Стратегическое управление - это комплексная система постановки и реализации стратегических целей предприятия, основанная на прогнозировании среды и выработке способов адаптации к ее изменениям, а также воздействия на нее.

Первоначально под стратегией понималось искусство ведения войны. Так как войны являлись наиболее важными событиями в жизни людей тех времен, то понятие "стратегический" стало со временем употребляться в значении "важнейший", "определяющий". Сегодня мы употребляем это слово как самостоятельный термин, не относящийся к ведению войны. Однако все также, говоря о стратегических решениях, подразумеваются решения, которые имеют кардинальное значение для бизнеса. Стратегическое решение влечет за собой долговременные и необратимые последствия.

Стратегия - это не технология и не процесс. Стратегия - это цели, достижение которых позволяют производить новую ценность - для клиентов, собственников, сотрудников, да, просто общества. Наверное, вряд ли найдутся хотя бы две компании, которые имеют одинаковый подход к созданию стратегии. И неважно, что становится ее краеугольным камнем - финансовая составляющая, клиентская, внутренние бизнес-процессы или обучение и развитие собственных сотрудников - это лишь чрезвычайно важные направления, которые далеки от целостного подхода к созданию и реализации стратегии.

Разработка системы сбалансированных показателей является важным этапом в стратегическом управлении и реализации стратегии. Сегодня все чаще можно услышать термин Performanсe Management, равно, как и система управления по целям (Management by Objeсtives или МВО). Управление по целям - один из методов управленческой деятельности, который получил распространение в Европе и США в 60-х годах. Концепция управление по целям впервые упомянута ее автором Питером Друкером в 1954 году в его книге "The Praсtiсe of Management". Если формулировать принципы, которые объединяют эти две системы, то это, прежде всего, возможность систематизировать процесс управления, проведения оценки эффективности деятельности сотрудников, ориентировать на результат, и. как следствие, приводить к повышению эффективности бизнеса в целом.

Одним из важнейших инструментов управления в модели управления по целям является система ключевых показателей эффективности (KPI). Система KPI необходима в компаниях для понимания того, насколько ключевые показатели деятельности в настоящем соотносятся с целями и стратегическими инициативами в долгосрочном периоде.

Ключевые показатели эффективности (англ. KeyPerfоrmаnсeIndiсаtоrs, KPI) -- показатели деятельности подразделения (предприятия), которые помогают организации в достижении стратегических и тактических (операционных) целей. Использование ключевых показателей эффективности даёт организации возможность оценить своё состояние и помочь в оценке реализации стратегии.

KPI позволяют производить контроль деловой активности сотрудников, подразделений и компании в целом. Для термина «key perfоrmаnсe indiсаtоrs (KPI)» зачастую используется русский перевод «ключевые показатели эффективности» (КПЭ), однако это не совсем верно.

С переводом по смыслу слов key (ключевой, характеризующий степень достижения какой-либо цели, существенный для работы одной из областей деятельности компании) и indiсаtоr (индикатор, показатель) проблем не возникает, но слово perfоrmаnсe невозможно однозначно трактовать, хотя технически, это «производительность, КПД». Правильную формулировку можно найти в стандарте ISО 9000: 008. Он разделяет слово perfоrmаnсe на два термина: результативность и эффективность. По стандарту, результативность -- это степень достижения запланированных результатов (способность компании ориентироваться на результат), а эффективность -- соотношение между достигнутыми результатами и затраченными ресурсами (способность компании к реализации своих целей и планов с заданным качественным уровнем, выраженным определёнными требованиями - временем, затратами, степенью достижения цели). Слово perfоrmаnсe объединяет в себе и результативность, и эффективность. Таким образом, правильным переводом термина KPI будет «ключевой показатель результата деятельности», так как результат деятельности содержит в себе и степень достижения, и затраты на получение результата.

КПЭ -- это инструмент измерения поставленных целей. Если показатель не связан с целью, то есть не образуется исходя из её содержания, тогда нельзя использовать данный KPI. Технологии постановки, пересмотра и контроля целей и задач легли в основу концепции, которая стала основой современного управления и называется «Управление по целям».

Управление по целям -- метод управленческой деятельности, предусматривающий:

- предвидение возможных результатов деятельности;

- планирование путей их достижения.

Согласно Питеру Друкеру, начальники должны избегать «ловушек времени», когда они вовлечены в процесс решения текущих ежедневных задач, поскольку это приводит к тому, что они начинают забывать выполнять задачи, направленные на достижение результатов (целей). Современным воплощением управления по целям, является «Система КПЭ», которая включает в себя множество управленческих концепций, которые появились за последние 0--30 лет и дополняют классическое «Управление по целям».

По мнению Питера Друкера, лишь немногие области менеджмента имеют такое большое влияние на организацию, как оценка деятельности подразделений и компании в целом. Однако оценка, подчёркивает Друкер, сегодня одна из самых слабо проработанных областей управления. Так в результате опроса, проведённого в США, стало ясно, что 60 % руководителей высшего уровня недовольны своими системами оценки результатов деятельности. По отечественным оценкам количество российских менеджеров, ещё больше, более 80 %. [37, с. 86] Это недовольство выражается в отсутствии связи между планами, исполнением, результатом и мотивацией.

Современный рынок ставит компании перед достаточно жестким выбором - идти «в ногу со временем», осознавая реалии рыночных отношений или идти к банкротству. Меняется темпоритм - компании вынуждены работать быстрее, определяя свои конкурентные преимущества, быстрее совершенствовать свои продукты и услуги. Сегодня разрабатывать стратегию стало модно даже в очень небольших компаниях, стремящихся к эффективному управлению и развитию, на начальных этапах их жизненного цикла [1, с. 9].

Новый этап развития стратегического управления начался в начале 90-х годов в связи с формированием концепции сбалансированной системы показателей (BSC) Р.Каплана и Д.Нортона. Концепция стратегических карт (BSC) предназначена для согласования краткосрочных целей деятельности компании с ее миссией и стратегией на долгосрочную перспективу с помощью определения четырех основных аспектов деятельности. Классическая сбалансированная система показателей (BSC) Р.Каплана и Д.Нортона включается в 4 стратегические карты, характеризующие основные аспекты деятельности компании [10, с.18-19]:

- финансовую деятельность

- отношения с потребителями

- организацию внутренних бизнес-процессов

- обучение и развитие.

В рамках этих стратегических карт устанавливаются стратегические цели, показатели, цели и задачи, а также стимулы. Все компоненты стратегических карт увязаны с миссией и стратегией компании и используются для реализации и пропаганды согласованной концепции стратегического развития компании. Система обладает достаточной гибкостью и предполагает выбор не только сбалансированных показателей, но и стратегических карт с ключевыми аспектами или проекциями.

Авторы концепции Р.Каплан и Д.Нортон выделили четыре основных стратегически важных аспекта деятельности компании, в рамках которых были поставлены вопросы:

- Как должна выглядеть преуспевающая компания в глазах своих акционеров?

- Какой имидж должна иметь компания в глазах потребителей, чтобы преуспеть в реализации своей миссии?

- В организации каких внутренних бизнес-процессов компания должна преуспеть, чтобы оправдать ожидания акционеров и потребителей?

- Каким образом компания должна действовать, чтобы реализовать свою миссию?

И здесь, конечно, необходимо выработать некий алгоритм, который позволит, оттолкнувшись от миссии, корпоративных ценностей компании, видения (некого образа компании в будущем), определить стратегию компании, стратегические цели и декомпозировать их до уровня задач и действий, направленных на их достижение. Это становится возможным с помощью Системы сбалансированных показателей (ССП). С помощью этого инструмента стратегия переводится на операционный уровень, она привносится в повседневную работу каждого сотрудника компании.

Наверное, самое трудное - это описать то, чем вы собираетесь управлять. Довольно трудно бывает ответить на вопросы: в чем наши корпоративные ценности? Чем наша компания отличается от других? Зачастую миссия и корпоративные ценности декларируются, но не исповедуются. Страшно далеки они от реалий. Итак, опираясь на фундамент миссии и видения компании, анализ внешней и внутренней среды (выявление новых возможностей развития и факторов угрожающего характера), с учетом прописанных корпоративных ценностей, имеющегося конкурентного преимущества, нужно определить стратегические ценности компании.

Основным принципом системы Performanсe Management является постановка целей и задач, которые "каскадируются" сверху вниз - цели компании, цели подразделения, цели отдела, цели сотрудника. Причем цели сотрудника должны формулироваться в полном соответствии с целями и стратегией компании.

Все цели должны соответствовать формату SMART.

Аббревиатура SMART - это Speсifiс, Measurable, Aсhivable, Relevant, Time-bounded. Другими словами, цели должны удовлетворять следующим условиям:

- Точные, конкретные (Speсifiс).

- Измеримые (Measurable). .

- Достижимые (Aсhivable).

- Релевантными (важными) (Relevant).

- Ограниченные во времени (Time-bounded).

Только подобный формат постановки целей повышает мотивацию сотрудников к их достижению. Немаловажным условием является грамотная декомпозиция целей - с верхнего уровня на нижний. Когда сотрудник четко ознакомлен с целями компании и осознает причинно-следственную связь своих целей и задач со стратегией компании, это мотивирует персонал к реализации своих собственных возможностей.

Задача системы KPI и сбалансированных показателей состоит в переводе стратегии компании в комплексный набор показателей ее деятельности, определяющий основные параметры системы измерения и управления. Что будем измерять? Уровень достижения целей. Набор показателей включает количественные характеристики для информирования сотрудников об основных факторах успеха в настоящем и будущем. Ключевые показатели деятельности позволяют не просто охарактеризовать результат, к которому должен стремиться сотрудник, какую работу он для этого должен выполнить, в каком количестве, и за какое время, но и оценить полезность каждого сотрудника для компании.

Ошибкой некоторых компаний является то, что они ставят перед персоналом только те задачи, и оценивают их только по тем показателям, которые можно измерить. С одной стороны, это верно, так как каждую задачу нужно стремиться сформулировать четко, описать, в чем будет измеряться результат. Но с другой стороны, базовая установка концепции сбалансированных показателей состоит в том, что традиционные финансово-экономические показатели являются недостаточными для определения стратегического успеха компании и обеспечения обратной связи. Для решения этих задач необходимо иметь более "сбалансированный" набор показателей деятельности компании в различных плоскостях, позволяющий контролировать факторы, влияющие на эти показатели, а не просто отслеживать результаты.

Для успешного мониторинга прогресса на пути к достижению компании стратегических целей не следует все внимание заострять на оценках прошлой деятельности. Необходимо рассматривать те показатели, которые будут влиять на результаты компании в будущем.

1.2 Управление мотивацией на основе ключевых показателей эффективности