Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ

УО «БЕЛОРУССКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Кафедра экономики предпринимательства и права

Специальность Экономика и управление в предпринимательской деятельности

КУРСОВАЯ РАБОТА

На тему: Разработка и повышение кадрового потенциала организации (на примере Контакт-Центра ОАО «Белгазпромбанк»)

Слушатель Н.Г. Маштакова

Руководитель канд. экон. наук,

Доцент Л.Ф. Киндрук



Аннотация

Курсовая работа: 40 с., 6 табл., 3 рис., 25 источников, 3 приложения.

Объект исследования - кадровый потенциал Контакт-Центра (КЦ) ОАО «Белгазпромбанк».

Предмет исследования - организационно-экономические отношения, возникающие в процессе использования кадрового потенциала КЦ ОАО «Белгазпромбанк».

Цель работы: Рассмотреть понятие кадрового потенциала и персонал, как его основу; методы анализа кадрового потенциала и проблемы формирования кадрового потенциала; провести анализ текучести кадров, анализ существующей системы адаптации КЦ ОАО «Белгазпромбанк».

Методы исследования: сравнительного анализа, статистического, технико-экономического и логического анализа, социологических исследований, экспертных оценок, анкетирования.

Исследования и разработки: изучены теоретические аспекты проводимых мероприятий, направленных на повышение качества телефонного обслуживания КЦ Банка, проведен анализ текучести кадров, анализ существующей системы адаптации, разработаны мероприятия по совершенствованию системы адаптации персонала, рассмотрено стимулирование банковского персонала к наиболее эффективной работе через мотивацию к труду.

Элементы научной новизны: разработаны рекомендации по снижению нагрузки на специалистов Банка в части предоставления услуг по информированию клиентов, переведя большую часть обращений в КЦ ОАО «Белгазпромбанк».

Область возможного практического применения: возможность применения исследуемых данных, полученных выводов в практике управления персоналом КЦ ОАО «Белгазпромбанк».



Содержание

персонал кадровый потенциал адаптация

Введение

1. Формирование и развитие кадрового потенциала банка

1.1 Кадровый потенциал, его сущность, структура и значение для повышения эффективности организации

1.2 Этапы, характеризующие кадровый потенциал, показатели оценки состояния кадрового потенциала и методика расчета

2. Критерии формирования и использования кадрового потенциала в КЦ ОАО «Белгазпромбанк»

2.1 Краткая история и характеристика банка

2.2 Мероприятия, проводимые для реализации кадрового потенциала КЦ Банка

2.3 Анализ текучести кадров КЦ ОАО «Белгазпромбанка»

3. Адаптация и мотивация персонала банка

3.1 Понятие, эффективность и способы адаптации персонала

3.2 Мотивация к труду банковского персонала

Заключение

Список использованных источников

Приложение А График проведения заседаний Финансово-бюджетного комитета (ФБК) ОАО "Белгазпромбанк" в 2018 г

Приложение Б Бухгалтерский баланс на 01.01.2018г. ОАО «Белгазпромбанк»

Приложение В Характеристика молодого специалиста

Введение

Кадровый потенциал является одним из основных факторов, определяющих конкурентоспособность, как отдельных хозяйствующих субъектов, так и экономики в целом. Логика развития привела к тому, что компетентность и активность работников становятся важнейшими условиями эффективности, которая выражается не только и не столько в прибыльности и стабильности положения организации. Критерий развития компании - ее способность своевременно адаптироваться к изменяющейся среде, непрерывно воспроизводить «человеческий капитал» высокого качества и интегрировать усилия персонала для дальнейшей работы. Недаром ключевые вопросы реформирования управления персоналом переходят в разряд коммерческих тайн.

Ведущие фирмы в развитых странах свой успех связывают с созданием и совершенствованием высокоэффективных механизмов управления персоналом на уровне организации, в основе которых в первую очередь лежит комплексный подход к развитию и использованию кадрового потенциала [17, с.28]. Это обусловлено тем, что сегодня совершенствование управления - это не просто внедрение новейшего оборудования, управляющих и информационных машин, а комплексная система мероприятий, объединяющая специалистов, технику и информацию. Мощные компьютеры и агрегаты, современные методы программирования и математического анализа признаются необходимыми, но далеко не достаточными условиями для четкого функционирования фирмы и ее трудового коллектива [20, с.483].

Создание производства мирового класса всегда связано с людьми, которые работают в организации. Правильные принципы организации производства, оптимальные системы и процедуры играют, конечно же, важную роль, но реализация всех возможностей, заложенных в новых методах управления, зависит уже от конкретных людей, от их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотивации, способности решать проблемы, восприимчивости к обучению. Величина кадрового потенциала носит переменный характер и зависит от многих факторов, в частности, от движения (ротации) кадров, в том числе увольнения работников; изменения квалификации, как в результате ее повышения, так и понижения (устаревание знаний, потеря умений); возникновения конфликтных ситуаций в коллективе [11, c.358].

Практически значимым является планирование потребностей в персонале. В большинстве компаний отделы кадров или службы управления человеческими ресурсами больше привыкли заниматься планированием численности работников на организациях. Их главная задача - добиться, чтобы на предприятии или в организации было столько работников, сколько должно быть в соответствии со штатным расписанием, чтобы потребности в них не выходили за рамки возможности и полезности.

Все это предопределяет актуальность выбранной темы курсовой работы.

Цель данной курсовой работы состоит в том, чтобы внимательно изучить понятие и мероприятия, проводимые по повышению кадрового потенциала в организации, а также рассмотреть практическое применение планирования потребностей в персонале на примере КЦ ОАО «Белгазпромбанка».

Задачи исследования:

- изучить теоретические аспекты проводимых мероприятий, направленных на повышение качества телефонного обслуживания КЦ Банка;

- провести анализ текучести кадров, анализ существующей системы адаптации;

- рассмотрено стимулирование банковского персонала к наиболее эффективной работе через мотивацию к труду;

- уточнить понятие организационно-экономического механизма адаптации;

- проанализировать факторы, определяющие состояние кадрового потенциала КЦ ОАО «Белгазпромбанк»;

- разработать рекомендации по снижению нагрузки на специалистов Банка в части предоставления услуг по информированию клиентов, переведя большую часть обращений в КЦ ОАО «Белгазпромбанк».

Предметом работы являются организационно-экономические отношения, возникающие в процессе использования кадрового потенциала КЦ ОАО «Белгазпромбанк».

Объект исследования - кадровый потенциал КЦ ОАО «Белгазпромбанк».

Методологической и информационной основой исследования являются работы отечественных и зарубежных авторов по актуальным проблемам, касающимся вопросов формирования, развития и совершенствования кадрового потенциала организации. Кроме того, в курсовой работе учтены материалы научных и научно-практических конференций, а также сведения статистические данные ОАО «Белгазпромбанк».

Для решения поставленных задач использовались методы сравнительного анализа, применялся научный инструментарий, включающий методы статистического, технико-экономического и логического анализа, социологических исследований, экспертных оценок.



1. Формирование и развитие кадрового потенциала банка

1.1 Кадровый потенциал, его сущность, структура и значение для повышения эффективности организации

Развитие современной экономики, ее конкурентоспособности, масштабов научно-технических преобразований, выпуска высококачественной продукции обуславливается, в первую очередь, трудовыми ресурсами страны. На сегодняшний день именно они рассматриваются как наиважнейшие ресурсы организации и являются главной производительной силой общества.

В отечественной социально-экономической литературе и практике управления трудовыми ресурсами используются такие категории как «кадры», «кадровый потенциал» и «трудовой потенциал».

Термин «кадры» был взят из армейского лексикона и изначально означал в немецком и английском языках профессиональных военных. Сегодня же под кадрами понимается совокупность работников различных профессиональных и квалификационных групп, входящих в его списочный состав. Очень часто понятие «кадры» отождествляют с понятием «персонал», взятого из англоязычной литературы [7, с. 9].

Понятие «кадровый потенциал» отражает ресурсный аспект социально-экономического развития. Кадровый потенциал можно определить, как совокупность способностей всех людей, которые заняты в данной организации и решают определенные задачи.

Для уточнения содержания понятия «кадровый потенциал» организации, важно выделить его существенные признаки, пример приведен на рисунке 1.1 [14, c.31]:



Рисунок 1 Существенные признаки понятия «кадровый потенциал»

Важно уточнить, что термин «кадровый потенциал» не всегда корректно употребляется, причем, как в повседневной практике, так и в экономической науке. Нередко его отождествляют с понятиями «трудовые ресурсы», «трудовой потенциал» и «человеческий потенциал».

Для устранения подобного несоответствия приведем их исходные определения:

· трудовые ресурсы - часть населения страны (занятые и потенциальные работники), которая по своему физическому интеллектуальному состоянию, полученному образованию и профессионально-квалификационному уровню обладает способностью осуществлять общественно полезную деятельность;

· трудовой потенциал - трудовые возможности предприятия, которые имеются в настоящее время в наличии и/или прогнозируются в будущем. Трудовой потенциал определяется количеством трудоспособного населения;

· человеческий потенциал - запас нравственного и физического здоровья, накопленный населением, а также отраженный в профессиональной и общекультурной компетентности, гражданской и творческой активности, и который реализуется в социальной, производственной, культурной и иных сферах деятельности, а также в установленном уровне и структуре социальных потребностей [20, c.84-85].

Являясь целостной системой, кадровый потенциал имеет свою структуру, представляющую собой соотношение характеристик групп работников и отношений между ними. Существует несколько вариантов структурирования кадрового потенциала, в частности, выделяют структуру потенциала и структуру кадров в таблице 1.1 [24, c.161]:

Таблица 1.1

Виды структур кадрового потенциала предприятия и характеристика их элементов

Виды структур кадрового потенциала	Элементы структуры
Структура потенциала	физические, интеллектуальные, социальные и технологические составляющие
Социально-демографическая структура	половозрастная структура, уровень образования, стаж работы, семейная структура, состояние здоровья и др.
Структура кадров	руководители, специалисты разного уровня и профиля, рабочие или непосредственные исполнители
Структура в зависимости от уровня управления	долгосрочный и текущий кадровый потенциал

Формирование кадрового потенциала организации представляет собой процесс создания профессиональной общности людей, способных достигать поставленных целей наиболее рациональным путем [12, c.84]. Он является сложным, комплексным и длительным, требует участия каждого работника организации, однако позволяет сформировать реальный потенциал живого труда, знания и навыки, охватывающие весь коллектив и каждого индивида.

Основной целью Кадровой политики Банка является формирование высококвалифицированного кадрового потенциала, обеспечивающего гарантированное достижение запланированных результатов. Данная политика реализуется путем стимулирования в коллективе настроений, направленных на образование энергичного высококвалифицированного коллектива в целом и каждого сотрудника в отдельности, поощрение инициативных, творчески мыслящих сотрудников и выдвижение лучших специалистов на руководящие должности среднего звена.

Кадровая политика полностью подчинена генеральным целям Банка:

· защите корпоративных интересов Банка;

· внедрению новых и совершенствованию имеющихся банковских технологий и инструментов;

· расширению предоставленных клиентам услуг;

· повышению качества обслуживания клиентов.

Для этого в штат сотрудников привлекают наиболее квалифицированных специалистов, в том числе из числа перспективных выпускников вузов.

Специалисты, принимаемые на работу в Банк, при необходимости проходят аттестацию. Особое внимание уделяется повышению квалификации работающих сотрудников, росту профессионального уровня.

Важное место в Кадровой политике Банка занимают вопросы выработки стратегических принципов управления персоналом и построения на их основе оптимальной организационной структуры.

При формировании совокупной культуры персонала Банк руководствуется принципами возможности максимальной реализации каждого сотрудника в составе работы подразделения.

Кадровая политика Банка направлена на перспективное планирование карьеры сотрудников, последовательную подготовку потенциальных руководителей к выполнению управленческих функций на основе профессионального системного обучения, а также прохождения стажировок в общепризнанных учебных центрах и за ее пределами.

Отдел по работе с персоналом ОАО «Белгазпромбанк» определяет приоритеты и осуществляет работу в области управления персоналом компании. Все подразделения компании связаны между. Эффективное выполнение функций структурными подразделениями Банка во многом обеспечивается высокой квалификацией кадров и сложившейся системой управления.

Организационная структура ОАО «Белгазпромбанк» построена таким образом, чтобы достигалась максимальная эффективность функционирования Банка. Все организационно-управленческие связи между сотрудниками четко определены; взаимозависимы и взаимодополняемы.

В ОАО «Белгазпромбанк» на основе разработанной организационной структуры утверждены должностные инструкции для всех работников, составлено штатное расписание, в котором предусматривается:

1. численность работников,

2. количество структурных подразделений.

Построение организационной структуры осуществляется на уровне генерального директора, и все решения об изменении и совершенствовании организационной структуры принимаются руководством.

Основными документами, регламентирующими работу с персоналом Банка являются:

1. Штатное расписание, которое составляется ежегодно, в случае необходимости в течение года оформляются изменения штатного расписания;

2. Должностные инструкции работников, имеются на всех работающих. В должностных инструкциях предусмотрены квалификационные требования к работникам, их должностные обязанности и ответственность;

3. Трудовой контракт, который разработан на основе типового трудового договора с учетом требований Трудового кодекса Республики Беларусь (РБ) и особенностей деятельности Банка. В контракте оговариваются взаимные обязательства Банка и работника, их - ответственность, порядок оплаты труда и предоставления льгот. Контракты являются основной для выплаты заработной платы сотрудникам.

4. Положение об оплате труда

5. Положение о премировании работников.

Учитывая особенности организационной структуры Банка и ограниченные возможности продвижения персонала, особое внимание уделяется поддержке высокого уровня мотивации труда сотрудников, основанной на прогрессивных методах оплаты труда, совершенствовании системы оценки трудовой деятельности каждого работника.

Для определения профессионального уровня и соответствия занимаемым должностям, а также в целях ротации персонала в дальнейшем, ежегодно проводятся собеседование и аттестация персонала Банка.

1.2 Этапы, характеризующие кадровый потенциал, показатели оценки состояния кадрового потенциала и методика расчета

В современных экономических условиях основным конструктивным преимуществом любой организации, стремящейся упрочить свои позиции на рынке, является ее кадровый потенциал. Ввиду все большей ограниченности источников готовой квалифицированной рабочей силы и ее растущей стоимости, на первый план в управлении персоналом выходит задача правильного формирования, развития и максимального использования уже имеющегося у организации потенциала.

Как отечественные, так и зарубежные ученые рассматривают кадровый потенциал с двух точек зрения:

- с точки зрения его формирования;

- с точки зрения его использования.

Формирование и развитие кадрового потенциала проходит определенные этапы.

Формирование начинается на этапе планирования численности персонала и профессионально-квалификационной структуры коллектива. При планировании необходимо учитывать интересы и организации, и занятых на нем работников. Для организации важно располагать персоналом, способным обеспечить решение производственных задач.

Одним из наиболее ответственных этапов формирования кадрового потенциала является подбор персонала, который включает в себя набор и отбор работников.

Качественный набор и отбор сотрудников на вакантные рабочие места и должности не возможен без грамотно продуманной программы адаптации.

Если руководство заинтересовано в успехе работника на новом рабочем месте, оно должно всегда помнить, что необходимо создать условия, способствующие его успешной адаптации.

Адаптация персонала - это процесс приспособления потребностей, ценностей и профессиональных компетенций новых сотрудников к требованиям, предъявляемым к ним организацией в соответствии с ее стратегическими целями и ценностями [22, c.20].

Хорошая программа адаптации и ориентации работника на рабочем месте включает в себя несколько элементов: она должна быть хорошо спланирована, ее содержание должно быть ясным и понятным, письменные материалы, используемые в процессе адаптации работника, должны быть высокого качества, роли участников процесса адаптации должны быть строго определены. Особое внимание должно быть уделено организации первого дня работника в фирме.

Следует отметить, что в настоящее время в ОАО «Белгазпромбанк» используется и такая разновидность численной адаптации, как лизинг персонала.

Суть его заключается в том, что самостоятельная фирма (кредитор) передает на определенный срок своих сотрудников, с которыми она имеет трудовой договор, в распоряжение другой фирмы (заемщика), обязуя этих сотрудников в течение срока "аренды" работать на фирме-заемщике. При этом трудовой договор с фирмой-кредитором сохраняет силу. Например, в Японии передача собственных работников в распоряжение других фирм получила распространение, где, как известно, большую роль играет система "пожизненного" найма. В этих условиях лизинг персонала часто выступает как форма избавления от нерадивых или недостаточно перспективных работников.

Эффективному использованию кадрового потенциала организации способствует следующее:

· установление научно-обоснованных норм труда;

· своевременный пересмотр их в зависимости от условий производства; проведение аттестации и рационализации рабочих мест;

· определение необходимого количества и сокращение излишних рабочих мест;

· обучение персонала;

· организация внедрения передовых приемов и методов труда;

· использование гибких графиков работы.

Одним из важных этапов формирования кадрового потенциала является процедура аттестации персонала. Она позволяет:

· определить соответствие работника занимаемой должности;

· оценить возможности продвижения его по карьерной лестнице;

· выявить перечень знаний, навыков, которыми необходимо овладеть сотруднику, наметить направления, по которым должно идти его дальнейшее обучение или переквалификация;

· сформировать кадровый резерв;

· получить объективные основания для увольнения нерадивых работников [24, c.6].

Итогом аттестации могут стать ротация кадров и осознание необходимости целенаправленного предметного обучения персонала. Важно обеспечить прозрачность процедуры аттестации, информирование сотрудников об его итогах.

В последнее время существенную роль при определении кадровой политики на предприятии играет обучение и развитие персонала.

Обучение должно быть системным и комплексным, что позволит обеспечить единую управленческую культуру в коллективе; выработать единые стандарты качества работы с покупателями, поставщиками и другими контрагентами; удержать наиболее ценных сотрудников через мотивацию саморазвития; повысить информированность работников, чтобы избежать отставания в уровне знаний.

Исходной структурообразующей единицей кадрового потенциала является личный (трудовой) потенциал работника. Он представляет собой совокупность физических и духовных качеств человека, определяющих возможность и границы его участия в трудовой деятельности, способность достигать в заданных условиях определенных результатов, а также совершенствоваться в процессе труда [15, с. 590].

Основными компонентами личного потенциала работника являются следующие:

· психофизиологическая составляющая: состояние здоровья, работоспособность, выносливость, тип нервной системы и другие;

· социально-демографическая составляющая: возраст, пол, семейное положение и другие;

· квалификационная составляющая: уровень образования, объем специальных знаний, трудовых навыков, интеллект, творческие способности;

· личностная составляющая: отношение к труду, дисциплинированность, активность, нравственность, ценностные ориентации.

На практике как правило используются следующие методы измерения кадрового потенциала.

Балльная оценка (по 7 - 10 балльной шкале) применяется в отношении показателей, характеризующих возраст, здоровье, подготовку работника, и доступна для использования в каждой организации.

Количественная оценка производится лишь в отношении таких характеристик, как пол, возраст, стаж, уровень образования, состояние здоровья [8, c.56].

Объемную величину кадрового потенциала можно устанавливать через совокупный фонд рабочего времени, выраженный в человеко-часах. Величина кадрового потенциала организации определяется по формуле:

Ф = Ч*Д*Т

где Ф - совокупный потенциальный фонд рабочего времени организации, час;

Ч - численность работников, чел.;

Д - количество дней работы в периоде, дни;

Т- продолжительность рабочего дня, час [8, c.56].

Ряд экономистов предлагает воспользоваться следующей формулой:

КП = РВ*ПТ*ЧП

где КП - кадровый потенциал;

РВ - рабочее время;

ПТ - производительность труда;

ЧП - численность персонала [14, c.20].

Кадровый потенциал может быть рассчитан и по формуле:

КП=Ч*С_р*З*К_к*К_п

где Ч - общая численность персонала, чел.;

С_р - показатель средней продолжительности трудовой деятельности работника в течение года, рассчитывается как средневзвешенная по числу работников величина с учетом отработанного ими времени (мес./чел.);

3 - показатель закрепляемости персонала;

К_к - показатель квалификации работников;

К_п- показатель роста производительности труда при различной возрастной и половой структуре коллектива.

Таким образом, оценка кадрового потенциала в организации может осуществляться различными способами, а полученные результаты использоваться с целью установления соответствия или несоответствия его величины потребностям производства.



2. Критерии формирования и использования кадрового потенциала КЦ ОАО «Белгазпромбанк»

2.1 Краткая история и характеристика банка

Открытое акционерное общество «Белгазпромбанк» - современный универсальный кредитно-финансовый институт, предоставляющий полный комплекс услуг юридическим и физическим лицам различных форм собственности и направлений деятельности в соответствии с законодательством РБ.

Банк является одним из ведущих финансовых учреждений страны, лидируя в освоении новых банковских технологий и идей, старается всемерно содействовать построению современного демократического государства и становлению экономической формации, основанной на рыночных отношениях и многообразии форм собственности.

Именно поэтому главная цель руководства и персонала - это быстрейшее становление ОАО «Белгазпромбанка» как банка универсального типа с соответствующими приоритетами: надежность и конкурентоспособность в условиях рыночной экономики, доведение качества и спектра банковских услуг до международных стандартов, усиление контроля за управляемостью банком.

ОАО «Белгазпромбанк», совместное белорусско-российское открытое акционерное общество, основан в 1990 г.

Банк расположен в Минске и имеет дирекции и центры банковских услуг (ЦБУ), во всех областях РБ.

Успешность банка из года в год демонстрируют победы в конкурсе "Лучший предприниматель года" в номинации "Лучший банк по оказанию услуг предпринимателям".

Банк имеет лицензию Национального банка РБ на выполнение следующих видов деятельности:

1. Привлечение денежных средств физических и юридических лиц во вклады (депозиты);

2. Размещение привлеченных денежных средств от своего имени и за свой счет на условиях возвратности, платности и срочности;

3. Открытие и ведение банковских счетов физических и юридических лиц;

4. Открытие и ведение счетов в драгоценных металлах;

5. Осуществление расчетного и кассового обслуживания физических и юридических лиц. В том числе банков-корреспондентов;

6. Валютно-обменные операции;

7. Выдача банковских гарантий и иное.

Основными акционерами ОАО «Белгазпромбанк» с российской стороны являются ОАО «Газпром» и ОАО «Газпромбанк», с белорусской - ОАО «Белтрансгаз», Государственный комитет по имуществу РБ, данные приведены в таблице 2.1. Средства, внесенные учредителями, позволили занять прочные позиции в банковском рейтинге республики по таким основным показателям, как надежность, ликвидность, платежеспособность.

Таблица 2.1

Акционеры ОАО «Белгазпромбанк»

наименование Предприятия	Доля в уставном фонде
ПАО «Газпром» (Москва)	49.66%
«Газпромбанк» (Акционерное общество)	49.66%
ОАО «Газпром трансгаз Беларусь»	0.49%
РБ (уполномоченный держатель - Министерство энергетики РБ)	0.18%

В ближайшее время банк намерен наращивать высокие темпы развития, реализуя базовые принципы стратегии:

· организация и участие в обеспечении внешних и внутренних расчетов за природный газ, поставляемый ОАО "Газпром" в РБ,

· приоритет в банковском обслуживании предприятий малого и среднего бизнеса республики, индивидуальных предпринимателей,

· масштабный рост активных банковских операций, генерируемый значительным ростом собственного капитала и ресурсной базы банка [3].

Динамика активов ОАО «Белгазпромбанк» за последние 10 лет деятельности (млн.руб.) представлена на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 Динамика активов ОАО «Белгазпромбанк» за последние 10 лет деятельности (млн.руб.)

Динамика прибыли ОАО «Белгазпромбанк» за последние 10 лет деятельности (млн.руб.) представлена на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 Динамика прибыли ОАО «Белгазпромбанк» за последние 10 лет деятельности (млн.руб.)

Финансовая отчетность ОАО «Белгазпромбанк» приведена в виде бухгалтерского баланса Банка по состоянию на 01.01.2018г. (Приложение Б).

29 марта 2018. в г.Минске прошло общее собрание акционеров ОАО «Белгазпромбанк», в ходе которого были рассмотрены итоги 2017 года. Акционеры высоко оценили работу банка в минувшем году и принятую ранее стратегию развития на 2017-2020 гг. Финансовые результаты банка, активная позиция на рынке, профессионализм сотрудников и последовательность в выполнении миссии подтверждают высокий статус ОАО «Белгазпромбанка» в банковской отрасли.

По завершении собрания состоялась пресс-конференция, на которой спикерами выступили:

1. Заместитель Председателя Правления ПАО «Газпром», председатель совета директоров ОАО «Белгазпромбанк» Андрей КРУГЛОВ;

2. Заместитель Председателя Правления «Газпромбанк» (Акционерное общество), заместитель председателя совета директоров ОАО «Белгазпромбанк» Александр СОБОЛЬ;

3. Председатель правления ОАО «Белгазпромбанк» Виктор БАБАРИКО;

4. Генеральный директор ОАО «Газпром трансгаз Беларусь» Владимир МАЙОРОВ.

ОАО «Белгазпромбанк», являясь одним из системообразующих банков нашей страны, продемонстрировал максимальный прирост активов в банковской системе, увеличив показатель на 36,5% [1].

В настоящее время банк занимает 3 место по размеру активов, увеличив долю рынка с 5% до 6,7%. В абсолютном значении активы ОАО «Белгазпромбанка» на 01.01.2018 г. составляют 4 303 млн. руб. с округлением, при этом собственный капитал возрос до 496,5 млн. руб. Основной финансовый показатель - прибыль, составил 104,3 млн. руб [3].

Финансовая отчётность ОАО «Белгазпромбанк» приведена в Приложении В.

В части просветительской и инновационной деятельности, организованная ОАО «Белгазпромбанком» ежегодная международная конференция «Новая реальность: вызовы для Беларуси» уже по праву считается знаковой для страны. Мероприятие 2017 года было интересно всем, кто связан с перспективными технологиями, банковским делом, финансами, IT-индустрией и предпринимательством. Следуя образовательной миссии конференции - через изучение мирового опыта наиболее успешных проектов в сфере новых технологий определить и усилить потенциал Беларуси - организаторы расширили список актуальных тем и включили в него блокчейн и финтех, искусственный интеллект и машинное обучение.

Банком ежегодно проводится заседание Финансово-бюджетным комитетом (ФБК) по изменению тарифной политологии Банка, где вносятся изменения в перечни вознаграждений, устанавливаются по итогам прошлого года индивидуальные вознаграждения. Также ФБК рассматривает оценку ожидаемого финансового результата, производит управление доходами и расходами банка (Приложение А).

Накопленный опыт работы, квалифицированный персонал, влиятельные акционеры, доверие клиентов -- все это создает хорошие предпосылки для дальнейшего движения вперед. ОАО «Белгазпромбанк» не останавливается в своем развитии, постоянно совершенствуя качество обслуживания клиентов, ведь основная цель деятельности банка -- содействие в формировании в РБ эффективного среднего класса в условиях рыночной экономики.



2.2 Мероприятия, проводимые для реализации кадрового потенциала КЦ Банка

Успех работы ОАО «Белгазпромбанк» зависит исключительно от квалификации трудовых ресурсов. Именно поэтому руководство Банка очень внимательно подходит к подбору кадров и к его профессиональному уровню.

Организационная структура ОАО «Белгазпромбанк» построена таким образом, чтобы достигалась максимальная эффективность функционирования предприятия. Все организационно-управленческие связи между сотрудниками компании четко определены; взаимозависимы и взаимодополняемы.

В структуре Управления продаж розничных продуктов ОАО «Белгазпромбанк» 02 ноября 2015 года создано новое подразделение - Контакт-центр (КЦ).

КЦ - это часть стратегии банка в области дистанционного банковского обслуживания. Сегодня стало возможно совершать всё большее количество операций удалённо - с помощью мобильного приложения и интернет-банкинга. Это удобно и современно - экономит время клиентов, снижает издержки банка. КЦ также является каналом удаленного взаимодействия с клиентами.

В настоящий момент клиенты ОАО «Белгазпромбанка» обращаются по широкому спектру вопросов в несколько точек телефонных контактов, организованных в рамках функциональных подразделений Банка, которые можно найти как на официальном сайте банка, так и на сторонних сайтах.

Банком были проведены следующие мероприятия направленные на повышение качества телефонного обслуживания в таблице 2.2 [5, c.7]:



Таблица 2.2

Мероприятия направленные на повышение эффективности КЦ ОАО «Белгазпромбанк»

Проведенное мероприятие	Результат
Функционал по сопровождению работы Службы 120 передан из Управления развития в Управление продаж розничных продуктов	Передача данного функционала в профильное подразделение стало отправной точкой для активного развития направления.
В УПРП принят на работу сотрудник в функциональные обязанности, которого входит непосредственно сопровождение работы со Службой 120 со стороны Банка.	Повысилась оперативность обмена информацией между Банком и Службой 120. Организована работа по учету и обработке жалоб, поступающих на «горячую линию». Организован систематический контроль качества работы операторов Службы 120, путем прослушивания записей переговоров.
Налажена система обучения операторов Службы 120 со стороны Банка.	Регулярно проводятся тренинги для операторов ЗАО «Белрадиопэйдж» по продуктам и услугам с помощью профильных специалистов Белгазпромбанка, что повысило качество консультаций.
Проводится работа с «проблемными клиентами», позвонившими на номер 120 по урегулированию конфликтных ситуаций силами УПРП.	Снижение количества жалоб, попадающих в книги отзывов и предложений на точках продаж от клиентов, позвонивших по телефону в Службу 120. Повышение лояльности клиентов.
Создана рабочая группа по проекту «Разработка концепции создания единого контакт-центра банка», состоящая из экспертов Банка по соответствующим направлениям (IT, бизнес-подразделения).	Определены направления работы группы. Создан устав проекта. Организован сбор и подготовка аналитических материалов для реализации проекта. Привлечен внешний участник проекта - эксперт по организации контактных центров.
Проведен анализ текущей ситуации в области телефонного обслуживания в Банке: проанализированы статистические данные, рассмотрены существующие бизнес-процессы, составлены рекомендации по оперативному устранению текущих проблем в телефонном обслуживании.	Подготовлена аналитическая записка по результатам анализа, содержащая рекомендации по оперативному устранению текущих проблем. Составлен план-график выполнения мероприятий по улучшению текущей ситуации.
Проведенное мероприятие	Результат
Подписано дополнительное соглашение к договору со Службой 120, предусматривающее проведение исходящих телефонных кампаний, ориентированных на продажу кредитных карт, ресурсами ОАО «Белрадиопэйдж».	Стартовала кампания по исходящему обзвону потенциальных кредитополучателей, оставивших заявку на кредитную карту на сайте myfin.by.
Произведена установка Cisco Unified Contact Center специалистам, обслуживающим клиентов по телефону в следующих подразделениях Банка: Отдел урегулирования спорных и сбойных операций, УСРО; Отдел электронных систем и развития инфраструктуры, УПиДС; Отдел кредитных карт.	Повысилась производительность работы контакт-центров, произошло уменьшение потерь звонков за счет создания очереди ожидания (поддержка ДБО), организована запись разговоров, накоплена объективная статистика по телефонной нагрузке на специалистов подразделений, позволяющая принимать дальнейшие управленческие решения.
Проведен тренинг по проведению эффективного телефонного общения со всеми специалистами Банка, в обязанности которых входит обслуживание клиентов по телефону. Производится корректировка бизнес-процессов.	В результате тренинга специалисты Банка смогли: понять, что такое качественный телефонный сервис; в чем заключается роль оператора Контакт-центра; научиться создавать и поддерживать позитивный контакт в ходе взаимодействия с клиентом; правильно сообщать клиенту об услугах Банка; усвоить телефонный этикет и стандарты корпоративного обслуживания клиентов ОАО "Белгазпромбанк" по телефону; познакомиться с этапами взаимодействия с клиентом по телефону; изучить правила эффективного поведения с клиентами в конфликтных ситуациях.
Произведена реструктуризация и объединение контакт-центров проекта Delay и Отдела кредитных карт в рамках одной структурной единицы, входящей в состав Управления продаж розничных продуктов - Контакт-центра. Оборудовано помещение для работы нового подразделения, произведена настройка ПО и оборудования для работы объединенной структуры.	Принципиальное решение по организации собственного Контакт-центра в структуре УПРП придало новый импульс процессу создания единого Контакт-центра на базе вновь созданного структурного подразделения. Внедряется единая технологическая платформа. Снизилось количество неотвеченных вызовов с 30 до 3%. Уменьшилось среднее время ожидания ответа оператора с 91 до 27 сек. Повысилось качество обслуживания клиентов. Разрабатывается план развития подразделения.
Проведенное мероприятие	Результат
Инициирована и осуществляется передача части функционала Отдела урегулирования спорных и сбойных операций, УСРО (сообщение баланса по карте, блокировка карт) Контакт-центру УПРП.	Передача данного функционала Контакт-центру Банка от Отдела урегулирования спорных и сбойных операций позволит разгрузить очереди ожидания в часы пиковой загрузки, обеспечить более высокий уровень обслуживания клиентов-кардхолдеров.

Ежемесячно происходит мониторинг по следующим показателям: эффективность и качество, процентное количество обработанных звонков.

По итогу проведенных банком указанных мероприятий направленных на повышение эффективности КЦ ОАО «Белгазпромбанк» приведу следующие показатели эффективности в цифрах (собственная разработка):

1. Увеличение откликов на предложения - 18%

2. Увеличение активации карт клиентами банка - 48%

3. Снижение трудозатрат специалистов банка на создание и контроль компаний - 30%

4. Среднее время обработки звонка операторами снизилось - 20%

5. Повышение эффективности работы операторов - 12%

6. Увеличение количества продаваемых по телефону продуктов - 38%

7. Увеличение количества звонков в час - 56%

8. Предотвращение потерь обращений клиентов и незавершенных продаж - 100%

Необходимое количество операторов Контакт-центра зависит от количества вызовов, продолжительности их обслуживания и приемлемого для Банка уровня обслуживания.

Реализация концепции обслуживания клиентов на основе объединенного КЦ, работающего на общей технологической платформе, с четко регламентированными бизнес-процессами, высокими стандартами обслуживания, технологичными системами и возможностью прямого контроля над его деятельностью со стороны Банка, призвана решить указанные проблемы, а также привести к выполнению стратегических задач в области качества удаленного обслуживания - повышению удовлетворенности клиентов и увеличению прибыльности Банка.

Повышение прибыльности Банка:

• Увеличение объемов продаж за счет активных продаж по удаленным каналам взаимодействия, оперативной обработки online-заявок;

Сокращение затрат на телефонное обслуживание, оптимизация процессов, высвобождение времени

• квалифицированных специалистов;

• Осуществление эффективных кросс-продаж, за счет интеграции с CRM-системой и проведения своевременного сервисного обслуживания клиентов;

• Сокращение проблемной задолженности, осуществление операторами КЦ первой стадии работы с проблемной задолженностью - soft-collection.

Повышение удовлетворенности клиентов Банка:

• Повышение оперативности обработки всех поступивших в Банк обращений, в едином стандарте, соответствующем высокому уровню качества;

• Повышение эффективности обработка обращений, поступающих по всем каналам коммуникаций, создание единой базы обращений;

• Создание и закрепление позитивного имиджа ОАО «Белгазпромбанка», как компании, заботящейся о своих клиентах;

• Повышение лояльности клиентов;

• Расширение количества каналов обслуживания;

• Получение объективной информации о работе подразделений Банка.



2.3 Анализ текучести кадров КЦ ОАО «Белгазпромбанк»

В настоящее время мобильность кадров - одна из многих проблем, с которыми сталкиваются современные организации. Являясь крайне актуальной в условиях дефицита профессионалов на очень динамичном рынке труда, она оказывает значительное влияние на деятельность любой организации, и если ей не заниматься, то работа организации может быть затруднена в значительной степени.

Текучесть персонала - это движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником.

Важным резервом улучшения использования работников в банке является сокращение текучести кадров. Эффективность труда снижается за счет текучести кадров вследствие того, что в предшествующее увольнению время и в начале работы на новом месте у работника на 15-20% снижается производительность труда (эффективность труда) [5, c.12].

Текучесть может быть:

Внутриорганизационная - связанная с трудовыми перемещениями внутри организации;

Внешняя - между организациями, отраслями и сферами экономики.

Различают естественную и излишнюю текучесть кадров. Как понять, естественная или излишняя текучесть кадров на вашем предприятии?

Текучесть кадров можно рассчитать по формуле:

Текучесть кадров для планового периода (F) и среднего (F1):

F= число увольнений в плановый период / среднее число сотрудников в плановый период.

F1= среднегодовая численность уволенных * 100 / среднегодовая численность.

Коэффициент текучести кадров - это отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и т.п. причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же период.

Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.

Излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.

Штат сотрудников КЦ увеличивается из сотрудников банка, сокращая рабочие места на торговых точках, т.е. сам штат банка не расширяется, таким образом не вызывает значительные экономические потери банка в целом увеличивая количество рабочих мест по банку.

Кадровый потенциал КЦ Банка по состоянию на 01.01.2018г. характеризуется данными, приведенными в таблице 2.3:

Таблица 2.3

Кадровый потенциал КЦ Банка по состоянию на 01.01.2018г.

Показатели	01.01.2016 г.	01.01.2017 г.	01.01.2018 г.
	чел.	%	чел.	%	чел.	%
Среднесписочная численность работников КЦ	19	100	27	100	72	100
В том числе служащие, из них	19	100	27	100	72	100
Наименование показателя	01.01.2016 г.	01.01.2017 г.	01.01.2018 г.
	чел.	%	чел.	%	чел.	%
Руководители (в т.ч. супервайзеры)	2	10,5	3	11,1	5	6,9
Специалисты	17	89,5	24	88,9	67	93,1

Примечание - Источник: собственная разработка

Как видно из данных приведенной таблицы, доля работников основной деятельности составляет 100% и их численность за последнее время увеличилась, что связано главным образом с расширением сферы деятельности КЦ Банка. Наблюдается незначительное увеличение количества руководителей в количественном отношении с 2 до 5, однако в процентном отношении мы замечаем уменьшение с 10,5% в 2016 году до 6,9% в 2018 году. Рост количества прочих служащих в значительной степени связан с увеличением количества вопросов возложенных на специалистов КЦ. Общая численность специалистов выросла с 19 до 72 человек. По состоянию на 01.01.2018 из общей численности сотрудников КЦ высшее образование имеют 86,3%, численность мужчин составляет - 12 человек или 16,7% и женщин - 60 человек или 83,3% общей численности.

Возрастной состав персонала КЦ в процентном соотношении характеризуется следующими данными: до 30 лет 45,7%, от 30 до 45 лет 19,5%, от 45 до 50 лет 17,4%, 50 лет и старше 14,3%, пенсионный возраст 3,1%. Средний возраст работников за отчётный период составил 26,3 года.

От общего количества работников имеют стаж работы в банковской системе: до 3 лет 10,9%, от 3 до 5 лет 10,6%, от 5 до 10 лет 25,2%, от 10 до 20 лет 30,6%, свыше 20 лет 22,6%.

По состоянию на 01.01.2019 г. структура КЦ изменилась по следующим показателям по состоянию на 01.01.2018 (телемаркетинг добавился 1 человек, рассрочка Delay уволено 2 человека):

1) Общие вопросы и консультации по продуктам, поддержка пользователей ДБО служба 120 - 22 оператора.

2) Поддержкой держателей пластиковых карт, кредитных карт, урегулирование спорно-сбойных операций - 24 оператора.

3) Телемаркетинг (продажа банковских продуктов) - 12 операторов.

4) Рассрочка Delay - 10 человек.

5) Сопровождение работы Службы 120 и контроль качества обеспечивает 2 человека.

6) Руководитель КЦ, заместитель - 2 человека.

Увеличение количества сотрудников КЦ позволило значительно снизить обращение клиентов на точки продаж. Что позволило сократить количество данных точек. Если в среднем один сотрудник КЦ за смену обрабатывает 130 звонков, сотрудник на точке может обслужить не более 45 человек, что в процентном соотношении составляет на 34,6% больше чем сотрудник на точке. Уменьшение количества сотрудников на точках продаж позволило значительно повысить фонд заработной платы Банка в целом, при этом повысив количество обслуживаемых клиентов.

Для анализа движения кадров в КЦ ОАО «Белгазпромбанк» рассмотрим количество принятых и уволенных работников в таблице 2.4.

Таблица 2.4

Анализ текучести кадров КЦ на 01.01.2018г.

Показатели	2016 г.	%	2017 г.	%	2018 г.	%
Среднесписочная численность работников, чел.	19	100	27	100	72	100
Численность работников, принятых на работу всего	14	73,7	8	29,6	65	90,3
из них: - на дополнительно введенные рабочие места	14	73,7	8	29,6	63	87,5
Численность уволенных работников всего	0	0	0	0	2	2,8
- по желанию работников и по соглашению сторон	0	0	0	0	2	2,8

Примечание - Источник: собственная разработка

Как мы видим из таблицы КЦ ОАО «Белгазпромбанка» расширяется, по сравнению с 2016 г. в 2018 г. количество сотрудников увеличилось с 19 до 72 человек, несмотря на то, что по сравнению с 2017 г. 2 человека уволилось по собственному желанию (не устроил режим работы), штат КЦ вырос на 53 человека.

ОАО «Белгазпромбанк» действует по принципу: - привлечение персонала изнутри. Таким образом покрывая свои потребности в персонале благодаря систематическому профессиональному обучению, так как внешний рынок труда зачастую не может предоставить нужного количества и качества персонала, свободные места заполняются преимущественно собственными сотрудниками. Тем самым они открывают перед своими сотрудниками шансы на повышение, работники более охотно считают банк своим и содействуют улучшению климата на производстве.

Управление персоналом -- сложный и кропотливый труд. А основной показатель качества такого труда -- низкий уровень текучести персонала. И несмотря на то что при анализе ситуации в области перемещения кадров мы в абсолютном большинстве случаев оперируем показателями в целом по организации, золотым правилом кадровой политики для каждого нанимателя должен стать индивидуальный подход к сотруднику. Ведь именно из отношения к работе каждого из сотрудника и складывается корпоративный дух коллектива в целом.



3. Адаптация и мотивация персонала банка

3.1 Понятие, эффективность и способы адаптации персонала

Одним из важнейших критериев формирования кадрового потенциала является адаптация персонала - это важная составляющая системы управления персоналом любой организации. Система адаптации персонала - это не только пакет документов, регламентирующих порядок мероприятий по адаптации нового сотрудника. Это, прежде всего люди, которые эти мероприятия осуществляют: и те, кто непосредственно помогает новому сотруднику войти в курс дела, и те, кто этот процесс организует и контролирует. И, конечно же, это инструменты, которые они используют в своей работе [5, c.11].

По определению адаптация персонала - это приспособления работников к содержанию и условиям трудовой деятельности и непосредственной социальной среде. Для чего нужна адаптация новых сотрудников? Прежде всего, она необходима для того, чтобы сократить время, которое обычно требуется новому сотруднику для того, чтобы освоиться на новом месте и начать работать с максимальной отдачей.

Во многих компаниях адаптации уделяется непростительно мало внимания. Руководители таких компаний считают, что есть инструкции, есть регламенты - чего же ещё нужно? Пусть новичок берёт их, изучает, а что ему непонятно - пусть спрашивает. Проблема здесь в том, что, к сожалению, далеко не каждый человек способен самостоятельно быстро найти всю нужную ему для полноценной работы информацию.

Условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа:

Этап 1. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации возможны непривычные для него варианты решения уже известных ему задач.

Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонал, новичок неизбежно попадает в какой-то степени в незнакомую ему ситуацию. Адаптация должна предполагать, как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведения и т. д.

Этап 2. Ориентация - практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудники служб по управлению персоналом.

Обычно программа ориентации включает ряд небольших лекций, экскурсии, практикумы (работа на отдельных рабочих местах или с определенным оборудованием).

Этап 3. Действенная адаптация. Этот этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1-1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев [21, c.27].

Такое сокращение адаптационного периода способно может принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала.

Процесс адаптации носит индивидуальный характер. Для персонификации процесса необходимо создание Программы адаптации для каждого принятого работника. Содержание программы зависит от следующих факторов: содержания работы; статуса и уровня ответственности принятого работника; рабочего окружения; личных качеств работника.

...