетинговой стратегии, направленной на повышение конкурентоспособности производимой продукции.

Основу процесса управления составляет информационный обмен между управляющей и управляемой системами. Основными недостатками в предприятия информационного обеспечения ООО «ЛАН Крипта» являются несвоевременность получения и передачи необходимой экономической информации, большое количество различной документированной информации, дублирование, слабая механизация работ по обработке различной информации. В связи с этим следует точно установить потоки информации и ее объем, не допускать дублирование документов и по возможности сократить их число, четко определить обязанности должностных лиц по информационному обеспечению процессов управления.

Важнейшими функциями оперативного управления являются:

- распределение производственных заданий между подразделениями сельскохозяйственного предприятия;

- определение очередности и календарных сроков выполнения запланированных работ;

- расстановка исполнителей по рабочим места;

- распределение механика;

- устранение организационных неувязок и их предупреждение,

- проверка результатов работы и ее учет.

В процессе оперативного управления руководители и специалисты разрабатывают краткосрочные планы-программы, задания - доводят их производственным коллективам, распределяют рабочую силу, устанавливают последовательность сельскохозяйственных операций.

В сельскохозяйственных предприятиях, имеющих цеховую структуру управления, оперативное управление осуществляется по специализированным подразделениям.

Совершенствование структуры управления должно способствовать наиболее полному выявлению и использованию резервов производства, повышению его эффективности, сокращению численности аппарата управления, расходов на его содержание, а, в конечном итоге, обеспечить устойчивую конкурентоспособность предприятия. Завершающим этапом в работе по совершенствованию структуры управления предприятием является оценка результатов проектируемых мероприятий, которая позволяет определить целесообразность проведения работ по улучшению системы управления в целом и отдельных элементов, обеспечить выбор наиболее эффективных направлений совершенствования управления.

Проектирование аппарата управления ООО «ЛАН Крипта» осуществлялось в соответствии с принципами рациональной организации предприятия и структуры управления с тем, чтобы сократить управленческие расходы и повысить рентабельность предприятия.

В основу экономического анализа эффективности мероприятий по совершенствованию структуры аппарата управления ООО «ЛАН Крипта» положен метод сравнения системы показателей (таблица 4).

Таблица 4

Эффективность совершенствования структуры аппарата управления ООО «ЛАН Крипта»

Показатели	Фактически 2007г.	Проект на 2008-2009 годы
Численность аппарата управления, чел.	93	57
Количество подчиненных руководителю, чел.	14	13
Доля оплаты труда работников управления в общем фонде оплаты труда, %	25, 3	17, 3
Удельный вес расходов на управление в себестоимости продукции, %	27, 2	20, 2
Валовая продукция, тыс. р. в расчете на:
1 работника аппарата управления	207, 6	297, 0
1 чел. -ч., затраченный в управлении	0, 103	0, 148
Прямая экономия расходов на содержание аппарата управления, тыс. р.	X	318, 4
Сокращение численности аппарата управления, чел.	X	36
Прибыль на одного работника управления, тыс. р.	13, 0	21, 2

Мероприятия по совершенствованию структуры аппарата управления обеспечат в перспективе снижение расходов на содержание работников управления на 36, 4%,, а выход валовой продукции в расчете на 1 работника аппарата управления увеличится на 318, 4 тыс. руб., что, несомненно, отразиться на финансовых результатах ООО «ЛАН Крипта». Создание службы маркетинга высвободит время руководителя и специалистов для выполнения основной работы, и вместе с тем даст возможность увеличить доход ООО «ЛАН Крипта» за счет лучшей предприятия сбыта сельскохозяйственной продукции по более выгодным каналам реализации. Таким образом, предполагаемые мероприятия по рационализации аппарата управления в хозяйстве оправданы, необходимы и целесообразны и позволят улучшить финансовые результаты сельскохозяйственного производственного кооператива.

Предприятие должно разработать такую структуру службы, которая была бы в состоянии взять на себя всю маркетинговую работу, в том числе и планирование, и способствовать достижению маркетинговых целей.

Структура создаваемых маркетинговых служб должна обеспечивать следующие условия функционирования:

- гибкость, мобильность и адаптивность системы;

- относительную простоту структуры;

- соответствие масштабов маркетинговой службы степени ее эффективности и объему продаж предприятия;

- соответствие организационной структуры числу и объему рынков сбыта и их характеристикам;

Материальные затраты, как известно, в большинстве отраслей промышленности занимают большой удельный вес в структуре себестоимости продукции, поэтому даже незначительное сбережение сырья, материалов, топлива и энергии при производстве каждой единицы продукции в целом по предприятию дает крупный эффект.

Предприятие имеет возможность влиять на величину затрат материальных ресурсов, начиная с их заготовки. Сырье и материалы входят в себестоимость по цене их приобретения с учетом расходов на перевозку, поэтому правильный выбор поставщиков материалов влияет на себестоимость продукции. Важно обеспечить поступление материалов от таких поставщиков, которые находятся на небольшом расстоянии от предприятия, а также перевозить грузы наиболее дешевым видом транспорта. При заключении договоров на поставку материальных ресурсов необходимо заказывать такие материалы, которые по своим размерам и качеству точно соответствуют плановой спецификации на материалы, стремиться использовать более дешевые материалы, не снижая в то же время качества продукции.

Основным условием снижения затрат сырья и материалов на производство единицы продукции является, использование прогрессивных технологий, внедрение технически обоснованных норм расходов материальных ценностей. Применение всех данных мероприятий позволяет сократить материальные затраты, как минимум на 4%.

Сокращение затрат на обслуживание производства и управление также снижает себестоимость продукции. Размер этих затрат на единицу продукции зависит не только от объема выпуска продукции, но и от их абсолютной суммы. Чем меньше сумма общепроизводственных расходов в целом по предприятию, тем при прочих равных условиях ниже себестоимость каждого изделия.

Резервы сокращения общепроизводственных расходов заключаются прежде всего в упрощении и удешевлении аппарата управления, в экономии на управленческих расходах. Режим экономии при содержании управленческого аппарата повлечет за собой экономию заработной платы управленческого персонала на 3% и, как следствие, снижение себестоимости продукции.

Заключение

В заключение работы отметим следующее.

Конкурентоспособность - это свойство объекта, имеющего определенную долю соответствующего релевантного рынка, которое характеризует степень соответствия технико-функциональных, экономических, организационных и других характеристик объекта требованиям потребителей, определяет долю рынка, принадлежащую данному объекту, и препятствует перераспределению этого рынка в пользу других объектов.

Конкурентоспособность организации - это способность противостоять на рынке изготовителям и поставщикам аналогичной продукции (конкурентам) как по степени удовлетворения своими товарами или услугами конкретной потребности потребителей, так и эффективности производственной, маркетинговой и финансовой деятельности.

Конкуренция приобретает все более широкий международный характер: появляются новые формы и методы конкурентной борьбы, например, получает развитие неценовая конкуренция, основанная на предложении новых, более совершенных товаров, более разнообразных сопутствующих услуг, использовании более широкой и изобретательной рекламы; активизирующее воздействие оказывает научно-технический прогресс. На современном этапе все перечисленное придает конкуренции особую остроту.

Конкурентный статус фирмы определяется многими факторами успеха в конкуренции по следующим основным направлениям:

стратегические капиталовложения (в производственные мощности, в стратегию, в потенциал) ;

эффективность стратегии фирмы;

эффективность ее текущего потенциала (по основным сферам ее деятельности).

Рассмотренные во второй главе курсовой работы основные этапы внедрения маркетинговой стратегии на предприятии, позволяют определить повышение конкурентоспособности продукции ООО «ЛАН Крипта». Следует подчеркнуть, что поэтапное внедрение описанных мероприятий, уже сейчас позволяет предприятию отслеживать изменение конкурентоспособности производимых товаров и принимать адекватные меры по ее повышению.

Список использованной литературы

Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб. : Питер, 2000.

Басовский Л. Е. Маркетинг: Курс лекций. - М. : ИНФРА-М, 2005. - 218 с.

Котлер Ф. Маркетинг в третьем тысячелетии: Как создать, завоевать и удержать рынок. /Пер. с англ. В. А. Гольдича и А. И. Оганесовой; Науч. ред. и авт. вступ. ст. Б. А. Соловьев. - М. : АСТ, 2000.

Кузин Д. Сравнительный анализ двух методов изучения конкурентов: конкурентной карты рынка и карты восприятия. //Новости маркетинга. Июль, 2005.

Кулешова А. Б. Конкуренция в вопросах и ответах. - М. : Проспект, 2006. - 255 с.

Ламбен Ж. -Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива. - СПб. : Наука, 2004.

Повышение конкурентоспособности компании: формирование рыночной стратегии и ее практическое осуществление. - М. : Библиотечка «Российской газеты», 2005.

Портер М. Конкурентная стратегия. - М. : Альпина, 2005. - 454 с.

Портер М. Конкуренция. - М. : Вильямс ИД, 2005.

Рубин Ю. Б. Теория и практика предпринимательской конкуренции. - М. : Маркет ДС, 2004. - 782 с.

Фатхутдинов Р. А. Стратегическая конкурентоспособность. - М. : Экономика, 2005.

Фатхутдинов Р. А. Управление конкурентоспособностью организации. - М. : Эксмо, 2005.

Философова Т. Г., Быков В. А. Конкуренция и конкурентоспособность. - М. : ЮНИТИ, 2007. - 271 с.

Непомнящий Е. Г. Экономика и управление предприятием. Конспект лекций. - М. : Экономика, 2006.

Размещено на Allbest.ru

...