Использование принципов экономики совместного потребления в новых бизнес-моделях фирм



2. Анализ эффектов использования принципов экономики совместного потребления в новых бизнес-моделях

потребление бизнес модель

Подавляющее большинство авторов, исследовавшее экономику совместного потребления как бизнес-модель, приходят к выводу, что данная модель приносит пользу человеку и обществу помимо того, что обеспечивает прибыль компании-владельцу соответствующей платформы. Данная польза выражается в трёх эффектах, которые мы неоднократно упоминали ранее: экономическом, экологическом и социальном. Отметим, что перечисленные эффекты являются не чем иным, как следствием действия принципов, заложенных в бизнес-модель экономики совместного потребления.

С целью выделения общих для большинства компаний экономики совместного потребления конкретных экономических, экологических и социальных эффектов, мы проанализировали ряд отечественных и зарубежных компаний, осуществляющих свою деятельность по выведенным нами принципам, на предмет наличия перечисленных эффектов. Под экономическим эффектом подразумевались дополнительные временные и материальные выгоды для пользователей и для компании, под экологическим - влияние на окружающую среду, под социальным - взаимоотношения между пользователями и принадлежность к группе. Результаты анализа представлены в табл. 1.

Необходимо отметить, что выборка компаний характеризуется разнообразием: представленные компании имеют разный охват, относятся к различным отраслям, рынкам. Основные характеристики и краткое описание предприятий представлены в Приложении Б.

Итак, наиболее часто встречающийся экономический эффект для пользователя - это либо экономия за счет более дешевого приобретения какого-либо товара или услуги, либо дополнительный заработок от более эффективного использования собственности. Для компании - это снижение величины первоначальных инвестиций, экономия затрат, особенно постоянных, присущих традиционным компаниям, получение прибыли, привлекающей инвесторов. Экологический эффект не так ярко выражен и для части предприятий не реализуется, однако для тех предприятий, в которых он представлен, эффект сводится к минимизации загрязнения окружающей среды недоиспользованными вещами. Социальный эффект выражен в чувстве принадлежности индивида к сообществу заинтересованных пользователей платформы, знакомству с новыми людьми, разделяющими его интересы.

Таким образом, мы вывели конкретные эффекты для пользователей и компаний от использования принципов экономики совместного потребления, рассмотрев их проявления на примере ряда существующих компаний. В дальнейшем исследовании мы сконцентрировались на экономическом эффекте, количественно определимом и наиболее распространенном.

Таблица 1. Экономический, экологический и социальный эффекты, обеспеченные компаниями сферы экономики совместного потребления

Компания	Экономический эффект	Экологический эффект	Социальный эффект
Airbnb	Для арендополучателя - более дешевая аренда по сравнению с отелем с аналогичными условиями; для арендодателя - дополнительный доход от собственности; для компании - первоначальные инвестиции гораздо ниже, нет постоянных затрат на аренду помещения, обсл. номеров, сервисный сбор со сделки	-	Встреча с незнакомцем из другой страны, принадлежность к сообществу пользователей сервиса
Avito	Для покупателя - более дешевая покупка по сравнению с новой вещью в магазине; для продавца -получение дохода с собственности, ставшей бесполезной; для компании - отсутствие значительных первоначальных и последующих затрат на содержание огромного секонд-хэнд магазина, доход от рекламы	Уменьшение загрязнения окружающей среды мусором, который является почти новыми вещами	Встреча с заинтересованными незнакомцами (эффект не всегда положительный)
BlaBlaCar	Для попутчика - почти бесплатные междугородние поездки (оплачивается только бензин); для водителя - компенсация оплаты бензина; для компании - первоначальные инвестиции гораздо ниже, чем у компании-перевозчика, нет затрат на содержание собственного автопарка, комиссия с поездки в ряде стран	Более эффективное использование пространства одной машины (одна машина вместо двух и более) - в определенной мере уменьшение выбросов CO2 в атмосферу	Знакомство с новым человеком (водителем или пассажиром), которого можно выбрать по интересам и «разговор.», указанным в профиле
Kickstarter	Для создателя проекта - способ получить почти безвозмездное финансирование; для жертвователя - возможность получить бонусы от создателя проекта в случае его успешной реализации (чаще для крупных взносов); для компании - отсутствие собственных вложений в проект, процент со сбора в случае набора необходимой суммы	-	Жертвователь получает возможность почувствовать свою причастность к создаваемому проекту, а проект набирает пул заинтер. и уже лояльных потенциальных потребителей
Netflix	Для пользователя - получение доступа ко всей библиотеке сайта за фиксированную стоимость (для активного пользователя дешевле покупки); для компании - плата пользователей за подписку	Онлайн-просмотр замещает использование DVD-дисков, загрязняющих окружающую среду	-
Компания	Экономический эффект	Экологический эффект	Социальный эффект
Rentmania	Для арендополучателя - пользование предметом сделки дешевле по сравнению с покупкой; для арендодателя - получение дохода с временно свободной собственности; для компании - отсутствие значительных первоначальных и последующих затрат на приобретение и содержание всех вещей, сдаваемых в прокат, комиссия со сделки, плата за доставку курьером	Уменьшение загрязнения окружающей среды мусором, который является почти новыми вещами	Знакомство с новыми людьми, разделяющими интересы
Share My Office	Для стартапа - более дешевая аренда офисного пространства; для арендодателя - компенсация затрат на аренду неиспользуемого помещения или его части; для компании - доход от размещения предложений помещений с фотографиями	-	Возможен партнерский эффект и дальнейшее сотрудничество компаний
TaskRabbit	Для получателя услуги - получение результата за указанную им цену; для исполнителя услуги - получение дохода за способности; для компании - отсутствие расходов на зараб. плату многопрофильному персоналу, сервисный сбор со сделки	-	Контакт с помощником, возможно нахождение пост. Пом. в домашних и других делах
Uber	Для пассажира - значительно снизившаяся цена на такси, отсутствие необходимости покупать собственную машину; для водителя - заработок с поездки; для компании - первоначальные инвестиции гораздо ниже, чем у компании-перевозчика, нет затрат на содержание собственного автопарка, комиссия с поездки	Ум. количества машин на дорогах за счет более эффективного исп. авто, менее загруженный трафик (особенно для Uber POOL)	Знакомство с новыми людьми - пассажирами и водителями, принадлежность к сообществу пользователей
YouTube	Для зрителя - бесплатное развлечение; для создателя видео - доход с партнерской программы компании, доход от рекламы; для компании - отсутствие затрат, связанных с созданием собственных видеоматериалов, доход от рекламы	-	Создание преданного сообщества вокруг платформы и наиболее популярных создателей
Делимобиль	Для пользователя - экономия времени (машина может находиться рядом, не требуется оформление бумажных документов), экономия средств по сравнению с использованием собственной машины или такси; для компании - негативный эффект от необходимости содержания собственного парка автомобилей, доход от пользователя за поминутную оплату аренды	Более эффективное использование авто - уменьшается количество автомобилей на дорогах	Намеренный уход компании от предост. социального эффекта - отн. с клиентом реал. через прил., процесс взятия машины в аренду автоматизирован

Для анализа экономического эффекта построим и сравним финансовые модели новой компании, действующей по традиционной бизнес-модели, и новой компании, действующей по принципам экономики совместного потребления. Таким образом, нам предстоит провести количественный анализ: сравнить два проекта, удовлетворяющие одни и те же потребности конечных потребителей, но имеющие в основе своей деятельности разные бизнес-модели.

2.1 Построение бизнес-моделей ООО «Традиции» и ООО «Будущее». Экологический и социальный эффекты

потребление бизнес модель

Две вновь создаваемые компании - ООО «Традиции» и ООО «Будущее» - представители одной отрасли: первая функционирует по традиционной бизнес-модели, а работа второй основывается на принципах экономики совместного потребления. В настоящем параграфе мы опишем их бизнес-модели.

Путем анализа возможных видов экономической деятельности и рынков применения бизнес-модели экономики совместного потребления было выявлено, что наиболее интересным с точки зрения демонстрации принципов данной бизнес-модели будет являться такой вид экономической деятельности, как аренда. Множество компаний в этой отрасли функционируют по традиционной бизнес-модели, также существуют Юла и Avito, представляющие собой особый вид бизнес-модели экономики совместного потребления - перераспределение благ. Однако на сегодняшний день на российском рынке не много компаний, которые предоставляли бы возможность потребителям использовать «товар как услугу», то есть не приобретать имеющийся у других людей-пользователей платформы актив, а брать его на время, а также сдавать в аренду свои собственные временно не нужные вещи на определенный период времени. Именно поэтому мы решили сконцентрироваться на данном виде бизнес-модели.

В действительности, аренда у пользователей возможна для любых вещей, от строительных инструментов до женских сумочек, причем даже на одной платформе, что, например, реализуется сервисом Rentmania. Однако для традиционной модели сложно представить центр аренды всех возможных вещей в одном месте, что делает невозможным сравнение сервиса по аренде «всего» у других пользователей через онлайн-платформу и центра аренды, действующего по традиционной модели. Таким образом, мы решили сконцентрироваться на сервисе аренды спортивного инвентаря. Одной из причин такого выбора является то, что возможно разнообразие ассортимента в традиционной компании, при этом для обычного потребителя важны не технические характеристики вещи, взятой в аренду, а ее непосредственные функции. Это делает возможным функционирование подобной компании экономики совместного потребления на рынке P2P. Более того, на волне растущего интереса к активному и здоровому образу жизни данное предложение может быть интересно потребителям, которые не могут позволить себе приобрести какой-либо спортивный инвентарь или по каким-либо соображениям не хотят его приобретать, например, в целях экономии домашнего пространства.

Далее мы разложим компоненты бизнес-моделей традиционной компании и функционирующей на рынке P2P компании экономики совместного потребления по модели CANVAS.

ООО «Традиции», являющееся носителем традиционной бизнес-модели, представляет собой павильон в одном из районов города Санкт-Петербург недалеко от городского парка. Прокат инвентаря характеризуется сезонностью, поэтому в зависимости от времени года ассортимент варьируется: в зимний период (декабрь-март) осуществляется прокат беговых лыж и коньков, а в летний период (апрель-ноябрь) в прокат сдаются велосипеды и роликовые коньки. Неиспользуемые позиции спортивного инвентаря хранятся на складе. Компания осуществляет свои услуги при непосредственном обращении клиента в павильон, однако также она имеет страницы в социальных сетях, где представлена основная информация о компании, условиях и стоимости аренды, представленном ассортименте. Аренда осуществляется при предоставлении залога.

CANVAS бизнес-модель ООО «Традиции» представлена на рис. 6, далее мы разберем подробнее каждый из структурных блоков бизнес-модели.

Ключевые партнеры

- Нет ключевых партнеров Ключевые виды деятельности

- Сдача в аренду спортивного инвентаря, поддержание его в хорошем состоянии Ценностные предложения

- Снижение расходов по сравнению с покупкой

- Экономия места

- Приятный и быстрый сервис, помощь в подборе снаряжения

- Местоположе-ние вблизи парка Взаимоотно-шения с потребителями

- Персональная поддержка Потребительские сегменты

- Массовый рынок

- Жители Приморского района СПб от 14 до 60 лет

- Периодически выбирающие активный отдых на свежем воздухе, но не обладающие собственным инвентарем

Ключевые ресурсы

- Инвентарь, принадлежит компании Каналы сбыта

- Соц. сети, консультации по телефону

- Собственный павильон аренды

Структура издержек

- Преобладание постоянных издержек: аренда павильона и склада, заработная плата персонала Потоки поступления дохода

- Разовые сделки проката

- Цена зависит от длительности аренды

- Фиксированный прейскурант

Рисунок 6 Бизнес-модель ООО «Традиции»

Потребительские сегменты. Предложение компании ориентировано на конечных потребителей, в первую очередь, жителей района, в котором функционирует организация из-за территориальной близости. Наиболее густонаселенным районом Санкт-Петербурга является Приморский , более того, в нем расположено несколько крупных городских парков, например, Парк 300-летия Санкт-Петербурга, Удельный парк. Таким образом, для размещения павильона аренды был выбран именно этот район, а целевой аудиторией стали его жители в возрасте от 14 до 60 лет, предпочитающие активный отдых, но не имеющие собственный инвентарь. Компания ориентируется на массовый рынок, не проводя различий между клиентами. Возрастные границы целевой аудитории определила невозможность предоставления аренды лицам без паспорта (до 14 лет) и ограничения для активного отдыха с использованием предоставляемого в аренду спортивного инвентаря со стороны здоровья для большинства населения пенсионного возраста.

Ценностные предложения. Предоставляя товары в аренду, компания снижает расходы своих клиентов, которые они бы понесли при покупке такого же инвентаря, пользуясь им несколько раз в сезон. Также аренда позволяет экономить место в квартирах в мегаполисе, в котором жилплощади неизбежно не велики. Приятный быстрый сервис и помощь в подборе снаряжения также являются ценностными преимуществами компании. Более того, ценность для потребителя представляет местоположение компании, поскольку она находится рядом с центром активного отдыха на свежем воздухе - парком.

Каналы сбыта. Для повышения осведомленности потребителя об услугах компании созданы страницы в социальных сетях, через которые возможно взаимодействие с потребителями. Там же указан телефонный номер, по которому может быть предоставлена консультация. Компания использует собственные непрямые каналы сбыта - прокат осуществляется в павильоне при самостоятельном обращении клиента. После возврата арендованного имущества потребителями осуществляется устная оценка предоставленных услуг для контроля их качества.

Взаимоотношения с клиентами. Представители компании оказывают персональную поддержку клиентам, помогая им с выбором инвентаря, принимая его после использования.

Потоки поступления дохода. Доход от разовых сделок проката спортивного инвентаря. Срок проката может варьироваться от часа до нескольких дней, что определит конечную стоимость сделки. Все цены прописаны в прейскуранте и являются фиксированными. Оплата осуществляется за наличный и безналичный расчет.

Ключевые ресурсы. Основным ресурсом является инвентарь, сдаваемый в аренду.

Ключевые виды деятельности. Предоставление аренды, поддержание инвентаря в хорошем состоянии, обслуживание клиентов.

Ключевые партнеры. Компания не имеет ключевых партнеров. Периодический ремонт в случае поломки инвентаря возможен сторонними фирмами, не являющимися ключевыми партнерами.

Структура издержек. В структуре издержек преобладают постоянные издержки, такие как аренда помещения и склада для хранения временно невостребованной из-за сезонности продукции, заработная плата персонала.

Для начала деятельности компании необходимы первоначальные затраты - приобретение необходимого инвентаря, а также кассового аппарата, принимающего безналичные платежи.

Таким образом, ООО «Традиции» является традиционным пунктом проката спортивного инвентаря, и, хотя клиенты пользуются одними и теми же позициями инвентаря, компания не является представителем экономики совместного потребления, поскольку её бизнес-модель не соответствует принципу наличия онлайн-платформы для осуществления обмена.

Итак, составив бизнес-модель точки проката спортивного инвентаря ООО «Традиции», перейдем к построению бизнес-модели ООО «Будущее», которая осуществляет свою деятельность, основываясь на принципах экономики совместного потребления. «Будущее» - это Интернет-платформа, приложение, в котором пользователи регистрируются и предоставляют в аренду временно свободный спортивный инвентарь, находящийся в их собственности. Пользователи, имеющие регистрацию, могут арендовать выставленные товары на определенный промежуток времени от дня до нескольких дней за указанную выставившим товар пользователем стоимость. Во время осуществления сделки на счету арендополучателя замораживается сумма залога, а после возвращения инвентаря хозяину она размораживается, хозяин вещи получает оплату за ее пользование арендополучателем, а компания «Будущее» - комиссию с данной сделки. Через приложение легко увидеть пользователей, выставивших товары поблизости. Возможно осуществление поиска по категориям товаров, их размерам. Сервис специализируется на прокате спортивного инвентаря, создавая вокруг себя сообщество любителей активного отдыха. Основные единицы товаров, сдаваемые пользователями в прокат - беговые лыжи, коньки, велосипеды и роликовые коньки. Компания изначально выходит на рынок Санкт-Петербурга, с возможным последующим масштабированием на весь мир, поскольку Интернет-платформа не имеет географических ограничений.

Заметим, что деятельность компании «Будущее» действительно соответствует выведенным ранее принципам экономики совместного потребления: 1) Интернет-платформа является местом встречи спроса и предложения; 2) Арендующие пользователи получают свободу от собственности; 3) Пользователи, сдающие в аренду, используют собственность более эффективно, обеспечивая применение недоиспользованным активам; 4) Люди, осуществляющие сделку, скорее всего, не знакомы, но имеют общий интерес.

Далее построим бизнес-модель компании «Будущее» (рис. 7), используя структуру, выведенную нами для компаний рынка P2P, а также разберем каждый из элементов.

Канал

-Интернет-платформа

Действия

- Поддержка и продвижение интернет-платформы

- Контроль качества

Взаимоотношения

- Автоматизированные

Ресурсы компании

-Платформа

- Сообщество пользователей

- Высококвалифицированные кадры

Клиент Ресурс

Принадлежит клиенту - спортивный инвентарь Ценность

- Товар приобретает смысл услуги

- 3 эффекта: экономический, социальный, экологический

Ресурс

Принадлежит клиенту - спортивный инвентарь Клиент

Структура расходов

- Заработная плата персоналу

- Расходы на рекламу Потоки доходов

- Комиссия со сделок между пользователями

Рисунок 7 Бизнес-модель компании «Будущее»

Клиент, ресурс. Особенностью компаний P2P является то, что рынок для них двусторонен, то есть необходимо различать клиентов, предоставляющих инвентарь в аренду, и тех, кто собирается его брать. Объединяют эти две категории клиентов возрастные границы, а именно возраст от 18 до 44 лет, так как совершеннолетнее молодое население (соответствующего возраста, по данным Всемирной организации здравоохранения ) является наиболее активным пользователем подобных приложений . Клиент-арендатор - это предпочитающий активный отдых житель Санкт-Петербурга, не имеющий собственного инвентаря, а клиент-арендодатель имеет в собственности спортивный инвентарь (ресурс), но не использует его регулярно.

Ценностные предложения. Компания предоставляет свободу от собственности, экономию затрат, жилого места, аналогично «Традициям», но делает это особенным образом, через мобильное приложение. Более того, обмен происходит с другими людьми, что порождает социальный эффект от знакомства, принадлежности к сообществу единомышленников-любителей активного отдыха. За счет особенностей новой бизнес-модели также реализуется экологический эффект, заключающийся в минимизации загрязнения окружающей среды недоиспользованными вещами. Действие экономического эффекта мы рассмотрим далее, построив финансовые модели компаний.

Каналы сбыта. Взаимодействие пользователей с компанией осуществляется через приложение и через сайт. Эти каналы позволяют пользователям изучить ценностное предложение, получить консультацию в онлайн-режиме, если это необходимо. Через приложение фиксируется сделка, происходит оплата.

Взаимоотношения с клиентами. Обслуживание клиентов автоматизировано: регистрация в приложении дает доступ к услугам сервиса, далее пользователи самостоятельно осуществляют сделки.

Потоки поступления доходов. Основной и единственный доход - комиссия с каждой сделки, осуществляемой через приложение. Цену для товара каждый пользователь устанавливает самостоятельно, она варьируется в зависимости от длительности аренды.

Ресурсы компании. Ресурсы компании отличны от ресурсов клиентов. Основным ресурсом компании является приложение и сообщество пользователей, готовых сдавать и брать в аренду спортивный инвентарь. Учитывая сложность приложения и необходимость его постоянной поддержки, необходимы квалифицированные IT-кадры, также являющиеся ценным ресурсом компании.

Ключевые действия. Основными действиями для компании является продвижение и поддержание платформы, а также контроль качества, например, система оценки другими пользователями состояния вещи, взятой ими в аренду, отзыв об опыте взаимодействия с арендодателем либо арендополучателем и т.п., что позволяет другим пользователям делать более осознанный выбор, вызывает доверие к незнакомцам.

Структура издержек. Для данной модели так же характерны преимущественно постоянные издержки, такие как заработная плата персонала, амортизация приложения как интеллектуальной собственности. Основное отличие заключается в том, что нет затрат на приобретение инвентаря, так как компании не обязательно владеть данным активом, нет необходимости в аренде помещения, так как вся деятельность может осуществляться дистанционно. Однако без осуществления рекламы о компании, действующей онлайн, может никто не узнать, поэтому расходы на неё необходимы.

Итак, бизнес-модель ООО «Будущее» построена по принципам экономики совместного потребления, и социальный и экологический эффекты, являющиеся следствием использования данных принципов, имеют место.

Таким образом, бизнес-модели удовлетворяют одни и те же потребности потребителей, но действуют по совершенно разным схемам. Чтобы оценить экономические эффекты от функционирования компании экономики совместного потребления в сравнении с традиционной, перейдем к построению и анализу их финансовых моделей.

2.2 Проявление экономического эффекта на примере финансовых моделей ООО «Традиции» и ООО «Будущее»

ООО «Традиции» и ООО «Будущее» можно рассматривать как проекты, поскольку они согласуются с основными признаками проекта , .

Ограниченность по времени: срок полезного использования приложения - 5 лет, срок эксплуатации единицы спортивного инвентаря - 5 лет. Таким образом, сроки проектов ограничены и совпадают.

Ограниченность требуемых ресурсов: сознательно создадим лимит инвестиций, равный 1 100 000 руб. для обоих проектов. Данных инвестиций хватит, чтобы приобрести инвентарь для сдачи в аренду компанией «Традиции», частично покрывая потребность населения района в спортивном инвентаре. Также эта сумма инвестиций достаточна для создания сайта-лэндинга и приложения средней сложности, каким должно быть приложение «Будущее».

Наличие цели: максимизация будущих доходов (отсутствие текущего потребления прибыли) и удовлетворение потребности населения в спортивном инвентаре для активного отдыха.

Уникальность. Ранее именно такие компании не были представлены на рынке.

Более того, в целях дальнейшего сравнения, приняты определенные условия, одинаковые для обоих проектов:

Финансирование осуществляется за счет собственных средств, вклад собственника в уставный капитал равен 1 250 000 руб.;

Структура и динамика спроса на услуги идентична;

Начало проекта - март 2018 г;

Количество пользователей спустя три месяца линейного роста стабилизируется;

Система налогообложения общая;

Все цены представлены без НДС;

Расчеты представлены в реальных ценах, соответственно, ставки дисконтирования также использованы реальные.

Проекты различаются охватом населения, что определяется большей гибкостью и удобством мобильного приложения по сравнению с физическим павильоном: приложение охватывает весь город, а павильон аренды - один район.

Для расчета основных показателей эффективности проектов были созданы финансовые модели обеих компаний, включающие отчет о финансовых результатах, отчет о движении денежных средств и баланс. Финансовые модели представлены в Приложениях B и Г, а мы далее рассмотрим наиболее важные расчеты последовательно для ООО «Традиции» и ООО «Будущее».

Для проекта «Традиции» целевой аудиторией являются жители Приморского района в возрасте от 14 до 60 лет, любители активного отдыха, не имеющие необходимого инвентаря. Опрос компании MixResearch, в котором приняло участие более 500 петербуржцев, показал, что 24%, населения предпочитают активный отдых как зимой, так и летом . Петербургское домохозяйство, состоящие в среднем из 2,5 чел. в 4 из 10 случаев имеет в наличии один велосипед . Таким образом, доля населения Санкт-Петербурга, обладающая велосипедом - 16%. Итак, нам удалось найти целевую аудиторию ООО «Традиции», она представлена на табл. 2.

Таблица 2. Целевая аудитория для проката велосипедов ООО «Традиции»

В предположении, что 1 представитель целевой аудитории берет в прокат велосипед 1 раз в год в среднем на 2 часа, годовой объем рынка может быть приравнен к 72 360 сделкам, то есть в среднем 6 030 сделок по аренде велосипедов в месяц. В силу необходимости приобретения компанией всего спортивного инвентаря и ограниченности инвестиционного капитала, ООО «Традиции» удастся занять долю рынка 5% проката велосипедов (без учета остального инвентаря).

Вычисление структуры спроса на инвентарь подробно описано далее при рассмотрении проекта «Будущее», однако она справедлива и для «Традиций»: при сравнении спроса в наиболее благоприятные соответствующие месяцы на 1 сделку с велосипедом приходится 0,94 сделок с роликами, 0,08 сделок с лыжами и 1,12 сделок с коньками. Нетрудно заметить, что сделок с беговыми лыжами меньше всего, однако для поддержания спроса прокату необходимо иметь в наличии наиболее распространенные размеры инвентаря, а значит 15 пар беговых лыж, лыжных ботинок и лыжных палок. Чтобы покрыть спрос в благоприятные месяцы, с учетом того, что в основном спрос приходится на выходные, необходимо приобрести 47 велосипедов, 29 пар роликовых коньков и 35 пар коньков. Первоначальные инвестиции представлены в табл. 3, цены взяты из открытых источников.

Таблица 3. Первоначальные инвестиции ООО «Традиции»

Инвентарь, а также кассовый аппарат соответствуют признакам основных средств, а именно а) используются компанией для оказания услуг; б) более 12 месяцев; в) приносят экономические выгоды; г) не будут перепродаваться. Таким образом, в соответствии с ПБУ 6/01 , они могут быть отнесены к основным средствам и амортизироваться. Амортизация осуществляется линейным способом с учетом срока полезного использования, равного 5 годам.

Спрос на инвентарь распределен неравномерно в течение года в силу сезонности по месяцам, обусловленной погодными условиями Санкт-Петербурга. Сезонность с января по декабрь представлена на рис. 8. В благоприятные месяцы для той или иной позиции инвентаря количество сделок увеличивается на 30% от среднего количества сделок (тёмно-серое поле), а неблагоприятные - уменьшается на 30% (светло-серое поле). Белое поле соответствует тому периоду, когда прокат конкретной позиции инвентаря не осуществляется. Заметим, что такая же сезонность наблюдается для ООО «Будущее».

Рисунок 8. Помесячная сезонность проката конкретных позиций инвентаря

Выручка по проекту определяется количеством сделок и их ценой. Количество сделок подчинено доле рынка и сезонности, а цена выставлена в соответствии с рыночным подходом, то есть аналогично ценам, установленным в других городских пунктах проката, а именно: 500 руб. для проката велосипеда, 400 руб. для проката роликовых коньков, 400 руб. для проката лыж, 500 руб. для проката коньков. Цены указаны за среднюю длительность проката - два часа. Выручка за 5 лет представлена в табл. 4.



Таблица 4. Выручка ООО «Традиции» за 5 лет

Затраты ООО «Традиции» исключительно постоянные: аренда торгового помещения вблизи парка площадью 25 м2 (170 000 руб. в мес. ), аренда склада (начиная со 2 месяца) (13 000 руб. в мес.), заработная плата персонала, который будет работать в павильоне посменно (по 30 000 руб. мес. ), а также социальные взносы на работников (30%). Три раза в год осуществляются перевозки для смены ассортимента: необходимо в ноябре обеспечить спрос на коньки, в декабре увезти велосипеды, произвести смену инвентаря в апреле. Стоимость одной перевозки - 1 300 руб . Поскольку затраты не зависят от объема продаж, от года к году они одинаковы. Ежемесячные амортизационные отчисления - 18 333 руб. Годовые операционные затраты ООО «Традиции» представлены в табл. 5.

Согласно данным отчета о финансовых результатах, представленным в табл. 1.В для ООО «Традиции» зимние месяцы убыточны, однако накопленная в теплые месяцы прибыль компенсирует эти убытки. То же самое происходит с денежными потоками: зимой они отрицательны, но ДП предыдущих периодов компенсируют отрицательный ДП.



Таблица 5. Ежегодные операционные затраты ООО «Традиции» по статьям затрат

Итак, мы рассмотрели расчет целевой аудитории, структуру первоначальных инвестиций, планируемую выручку и операционные затраты по проекту ООО «Традиции». Далее обратимся к этим же показателям проекта ООО «Будущее».

Целевая аудитория и количество сделок в месяц. В отношении сдаваемых во временное пользование велосипедов применялся рыночный подход, мы ориентировались на данные сервиса Spinlister - приложения для проката велосипедов у пользователей платформы, функционирующего на мировом рынке. Собственниками данного сервиса была опубликована экономическая информация о компании за три месяца существования, предоставлены данные о количестве сдаваемых велосипедов, пользователей платформы, среднем чеке и количестве сделок в месяц. Нами была выдвинута гипотеза о наличии прямой линейной зависимости между количеством выставленных велосипедов и количеством сделок, что объясняется взаимодействием двух рынков, о которых в настоящей работе шла речь ранее: для привлечения клиентов, которые будут потребителями, необходимо привлечение клиентов, которые будут осуществлять предложение. Таким образом, изначально необходимо создать предложение на платформе, то есть привлечь соответствующих пользователей.

Наиболее подготовленной для участия в подобном проекте является аудитория сервиса Avito, так как пользователи данного ресурса уже являются частью экономики совместного потребления. Более того, они обладают необходимым конкретным инвентарем и пользуются им редко, поскольку готовы продать определенные позиции. С помощью экспертной оценки выявлено, что примерно треть пользователей, выставивших объявление на продажу на сервисе Avito, согласятся зарегистрироваться в приложении «Будущее».

Более того, среди населения всех районов Санкт-Петербурга в возрасте от 18 до 44 лет известна доля тех, кто предпочитает активный отдых (24%) , владеет смартфоном для возможности регистрации в приложении (75%) , в чьем домохозяйстве есть как минимум один велосипед (40%) . Имея эти данные, не сложно выявить численность населения, обладающую велосипедом и смартфоном, но не занимающуюся активным отдыхом - эта часть населения потенциально может осуществлять предложение велосипедов на платформе.

В соответствии с теорией диффузии инноваций, выявленной Э. Роджерсом, инновационная компания, которой является ООО «Будущее» в начале своей деятельности может рассчитывать на привлечение лишь 2,5% целевой аудитории - привлечение инноваторов, которые подхватывают новые идеи и стремятся первыми стать пользователями инновационного продукта . Однако не известно, с какой скоростью инновация будет распространяться в обществе, поэтому для целей исследования установим, что количество пользователей, привлеченных за три месяца работы, останется неизменным до конца проекта. Так с сайта Avito будет привлечено 0,5% целевой аудитории арендодателей, а кроме этой аудитории - 2,00% посредством рекламы и «сарафанного радио».

Для нахождения размера целевой аудитории, которая могла бы предложить прочий инвентарь, а именно роликовые коньки, лыжи и коньки, была выдвинута гипотеза о том, что отношение количества инвентаря, выставленного на Avito, к инвентарю, находящемуся в собственности у населения, является аналогичным как для владельцев велосипедов, так и для владельцев прочего инвентаря. Таким образом, зная искомое отношение, находим целевую аудиторию-предложение. От этой аудитории также будет привлечено 2,5%. На рис. 9 представлено количество потенциальных пользователей-обладателей инвентаря.

Рисунок 9. Количество потенциальных пользователей ООО «Будущее»

Второй группой целевой аудитории - потенциальными потребителями - является население, предпочитающее активный отдых, но не имеющее велосипед. Как уже было сказано ранее, их потребление будет зависеть от количества выставленных объявлений о сдаче инвентаря в аренду.

Первоначальные инвестиции проекта «Будущее» необходимы для создания мобильного приложения средней сложности для двух операционных систем - IOS и Android, а также информационного сайта-лэндинга, на котором будут описаны основные принципы сервиса, они представлены в табл. 6. И сайт, и приложение являются амортизируемыми нематериальными активами. Амортизация начисляется линейно в течение срока полезного использования (5 лет).



Таблица 6. Первоначальные инвестиции ООО «Будущее»

Выручка. Зная количество сделок в месяц, средние цены в приложении Spinlister и в центрах аренды, комиссию приложения 20% (установлена аналогично Spinlister и Rentmania), а также сезонность, напрямую связанную с погодными условиями в Санкт-Петербурге, мы выявили количество сделок в благоприятные и неблагоприятные месяцы для каждого вида инвентаря, а также среднюю комиссию - выручку компании. В силу специфики проекта прокат предоставляется на день и более, в среднем, на одни сутки. Цена проката за одни сутки: 1 000 руб. за велосипед, 400 руб. за роликовые коньки, по 500 руб. за лыжи и коньки. Следовательно, выручка компании со сделки составляет 202 руб. для проката велосипеда, 80 руб. для роликов и по 100 руб. для беговых лыж и коньков. Выручка за 5 лет представлена в табл. 7.

Таблица 7 Выручка ООО «Будущее за 5 лет

Затраты. Операционные затраты компании «Будущее» (табл. 8), состоят исключительно из постоянных: заработной платы высококвалифицированного IT специалиста - 120 000 руб. в мес., страховых взносов, амортизации, а также условного рекламного бюджета, который позволит поддерживать определенный объем продаж.



Таблица 8. Ежегодные операционные затраты ООО «Будущее» по статьям затрат

Согласно данным отчета о финансовых результатах, представленных в табл.1.Г зимние месяцы для проекта стабильно убыточны, как и для ООО «Традиции», однако накопленная прибыль в теплые месяцы компенсирует убытки. То же самое происходит с денежными потоками: зимой они отрицательны, но привлечение кредита не требуется - ДП предыдущих периодов компенсируют отрицательный ДП.

Более того, помимо получения прибыли самой компанией, проект «Будущее» способствует получению положительного экономического эффекта пользователями-арендодателями. Доходы, генерируемые ими в первый год, представлены на рис. 10.

Рисунок 10. Динамика дохода, полученного пользователями приложения «Будущее» от предоставления в прокат спортивного инвентаря за первый год реализации проекта



Еще один экономический эффект, выраженный нами ранее, заключается в меньших постоянных затратах предприятий, чья деятельность основана на принципах экономики совместного потребления, по сравнению с традиционными предприятиями. Сравнение проектов «Традиции» и «Будущее» иллюстрирует данный эффект (рис. 11). В то время как выручка по проектам, особенно в пиковые месяцы, почти равнозначна, затраты (постоянные) проекта «Традиции» явно превосходят затраты по другому проекту.

Рисунок 11. Сравнение выручки и постоянных затрат проектов «Традиции» и «Будущее» за первый год их реализации

Для анализа и сравнения эффективности проектов мы использовали показатели, выделенные в «Методических рекомендациях по оценке эффективности инвестиционных проектов», утвержденных Министерством экономики и Министерством финансов РФ. Среди рекомендованных показателей:

«чистый доход;

чистый дисконтированный доход;

внутреннюю норму доходности;

индексы доходности затрат и инвестиций;

срок окупаемости» .

Также мы рассмотрели метод аннуитетов, не представленный в «Методических рекомендациях…», но рекомендованный Х. Ширенбеком. Более того, нами выявлен уровень безубыточности проектов, а также проведен анализ чувствительности.

Прежде чем мы проанализируем основные указанные показатели, следует рассмотреть риски обоих проектов.

Такая бизнес-модель, как прокат инвентаря, имеет давние традиции, население хорошо с ней знакомо, потребность сформирована. В этом смысле риск, присущий проекту «Традиции», низок. Ситуация противоположна для бизнес-модели шеринга, которая появилась на рынке сравнительно недавно, требует сильной личной заинтересованности пользователей, ведь предоставление предложения зависит от них. Более того, «если в Италии действие в мобильном приложении, будь то заказ такси или бронирование жилья, считается юридически значимым, то у нас такие нормы пока только обсуждаются, говорит представитель BlaBlaCar в России Алексей Лазоренко <…> отсутствие регулирования в этой области грозит серьезными рисками для бизнеса».» . Таким образом, вся ответственность по разрешению конфликтных ситуаций ложится на компанию. Более того, конкретно онлайн-прокат спортивного инвентаря является рискованным в связи с тем, что двум пользователям необходимо заранее договориться о встрече, чтобы осуществить обмен. Однако не все пользователи смогут придерживаться договоренностей, нарушая тем самым планы других пользователей, которые могли бы использовать свой актив в это время более эффективно. Обладая желанием поддержать хорошую репутации компании, необходимо минимизировать подобные негативные ситуации. Все перечисленные риски должны найти отражение в ставках дисконтирования проектов.

Для расчета ставок дисконтирования был применен метод CAPM. Коэффициент бета для проекта «Традиции» найден по сайту Дамодарана. В соответствии с SIC кодом, аренда велосипедов и спортивного инвентаря относятся к «SIC Code 7999 Amusement and Recreation Services» , то есть отрасли развлечений и отдыха. Соответствующая безрычаговая отраслевая бета равна 0,69, что говорит о меньшей волатильности акций подобных компаний по отношению к рынку.

Для нахождения бета-коэффициента для проекта «Будущее» были отобраны открытые компании, осуществляющие свою деятельность по принципам экономики совместного потребления, поскольку данные компании нельзя объединить в одну отрасль, однако их риски схожи. Среди компаний шеринга P2P всего три компании вышли на IPO и продолжают существовать достаточное количество времени (3 года), чтобы для них могла быть рассчитана бета. Соответствующие очищенные от финансового риска бета-коэффициенты, а также рыночная капитализация компаний представлены в табл. 9.

Таблица 9. Данные для расчета отраслевой беты по открытым компаниям

Взвесив бета-коэффициенты по капитализации, мы получили отраслевую бету для компаний шеринга, равную 1,266. Значение беты больше единицы, что говорит о большей волатильности акций шеринговых компаний по сравнению с рынком.

Найденные коэффициенты бета являются также и рычаговыми для рассматриваемых проектов, поскольку заемное финансирование не используется. Однако учитывая тот факт, что коэффициенты найдены по компаниям, оперирующим в долларовой валюте, дальнейший расчет ставки собственного капитала по модели CAPM необходимо было провести с помощью долларового показателя ERP с поправкой на страновой риск, в качестве безрисковых облигаций с соответствующим проекту сроком погашения рассматривались евробонды, после чего была совершена валютная корректировка, выраженная в умножении полученной долларовой ставки на отношение доходностей краткосрочных ОФЗ и евробондов. Таким образом, в ставке собственного капитала оказались отражены систематические риски.

Модель CAPM позволяет отражать в ставке также несистематические риски, такие как риск за малый бизнес и открытость компании, определяемые экспертно. Для проекта «Традиции» надбавка за несистематические риски составила 1%, а для второго проекта - 2,5%. Расчет ставки дисконтирования для обоих проектов представлен в Приложении Д.

Итак, реальные ставки собственного капитала для проектов «Традиции» и «Будущее» составили 16,9% и 25,9% соответственно и будут далее использоваться в расчетах дисконтированных показателей. Основные показатели эффективности проектов представлены в табл. 10.

Таблица 10. Сравнение основных показателей эффективности инвестиционных проектов «Традиции» и «Будущее»

Чистый доход. Данный показатель характеризует «накопленный эффект (сальдо денежного потока) за расчетный период» . Из табл. 10 видно, что без учета риска, выраженного в ставке дисконтирования «Будущее» приносит больший чистый доход за 5 лет, чем «Традиции». Однако сравнивать подобные проекты, опираясь на чистый доход, не вполне корректно, поскольку степень их риска достаточно сильно различается.

Чистый дисконтированный доход (NPV). Данный показатель характеризует величину дохода, полученную сверх альтернативных вложений и первоначальных инвестиций, приведенную к настоящему времени. Положительный NPV говорит об экономической целесообразности осуществления проектов. NPV по проекту «Традиции» более чем в три раза превосходит аналогичный показатель по проекту, действующему по принципам экономики совместного потребления.

Внутренняя норма рентабельности. Показатель не позволяет напрямую сравнивать проекты, однако в обоих случаях превосходит ставку дисконтирования, подтверждая эффективность проектов. Более того внутренняя норма рентабельности характеризует степень устойчивости инвестиционного проекта по разнице между показателем IRR и ставкой дисконтирования. Проекты обладают умеренной устойчивостью.

Индексы доходности. «Индексы доходности характеризуют (относительную) "отдачу проекта" на вложенные в него средства» . Индекс доходности затрат рассчитан по недисконтированным денежным притокам и оттокам, он выше у проекта «Будущее», что может быть объяснено меньшими периодическими затратами по сравнению с затратами проекта «Традиции». Индекс доходности инвестиций учитывает риск, и вновь значение показателя для «Традиций» лучше, хотя оба превышают единицу и могут считаться экономически эффективными.

Срок окупаемости. По простому сроку окупаемости менее чем за два года окупаемость наступит для «Будущего», однако с учетом риска - за 2,4 года. Простой и дисконтированный сроки окупаемости для проекта «Традиции» составляют 1,8 и 2,3 года соответственно. В соответствии с дисконтированным сроком окупаемости, предпочтение стоит отдать проекту «Традиции», с простым - «Будущему».

Аннуитет. Метод аннуитетов показывает, «какое ежемесячное потребление может как бы позволить себе собственник, учитывая настоящую стоимость проекта» . Данный показатель неотрицателен, следовательно, проекты экономически целесообразны, однако, как и любой показатель из списка, учитывающий риск, он подчеркивает превосходство «Традиций».

Итак, практически все показатели отражают экономическое превосходство модели, основанной на традиционных принципах, над моделью экономики совместного потребления. Это вызвано тем, что уровень риска экономики совместного потребления значительно превышает уровень риска традиционной модели. Тем не менее, недисконтированный чистый доход лучше именно у проекта шеринга, как и индекс доходности затрат и срок окупаемости. Более того, данной модели присущ положительный общественный эффект, выраженный в дополнительных доходах населения, который также реализуется и в проекте «Будущее». Таким образом, принося больший доход, но являясь более рискованным, проект, основанный на принципах экономики совместного потребления, будет интересен инвестору, склонному к риску.

Как известно, условия реализации могут измениться. С целью определения степени устойчивости проекта по отношению к этим изменениям мы определили уровень безубыточности на каждом шаге проекта. «Уровнем безубыточности называется отношение "безубыточного" объема продаж (производства) к проектному на этом шаге. Под "безубыточным" понимается объем продаж, при котором чистая прибыль становится равной нулю» . Результаты анализа представлены в табл. 11. Для проекта «Традиции» устойчивость в первый год близка к неудовлетворительной, однако в последующие годы не превышает критическую норму в 100% хотя и не соответствует оптимальным ее значениям (60-70%). В соответствии с данным показателем проект «Будущее» более устойчив, однако оптимальные значение в нем также не достигается.



Таблица 11. Сравнение уровней безубыточности проектов «Традиции» и «Будущее»

Однако суждение об устойчивости инвестиционного проекта на основании уровня безубыточности может быть необоснованно оптимистичным. Для того, чтобы определить предельные значения переменных параметров проекта, а именно предельное значение объема продаж, необходимо прибегнуть к анализу чувствительности NPV к данному параметру.

Результаты анализа чувствительности показали, что для проекта «Традиции» изменение выручки (объема продаж) на 1% ведет к изменению NPV на 121 622 руб. Допустимое уменьшение объема продаж (предельный интегральный уровень параметра) - 8,34%. Для проекта «Будущее» изменения в объеме продаж на 1% ведут к изменению NPV на 86 416 руб., допустимое уменьшение объема продаж - 7,91%. Таким образом, всё же проект «Традиции» может считаться более устойчивым и менее рисковым.

Итак, сравнение всех показателей, связанных с дисконтированным денежным потоком, демонстрирует большую экономическую эффективность проекта «Традиции» по сравнению с проектом «Будущее», что объясняется повышенным риском второго. Более того, в соответствии с анализом чувствительности, «Будущее» может считаться менее устойчивым, однако степень устойчивости не критично отличается от характерной для проекта «Традиции».

Таким образом, на примере проектов «Традиции» и «Будущее», удовлетворяющих одни и те же потребности конечных потребителей, но действующих в соответствии с разными бизнес-моделями, мы проиллюстрировали реализацию экономических эффектов, присущих экономике совместного потребления в сравнении с традиционной. Во-первых, ограничения в отношении величины первоначальных инвестиций стали преградой для «Традиций» в завоевании большой доли рынка, ограничили территориальную экспансию компании, в то время как «Будущему» требуются меньшие первоначальные инвестиции для большего охвата аудитории. Во-вторых, величина постоянных затрат по проекту «Традиции» превышает аналогичную величину проекта «Будущее». В-третьих, экономический эффект «Будущего» распространяется и на пользователей, первые из которых получают доход от сдачи свободного инвентаря в аренду, а вторые - более длительную аренду инвентаря, таким образом, стоимость часа аренды уменьшается, способствуя экономии затрат потребителя.

Однако, что касается инвестиционной привлекательности проекта сферы экономики совместного потребления для инвестора, здесь нельзя однозначно заключить об эффективности либо неэффективности подобного проекта по сравнению с традиционным. Сам по себе проект «Будущее» эффективен и рентабелен, однако риск подобного проекта превышает риск по традиционному, что негативно влияет на результаты сравнения NPV и других показателей, основанных на дисконтированном денежном потоке, иллюстрируя превосходство проекта «Традиции» над «Будущим». Повышенный риск определен отсутствием законодательного регулирования, необходимостью сильной личной вовлеченности пользователей. Сравнивая показатели, свободные от влияния риска, например, чистый доход, индекс доходности затрат и срок окупаемости, мы выявили большую эффективность проекта «Будущее» по сравнению с проектом «Традиции». Таким образом, «Будущее», характеризуясь рассмотренными ранее экономическими эффектами, оказывается проектом, привлекательным для инвестора, склонного к риску.

Подводя итог, предприятие «Будущее», основывающее свою деятельность на принципах экономики совместного потребления, обладает характерными особенностями, которые отличают его от традиционного предприятия «Традиции». Сравнение особенностей моделей, предоставляемых ценностей для потребителей и финансовых результатов представлено на рис. 12.

Рисунок 12. Сравнение особенностей моделей и достигаемых эффектов ООО «Традиции» и ООО «Будущее

Принципы экономики совместного потребления, заложенные в бизнес-модель «Будущего», приносят его пользователям три дополнительных положительных эффекта, которые связаны со знакомством с единомышленниками - любителями активного отдыха, экономией, более эффективным использованием собственности, возможностью заработать на ней. Для «Будущего» достигаются дополнительные экономические эффекты: равнозначные первоначальные инвестиции позволяют охватить больший объем рынка, постоянные затраты сокращаются, однако такому проекту свойственен больший риск, что отражается в дисконтированных показателях и определяет их превосходство в компании «Традиции» по сравнению с компанией «Будущее». Тем не менее, показатели, не учитывающие риск, у проекта «Будущее» лучше.



Заключение

потребление бизнес модель

Подводя итоги, отметим, что настоящая работа соответствует целям и задачам исследования. В результате изучения приведенных научных работ и периодических изданий были выявлены принципы экономики совместного потребления, которые легли в основу новой бизнес-модели. Нами были проанализированы существующие попытки формулирования структуры рассматриваемой бизнес-модели и также была представлена самостоятельная разработка концепции такой структуры бизнес-модели для различных рынков.

Более того, проанализировав ряд компаний исследуемой сферы, мы выявили дополнительные эффекты от использования бизнес-модели экономики совместного потребления как для предприятия, так и для общества. Наиболее ярко выраженным и часто встречающимся является экономический эффект, анализу которого на примере вновь создаваемых предприятий посвящена основная часть второй главы.

...