В ООО «НКТ-Сервис» при оценке деятельности сотрудников применяется система КПЭ (ключевых показателей эффективности) во взаимодействии с системой управления по целям.

Система управления по целям в Компании осуществляет следующие функции:

1. Обеспечивает четкость и определенность направления деятельности для работников с помощью постановки целей в формате SMАRT;

2. Соотносит цели работника с целями подразделений, управляемой организации и Компании;

3. Акцентирует внимание КВП (ключевого владельца процесса) на достижении целей благодаря управлению деятельностью;

4. Обеспечивает регулярную обратную связь между оценивающим руководителем и оцениваемым работником;

5. Дает возможность КВП развиваться;

6. Позволяет своевременно и объективно вознаграждать успешную работу.

Система управления по целям позволяет систематизировать процесс управления за счет определения целей и формирования общего видения целей, дает возможность провести оценку эффективности деятельности, ориентирует на результат.

На рисунке 2.4 представлены этапы формирования КПЭ.

Рис. 2.4. Система формирования КПЭ

эффективность планирование премирование

В результате получаем информацию об эффективности персонала, то есть насколько результаты деятельности КВП соответствуют поставленным целям.

Система КПЭ представляет собой структуру показателей деятельности, характеризующих бизнес-интересы Компании и предназначенных для регулярного планирования и контроля их исполнения.

Основная цель системы КПЭ - перевод перспективных планов и стратегии развития Компании в форму конкретных показателей оперативного управления, оценка текущего состояния в их достижении и создание основы для принятия решений на разных уровнях.

Второстепенной целью системы КПЭ является обеспечение возможности разработки системы материального стимулирования, связывающей интересы работников и Компании.

КПЭ нацелены на повышение заинтересованности персонала в результатах деятельности организации и эффективности своей работы.

Основные задачи системы КПЭ следующие:

- формирование достоверной отчетности о достижении результатов;

- контроль эффективности ключевых направлений;

- анализ достигнутых результатов;

- анализ причин отклонений;;

- корректировка состава мероприятий для достижения установленных значений КПЭ;

- вознаграждение сотрудников за достигнутые результаты.

Система КПЭ деятельности Компании строится на основе следующих принципов:

- прозрачность и измеримость результатов;

- минимальная достаточность показателей;

- комплексная характеристика основных процессов деятельности Компании;

- наличие оперативных показателей деятельности и стратегических показателей развития Компании (достижение тактических и стратегических целей);

- контроль за отклонениями от установленных значений КПЭ, который обеспечивает своевременное реагирование на возникновение критических ситуаций и принятие мер по предотвращению возможных негативных последствий.

В результате использования КПЭ Компании выпадает возможность придать целевую направленность деятельности сотрудников и подразделений, а также четко сформулировать бизнес-процессы, происходящие в организации.

На рисунке 2.5 показана схема каскадирования ПКЭ.

Рис. 2.5. Схема каскадирования KПЭ

Таким образом, KПЭ каждого сотрудника вытекают из целей Компании и подразделений и действуют в одном направлении.

В УК ООО «ТМС групп» в 2016 году создан отдел управления компетенцией персонала (далее - ОУКП), в состав которого входят:

- служба стандартизации ключевых процессов (далее - ССКП)

- служба управления эффективностью персонала (далее - СУЭП).

ОУКП в своей работе непосредственно подчиняется заместителю директора по финансам УК ООО «ТМС групп». Все изменения со стороны УО в системе КПЭ должны быть согласованы с заместителем директора по финансам УК ООО «ТМС групп» и утверждены директором УК ООО «ТМС групп», с обязательным предварительным согласованием вносимых изменений с начальником ОУКП. Служебные записки, протоколы и другие документы по системе КПЭ, подписанные ОЦПр УК или исполнительным директором/директором УО/ТМС-БизнесСервис не принимаются в работу ОУКП ТМС-БизнесСервис без визы директора УК ООО «ТМС-групп» и заместителя директора по финансам УК ООО «ТМС групп».

Основными функциями ОУКП являются:

1. Методологическое сопровождение системы КПЭ;

2. Диспетчеризация системы КПЭ;

3. Контроль и администрирование системы КПЭ;

4. Консультирование работников Компании по вопросам, касающимся системы КПЭ;

5. Выборочный аудит выполнения КПЭ КВП и результативности процессов КВП за отчетный месяц.

Специалист ОУКП может быть привлечен работниками Компании к формированию контрольной карты эффективности КВП в качестве консультанта-методолога. КПЭ, диапазон значений КПЭ, формулы расчета фактических значений КПЭ, вес КПЭ определяет Заказчик(-и) совместно с ОУКП. Заказчик и КВП вправе запрашивать необходимую информацию об эффективности КВП своего ключевого процесса у специалистов ЦУП УК ООО «ТМС групп», осуществляющих мониторинг эффективности КВП.

С целью анализа текущей ситуации и принятия управленческого решения топ-менеджмент Компании (исполнительные директора/директора УО/ТМС-БизнесСервис, заместители директора и директор УК ООО «ТМС групп») вправе запрашивать в ОУКП необходимую информацию о КВП.

Переменная часть зарплаты (премия по результатам работы) начисляется как процент от должностного оклада с помощью коэффициента результативности сотрудника по формуле:

.(2.1)

Разумеется, эта формула применима только к тем работникам, у которых коэффициент результативности выше 100%, т.е. достигшим сверхнормативных показателей с учетом значений всех KPI и их весов. В противном случае эти лица премию не получают. Размер выплаты ограничен фондом премирования сотрудника. Рассмотрим пример. Работа начальника цеха за прошедший отчетный период (месяц, квартал, полугодие, год) оценивалась по пяти ключевым показателям (см. табл. 2.2).

Таблица 2.2

Пример расчета премии

Предположим, что должностной оклад начальника цеха - 40 000 руб. Тогда его премия по результатам работы составит 9,3% от оклада: 40 000 руб. Ч 0,093 = 3720 руб.

Как видно, по двум показателям («доля производства по ассортименту» и «удовлетворенность внутренних клиентов») получены результаты ниже нормативных. Тем не менее, общий итог (109,3%) - выше нормы, и поэтому сотруднику выдается премия по результатам работы.

Таким образом, премия начисляется как процент от должностного оклада в зависимости от коэффициента результативности работника.

Основанием для оценки размера исполнения индивидуальных КПЭ являются утвержденные в установленном порядке Целеполагания по исполнению индивидуальных КПЭ и Контрольная Карта эффективности КВП. Мониторинг по их исполнению производится в соответствии с требованиями действующего «Положения о КПЭ».

Рассмотрим пример составления контрольной карты эффективности КВП - начальника цеха в таблице 2.3.

Таблица 2.3

Показатель Факт равен проценту от плановой премии.

Центр управления производством несет ответственность за достоверный мониторинг контрольных карт ключевых владельцев процесса. Отдел управления компетенцией персонала обеспечивает актуальность и достоверность контрольных карт и целеполаганий.

3. Экономическая эффективность внедрения ключевых показателей эффективности в ООО «НКТ-Сервис» и их влияние на совершенствование системы управления предприятием

3.1 Проектные предложения по внедрению ключевых показателей эффективности на предприятии

Система KPI - это мотивационная система, направленная на повышение эффективности работы сотрудников или подразделений, для которых настроены соответствующие критерии оценки их эффективности.

Система KPI совмещает в себе две основные задачи - целевое и финансовое планирование в совокупности с план-фактным анализом.

Другими словами, система KPI позволяет оценить степень достижения запланированных результатов. То есть она должна мотивировать, помогать планировать и оценивать.

KPI должна быть метрика, которая имеет возможность непосредственно влиять на доходы и затраты компании, или потенциально создавать предпосылки для значимых событий (например, участие в тендерах). И все эти метрики должны соответствовать ряду правил.

На сегодняшний день на предприятии проделана огромная работа в данном направлении. Уже более полугода оценивается эффективность ключевых владельцев процессов в ООО «НКТ-Сервис». Для этого совместно с Заказчиками этих КВП разрабатываются ключевые показатели эффективности (КПЭ).

ПАО «Татнефть» также понимает важность формирования системы оценки персонала по ключевым показателям эффективности. И в рамках этого руководство «Татнефть» организовало две выездные сессии по формированию стратегии дальнейшего развития Компании в этом направлении.

Стандартными методами управления невозможно эффективно управлять таким крупным предприятием, уделяя равную долю внимания каждому подразделению и каждому работнику, и доносить цели компании до каждого из тысяч ее сотрудников.

Чтобы сделать это возможным, были внедрены четыре основных направления работы:

1) вовлечение персонала в постоянное совершенствование с применением бережливого производства;

2) реализация задач с использованием проектного принципа;

3) переход на процессное управление;

4) создание института руководителей процесса и руководителей контрактов.

Развитие данных методов управления и приверженность компании принципам непрерывного совершенствования позволяет добиваться решения поставленных задач.

С целью координации деятельности предприятия, отладки взаимодействий между подразделениями, снижения затрат и длительности производственных циклов в качестве приоритетного направления развития в компании было определено внедрение и совершенствование системы менеджмента качества (процессный подход).

Описание всех процессов компании осуществляется в соответствии с проводимой политикой, основной целью которой является соответствие предоставляемой продукции и сервиса высоким требованиям потребителей.

В настоящее время перед любой компанией стоит цель в повышении производительности. Цель программы до 2020 года в секторе сервисных компаний ПАО «Татнефть» представлена на рисунке 3.1.

Рис. 3.1. Стратегия по повышению производительности

ООО УК «ТМС групп»

Как видно из рисунка 3.1, ООО УК «ТМС групп» разработало стратегию по повышению производительности труда, основанную на внедрении КПЭ.

Повышение производительности труда работников достигается путем проектного управления, которое включает в себя:

- процессное управление;

- кружки качества;

- мониторинг производительности;

- инструменты бережливого произвоства (Рис. 3.2).

Внедрение проектного управления позволяет повышать эффективность работы персонала, тем самым достигается целеполагание по КПЭ.

В настоящее время все начальники цехов и начальники отделов аппарата управления ООО «НКТ-Сервис» определены и описаны как КВП.

С целью своевременной актуализации реестров КВП, контрольных карт, целеполаганий и паспортов процессов КВП на основании приказа «О введении в действие положения о системе показателей эффективности деятельности УК ООО «ТМС групп» и управляемых организаций» ответственным за поддержание системы КПЭ в ООО «НКТ-Сервис» был назначен заместитель директора ООО «НКТ-Сервис».

Рис. 3.2. Элементы проектного управления

Рассмотрим пример внедрения системы КПЭ в Елховском цеху ООО «НКТ-Сервис». На рисунке 3.3 представим действующую структуру основных КВП Елховского цеха.

Данные сотрудники были описаны как ключевые владельцы процессов по системе КПЭ, включены в реестр ООО «НКТ-Сервис» и назначены приказом по обществу ключевыми владельцами процессов. Таким образом, для каждого КВП были установлены индивидуальные КПЭ, за выполнение которых он и будет получать конкретную премиальную часть к основному окладу, процент начисляемой премии будет зависеть от итогового значения контрольной карты КВП за отчетный месяц и процента текущей премии.

Рис. 3.3. Структура КВП Елховского цеха ООО «НКТ-Сервис».

После описания данных КВП, проведения мониторингов эффективности их контрольных карт, организован анализ показателей эффективности каждого КВП. Было выявлено, что средний показатель по КВП «Энергетика» цехов ООО «НКТ-Сервис» самый неэффективный именно в Елховском цеху. Руководством Компании было принято решение по выводу данного ключевого владельца процессов на уровень эффективности.

При проведении регулярного мониторинга контрольных карт эффективности КВП весьма важным элементом является обратная связь с работником, в которой участвуют Заказчик, владелец ресурса, КВП и другие лица.

При выводе на эффективность КВП все заинтересованные участники действуют согласно принятой модели вывода на эффективность.

За эффективность ключевого процесса несет ответственность прежде всего сам КВП. Кроме него ответственность возложена на:

- Руководителя КВП;

- Заместителя исполнительного директора/директора организации по направлению;

- Заместителя исполнительного директора/директора по организационному развитию;

- Исполнительного директора организации.

С целью эффективного управления персоналом возможно использовать инструменты, которые применяются в Компании. Например, мониторинг показателей через ЦУП и ЦДС, процессное и проектное управление, бережливое производство, коучинг и т.д.

ЦУП организовывает мониторинг следующих инцидентов:

1. КВП неэффективен;

2. Выявлен обман специалистами ООТ и ЗП по заполнению контрольной карты.

Участникам эскалации идет информирование от специалиста ЦУП о неэффективности КВП.

В программе 1С: Документооборот руководителю организации приходит задание: «Вам необходимо разработать протокол вывода на эффективность КВП по итогам отчетного месяца». Срок исполнения задания не более 5 дней.

Затем специалистом ЦУП до 12 часов следующего дня назначает комитет «Вывод на эффективность КВП» с участием исполнительного директора организации, заместителя директора по организационному развитию, руководителя КВП.

С целью выявления истинных причин неэффективности КВП в течение двух отчетных месяцев подряд обязательно проведение опроса ответственных сторон службой оценки компетенции (СОК). Отчет по опросу неэффективных КВП специалистом СОК направляется заказчику и начальнику ОУКП.

Для формирования протокола также возможно привлечение коуч-консультанта. Заказчиком коуч-консультанта может выступить любой сотрудник компании, несущий ответственность за эффективность КВП. Коуч-консультант является работником ОУКП.

Роль коуч-консультанта заключается в содействии КВП в выявлении возможных причин его неэффективности и формировании предварительной карты действий по устранению и недопущению этих причин, а также в поиске возможных рисков неэффективности КВП и формировании предварительной карты действий по их минимизации.

Коуч-консультант не несет ответственность за эффективность действий, указанных в протоколе.

3.2 Оценка влияния предложенных мероприятий на технико-экономические показатели и систему управления предприятием