2.1 Стратегия и специфика деятельности ООО «Северо-Западный механический завод «Магистраль»

ООО «СЗМЗ «Магистраль» уже десять лет занимается производством и поставкой деталей контактной сети и металлоконструкций для электрификации железных дорог России и ближнего зарубежья.

Компания на рынке не так давно, но за это время успела достигнуть значительных успехов, ведя сотрудничество со многими поездами и всеми строительно-монтажными трестами, монтажными организациями.

Благодаря высокому профессиональному уровню сотрудников компания производит качественную и сравнительно недорогую арматуру из чугуна, бронзы и стали. Руководство компании старается находить индивидуальный подход к каждому заказчику, что, в свою очередь, позволяет выполнять заказ точно в согласованные сроки. Поставки осуществляются со складов в Санкт-Петербурге с учетом всех пожеланий заказчика.

Чертежи всей арматуры из чугуна, бронзы и стали, разработаны собственным конструкторским бюро при содействии ПКБ ЭЖД ОАО «РЖД», прошли квалификационные испытания и утверждены Департаментом электрификации и электроснабжения ОАО «РЖД».

В настоящее время СЗМЗ Магистраль - динамично развивающееся предприятие, предлагающее потребителям:

- комплексную поставку деталей контактной сети;

- индивидуальное решение поставленных задач;

- кратчайшие сроки поставки.

Традиционно считается, что стратегические решения, на основе которых организации выбирают то или иное направление своей деятельности, принимают старшие менеджеры. Такие стратегические решения задают общие цели, определяют основные ограничения и устанавливают общий контекст для принятия тактических решений менеджерам среднего уровня. Те, в свою очередь, дают указания менеджерам нижнего звена. Это по-прежнему распространенный подход к принятию решений, хотя новые стили менеджмента и более совершенные технологии стимулируют изменения и в этой области. В настоящее время вы редко увидите иерархию в явном виде даже среди таких традиционно жестких организаций, как вооруженные силы. И здесь большинство решений, вместо того чтобы просто передаваться вниз, сначала обсуждаются и согласовываются. Но также становится ясным, что лучшее лицо для принятия решений -- тот, кто теснее всего с ним связан, а часто это менеджер нижнего звена, находящийся там, где решение будет непосредственно выполняться, а не старший менеджер, действующий где-то далеко, в главном офисе компании. Это подтверждается появлением такого понятия, как наделение полномочиями (при котором право принимать решение передастся на максимально низкий из всех возможных уровней), при этом происходит сокращение ненужных промежуточных слоев менеджмента (в результате чего решения принимаются на максимально возможном низшем уровне) и появляются так называемые «тощие» организации (в которых устраняются все ненужные виды деятельности).

Существует несколько типов стратегических решений (рис. 5). Для них применяются самые разные названия, но здесь мы укажем наиболее часто встречающиеся:

- миссия -- заявление, в котором указываются общие цели организации в целом;

- корпоративная стратегия, показывающая, как диверсифицированная корпорация планирует реализовать свою миссию;

- бизнес-стратегия, свидетельствующая, как каждый вид бизнеса, реализуемый в рамках диверсифицированной корпорации, будет вносить свой вклад в корпоративную стратегию;

- функциональные стратегии, описывающие стратегическую направленность каждой функции, в том числе и логистической.

Рисунок 5. Типы стратегических решений

инвестирование логистический экономический

инвестирование логистический экономический

Понятие «логистическая система» целесообразнее рассматривать с позиции системного подхода и системного анализа. Системный подход предполагает рассмотрение всех элементов логистической системы как взаимосвязанных и взаимодействующих для достижения единой цели управления. Отличительной особенностью системного подхода является оптимизация функционирования не отдельных элементов, а всей ЛС в целом.

Таким образом, с позиции системного подхода к организации бизнеса можно дать следующее определение: «Логистическая система - это относительно устойчивая совокупность структурных (функциональных) подразделений компании, а также поставщиков, потребителей, взаимосвязанных по основным или сопутствующим потокам и управлением для реализации стратегического плана логистики».

Логистическая система может быть рассмотрена с точки зрения различных подходов, однако в данной работе я остановлюсь на рассмотрении логистической системы с точки зрения функциональных областей бизнеса компании. А именно:

Снабжения

Производства

Распределения

Характеристика системы снабжения.

Цель логистики снабжения компании ООО «СЗМЗ «Магистраль» - обеспечение производственного процесса материалами и оборудованием высокого качества от надежного поставщика, с высоким уровнем сервиса и по выгодной цене.

Поставщиками материалов, технологического и подъемно-транспортного оборудования являются иностранные и отечественные производители. При организации поставки из-за рубежа в большинстве случаев снабжение ведется через отечественных посредников, также поставщики - посредники используются при работе с российскими предприятиями.

Характеристика системы распределения

Цель логистики распределения - управление материальным потоком в процессе доведения готовой продукции до потребителя. Операции, которые контролирует логистика распределения в компании ООО «СЗМЗ «Магистраль»:

· установление хозяйственных связей с партнерами и клиентами;

· построение структуры каналов распределения;

· транспортировка готовой продукции и возвратной тары;

· управление качеством логистического сервиса;

· мониторинг и информационная поддержка распределения.

Распространение товарно-материальных ценностей ООО «СЗМЗ «Магистраль» осуществляется по Санкт-Петербургу, Ленинградской области и регионам. Распределение осуществляется как с использованием собственного транспорта, так и другими транспортными компаниями-посредниками клиента. Распределение происходит только по заявкам клиента.

Анализируя структуру предприятия в целом, внутрипроизводственная логистика ООО «СЗМЗ «Магистраль» включает в себя: складскую логистику, логистику распределения, транспортную и информационную логистики.

Основными функциями транспортного отдела и отдела контроля и комплектации заказов предприятия являются:

концентрация и распределение продукции;

размещение продукции, сортировка и накопление;

переход владения продукции от производителя до потребителя;

ведение переговоров и сделок между продавцом и потребителем;

передачу права собственности на продукцию от производителя к покупателю.

На основе статистических данных продаж отдел контроля и комплектации заказов определяет потребности предприятия в запасах, проводя непрерывный мониторинг и анализ спроса на каждое наименование товара.

В условиях развития рынка перспективы развития ООО «СЗМЗ «Магистраль», видятся в необходимости построения правильной работы с заказчиками. Перспективы фирмы видятся в развитии недорогих, но очень качественных услуг на данном рынке.

Фирма работает с постоянными поставщиками, которые поставляют материалы непосредственно на склад, откуда они идут на производство.

Доставка материалов от поставщика и готовой продукции до заказчика осуществляется в основном транспортом ООО «СЗМЗ «Магистраль». Следовательно, можно говорить о надежности фирмы.

Финансовые потоки обслуживает банк. Через него проходят все платежи, которые сопровождают процесс снабжения и сбыта продукции.

Наиболее важным в вопросе сбыта продукции на предприятии является деятельность отдела маркетинга.

Управление запасами представляет собой одну из главных функций отдела сбыта.

Логистическая система на ООО «СЗМЗ «Магистраль» характеризуется, в первую очередь, отсутствием отдела логистики как такового. На предприятии существует должность Коммерческого директора, в подчинении которого находятся следующие отделы: Отдел снабжения, группа приемки товаров, отдел контроля и комплектации заказов. Также на предприятии существует транспортный отдел, который подчиняется исполнительному директору. Выделенного в отдельную структурную единицу Отдела логистики, как и должностей логистов, не существует.

Однако логистические цепи, логистическая среда, разумеется, на ООО «СЗМЗ «Магистраль» имеется и некоторые логистические функции выполняют вышеуказанные подразделения.

Рассмотрим работу каждого из них.

Отдел снабжения является самостоятельным структурным подразделением ООО «СЗМЗ «Магистраль». Данный отдел непосредственно подчинен

Для обеспечения непрерывного производственного процесса на ООО «СЗМЗ «Магистраль» создана инфраструктура, рабочее состояние которой поддерживается инженерно-технической службой завода.

Таким образом, видно, что на ООО «СЗМЗ «Магистраль» реализуются многие логистические функции, однако единого информационного пространства, единого центра сосредоточения логистических цепей не существует. Поэтому одним из направлений совершенствования структуры логистической системы ООО «СЗМЗ «Магистраль» являются мероприятия по внедрению отдела логистики на предприятии.

Практически во всех направлениях деятельности за последние десять лет введены новые системы автоматизации, разработаны специализированные программы и формы взаимодействия, существенно ускоряющие процессы анализа информации. То, что раньше выполнялось вручную и требовало больших затрат человеческих и временных ресурсов, при использовании современных программно-аппаратных комплексов может быть выполнено со значительной экономией материальных средств, доходящей (по разным оценкам) до 90%.

Кроме того, несмотря на существенный рост объёмов хранимой и обрабатываемой информации, использование цифровых носителей высокой ёмкости позволяет практически полностью избавиться от громоздких бумажных хранилищ. В памяти компьютера содержится всё -- письма, счета, договоры, расчёты и внутренняя документация фирмы. Например, отчёты в государственные органы в современных условиях всё чаще передаются в электронном виде.

Также хозяйственные связи делятся на прямые и опосредованные.

Прямые внешние хозяйственные связи -- форма производственных отношений между организациями, предприятиями, реализуемая на основе непосредственных договорных контактов между участниками, без привлечения промежуточных звеньев в виде государственных, межведомственных и других посреднических структур.

Хозяйственная связь тесно связана с интересом. Именно под его влиянием она формируется.

Состав и содержание функций управления отдела контроля и комплектации заказов предприятия ООО «СЗМЗ «Магистраль»изображена в таблице 3.

Таблица 3. Состав и содержание функций управления

Таблица 4. Оперограмма бизнес процесса "Организация отгрузки продукции потребителю"

Далее рассмотрим производственно-складскую структуру ООО «СЗМЗ «Магистраль».

ООО «СЗМЗ «Магистраль» имеет возможность выполнить любой заказ, с доставкой собственным транспортом по желанию заказчика - автомобильным.

Индивидуальный подход к каждому клиенту позволяет достигать максимально успешного результата.

Постоянное увеличение оборотов бизнеса, необходимость наращивать кадровые и технологические мощности, высокая степень ротации персонала -все это не оставляет времени для продуманного и планомерного развития внутрифирменных и межкорпоративных отношений.

В таких условиях в компаниях резко возрастают так называемые транзакционные издержки, представляющие собой затраты на неэффективно выполняемые операции:

-- высокая степень ошибок и необходимость их исправлять;

-- потеря на выработке решений, которые могли бы приниматься по заранее определенной схеме, прописанной в соответствующей политике;

-- многократное согласование и доработка различных документов;

-- потери на передаче и доведении информации до заинтересованных лиц и тд,

Это означает неоправданно высокую стоимость обработки единицы товара и низкую рентабельность бизнеса, которая выражается, в частности, в снижении выработки на одного сотрудника. Когда оборот компании непреклонно растет, подобная ситуация не вызывает опасений у руководства, так как снижение рентабельности компенсируется высокими оборотами, обеспечивающими приемлемую прибыль.

Но в настоящее время такое положение дел не устраивает никого. Компании как никогда необходимо трепетно относиться к добавлению стоимости к своему конечному продукту. Сделать это можно за счет выстраивания эффективных систем управления процедур, формирующих основу бизнеса и в значительной степени влияющих как на себестоимость, так и на качество продуктов и сервиса.

Понять, что логистические цепочки тре-буют управления сквозными процессами, как еще три-четыре года назад было сказано в рекомендациях международной аналитической компании Gartner.

Понять, на каком уровне развития находится логистическая цепочка, воспользовавшись одной го существующих на рынке моделей для оценки зрелости логистической системы в целом и отдельных ее процессов. Согласно международной модели оценки, зрелость логистических цепочек определяется наличием следующих уровней:

-- осведомленность (aware);

-- реакция на ситуацию (reactive);

-- проактивность (proactive);

-- управляемость (managed);

-- оптимизируемость (optimized).

Для этого необходимо ответить на ряд вопросов. Действует ли компания только на уровне осведомленности о том, что происходит в ее цепочке поставок, или можно с уверенностью сказать, что существующая логистика является проективной, управляемой или даже постоянно оптимизируемой? А каков уровень развития процессов планирования, которые весьма сложны, и в идеале должны представлять собой отлаженной > процедуру взаимодействия практически всех подразделений компании?

Понять, какие ключевые проблемы и на каком этапе мешают достижению заданных целей (снижению затрат, поддержанию уровня сервиса и т.п.). Важно выявить именно причины, а не видимые на первый взгляд симптомы. Именно анализ сквозных процессов позволяет сделать правильные выводы, ведь то. что видно в качестве проблемы на одном этапе, могло быть заложено в виде ошибки на более ранних стадиях создания конечного продукта и сервиса в логистической пени.

Получив понимание текущего состояния, можно разработать план конкретных действий.

Во-первых, выполнить глобальные преобразования, существенно меняющие модель управления в компании нее логистической системе. Следует подумать о структуре логистической цепочки и. при необходимости, внести ряд ключевых изменений (отказаться от региональных распределительных центров, изменить точки планирования и комплектации ит.п.). Для крупных компаний, имеющих несколько направлений деятельности, целесообразно задуматься о степени централизации различных логистических функций и процессов, чтобы выбрать экономически обоснованную модель управления, дающую возможность воспользоваться преимуществами крупной компании, но при этом не потерять в гибкости и ориентированности на отдельные рынки.

Во-вторых, не лишним будет оценить размер потерь (прямых и косвенных), которые компания несет по причине различного рода операционных рисков. Люди и информационные системы совершают множество существенных и незначительных ошибок, которые при большом объеме операций могут выливаться в значительные затраты. Идентификация таких ситуаций и повышение качества операционной деятельности позволит компании сократить подобные неоправданные потери и повысить рентабельность своей деятельности.

3. Рекомендации по совершенствованию организационной структуры ООО «Механический завод»